Análisis de la cadena de valor: Cómo aumentar el ingreso por exportaciones

Forum de Comercio Internacional - No. 1/2003

El innovador método de promoción de la competitividad sectorial denominado análisis

de la cadena de valor, centrado en la optimización del valor de los bienes y servicios
para la exportación, puede ayudar a los países en desarrollo a sacar un máximo
beneficio de sus exportaciones.

Desde la perspectiva de los exportadores, dotarse de una estrategia exportadora nacional

puede parecer superfluo. ¿Cuál es, concretamente, el aporte de tal estrategia al
crecimiento de la empresa? A los exportadores les interesará conocer los programas
nacionales que dan apoyo a sus respectivos sectores.

Los planificadores estratégicos deben atender esta preocupación “sectorial”, por dos
razones. Primeramente, para que la estrategia rinda frutos, hay que ganar el apoyo de los
exportadores. En segundo lugar, sin una orientación hacia un sector preciso, la estrategia
no podrá ocuparse de los aspectos esenciales de la competitividad que determinan, en
definitiva, el rendimiento de las exportaciones nacionales.

Definir una estrategia de nivel sectorial significa mucho más que detectar oportunidades
de mercado y organizar programas de apoyo. La ‘mejor práctica’ supone profundizar el
análisis y llegar a un público más amplio que el sector exportador.

¿Qué es la cadena de valor?

En este contexto, el análisis de la cadena de valor es un instrumento innovador cuya

adopción debería interesar a los países en desarrollo. Se trata de examinar, a nivel
sectorial, cada eslabón de la ‘cadena de actividad’, desde el momento en que el producto
o servicio es sólo una idea hasta la eliminación después de su utilización. La cadena de
valor de cualquier producto o servicio va desde la investigación y desarrollo, pasando
por el suministro de materias primas, la producción y su entrega a los compradores
internacionales, hasta la eliminación y el reciclaje. Al trazar el diagrama de todo el
proceso, los planificadores determinan mejor en qué etapa del componente nacional de la
cadena global pueden captar un mayor valor.

Quienes se inician en este tipo de análisis deberían comprender que el valor es

determinado por los compradores internacionales, en función de factores como la calidad,
fiabilidad, volumen, facilidad de obtención y rapidez de entrega. Las exigencias de los
compradores, junto con las condiciones del mercado — acceso, normas y reglamentos, y
preferencias del consumidor — determinan si las empresas de un país pueden competir
eficazmente.

Por lo tanto, una buena estrategia sectorial orientada a captar mayores ingresos de
exportación debe reflejar las condiciones de mercado, los requisitos de los compradores
y los procesos necesarios para llevar un producto hasta el mercado.
Esta conclusión más bien obvia tiene implicaciones algo menos evidentes. El diseño de
estrategias de nivel sectorial requiere la plena participación del sector privado, que posee
los conocimientos de mercado necesarios para construir modelos de la cadena global de
valor por sectores, suficientemente detallados para un correcto análisis.

Un ejemplo — la cadena de las hortalizas frescas

Hace 20 años, los pequeños exportadores de Kenya compraban las judías verdes en los
mercados mayoristas o directamente a los campesinos, las embalaban en cajas o sacas y
las enviaban a importadores del Reino Unido, que las vendían en los mercados
mayoristas nacionales a grandes y pequeños comerciantes minoristas.

Desde entonces, esta actividad se ha transformado completamente, como señala John

Humphrey, del Instituto de Estudios del Desarrollo, de la Universidad de Sussex.

• Las hortalizas frescas se venden hoy principalmente en los grandes supermercados.

Cinco cadenas de supermercados controlan más del 70% del total de ventas de alimentos
frescos en el Reino Unido.
• Los consumidores de mayores ingresos pero con poco tiempo compran productos de
fácil preparación — precortados, lavados y mezclados con otros ingredientes —, y las
más de las veces acondicionados en bandejitas o celofán.
• Ha aumentado la frescura de los productos y su conservación en las estanterías,
gracias a la mayor rapidez de la cadena de suministro. Las metas del comerciante son
hoy una alta calidad, la continuidad del abastecimiento y la homogeneidad de los
productos ofrecidos durante todo el año.
• Los requisitos y normas en materia de inocuidad de los alimentos son mucho más
estrictos, en especial respecto de los límites máximos de plaguicidas y residuos, fijados
por la Unión Europea.
• La trazabilidad se aplica hoy, literalmente, desde las estanterías del supermercado
hasta los campos de cultivo. Los proveedores son objeto de auditorías y controles
periódicos. Para llevar hortalizas frescas desde Kenya hasta los supermercados del Reino
Unido en menos de 48 horas se utilizan sistemas logísticos especializados. El
procesamiento y embalaje se efectúan casi enteramente en Kenya, con materiales
esencialmente importados.
• Las comercializadoras de semillas y los exportadores, importadores y minoristas
trabajan en conjunto para promover nuevos productos y variedades, y prolongar los
períodos de producción.

Ninguno de los nuevos requisitos de la cadena de valor hubiera sido posible de persistir
la dependencia respecto de los pequeños productores y mercados mayoristas. Hoy, el
sector está dominado por unos pocos grandes exportadores, unidos por vínculos de
exclusividad con importadores del Reino Unido cuya actividad está consolidándose
rápidamente. Ya no es prioritario buscar nuevos mercados, sino mejorar la eficacia de las
importaciones.
Según el profesor Humphrey, “la actividad de proveedor del mercado global consiste
cada vez más en fabricar partes de un producto, a menudo siguiendo las especificaciones
del comprador o fijándolas de común acuerdo con éste”. Además, “en casos extremos,
los compradores o negociantes aportan las materias primas, estipulan lo que se debe
producir y la forma de hacerlo, y organizan los medios logísticos. En otros casos, el
comprador señala sus necesidades, evalúa las capacidades de los posibles proveedores y
luego contrata a aquel que le garantice un producto acorde con sus especificaciones”.

Lecciones de estrategia

De este y otros ejemplos de cadena de valor, los exportadores deberían sacar las
siguientes enseñanzas:

• La producción es sólo uno de los eslabones de la agregación de valor; las políticas de

importación, suministro, tributación, transporte y exportación, y los servicios de apoyo a
las empresas deben respaldar el rendimiento de cada sector.
• Gracias al diagrama de flujo de los insumos y productos — bienes y servicios — en la
cadena de producción, cada empresa puede comprender cuáles son los otros actores de la
cadena que influyen en su propio éxito.
• Mejorar el rendimiento individual de las empresas puede tener poco impacto si no se
atiende la situación general de la cadena, mediante una estrategia que favorezca el
rendimiento de todo el sector.

Cuatro opciones para modernizar la empresa

Los exportadores pueden conservar o captar más ingresos gracias al análisis de la cadena
de valor, que permite evaluar los fallos de rendimiento, determinar en qué partes de cada
eslabón se puede agregar valor y detectar las necesidades de apoyo empresarial y
modernización. Las empresas pueden concentrarse en uno o más de los siguientes
aspectos:

• Procesos. Aumentar la eficacia y rendimiento de los procesos internos para superar los
procesos de los rivales, tanto al interior de cada eslabón de la cadena (por ejemplo, el
aumento de la rotación de los inventarios o la reducción de los desechos) como entre los
eslabones (por ejemplo, acelerando el procesamiento de la documentación comercial).
• Productos. Introducir nuevos productos o mejorar productos existentes, antes que los
rivales. Esto supone cambiar los procesos de desarrollo de nuevos productos, en cada
eslabón de la cadena de valor y también en el marco de las relaciones entre distintos
eslabones.
• Funciones. Aumentar el valor añadido, cambiando la correlación de actividades
dentro de la empresa (por ejemplo, asumiendo o externalizando la logística o las
funciones de diseño), o desplazando prioridades entre eslabones de la cadena de valor
(por ejemplo, de la fabricación al diseño).
• Cadena. Cambiarse de cadena de valor (por ejemplo, las empresas de Taiwán dejaron
de producir radiotransistores para fabricar calculadoras, televisores, pantallas y
computadoras portátiles, y ahora teléfonos móviles WAP).

Interés para los planificadores

El aspecto más innovador de los estudios sobre la cadena de valor, efectuados en

relación con el Foro Ejecutivo de 2002, es que ofrece opciones para los planificadores
estratégicos, además de las empresas. (Los demás estudios se han centrado
principalmente en el uso de la cadena de valor para mejorar el rendimiento de las
empresas, y no como instrumento para el desarrollo comercial a nivel nacional.) Para
quienes buscan la forma de elevar el rendimiento del conjunto de las exportaciones
nacionales, la cadena de valor permite un análisis en tres perspectivas estratégicas.

• Aumentar la eficiencia dentro del componente nacional de la cadena de valor. El

primer paso consiste en trazar el diagrama de una cadena nacional de valor y determinar
el valor añadido por cada uno de sus eslabones. Luego, se procede a evaluar el
rendimiento y la interacción entre los eslabones. Este análisis ayuda a los planificadores
a determinar cuáles son los servicios de apoyo comercial necesarios, qué instituciones
deben prestarlos y en qué eslabón. La voluntad de aumentar la eficiencia, recurriendo a
iniciativas público-privadas, podría atraer a un mayor número de compradores e
inversores extranjeros interesados en subcontratar a productores nacionales,
incrementando así el rendimiento general de las exportaciones del sector.
• Extender la cadena nacional de valor. En un diagrama de la cadena global de valor se
señalan las posibilidades que hay de captar más valor, extendiendo los componentes de
la cadena creada por las empresas de un país dado. Por ejemplo, se podrían potenciar los
medios de los proveedores locales para sustituir a los proveedores extranjeros de
insumos requeridos por el sector. Se podrían adoptar medidas para crear eslabones de
agregación de valor, como la calibración, el acabado, o el embalaje de productos para la
venta.
• Crear nuevas cadenas de valor. Una nueva cadena de valor puede asociarse a una
cadena existente, abriendo nuevas oportunidades de exportación. Por ejemplo, en el
sector de la pesca en agua dulce de un país africano, los desechos generados en el
“eslabón” del procesamiento de pescado de la cadena nacional se convierten en abono
para la exportación, producto que forma parte de una cadena global de valor totalmente
distinta. En un solo producto se originan dos cadenas de valor sectoriales, y ambas
contribuyen a la economía nacional.

Un instrumento de desarrollo

El enfoque de la cadena de valor ayuda a los planificadores estratégicos a comprender

cómo los sectores pueden estimular el progreso socioeconómico de un país usando las
exportaciones como instrumento de desarrollo. En particular, ofrece una visión general
de la forma en que cada sector aborda las cuestiones de la creación de empleo, la
formación, la diversificación geográfica de la industria y otros problemas del desarrollo.
En la formulación de la estrategia, esta información puede servir para definir prioridades,
 en cuanto a la acción del sector y también a la importancia de éste para la estrategia
exportadora nacional.

Al ayudar a los actores de la economía global a explicar la distribución de los beneficios,

y en particular del ingreso, el análisis de la cadena de valor facilita la definición de las
política que los productores y los países pueden aplicar para aumentar su participación
en estos beneficios.

“El debate sobre la globalización tiende a polarizarse en dos extremos: o es buena para
los pobres o es perjudicial para los pobres”, dice Mike Morris, de la Universidad de
Natal, en Sudáfrica. “Esta perspectiva es demasiado simplista. Lo que importa no es si la
globalización es en sí buena o mala, sino cómo los productores y los países se insertan en
la economía global. La cuestión esencial no es si se participa o no en los mercados
globales, sino cómo hacerlo para conseguir un crecimiento sostenido del ingreso.”

Contribuyeron Ian Sayers, Natalie Domeisen y Brian Barclay, del CCI, y el Consultor
Peter Hulm.

Para saber más sobre el análisis de la cadena de valor, véase el sitio web del Foro
Ejecutivo (http://www.intracen.org/execforum) y el Secrets of Strategy Template, del
CCI.

Dirección de contacto de John Humphrey, de la Universidad de Sussex (Reino Unido):

j.humphrey@ids.ac.uk y de Mike Morris, de la Universidad de Natal (Sudáfrica):
morrism@nu.ac.za

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