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LA CADENA DE VALOR DE PORTER

por José Daniel Blanco Alonso


La Cadena de Valor* se trata de una herramienta de análisis empresarial que identifica y “descompone” el conjunto
de actividades y procesos de una organización que genera valor para el producto, servicio, cliente y la empresa en
general convirtiéndose en una poderosa acción estratégica de la empresa.
*Observación. El concepto fue definido por Michael Porter en 1985 en su libro “Ventaja Competitiva”. Previamente
en su libro “Estrategia Competitiva” en 1980 había identificado las dos fuentes de la ventaja competitiva (que
posteriormente generaron cuatro estrategias de gestión): el liderazgo en bajo costo y la diferenciación, procediendo
posteriormente a enfocar la cadena de valor hacia su dependencia de las actividades que desarrolla una
organización.
Las actividades y procesos generadores de valor se dividen en las llamadas actividades primarias o de línea y las
actividades de apoyo o soporte:
Actividades primarias o de línea. Incluyen el conjunto de procesos de la entidad que se encuentran directamente
asociados con la producción del artículo o la prestación del servicio. Dentro de este apartado se consideran cinco
actividades principales:
– Logística interior (de entrada). Conlleva el conjunto de actividades relacionadas con la recepción, el almacenaje
y la distribución de los artículos de proveedores adquiridos para el desarrollo posterior del producto o servicio.
– Operaciones: Abarca el conjunto de procesos relacionados con la transformación de las materias primas
adquiridas a proveedores en el producto o servicio final (la consideración de la empresa como un conjunto de
procesos relacionados: enfoque basado en procesos, ayuda a determinar claramente sus actividades “internas”).
– Logística exterior (de salida). Abarca el conjunto de procesos que se encuentran en relación con el almacenaje
de producto terminado y su distribución de éste hasta el cliente (en el caso de empresas de servicios este apartado
y el anterior se solapan pues los servicios se prestan generalmente en o sobre las instalaciones del cliente).
– Mercadotecnia y ventas: Actividades relacionadas con dar a conocer el producto o servicio, su promoción y
venta (procesos fuertemente vinculados con la Dirección y el área comercial de la organización).
– Servicios: Conjunto de procesos en relación con acciones complementarias al producto servido o al servicio
prestado, incluyen trabajos de instalación, reparación, mantenimientos, gestión de incidencias/reclamaciones,
atención post-venta, etc. (este conjunto de actividades asociadas tienen una gran relación con el cliente y en muchas
ocasiones la imagen de la empresa depende de la correcta gestión de estos procesos, aspectos como
la fidelización y la opinión del cliente en relación a nuestro trabajo dependen en gran medida de nuestra correcta
actuación en estos “puntos de contacto” con el cliente).
Actividades de apoyo o de soporte. Agregan valor al producto o servicio pero no se encuentran directamente
relacionadas con su producción o prestación sirviendo de ayuda a las actividades primarias. Dentro de este grupo
encontramos:
– Infraestructura de la empresa. Se desarrolla por todos los procesos que prestan apoyo a toda la empresa:
planificación, finanzas, contabilidad, recursos materiales (por supuesto), etc. (si trasladásemos este punto a
departamentos –que me perdonen los puristas de los procesos- quedarían fuera de él las áreas de recursos
humanos, control de proveedores y gestión de compras e investigación y desarrollo, tratadas en los siguiente
apartados).
– Gestión de los recursos humanos*. Actividades relacionadas con la selección de personal, sistemática de
contratación, acciones formativas (iniciales y de desarrollo profesional en la organización).
*Nota. En este punto queda constancia de la relevancia que Porter otorga a la gestión de los recursos humanos en
la empresa al considerar su gestión y análisis de competencias y motivaciones como componente principal de la
cadena de valor.
– Desarrollo de la tecnología. Procesos relacionados con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria
para apoyar el resto de actividades (tanto el desarrollo de nuevos productos o líneas nuevas de negocio como la
mejora de las aplicaciones y herramientas empleadas por el personal de la organización y el desarrollo de los
“activos intangibles” de las empresas son una premisa fundamental para la optimización de los procesos de trabajo
y a la vez situarse en primera línea en el desarrollo de productos y servicios para los clientes).
– Aprovisionamiento. Actividades relacionadas con el proceso de compras (este punto da de lleno en la gestión
de los proveedores, subcontratistas y colaboradores así como su sistemática de evaluación y “reevaluación”
periódica introduciendo a la empresa en el concepto de comprobar líneas de mejora comunes que puedan beneficiar
tanto al proveedor como a la propia empresa).
El propio Porter evolucionó el concepto de cadena de valor, ampliándolo ha llamado sistema de valor por el cual
la empresa está “conformada” por un grupo interrelacionado de procesos “en manos” de un conjunto de actores
diferentes (desarrollado en su Modelo de las Cinco Fuerzas). Bajo esta afirmación se pueden considerar las
siguientes tres cadenas de valor adicionales y que se encuentran fuertemente relacionadas con la cadena de valor
interna de la empresa:
– Las cadenas de valor de los proveedores, las cuales crean y aportan a nuestra empresa los materiales
iniciales (o ciertos servicios asociados) que inciden en la cadena de valor de nuestra organización (se debe
considerar que el coste del proveedor en producir sus artículos y/o servicios así como la calidad de los mismos
influye posteriormente en nuestros costes de producción o servicio así como en nuestra capacidad de
diferenciación).
– Las cadenas de valor de los canales, que representan los “caminos” de entrega de los productos o servicios de
nuestra entidad a los clientes (al igual que en caso de los proveedores el coste del distribuidor –y su calidad de
trabajo- influye en el precio pagado por el cliente finalmente así como en su grado de satisfacción final).
– Las cadenas de valor de los clientes (compradores), que conceden la valoración del usuario final de nuestro
producto o servicio en función de la diferenciación de los mismos en relación a nuestra competencia.
Bajo la premisa de que cada empresa es un conjunto de actividades o procesos desarrollados y conformados para
el diseño del producto o servicio, la “puesta en juego” de los recursos necesarios, la fabricación del artículo o
desarrollo del servicio y la distribución del producto y proceso post-venta, el conjunto de estos procesos pueden ser
representado usando la cadena de valor, con el fin último de que la identificación de los correspondiente factores
críticos de éxito(y relación entre ellos garantizando su compatibilidad estratégica) permita a la Dirección de la
organización la identificación de sus fortalezas y debilidades con objeto de detectar ventajas
competitivas potenciales.
“La esencia de la estrategia es la elección de qué no hacer.”
Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.