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Índice de contenido.

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Introducción. 3

I.- La función de operaciones. 4


1.1 Antecedentes históricos de la administración de las operaciones. 5
1.2 Clasificación de los sistemas de producción por actividad económica y por la forma 7
en que realizan sus operaciones.
1.3 La administración de operaciones como función y su interrelación con otros 11
subsistemas de la empresa.
1.4 La productividad como herramienta competitiva en la administración de 12
operaciones.

II.- Administración de calidad total y control estadístico de procesos. 15


2.1 Conceptos y filosofías de calidad. 15
2.2 La calidad como herramienta competitiva. 31
2.3 Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento. 33
2.4 Métodos de control estadístico de procesos. 36
2.5 Muestreo de aceptación. 39

III.- Pronósticos de ventas. 45


3.1 Características de la demanda. 45
3.2 Diseño del sistema de pronósticos. 49
3.3 Métodos de juicios. 51
3.4 Métodos causales. Regresión lineal y múltiple usando un software. 54
3.5 Métodos de series de tiempos usando un software. 57
3.6 Criterios para la selección de métodos con series de tiempos. 60

IV.- Compras e inventarios. 63


4.1 Compras y cadenas de suministro. 64
4.2 Decisión de fabricar o comprar. 68
4.3 Conceptos de inventario. 72
4.4 Clasificación de los inventarios y la aplicación de los diferentes modelos. 74

V.- Administración de procesos, tecnología y proyectos. 82


5.1 Elementos de administración de proyectos. 82
5.2 Principales decisiones sobre procesos. 83
5.3 Reingeniería y mejoramiento de procesos. 87
5.4 Clasificación, significado y papel de la tecnología. 95
5.5 Métodos de planificación de red. 97
5.6 Estimación probabilística de tiempo y consideraciones de costos. 99
5.7 Programación y control computarizado de proyectos. 101

VI.- Capacidad, distribución y localización de instalaciones. 106


6.1 Planificación de la capacidad y tipos de las instalaciones. Su distribución. 106
6.2 Estrategias de capacidad. 114
6.3 Herramientas para la planificación de la capacidad. 117
6.4 La globalización y la localización geográfica de las instalaciones. 123
6.5 Factores que afectan la localización . 124
6.6 Métodos de localización de Instalaciones. 127
6.7 Uso de software para planificación, distribución y localización de instalaciones. 137
2

Conclusiones. 153

Referencias bibliográficas. 154


3

Introducción.

Analizar, administrar y evaluar un sistema de producción de manufactura o servicio, en


términos de insumos, procesos, productos, flujos de información, proveedores y clientes,
utilizando las técnicas y herramientas de la calidad para el logro de una administración más
eficiente de los recursos de la organización, en función de un contexto de competitividad
internacional, son las principales responsabilidades de la Administración de la producción y de
las Operaciones.

La administración es considerada un proceso que engloba las actividades de planeación,


organización, dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos dentro de una
empresa, utilizando para ello los recursos económicos, humanos, materiales y técnicos con los
que cuenta la misma. Así que la administración de operaciones será un área de la empresa que
ayudará a proporcionar una mejor calidad y productividad al igual que una mejor satisfacción
en los clientes.
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I.- La función de operaciones.

La administración de operaciones es el área de la Administración de Empresas dedicada tanto


a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el
mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la
producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad,
productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costos.

A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda


de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.

La administración de operaciones es la responsable de la producción de los bienes o servicios


de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se
relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así
pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de
operaciones.

El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones


estratégicas, las cuáles son:

1) Diseño de bienes y servicios

2) Gestión de la calidad

3) Estrategia de procesos

4) Estrategias de localización

5) Estrategias de organización

6) Recursos humanos

7) Gestión del abastecimiento

8) Gestión del inventario

9) Programación

10) Mantenimiento

También tiene responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones:

Proceso

Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para
producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo
de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones
físicas o de servicios.
5

Capacidad

Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de


capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la
determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones
se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o
arrendamiento de espacio.

Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones


sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los
niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de
mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse
a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del
equipo y de las instalaciones.

Inventarios

Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué tanto
pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los
materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en
proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en
inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo
anterior.

Fuerza de trabajo

Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido,


capacitación, supervisión y compensación.

Calidad

La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la
organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el
producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar
equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de
calidad.

1.1 Antecedentes históricos de la administración de las operaciones.

La administración de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y servicios.


Existen diversos acontecimientos los cuales dieron origen a la administración de operaciones:

División del trabajo

Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar
como resultado una mayor productividad y eficiencia en contraposición al hecho de asignar
muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudio la división del trabajo fue
6

Adam Smith quien hizo notar que la especialización del trabajo incrementa la producción
debido a tres factores:

1. El incremento en la destreza de los trabajadores.

2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y

3. La adición de las herramientas y las máquinas.

Estandarización de las partes

Se estandarizan las partes para que puedan ser intercambiadas. Cuando Henry Ford introdujo
la línea de ensamble de automóviles en movimiento en 1913, su concepto requería de partes
estandarizadas así como de especialización del trabajo. La idea de partes estandarizadas está
hoy en día tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella. Un
ejemplo claro de la estandarización de las partes es el de cambiar un foco resulta difícil
imaginar no poder hacerlo.

La revolución industrial

El suceso más importante fue el de la sustitución del poder humano por el poder de las
máquinas. Se dio un gran ímpetu cuando en 1764 James Watt inventó el motor de vapor, que
fue la fuente de poder para las máquinas en movimiento. La revolución industrial se aceleró
aún más a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A
principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de producción en masa, aunque no
tuvieron difusión sino hasta la primera guerra mundial.

El estudio científico del trabajo

Se basa en el concepto de que se puede utilizar el método científico para estudiar el trabajo. El
pensamiento de esta escuela busca descubrir el mejor método para trabajar utilizando el
siguiente enfoque:

1. Observación de los métodos de trabajo actuales.

2. Desarrollo de un método mejorado a través de la medición y análisis científico.

3. Capacitación de los trabajadores en el nuevo método y

4. Retroalimentación constante y administración del proceso de trabajo.

Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y después las refinaron Frank y
Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposición por parte de sindicatos, trabajadores y académicos.
Sin embargo los principios de la administración científica se pueden aplicar actualmente.

Las relaciones humanas

El movimiento de relaciones humanas subrayó la importancia central de la motivación y del


elemento humano en el diseño del trabajo. En estos estudios se indicó que la motivación de los
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trabajadores, junto con el ambiente de trabajo físico y técnico, forma un elemento crucial para
mejorar la productividad.

Modelo de toma de decisiones.

Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo productivo en


términos matemáticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en términos de medidas
de desempeño, limitantes y variables de decisiones, el propósito de dicho modelo es encontrar
los valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión que puedan mejorar el
desempeño de los sistemas dentro de las restricciones aplicables.

Computadoras

El uso de las computadoras cambio dramáticamente el campo de la administración de


operaciones. La mayoría de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras
para la administración de inventarios, programación de la producción, control de calidad, etc.
Además las computadoras se utilizan cada vez más en la automatización de las oficinas, hoy
en día el uso efectivo de las computadoras es una parte esencial del campo de la
administración de operaciones.

1.2 Clasificación de los sistemas de producción por actividad económica y por la forma
en que realizan sus operaciones.

Los sistemas de producción son sistemas que están estructurados a través de un conjunto de
actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y servicios de alto valor
añadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados y la utilización de los métodos
más eficientes. En las empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos sistemas
representan las configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de conversión y/o
transformación de unos inputs (materiales, humanos, financieros, informativos, energéticos,
etc.) en unos outputs (bienes y servicios) para satisfacer unas necesidades, requerimientos y
expectativas de los clientes, de la forma más racional y a la vez, más competitiva posible.

Woodward (1965), fue probablemente el primer autor en tipificar los sistemas productivos.
Descubrió que las tecnologías de fabricación se podían encuadrar en tres grandes categorías:

Producción artesanal o por unidad (producción discreta no-repetitiva).

Producción mecanizada o masiva (producción discreta repetitiva).

Producción de proceso continuo.

Cada categoría incluye un método distinto de obtener los productos, siendo las principales
diferencias, el grado de estandarización y automatización, tipo de proceso y la repetitividad de
la producción. La tipología de Woodward distingue entre fabricación unitaria, de pequeños
lotes, de grandes lotes, la producción en serie y aquellos procesos de transformación de flujo
continuo.
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El problema fundamental de estas formas de clasificar el sistema de producción, radica en que


aunque son útiles desde el punto de vista de contextualización y caracterización de las
unidades de producción, no resultan muy útiles para la realización de análisis competitivo y
estratégico en fabricación, ya que, entre otras cosas, al ser demasiado amplias y genéricas, no
logran identificar una cantidad finita y discreta de opciones efectivas de sistemas de producción
que reflejen las distintas formas existentes de producir los bienes y/o servicios. Además, no
tratan en su proceder la interrelación estratégica del «producto-proceso», omitiendo así, las
implicaciones potenciales que representa para la empresa la elección de uno u otro sistema de
producción, expresadas en términos de las diferentes dimensiones técnicas y empresariales
que componen un sistema de producción.

Cada sistema de producción, caracterizado esencialmente por su proceso productivo, conlleva


un conjunto de implicaciones para la empresa, en cuanto al comportamiento apropiado de las
diferentes dimensiones de fabricación y empresariales (Hill, 1997). Según este enfoque, y
haciendo un análisis más detallado de los distintos trabajos y literatura consultada, se ha
encontrado que los autores han aceptado por lo general, la existencia de ocho tipologías de
sistemas o configuraciones productivas bien definidas:

Configuración por Proyecto:

Producción generalmente de productos únicos de cierta complejidad que requieren gran


cantidad de inputs. Estos deben fabricarse en un lugar definido debido a que es difícil o casi
imposible transportarlos una vez terminados. Como resultado, y a diferencia de cualquier otro
proceso productivo, los recursos que comprende deben trasladarse al lugar de operación, ya
que aquí no existe flujo del objeto de trabajo, sino que son los recursos técnicos y humanos
quienes acuden al lugar de trabajo. Las actividades y recursos se gestionan como un todo. Su
coordinación adquiere carácter crítico. Existe un connotado interés por el control de los costos y
las fechas de terminación.

Configuración de Taller (Job-shop):

El sistema de producción Job-Shop fabrica muchos productos diferentes en volúmenes que


varían entre la unidad y pocas unidades de cada producto. Consiste en una fabricación no en
serie, de lotes pequeños, para pedidos únicos o de pequeñas cantidades. Por lo regular implica
productos adaptados, diseñados a la medida del cliente y de naturaleza muy poco repetitiva.
Se requieren operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas por un mismo obrero
o por un grupo pequeño de ellos, los cuales tienen la responsabilidad de terminar todo o casi
todo el producto. Como se fabrican productos muy diferentes, los recursos son flexibles y
versátiles. El flujo material es irregular, aleatorio y varía considerablemente de un pedido al
siguiente. Se requiere que el fabricante interprete el diseño y las especificaciones del trabajo,
así como que aplique capacidades del alto nivel en el proceso de conversión. En la producción
Job-Shop lo que se trata es de obtener un “producto a medida” del cliente.
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Configuración por Lotes (Batch):

El sistema de flujo en lotes produce menos variedad de producto en volúmenes más elevados
que el caso anterior. El mayor volumen se debe a un aumento de la repetitividad en ciertos
artículos que se hacen dominantes. Estos productos se fabrican en lotes, que representan unos
pocos meses de requerimientos de clientes. En este caso se requieren más operaciones, y
éstas son más especializadas, por lo que difícilmente un mismo operario pueda dominarlas
todas con una eficiencia aceptable. En tal sentido, el trabajo se divide en diferentes etapas
tecnológicas, en las cuales los lotes sufren distintas operaciones. Así la instalación se suele
dividir en secciones o talleres, en los cuales se agrupan los equipos con funciones similares. Se
suele emplear una combinación de layouts celulares y funcionales.

Los layouts celulares se utilizan cuando es efectivo en cuanto a costos disponer el equipo en
células, para producir familias de productos. Como hay muchos productos, el equipo y utillaje
son mayormente flexibles, de propósito general. El flujo material es desconectado aunque
regular, variable de un pedido a otro, aunque existen pautas de flujo para familias de productos
y para grandes lotes. Es el sistema más utilizado.

Configuración en Línea Acompasada por el Equipo (LAE):

El equipo y procesos están organizados en una línea o líneas especializadas para producir un
pequeño número de productos diferentes o familias de productos. Estos sistemas se usan sólo
cuando el diseño del producto es estable y el volumen es lo suficientemente elevado para
hacer un uso eficiente de una línea especializada con capacidades dedicadas. Se fabrica a una
tasa constante, con un flujo automatizado e intensivo en capital. Los operarios realizan tareas
relativamente simples a un ritmo determinado por la velocidad de la línea. El control del ciclo
productivo está automatizado, existe alta estandarización y una elevada eficiencia en todo el
proceso.

Configuración en Línea Acompasada por Operarios (LAO):

Se utiliza cuando el número de productos diferentes es demasiado elevado y los volúmenes de


producción demasiado variables para el sistema en línea con flujo acompasado por el equipo.
En este sistema, la línea es más flexible que en el caso anterior, y puede funcionar con una
variedad de velocidades. La tasa de producción depende del producto particular que se
fabrique, del número de operarios asignados a la línea y de la eficacia del trabajo en equipo de
los operarios. Aunque los productos sean algo diferentes, son técnicamente homogéneos,
usando la misma instalación, personal y la misma secuencia de estaciones de trabajo, aunque
alguno de ellos pueda no pasar por alguna que no le es necesaria. El ciclo de productivo está
controlado por los operarios a diferencia de la LAE donde dicho control está automatizado, esto
hace que sea más flexible y versátil que el anterior.

Configuración de Flujo Continuo:

Este sistema es similar al de línea en flujo acompasado por el equipo. Sin embargo, es más
automatizado, más intensivo en capital y menos flexible. Cada máquina y equipo están
diseñados para realizar siempre la misma operación y preparados para aceptar de forma
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automática el trabajo suministrado por la máquina precedente. Está diseñado para fabricar un
producto o una familia limitada de productos en volúmenes muy elevados. El diseño del
producto es muy estable, a menudo es un producto genérico o «commodity». El flujo material
es continuo sincronizado, integrado a través de toda la instalación como si fuera un gran
proceso tecnológico. Este rígido sistema, se basa en un proceso muy automatizado, costoso y
especializado en la obtención de un producto estándar, donde la homogeneidad es total y
absoluta, funcionando continuamente con mínima intervención del personal de línea.
Generalmente precisa laborar las 24 horas para procurar ser un sistema costeable y eficiente.

Sistema de Producción JIT:

Es importante distinguir entre el sistema de producción JIT y las técnicas JIT. Las técnicas
denominadas JIT incluyen el control estadístico de la calidad, reducción de los tiempos de
cambio de útiles (SMED), polivalencia de los trabajadores, versatilidad de los equipos,
estandarización de operaciones, el enfoque de la producción mediante «arrastre» (Kanban),
layout celular, mantenimiento autónomo, implicación de todo el personal en las decisiones
gerenciales, resolución continua de problemas control automático de defectos, etc. Estas
técnicas se usan en el sistema de producción JIT, pero también se usan en otros sistemas. El
sistema de producción JIT es mucho más que un agregado de técnicas JIT. Surgido en Toyota
Motor Co., es un sistema de flujo lineal (virtual o físico) que fabrica muchos productos en
volúmenes bajos a medios. Por su diseño, el sistema JIT fuerza la eliminación de todos los
innecesarios (“desperdicios”), y a partir de aquí, impone la mejora continua. Esto conduce
naturalmente a costos inferiores, mejoras en la calidad y entregas más rápidas. El sistema JIT
es el más difícil de diseñar, implantar y gestionar de todos, y pueden existir diferentes niveles
de implantación del mismo.

Sistema Flexible de Fabricación (FMS):

El sistema FMS consiste en un grupo de máquinas controladas por computadoras y sistemas


automáticos de manejo, carga y descarga de material, todo ello controlado por un computador
supervisor. Un FMS puede funcionar sin atención de personal durante largos periodos. Las
máquinas, el sistema de manipulación de materiales y las computadoras son muy flexibles,
versátiles, lo que permite a un sistema FMS fabricar muchos productos diferentes en bajos
volúmenes. Por ser sumamente costoso, se emplea comúnmente en situaciones en las que no
pueden utilizarse sistemas de producción en línea de flujo más simples y baratos. Por lo
general, se desarrolla en un entorno CIM (manufactura integrada por computador). Las seis
primeras modalidades de sistemas de producción se han denominado sistemas tradicionales o
clásicos y están fundamentados por los enfoques de gestión craft y producción en masa, que
van desde la búsqueda de habilidades y capacidades individuales basadas en la funcionalidad
del proceso y la pericia del operario, hasta la consecución de alta productividad y eficiencia a
través de la optimización de las operaciones y economías de escala.

Just in Time (JIT) y Sistemas Flexibles de Fabricación (FMS), han surgido producto de un
nuevo enfoque de gestión de la producción denominado «lean production» o producción
ajustada, surgido en los últimos años y que se basa en la producción con mínimo desperdicio,
que busca la eliminación de aquellas actividades que no añaden valor, así como los consumos
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innecesarios de recursos. Este enfoque ha dado lugar a estos nuevos sistemas productivos,
orientados a la obtención de pequeños a medianos volúmenes con alta variedad de productos,
empleando para ello un layout de flujo lineal (en lugar de funcional), que resulta más efectivo y
eficiente. Se trata de una combinación apropiada de las bondades de sus predecesores.

Ambos sistemas, híbridos por naturaleza, están dotados de eficiencia y flexibilidad, y sus
diferencias básicas radican en el grado de intensidad tecnológica utilizado en sus operaciones
y procesos.

1.3 La administración de operaciones como función y su interrelación con otros


subsistemas de la empresa.

Las Operaciones no son más que una de las múltiples funciones que realiza una organización,
como podemos ver en la siguiente gráfica:

Tipos de
Organizaciones Funciones Áreas de Habilidades

- Contabilidad Métodos Cuantitativos


Manufacturas Mayoristas - Marketing Ética en los Negocios
Construcción Minoristas - Operaciones Gerencia General
Transporte Banca - Ingeniería Sistemas de Información
Salud Gobierno - Rec. Hum. Negocios Internacionales
- -Finanzas Economía
Comportamientos de la Organización

Las operaciones no son más que una de las múltiples funciones que realiza una organización,
las grandes compañías asignan generalmente cada función a un departamento por separado,
el cual asume la responsabilidad por ciertas actividades. Sin embargo, muchas de esas
actividades están relacionadas entre sí. Así, la coordinación y la comunicación efectivas son
esenciales para alcanzar las metas de una organización.

En grandes organizaciones;

El departamento de operaciones (producción) suele ser la responsable real de los


insumos en productos o servicios terminados.

Contabilidad: Recaba, resume e interpreta la información financiera.

Distribución: Se encarga del traslado, almacenaje y manejo de insumos y productos.

Ingeniería: Desarrolla diseños de productos y servicios, y métodos de producción.

Finanzas: Asegura e invierte activos de capital en la compañía.

Recursos Humanos: contrata y capacita a los empleados.

Marketing: Genera demanda para la producción de la compañía.


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No obstante algunas organizaciones nunca necesitan realizar ciertas funciones; otras


organizaciones, pueden ahorrar dinero contratando exteriormente alguna función, como
servicios jurídicos o ingeniería, en el momento que lo requieren, en lugar de contar con un
departamento, destinado a ello dentro de la organización. En empresas pequeñas, los
propietarios pueden ocuparse personalmente de una o varias funciones, como lo son marketing
u operaciones.

Los gerentes de operaciones recurren a muchas áreas de habilidades: usan el análisis


cuantitativo para resolver problemas; el conocimiento de los sistemas de información para
manejar grandes cantidades de datos, los conceptos de comportamiento organizacional como
ayuda para diseñar trabajos y dirigir a la fuerza de trabajo, y el conocimiento de diversos
métodos internacionales de negocios para extraer ideas útiles sobre localización de
instalaciones, tecnología y administración de inventarios.

Las operaciones tienden a ser un excelente derrotero para hacer carrera en muchas
organizaciones y escalar altos cargos administrativos, donde el 45% de los ejecutivos tienen
experiencia en operaciones en empresas manufactureras, donde el jefe de operaciones
normalmente ocupa la vicepresidencia de la producción.

1.4 La productividad como herramienta competitiva en la administración de operaciones

La productividad implica la mejora del proceso productivo, la mejora significa una comparación
favorable entre la cantidad de recursos utilizados (insumos) y la cantidad de bienes y servicios
producidos.

*Producción: es la actividad de producir bienes o servicios.

*Productividad: se refiere a la utilización eficiente de los recursos (insumos) al producir


bienes y/o servicios.

La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre el valor de los
recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos:

Productividad = Producción / Insumo.

Tipos de productividad

-Productividad parcial: es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.

-Productividad factor total: es la razón de la producción neta con la suma asociada con los
factores de insumo de mano obra y capital.

-Productividad total: es la razón entre la producción total y la suma de todos los factores de
insumo.

Variables de la productividad.

1.-Mano Obra: la mejora en la contribución de mano obra a la productividad es el resultado de


un esfuerzo laboral, más sana, mejor educada y mejor fomentada.
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2.-Capital: a medida de que los impuestos incrementan el costo de capital, la inversión de


capital se torna más cara.

3.- Artes y Ciencias de la Administración: la administración incluye mejoras llevadas a cabo por
medio de la tecnología y la utilización de un conocimiento.

Ciclo de la productividad

1.-Medicion de la productividad: cuando se inicia un programa de productividad debe comenzar


a medirse.

2.-Evaluación de la productividad: una vez medidos los niveles productivos tienen que
evaluarse y compararse con los valores planeados.

3.-Planeación de la productividad: se planearan las metas a corto o largo plazo.

4.-Mejoramiento de la productividad: para que las metas se logren se llevan a cabo mejoras
continuas.

El ciclo de la productividad nos muestra el mejoramiento de la misma. Un programa de


productividad no es un proyecto de una sola vez, es un programa constante y continuo,
generando beneficios cuando la productividad es más alta.

1.- Mayores productividades en una empresa con respecto a los recursos humanos y físicos,
significaran mayores ganancias.

GANANCIA = INGRESO – COSTO DE LOS BIENES Y SERVICIOS producidos mediante la


utilización de recursos humanos y materiales.

2.- Una mayor productividad de la empresa (ingresos reales más altos para los empleados).

3.- El público obtiene mayores beneficios sociales (debido al incremento del ingreso público).

4.- El consumidor tiene que pagar precios relativamente bajos (el costo manufactura se
reduce).

Ventajas de la medición de la productividad en las empresas

Para que una empresa sepa a qué nivel de productividad debe operar, debe de conocer a qué
nivel está operando dentro de la empresa y dentro del sector al que pertenece.

Puede evaluar la eficiencia de la conversión de sus recursos de manera que se produzcan más
bienes o servicios con los recursos consumidos, se puede simplificar la planeación de recursos
a corto o largo plazo, los objetivos económicos y no económicos pueden reorganizarse, se
pueden modificar las metas de los niveles de productividad, determinar estrategias entre el
nivel planeado y el nivel medido de productividad, ayuda a la comparación de los niveles de la
productividad entre diversos sectores y la medición crea una acción competitiva.

Los gerentes de operaciones desempeñan un papel clave en la determinación de la


productividad de las empresas. Su desafío consiste en acrecentar el valor de la producción en
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relación con el costo de los insumos. Si logran generar más producto o productos de mejor
calidad usando la misma cantidad de insumos, entonces la productividad aumentará. Si logran
mantener el mismo nivel de producción reduciendo el uso de recursos, la productividad se
incrementará también.

A nivel nacional, la productividad suele medirse como el valor en pesos de la producción por
unidad de trabajo. Esta medida depende de la calidad de los productos y servicios generados
en un país, y de la eficiencia con la cual sean producidos. La productividad es el principal
determinante del nivel de vida de una nación.

Si el valor de la producción por hora de trabajo se eleva, la nación se beneficia con niveles
generales de ingresos más altos, porque la productividad de los recursos humanos determina
los salarios de los empleados. Inversamente, el retraso o descanso de la productividad rebaja
el nivel de vida. Los aumentos de salarios o precios que no van acompañados de incrementos
de productividad conducen a presiones inflacionarias, no a incrementos reales del nivel de vida.
Los gerentes y empleados pueden elevar la productividad, los salarios y los niveles de vida, si
prestan cuidadosa atención a la administración de operaciones, no importa en qué país estén
operando.
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II.- Administración de calidad total y control estadístico de procesos.

Por Administración de Calidad Total (A.C.T.), se entiende que es un proceso para el manejo de
la calidad; se traduce a un cambio de cultura en la manera de afrontar la vida, siendo una
filosofía de mejora continua en todo lo que hacemos.

La A.C.T., hace énfasis en los objetivos del negocio principalmente en calidad, varias políticas,
prácticas y filosofías gerenciales que soporten dichos objetivos y aumenten la calidad ya sea
del producto o servicio, enfocándolo al cliente. El Proceso de Calidad se observa más que
como un concepto una filosofía, la cual sirve de base para el desarrollo de muchos otros
conceptos, desarrollo de herramientas y demás.

Bajo la práctica se encontrarán diversos autores que imparten sus enseñanzas siendo estos
líderes de calidad como Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru
Ishikawa, y J. M. Juran, los cuales han contribuido con una estela de teorías-resultados que no
dejan lugar a dudas de la utilidad de sus estrategias.

Complementado a lo anterior, existe el control estadístico y monitoreo en tiempo real cuyo fin
es el tener una mejora continua de calidad, en un producto (o servicio), ambos elementos son
una pieza fundamental en los procesos continuos y de mejora en organizaciones, aplicables en
todos sus rangos, y cuyo resultado podemos observar en el mercado y los niveles de
competencia y jerarquía en los distintos sectores productivos, que buscan la cima a través de la
satisfacción total de sus clientes.

2.1 Conceptos y filosofías de Calidad.

La Calidad es herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite
que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.

La palabra calidad tiene múltiples significados:

Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para


satisfacer necesidades implícitas o explícitas.

La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo.

Es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio

La capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.

Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando. Otras definiciones de
organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad son:

Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características


inherentes cumple con los requisitos”

Según Luis Andrés Arnauda Sequera Define la norma ISO 9000 "Conjunto de normas y
directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso".
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Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a


una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”

Philip Crosby: “Calidad es cumplimiento de requisitos”

Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.

Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.

Genichi Taguchi: “Calidad es la menor pérdida posible para la sociedad”.

William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.

Walter A. Shewhart”La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones: dimensión


subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece).

FILOSOFIAS DE CALIDAD.

APORTACIONES DE DEMING.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos
estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el
que atrajo la atención de los japoneses.

En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores
principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría
su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la
producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".

¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a
Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos
cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su
tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por
completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este
cambio, el Emperador Hirohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de
Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento
de la industria Japonesa y su éxito mundial a Deming".

No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el
éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a
una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones
comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones
rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de
Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía habría ser
capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar
maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y
siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de
mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico.
17

Los 14 puntos para la gestión de la Calidad.

Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más
grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación, sirven para un
departamento o para toda la compañía. Las teorías de Deming se obtienen de observaciones
directas, de ahí la certeza de su conocimiento.

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas:

Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad del producto que se
fabrica, la regulación de la producción, el presupuesto, las ventas, la atención al cliente y el
servicio. Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propósito y dedicación para
mejorar y ser competitivos, generar empleo.

2. Adoptar la nueva filosofía.

El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean competitivas, no se puede
tolerar que los productos tengan niveles corrientes aceptando errores, defectos, materiales no
adecuados, personal que no esté comprometido con su trabajo, que tienen daños en la
manipulación, a transportes con retrasos o cancelados porque el conductor no apareció.

3. Dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad.

Cuando la inspección o supervisión rutinaria es del 100% de la producción es porque se está


aceptando la posibilidad de los defectos, esta es costosa e ineficiente. La calidad no se hace
con la supervisión se hace mejorando el proceso de producción, ya que la supervisión, los
desechos y el reproceso son acciones correctoras del proceso.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. en vez de ello
minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor.

La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus proveedores, sus
productos y calidades, es necesario no sólo que los materiales y componentes sean excelentes
cada uno por separado y en el momento de estar juntos, en el proceso de producción y para
obtener un producto final con calidad óptima. Para esto es necesario que compras haga el
seguimiento del material en todo el proceso aún hasta el cliente.

Pero no basta sólo con que los materiales sean perfectos deben también ceñirse a las
especificaciones y requisiciones exactas para el producto.

5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y


servicio.

Cada producto debería ser considerado como si fuese el único; sólo hay una oportunidad de
lograr el éxito óptimo. La calidad debe incorporarse desde el diseño, desde el inicio debe haber
mejora continua.
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6. Implantar la formación en el trabajo.

La dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la compañía, desde los
materiales en recepción hasta el cliente.

7. Adoptar e implantar el liderazgo.

La labor de la dirección no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La dirección debe


trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la
traducción desde la idea al diseño y al producto real.

8. Desechar el miedo.

Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, no
tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas.

Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologías nuevas y avances crean un
temor y una resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero poco a poco con
su conocimiento este miedo desaparece.

9. Derribar las barreras entre las áreas de staff.

Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en todas las
compañías y hace que una persona compense con su fuerza la debilidad de otra y que entre
todo el equipo se resuelvan los problemas.

10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra.

La mayoría de estos avisos no están dirigidos a las personas adecuadas, se desvía el mensaje
y puede crear reacción en las personas a quien no va dirigido. No deben ser sólo para los
operarios de producción, ya que para lograr los cero defectos depende de todo el sistema, es
decir de toda la organización.

Las exhortaciones y los carteles generan frustración y resentimiento y crea la sensación de que
la dirección no es consciente de las barreras que existen.

El efecto inmediato de una campaña de carteles, exhortaciones y promesas puede ser una
mejora efímera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas
especiales obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final, se
reconoce que la campaña ha sido un engaño. La dirección tiene que aprender que la
responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en cada momento.

11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la
dirección.

Los estándares de trabajo, los índices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones
de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisión adecuada.
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Eliminar los objetivos numéricos para los directivos: los objetivos internos establecidos en la
dirección de una compañía, sin un método, son burlescos. Si se tiene un sistema estable, no
tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema dé. No se puede alcanzar un
objetivo que esté por encima de la capacidad del sistema.

12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo.
Eliminar la calificación anual o el sistema de méritos.

Las barreras como la calificación anual de su trabajo, o la calificación por méritos deben
eliminarse para las personas de dirección y para los operarios de salarios fijos.

La rotación de personal aumenta al aumentar el número de artículos defectuosos y la rotación


disminuye cuando los empleados tienen claro que la dirección está mejorando el proceso.

La persona que se siente importante en un trabajo hará todos los esfuerzos posibles para
quedarse en el trabajo, se sentirá importante si se siente orgulloso de su trabajo y a la vez se
hace parte del sistema.

13. Estimular la educación y el auto mejora de todo el mundo.

Las organizaciones no sólo necesitan gente buena sino gente que se prepare y actualice
permanentemente. Hay un miedo extendido al saber, pero la competitividad está en el saber.

La dirección tiene que aprender, las personas necesitan oportunidades cada vez mayores para
añadir y aportar algo ya sea material o espiritual a la sociedad.

14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación.

Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofía "La Calidad", romper
con los antiguos esquemas, y deben explicar por medio de seminarios, capacitaciones a todo el
personal por qué es necesario el cambio y su papel o función dentro de este.

Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo más pronto
posible, con rapidez. Además todo el mundo puede formar parte de un equipo, el objetivo del
equipo es mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, puede conformarse con personas
de diferentes áreas de staff.

APORTACIONES DE PHILLIP B. CROSBY

Él implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definición de la


calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por
medio de inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria pérdidas tanto de tiempo
como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto está preparando al personal
a fallar, así que “hay que prevenir y no corregir”.

Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales
son:
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1. Participación y actitud de la administración. La administración debe comenzar tomando la


actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice, “las escaleras se
barren de arriba hacia abajo” y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma
responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se verá motivado.

2. Administración profesional de la calidad. Deberá capacitarse a todos los integrantes de la


organización, de esta manera todos hablarán el mismo idioma y pueden entender de la misma
manera cada programa de calidad.

3. Programas originales. Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby, también conocidos como
los 14 pasos de la administración de la calidad.

a. Compromiso en la dirección.

b. Equipos de mejoramiento de la calidad.

c. Medición de la calidad.

d. Evaluación del costo de la calidad.

e. Concientización de la calidad.

f. Equipos de acción correctiva.

g. Comités de acción.

h. Capacitación.

i. Día cero defecto.

j. Establecimiento de metas.

k. Eliminación de la causa de error.

l. Reconocimiento.

m. Consejo de calidad.

n. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

4. Reconocimiento. Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manera sobresaliente


en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un
reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna
acción única o distinta de los demás a favor de la organización y con miras a contribuir en el
programa de calidad.

APORTACION DE ARMAND V. FEIGENBAUM

Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la
calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda
21

la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad desde las
etapas iniciales y no cuando ya está todo hecho.

Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum,
afirma que el decir “calidad” no significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al
igual que la palabra “control” que representa una herramienta de la administración.

Definir las características de calidad que son importantes.

~ Establecer estándares.

~ Actuar cuando los estándares se exceden.

~ Mejorar los estándares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan
la calidad de los productos:

~ Control de nuevos diseños.

~ Control de recepción de materiales.

~ Control del producto.

~ Estudios especiales de proceso.

Costos de calidad

Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para
brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:

*Costos de prevención

Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar,
prevenir más costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeación, entrenamiento,
revisión de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre
otros.

*Costos de reevaluación

Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de
producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección de materias primas,
reevaluación de inventarios, inspección y pruebas del proceso y producto.

*Costos de fallas internas

Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto sea embarcado, por
ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y pérdidas por rendimientos.
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*Costos de fallas externas

Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de
precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garantía.

APORTACIONES DE JOSEPH M. JURAN

Nacido en Bralia, Rumania, publicó su primer libro en 1951, el manual de Control de Calidad.
Tal como Deming fue invitado a Japón para dar seminarios y conferencias a altos ejecutivos.

Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como “adecuación al


uso”; su “trilogía de la calidad”, consistente en planeación de la calidad, control de calidad y
mejora de la calidad; el concepto de “autocontrol” y la “secuencia universal de mejoramiento”.

La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario reconoce
que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por el usuario o comprador,
y nunca por el vendedor, o el fabricante. La calidad de diseño nos asegura que el producto va a
satisfacer las necesidades del usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para
poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigación del mercado,
para definir las características del producto y las necesidades del cliente.

La calidad de conformancía esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se
apegue a las características planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de
diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnología, administración y mano de obra
adecuada.

La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define durante el


uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil. Si usamos un
artículo y falla a la semana entonces este no será disponible aunque hubiera sido la mejor
opción en el momento de la compra. El artículo debe de servir de manera continua al usuario.

El servicio técnico por último este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor
humano de la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar altamente capacitado y
actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensación de que está en buenas
manos.

La trilogía de la calidad

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran:

- Control de calidad.

- Mejora de nivel o cambio significativo.

- Planeación de la calidad.

Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es


nuevo, con las de planeación.
23

Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control.

Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos
permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las
causas comunes más importantes.

Acciones de planeación de calidad: Aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos
diseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del proceso, pero
siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los
nuevos requerimientos que haga el mercado.

Planeación de la calidad

Hay que identificar quien es el cliente.

Determinar sus necesidades (de los clientes).

El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:

*Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.

*Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.

*Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.

*Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.

*Optimizar dicho proceso.

*Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación.

*Transferir el proceso a operación.

*Autocontrol

Deming y Juran sostienen que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, porque son los administradores
quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de
autocontrol.

Secuencia universal de mejoramiento

Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:

Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.

Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.

Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para
tener una acción eficaz.
24

Analizar el comportamiento actual.

Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.

Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.

Por último, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de
desempeño.

APORTACION DE KAORU ISHIKAWA

El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año de 1915, es
graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los más famosos
gurús de la calidad mundial, y en este trabajo se profundiza sobre todos sus logros y las
herramientas que a él le dieron tanto reconocimiento. La teoría de Ishikawa era manufacturar a
bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la
gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de
calidad.

Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de calidad pudieron haberse
utilizado en los Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor
Ishikawa ser pionero del movimiento de los círculos.

Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y prácticos para
la industria. Prácticamente su trabajo se basa en la recopilación de datos.

Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva también su nombre
(o de pescado).

El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar,
seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad en la producción

Control de calidad en toda la empresa

De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy peculiar,
que es la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados de más
bajo nivel jerárquico.

El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante
toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que
causa son:

El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.

• Los productos son más confiables.

• Los costos bajan.

• Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más
racionales.
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• Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.

• Se establece una técnica mejorada.

• Se disminuyen las inspecciones y pruebas.

• Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.

• Crecen las ventas.

• Los departamentos mejoran su relación entre ellos.

• Se disminuye la cantidad de reportes falsos.

• Se discute en un ambiente de madurez y democracia.

• Las juntas son más tranquilas y clamadas.

• Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.

• Las relaciones humanas mejoran.

Círculos de calidad CC

La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varía junto con sus objetivos según la empresa de
que se trate.

Las metas de los Círculos de Calidad son:

1) Que la empresa se desarrolle y mejore.

2) Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las
relaciones humanas.

3) Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.

En los círculos de calidad se les enseñaban 7 herramientas a todos:

A) La Gráfica de Pareto.

B) El diagrama de causa-efecto.

C) La estratificación.

D) La hoja de verificación.

E) El histograma.

F) El diagrama de dispersión.

G) La Gráfica de Control de Shewhart.


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Todos los que pertenezcan a un círculo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de
control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede
presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre está dispuesta a escuchar y
dialogar. Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la
mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos,
debido a que cada organización es distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala
adaptación puede hacer que fracase el círculo.

APORTACION DE GENICHI TAGUCHI

Desarrolló sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo


aplicaron al incremento de la productividad y calidad en la industria.

Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad, para así lograr
la satisfacción del cliente.

*Diseño robusto

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama
“calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción más que comprar, pues a la
empresa le sale más barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no
siempre será así, porque en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando
los clientes.

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que
le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así
rebasará las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico
hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.

Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el


mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que
gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor,
ahorramos en las que no les dan importancia.

APORTACIONES RECIENTES DE LA CALIDAD

- Shigeo Shingo

Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en la
estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrolló un conjunto de
innovaciones llamadas “el sistema de producción de Toyota”.

En cierta compañía, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de


cuatro meses a dos meses.

Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administración,
haciendo varios cambios en ella, ya que sus técnicas eran todo lo contrario a las tradicionales.
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Los que estudian sus métodos de una forma superficial, piensan que sus teorías no son muy
correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre “TOYOTA” que respalda a una
de las más grandes empresas automotrices a cargo de Shingo.

Aportaciones de Shingo

El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo

Estos sistemas tienen una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un
sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel
de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:

- Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que se presenta uno,
la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.

Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros
materiales consumibles quedan también en ceros.

- El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar


productos defectuosos ni materiales desviados.

- Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar
sin errores.

El sistema de "jalar" versus "empujar"

Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea siguiente lo
necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita.

} El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser aplicable
en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que
se les presenten.

- Poka-Yoke

Este también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”. Consiste en que al
momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas
las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100%
inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto.

Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la
limpieza, porque es más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y
sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y
siempre mantener ordenado, y hacer de esto un hábito para que siempre este limpio y
ordenado.
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Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner en práctica en
diferentes niveles.

Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al
éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo está mal,
casi no recibe información, y solo se establecen estándares que ellos deben de seguir.

Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a
lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario.

Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada uno
pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que
pudieran surgir.

Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias
herramientas y materiales, se les explica cuál es la mejor manera de hacer las cosas, de una
forma fácil de comprender.

Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo que tarda un
trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una luz
cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda.

Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que se
pudiera presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se
repitan.

Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y se
garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir.

-Jan Carlzon

Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de servicios.

Aportaciones de Carlzon

Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa de


administración de la calidad, para empresas especialmente de servicios.

Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con sus
clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio.
La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda
la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con
el cliente.

La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente
debe seguir para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”. Una persona sin
información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con información tal vez no
sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades
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No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que el
empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo
contrario.

Apoderamiento de la Organización

La Pirámide Invertida

Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro
de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para lograr la
calidad a través de la gente.

Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las
personas que nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían ocultos. A los clientes debemos
de tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le gusta ser tratado como uno más, sino
como alguien distinto, un cliente único diferente s todos los demás, por ese el empleado que se
encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas de que todos los clientes
son iguales, porque el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintas
necesidades.

- Harrington H. James

Es un ejecutivo de calidad de IBM. Elaboró documentos describiendo el progreso de la


revolución de la calidad de IBM. En 1987 escribió un libro "The improvement process", donde
habla de su experiencia y los esfuerzos de otras organizaciones. Dice que el unido enfoque
que tendrá efecto en la calidad es aquel que la convierta en la vida predominante de la
empresa.

La calidad no es solo un estilo de administración sino también una serie de técnicas o


motivación hacia el trabajador.

Insiste en la "propiedad" de los procesos por parte de la administración cruzando barreras


departamentales.

- William E. Conway

El habla de la "forma correcta de administrar" y de un "nuevo sistema de administración" en


lugar de la mejoría de la calidad. Su experiencia y su perspectiva más amplia desde el punto de
vista de la administración se reflejan en todo su trabajo. Está de acuerdo con los gurús en que
el problema mayor es que la alta dilección no está convencida de que la calidad aumenta la
productividad y disminuye los costos. Sin embargo, cambien reconoce que la "administración
quiere y necesita una ayuda real, no una crítica destructiva".

Conway centra su atención en el sistema de administración como el medio de lograr una


mejora continua, más bien que sobre funciones específicas o problemas de calidad.

Conway defiende los métodos estadísticos. Él dice que la administración contempla la calidad
en un sentido general. Él dice:"el uso de la estadística es una forma con sentido común de
30

llegar a cosas específicas", después añade: "la estadística no soluciona problemas. Identifica
donde se encuentran los problemas y le señala soluciones a los gerentes y a las personas”. Él
contempla las técnicas estadísticas como herramientas de la administración e insiste en el uso
de herramientas estadísticas sencillas que pueda aprender cualquiera con rapidez, más bien
que las técnicas complejas. Las herramientas sencillas pueden ayudar a solucionar el 85 % de
los problemas .Las herramientas básicas para la mejora de la calidad son:

*Habilidades de relaciones humanas.

*Encuestas estadísticas.

*Técnicas estadísticas sencillas.

*Control estadístico del proceso.

*Utilización de la imaginación.

*Ingeniería Industrial.

- Richard J. Schonberger

La administración de las estrategias de la calidad es un elemento central de sus escritos.


Schonberger afirma que la capacidad para responder a las cambiantes necesidades del
mercado es un tema constante para los negocios modernos. Proporciona lo que él denomina
una "agenda de acción para la excelencia en la fabricación" de diecisiete partidas:

1. Llegue a conocer al consumidor.

2. Rebaje la producían en proceso.

3. Rebaje los tiempos de flujos.

4. Rebaje los tiempos de preparación y de cambios.

5. Aumente la frecuencia de hacer/entregar para cada artículo requerido.

6. Rebaje el número de proveedores a unos pocos buenos.

7. Rebaje la cantidad de números de piezas.

8. Haga que sea fácil fabricar el producto sin errores.

9. Arregle el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas.

10. Realice un entrenamiento cruzado para dominar más de una tarea.

11. Registre en el lugar de trabajo datos sobre producción, calidad y problemas.

12. Asegurase de que el personal de línea sea el primero en intentar la solución del problema
antes que los expertos.
31

13. Mantenga y mejore el equipo existente y la fuerza de trabajo humano antes de pensar en
nuevos equipos.

14. Busque equipo sencillo, barato y fácil de mover de lugar.

15. Busque tener estaciones de trabajo, máquinas, celdas y líneas múltiples en lugar de únicas,
para cada producto.

16. Automatice en forma incremental, cuando no se pueda reducir de otra forma la variabilidad
del proceso.

2.2 La calidad como herramienta Competitiva.

La administración de la calidad es de naturaleza interfuncional y comprende a toda la


organización.

La calidad es uno de los cuatro objetivos clave de las operaciones, junto con el costo, la
flexibilidad y la entrega.

La calidad satisface o supera los requerimientos del consumidor ahora y en el futuro. Esto
significa que el producto o servicio es adecuado para que el cliente lo utilice.

La calidad del diseño se determina antes de que el producto se elabore. Esta constituye la
principal de un equipo interfuncional para el diseño del producto, e incluye miembros de
mercadotecnia, ingeniería, operaciones y otras funciones.

El ISO 9000 es uno de los enfoques principales que las empresas utilizan para garantizar la
calidad en la actualidad. La ISO (siglas en inglés de Organización Internacional de
Estandarización) es un organismo internacional. Los estándares ISO 9000 deben describir la
manera en que una empresa debe proceder en el aseguramiento de la calidad, ya sea que la
empresa sea grande o pequeña, o si el producto es complejo o sencillo. Los estándares ISO
9000 también se aplican a los servicios.

Los estándares ISO 9000 especifican que una empresa debe contar con un sistema de calidad,
el cual incluya procedimientos, políticas y capacitación para proporcionar calidad que
consistentemente satisfaga las necesidades del cliente. Un manual de calidad y un registro
cuidadoso de los acontecimientos son documentos necesarios.

El ISO 9000 exige que la empresa cuente con diagramas de flujo, del proceso, instrucciones
para operadores, métodos de inspección y pruebas y procesos de mejoramiento continuo.

También se espera que se capacite a los empleados en los procedimientos y que realmente se
les siga en la práctica. Para garantizar el cumplimiento, los verificadores certificados auditan a
la organización y determinan si la empresa cuenta con un sistema de calidad bien
documentado, si la capacitación se ha terminado, y si el sistema presente que se utiliza se
adapta a la descripción formal del sistema. Si no se encuentran discrepancias, el verificador,
quien es externo a la empresa certificará la planta o las instalaciones de la compañía.
32

El producto en sí mismo no está certificado como poseedor de una alta calidad, solamente se
certifica el proceso de fabricación del producto. La certificación ISO 9000 debe renovarse
periódicamente a través de auditorías de vuelta que realiza un verificador. La ISO 9000 no
proporciona un sistema completo de calidad por que no se dirige a la estrategia competitiva, a
los sistemas de información y a los resultados de negocios; sin embargo contar con ella es un
buen primer paso que se dirige a los procesos fundamentales necesarios para garantizar un
producto de calidad y elevados niveles de satisfacción del cliente.

El concepto de competitividad nos hace pensar en la idea de “excelencia”, o sea, con


características de eficiencia y eficacia de la organización. El mundo vive un proceso de cambio
acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace
necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.

Lograr una buena calidad en todas las aéreas de las empresas es una tarea difícil. Para hacer
las cosas aún más difíciles, las percepciones de calidad de los consumidores son cambiantes.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten
modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera
idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada
vez más eficiente, rápido y de mejor calidad.

Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Es el resultado de una mejora


de calidad constante y de innovación.

Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos
turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente
integrados, ya que son de igual importancia.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:

• La estructura de la industria turística.

• Las estrategias de las instituciones públicas.

• La competencia entre empresas.

• Las condiciones y los factores de la demanda.

• Los servicios de apoyo asociados.

En general, el éxito de una empresa depende de la precisión con la cual perciba las
expectativas del consumidor, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y
sus propias capacidades de operación. La mentalidad de los consumidores está hoy mucho
más orientada a la calidad que en el pasado.

La percepción tiene un papel tan importante como el rendimiento de un producto o servicio que
es percibido por los clientes como de alta calidad tiene mucho mejores probabilidades de ganar
33

una participación de mercado que uno percibido como de baja calidad, aun en el caso de que
sus niveles reales de calidad sean idénticos.

La buena calidad también suele generar mayores ganancias. Los productos y servicios de alta
calidad pueden tener precios más altos que otros similares de calidad más baja, por lo cual
rinden mejores dividendos por cada peso de venta. La mala calidad debilita la capacidad de la
empresa para competir en el mercado y eleva los costos de producción de un producto o
servicio. Por ejemplo, al apegarse más a las especificaciones, una empresa logra aumentar su
participación de mercado y reducir el costo del producto o servicio, lo cual, a su vez, incrementa
la ganancia. De este modo, la diferencia compite mejor tanto en precio como en calidad.

2.3 Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento.

El primer paso para mejorar la calidad de una operación, es la recolección de datos, los cuales
ayudan a descubrir las operaciones que requieren mejoras y la magnitud de la acción operativa
necesaria. Hay herramientas para organizar y presentar los datos con el fin de identificar las
áreas cuya calidad y rendimiento es necesario mejorar, las más comunes son: lista de
verificación, histogramas y gráficas de barras, gráficas de Pareto, y diagramas de causa efecto.

Cada una de las herramientas para el mejoramiento de calidad puede usarse en forma
independiente, sin embargo su potencia es mayor cuando se emplean en conjunto.

Listas de verificación: La recolección de datos por este medio suele ser lo más conveniente
como un primer paso en el análisis de problemas de calidad; es un formulario que se usa para
registrar la frecuencia con que se presentan las características de cierto producto o servicio
relacionadas con la calidad, siendo posible que se midan sobre una escala continua.

La lista de verificación permite observar:

*Número de veces que sucede una cosa.

*Tiempo necesario para que alguna cosa suceda.

*Costo de una determinada operación, a lo largo de un cierto período de tiempo.

*Impacto de una actividad a lo largo de un período de tiempo.


34

Histogramas y gráficas de barras: Los Datos de la lista de verificación pueden mostrarse


claramente por este medio claramente, el Histograma resume los datos medidos sobre una
escala continua y la Gráfica de Barras es una serie de rectángulos que presentan la frecuencia
con la que se presentan las características de los datos, donde la altura de la barra indica el
número de veces que una característica de calidad en particular fue observada.

Gráficas de Pareto: Suele identificar por medio de pocos factores el porcentaje acumulativo de
la frecuencia (Frecuencia Acumulativa) que identifica los factores que requieren atención
inmediata por parte de la gerencia.
35

Diagramas de Causa y Efecto: Un aspecto importante consiste en examinar cada uno de los
aspectos de calidad apreciados por el cliente y vincularlos con los insumos, los métodos y los
pasos del proceso que le confieren al producto un atributo en particular. Una forma de
identificar un problema de diseño que requiera alguna corrección, consiste en desarrollar un
diagrama de causa y efecto.

Este diagrama se conoce a veces como diagrama de “Espina de Pescado”, donde el principal
problema se rotula en la cabeza y en las espinas tenemos las causas específicas probables.
36

2.4 Métodos de control estadístico de procesos.

Los métodos de control estadístico de procesos son útiles tanto para medir la calidad actual de
los productos o servicios, como para detectar si el proceso mismo ha cambiado en alguna
forma que afecte la calidad. Primero veremos gráficas de medias y rangos, para medidas
variables de la calidad, y después consideraremos las gráficas de control para atributos de
productos o servicios.

Gráficas de control para variables.

Las gráficas de control para variables se usan con el propósito de vigilar la media y la
variabilidad de la distribución de un proceso.

Gráficas R. una gráfica de rango, o gráfica R, se usa para vigilar la variabilidad de los
procesos. Si desea calcular el rango de un conjunto de datos de muestra, el analista resta la
medición más pequeña de la medición más grande obtenida en cada muestra. Si cualquiera de
los datos queda fuera de los acotamientos de control, se dice que la variabilidad del proceso no
está bajo control.

Los acotamientos de control para la gráfica R son

𝑈𝐶𝐿𝑅 = 𝐷4 𝑅̅ 𝑦 𝐿𝐶𝐿𝑅 = 𝐷3 𝑅̅

Donde 𝑅̅=Promedio de varios valores R pasados y la línea central de la gráfica de control.

𝐷3 , 𝐷4 =constantes que proporcionan tres acotamientos de desviación estándar (tres


sigma) para un tamaño de muestra dado.

Los valores de D3 y D4 están contenidos en la tabla 7.1 y cambian en función del tamaño de la
muestra. Observe que la expansión entre los acotamientos de control se vuelve más estrecha
cuando aumenta el tamaño de la muestra. Este cambio es consecuencia de contar con más
información como base para hacer una estimación del rango del proceso.

Gráficas 𝑿 ̅ . Para medir la media se utiliza una gráfica 𝑥̅ . Cuando las causas asignables de la
variabilidad del proceso han sido identificadas y la variabilidad de dicho proceso se encuentra
dentro del control estadístico, el analista puede construir una gráfica 𝑥̅ a fin de controlar el
promedio del proceso. Los acotamientos de control para la gráfica 𝑥̅ son:

𝑈𝐶𝐿𝑥̅ = 𝑥̿ + 𝐴2 𝑅̅ 𝑦 𝐿𝐶𝐿𝑥̅ = 𝑥̿ − 𝐴2 𝑅̅

Donde 𝑥̿ =Línea central de la gráfica y el promedio de las medias de una muestra pretérita
o un valor establecido como objetivo para el proceso.

𝐴2 =constante para proporcionar acotamientos tres sigma para la media de la


muestra.

Los valores de 𝐴2 están contenidos en la tabla 1. Observe que en los acotamientos de control
se usa el valor de 𝑅̅; por lo tanto, la gráfica 𝑥̅ debe construirse después de que la variabilidad
del proceso ha quedado bajo control.
37

TABLA 1 Factores para calcular acotamientos tres sigma para la gráfica 𝑥̅ y la gráfica
R
Tamaño de la Factor para UCL y LCL Factor para LCL para Factor para UCL para
muestra ̅
para gráficas 𝒙 gráficas R gráficas R
(n) (A2) (D3) (D4)
2 1.880 0 3.267
3 1.023 0 2.575
4 0.729 0 2.282
5 0.577 0 2.115
6 0.483 0 2.004
7 0.419 0.076 1.924
8 0.373 0.136 1.864
9 0.337 0.184 1.816
10 0.308 0.223 1.777

Los analistas pueden desarrollar y usar gráficas 𝑥̅ y R en la siguiente forma:

Paso 1. Recabar datos sobre la medición de la calidad de una variable (p. ej., peso, diámetro o
tiempo) y organizar los datos por números de muestra. De preferencia, deben tomarse por lo
menos 20 muestras para usarlas en la construcción de una gráfica de control.

Paso 2. Calcular el rango para cada muestra y el rango promedio, 𝑅̅, para el conjunto de
muestras.

Paso 3. Use la tabla 1 para determinar los acotamientos de control superior e inferior de la
gráfica R.

Paso 4. Trace los rangos de la muestra. Si todos están bajo control, avance al paso 5. De lo
contrario, encuentre las causas asignables, corríjalas y regrese al paso 1.

Paso 5. Calcule 𝑥̅ para cada muestra y la línea central de la gráfica, 𝑥̿ .

Paso 6. Use la tabla 7.1 a fin de determinar los parables para 𝑈𝐶𝐿𝑥̅ y 𝐿𝐶𝐿𝑥̅ , y construya la
gráfica 𝑥̅ .

Paso 7. Trace las medias de la muestra. Si todas están bajo control, el proceso está controlado
estadísticamente en términos del promedio del proceso y de la variabilidad del proceso. Siga
tomando muestras y vigile el proceso. Si alguna de ellas está fuera de control, desde el punto
de vista estadístico, busque las causas asignables, corríjalas y regrese al paso 1. Si no logra
encontrar ninguna causa asignable después de realizar una cuidadosa búsqueda, suponga que
los puntos fuera de control representar causas comunes de variación y continúe vigilando el
proceso.

Gráficas de control para atributos.

Dos gráficas que se utilizan comúnmente para realizar mediciones de calidad basadas en
atributos del producto o servicio son la gráfica p y la gráfica c. La gráfica p se emplea para
controlar la proporción de productos o servicios defectuosos generados por un proceso. La
38

gráfica c se utiliza para controlar el número de defectos cuando en un producto o servicio


puede haber más de un defecto.

Gráficas p. la gráfica p es una gráfica de control que se usa comúnmente para representar
atributos. La característica de calidad no se mide en este caso, sino que se cuenta, y el
elemento o servicio se declara satisfactorio o deficiente en su totalidad. Por ejemplo, en la
industria de la banca, los atributos susceptibles de una operación de recuento pueden ser el
número de depósitos no endosados o el número de declaraciones financieras incorrectas
remitidas. Este método implica seleccionar una muestra aleatoria, examinar cada uno de sus
elementos y calcular la proporción de la muestra que presenta defectos, p, la cual es
equivalente al número de unidades defectuosas, dividido entre el tamaño de la muestra.

En el caso de la gráfica p, el muestreo implica una decisión de “sí o no”: el elemento o servicio
examinado esta defectuoso o no lo está. La distribución estadística fundamental se basa en la
distribución binomial. Sin embargo, si los tamaños de muestra son grandes, la distribución
normal proporciona una buena aproximación a ese respecto. La desviación estándar de la
distribución de la proporción defectuosa, 𝜎𝑝 , es entonces:

𝜎𝑝 = √𝑝̅ (1 − 𝑝̅ )/𝑛

Donde n=tamaño de la muestra.

𝑝̅ =proporción defectuosa de la proporción histórica promedio o valor objetivo y


lineal central de la gráfica.

La línea central de la gráfica p puede ser el promedio de la proporción defectuosa de la


muestra pasada o un objetivo que la gerencia haya establecido para el proceso. Podemos
emplear 𝜎𝑝 para encontrar los acotamientos de control superior e inferior de una gráfica p:

𝑈𝐶𝐿𝑝 = 𝑝̅ + 𝑧𝜎𝑝 𝑦 𝐿𝐶𝐿𝑝 = 𝑝̅ − 𝑧𝜎𝑝

Donde z=desvío normal (número de desviaciones estándar con respecto al promedio).

La gráfica se usa en la siguiente forma. Periódicamente se toma una muestra aleatoria de


tamaño n y se cuenta el número de productos o servicios defectuosos. Este último número de
divide entre el tamaño de la muestra para obtener una proporción de muestra defectuosa, p, la
cual se dibuja después sobre la gráfica. Cuando una proporción de muestra defectuosa queda
fuera de los acotamientos de control, el analista supone que la proporción defectuosa generada
por el proceso en cuestión ha cambiado y busca causa asignable. Es posible que el analista no
logre encontrar ninguna causa asignable porque siempre existe una pequeña probabilidad de
que una proporción “fuera de control” se haya producido en forma fortuita. Sin embargo, si el
analista descubre causas asignables esos datos de muestra no deberán servir de base para
calcular los acotamientos de control que se utilizaran en la gráfica.

Gráficas c. A veces los productos tienen más de un defecto por unidad. Por ejemplo, un rollo
de alfombra puede tener varios defectos, como fibras apelotonadas o decoloradas, o bien,
manchas originadas en el proceso de producción. Otras situaciones, en donde es posible que
39

se presente más de un defecto, son: las imperfecciones en los tableros frontales de la pantalla
de un televisor, los accidentes que ocurren en una esquina cualquiera y las quejas de los
huéspedes de un hotel. Cuando la gerencia desea reducir el número de defectos por unidad,
resulta útil otro topo de representación de control: la gráfica c.

La distribución de muestreo subyacente en una gráfica c corresponde a la distribución de


Poisson. Esta se basa en la suposición de que los defectos se presentan dentro de una región
continua y que la probabilidad de que dos o más defectos se presenten en una misma
localización cualquiera es insignificante. La media de la distribución es 𝑐̅ y la desviación
estándar es √𝑐̅. Una táctica útil consiste en usar la aproximación normal a la distribución de
Poisson, con lo cual la línea central de la gráfica es 𝑐̅ y los acotamientos de control son:

𝑈𝐶𝐿𝑐 = 𝑐̅ + 𝑧√𝑐̅ 𝑦 𝐿𝐶𝐿𝑐 = 𝑐̅ − 𝑧√𝑐̅

La tecnología en el control estadístico de procesos.

Los avances recientes en las tecnologías de la información han brindado a los gerentes la
oportunidad de reunir enormes cantidades de datos para vigilar y mejorar el rendimiento de los
procesos. Los gerentes reciben datos al minuto del taller de la fábrica, los someten a análisis y
los resumen por medio de computadora, ya sea en diagramas de dispersión, histogramas,
gráficas circulares, gráficas de Pareto o gráficas de barras. Los usuarios pueden definir por si
mismos el tipo y la apariencia de las gráficas que obtienen, y también especificar los
acotamientos de control para sus gráficas de control, o bien dejar que el programa calcule esos
límites, usando una base de datos históricos. Además, diversos módulos de capacitación para
empleados se han publicado en una serie de discos compactos que contiene video clips,
animaciones y ejercicios interactivos, con miras a motivar a los empleados para que apliquen
las técnicas SPC en su trabajo y sepan cómo hacerlo.

Para algunas compañías, en particular pertenecientes a las industrias de procesos, el empleo


de monitores específicos para la observación de determinadas máquinas suele ser menos
costoso que las opciones basadas en una red de PC de propósito general, y proporciona más
datos en el sitio preciso de donde se encuentra cada máquina. Esos monitores están
conectados a una máquina específica y siguen la huella de su funcionamiento.

Por ejemplo, una máquina de moldeo de plástico por inyección tiene parámetros críticos, como
duración del ciclo, presión y temperatura. Esos parámetros son observados y comparados con
acotamientos de control superiores e inferiores durante cada ciclo. El personal recibe una señal
de alarma en cuanto la producción no cumple con las especificaciones. Además, es posible
construir gráficas 𝑥̅ y R para un máximo de 100 parámetros de máquinas, los cuales son
exhibidos en el emplazamiento de cada máquina. Ese equipo también puede usarse para medir
capacidades de procesos.

2.5 Muestreo de aceptación.

Es el proceso de inspección de una muestra de unidades extraídas de un lote con el propósito


de aceptar o rechazar todo el lote.
40

Aplicación de muestreo de aceptación

Se puede aplicar en cualquier relación cliente-proveedor, ya sea en el interior de una empresa


o entre diferentes empresas y se puede ver como una medida defensiva para protegerse de la
amenaza del posible deterioro de la calidad.

Un ejemplo del muestreo de aceptación es el siguiente: una compañía recibe un lote de algún
producto de cierto proveedor; este producto puede ser materia prima o cualquier otro
componente que se utiliza en la compañía. Se selecciona una muestra de lote y se
inspeccionan algunas características de calidad a todos los productos seleccionados.

Con base en la información obtenida con la inspección se tomará una decisión: aceptar o
rechazar todo el lote. Si los lotes son aceptados pasan directamente a ser utilizados, pero si el
lote es rechazado, entonces es devuelto al proveedor o podría estar sujeto a alguna otra
disposición (por ejemplo inspección de todos los productos del lote -inspección 100%- pagada
por el proveedor).

En particular, si las características de calidad son variables de atributos, entonces un plan


simple de muestreo de aceptación está definido por:

*Un tamaño de lote N

*Un tamaño de muestra n

*El número de aceptación c

-Ejemplo: El plan

N = 6000, n = 200, y c = 2;

Significa que de un lote de 6000 unidades se seleccionan e inspeccionan 200; y si entre éstas
se encuentra 2 o menos piezas defectuosas, entonces el lote completo es aceptado, pero si se
encuentran 3 o más piezas defectuosas el lote es rechazado.

Debemos tener claro que al ser el muestreo de aceptación una forma particular de inspección,
entonces este muestreo simplemente acepta y rechaza lotes; pero no mejora la calidad. Es
decir, el muestreo de aceptación no es una estrategia de mejora de la calidad, es más bien una
estrategia de contención y de garantía con cierto nivel de seguridad de que se cumplan ciertas
especificaciones de calidad que han sido definidas.

Tampoco este tipo de muestreo proporciona buenas estimaciones de la calidad de lote. De esta
manera, en toda relación cliente-proveedor se debe buscar mejorar los procesos y corregir de
fondo las causas de la deficiencia en la calidad. El muestreo de aceptación debe verse como
un esfuerzo complementario de alcance limitado pero que bajo ciertas condiciones específicas
es la decisión más viable como estrategia defensiva ante el posible deterioro de la calidad.

En este sentido, cuando se pretende enjuiciar un lote se tienen tres alternativas:


41

*Inspección al 100%

*Cero inspecciones.

*Muestreo de aceptación.

El muestreo de aceptación es una decisión intermedia entre las otras dos alternativas opuestas,
y a veces resulta ser la más económica globalmente.

Ventajas y desventajas del muestreo de aceptación

*El muestreo de aceptación respecto a la inspección al 100% tiene las siguientes ventajas:

1. Tiene menor costo porque se inspecciona menos, a pesar de algunos costos adicionales
generados por la planificación y administración de los planes de muestreo.

2. Requiere de menos personal en las actividades de inspección, simplificando con ello el


trabajo de coordinación y reduciendo los costos.

3. El producto sufre menos daño al haber menos manipulación.

4. Es aplicable en pruebas destructivas.

5. A menudo reduce el error de inspección y la monotonía.

6. El rechazo de lotes completos por la existencia de artículos defectuosos proporciona una


motivación al fabricante del lote para que mejore su calidad.

El muestreo de aceptación presenta algunas desventajas, como las siguientes:

1. Hay cierto riesgo de aceptar lotes malos y rechazar buenos, aunque en un plan de muestreo
de aceptación están previstos y cuantificados estos riesgos.

2. Proporciona menos información acerca del nivel de calidad del producto o de su proceso de
fabricación. Aunque bien utilizada, la información obtenida puede ser suficiente.

3. Se requiere más tiempo y conocimiento para planificar y documentar el muestreo, mientras la


inspección al 100% no. Esto tal vez no sea una desventaja, ya que la planificación genera otros
efectos positivos, como mayor conciencia de los niveles de calidad exigidos por el cliente.

Tipos de planes de muestreo

Los planes de muestreo de aceptación son de dos tipos:

-Por atributos: En estos se extrae aleatoriamente una muestra de un lote y cada pieza de la
muestra es clasificada de acuerdo a ciertos atributos como aceptable o defectuosa. Si el
número de piezas que se encuentran defectuosas es menor o igual que un cierto número
predefinido, entonces el lote es aceptado; en caso de que sea mayor, entonces el lote es
rechazado. Algunos de los planes por atributos son:
42

1) Simple: Consiste en un tamaño de muestra n, y en un número de aceptación c, ambos


fijados de antemano. Si en la muestra se encuentra c o menos unidades defectuosas entonces
el lote es aceptado. Por el contrario, si hay más de c artículos defectuosos el lote es rechazado.
Más adelante veremos cómo diseñar este tipo de planes.

2) Doble: es tomar una primera muestra de tamaño más pequeño que el plan simple para
detectar los lotes muy buenos o los muy malos, y si en la primera muestra no se puede decidir
si aceptar o rechazar porque la cantidad de unidades defectuosas ni es muy pequeña ni muy
grande, entonces se toma una segunda muestra para decidir si aceptar o rechazar tomando en
cuenta las unidades defectuosas encontradas en las dos muestras. De esta manera, un plan de
muestreo doble está definido por

N = tamaño de lote

n1 = tamaño de la primera muestra

c1 = número de aceptación para la primera muestra

n2 = tamaño de la segunda muestra

c2 = número de aceptación para las dos muestras

Por ejemplo, con el plan N = 3000, n1 = 80, c1 = 1, n2 = 80, c2 = 4; del lote de 3000 piezas se
toma una muestra inicial de 80 y con base a la información aportada por esta primera muestra
se toma una de las tres decisiones siguientes:

Aceptar el lote, cuando la cantidad de unidades defectuosas sea menor o igual que 1 (c1).

Rechazar el lote, cuando el número de piezas defectuosas sea mayor que 4 (c2).

Tomar una segunda muestra de 80 unidades, cuando el número de piezas defectuosas


detectadas en la primera muestra sea mayor que 1 (c1) pero no exceda de 4 (c2). Si al sumar
la cantidad de unidades defectuosas en las dos muestras, esta no es mayor que 4 (c2), el lote
es aceptado, pero si es mayor que 4 (c2), entonces el lote es rechazado

3) Múltiple: Es una extensión muestreo doble, aquí se toma una muestra inicial aún más
pequeña que el plan simple, y si ya se tiene evidencia de muy buena o muy mala calidad se
toma la decisión en consecuencia, si no, se toma una segunda muestra y se trata de decidir; si
todavía no es posible se continúa con el proceso hasta tomar la decisión de aceptar o rechazar.

Con los planes de muestreo doble y múltiple por lo general se requieren menos inspección que
con el simple, pero tienen mayor dificultad para administrarlos. En cuanto a seguridad pueden
ser diseñados de forma que produzcan resultados equivalentes.

Los procedimientos pueden ser diseñados de manera que un lote con cierta calidad específica
tenga exactamente la misma probabilidad de aceptación bajo los tres tipos de planes de
muestreo. Por consiguiente, para la selección de un tipo de muestreo, se pueden considerar
factores como la eficacia de la administración, el tipo de información obtenida por el plan, la
43

cantidad promedio de información y el impacto que un plan de muestreo dado pueda tener
sobre el flujo del proceso.

-Por variables: Se toma una muestra aleatoria del lote y a cada unidad de la muestra se le
miden características de calidad de tipo continuo (longitud, peso, etc.) con las mediciones se
calcula un estadístico, que generalmente está en función de la media, la desviación estándar
muestral y las especificaciones, y dependiendo del valor de este estadístico al compararlo con
un valor permisible, se aceptará o rechazará todo el lote.

Formación del lote y selección de la muestra

La formación de un lote puede influir en la eficacia del plan de muestreo de aceptación.

*Recomendaciones para formar los lotes:

1) Los lotes deben ser homogéneos: Es decir, las unidades que forman un lote en particular
deben haber sido fabricadas bajo condiciones similares en cuanto a máquinas, operadores,
materia prima, tiempo (fechas), etcétera. Cuando el lote se forma mezclando unidades de
diferentes fuentes, el muestreo de aceptación no es tan efectivo como se debe. Además la
existencia de lotes no homogéneos hace más difícil tomar acciones correctivas que eliminan la
causa de los productos defectuosos. De esa manera, cuando se forme un pedido o embarque
es mejor inspeccionar cada lote individual y evitar aplicar la inspección a todo el pedido
después de que se han mezclado lotes.

2) Los lotes deben ser formados de manera que no compliquen el manejo de materiales del
proveedor y del cliente. Todos los artículos de los lotes deben ser empaquetados y embarcados
con un mínimo de riesgo y de forma que la selección de unidades de la muestra sea
relativamente fácil.

3) Los lotes deben ser tan grandes como sea posible. Esto debido al menor costo y mayor
eficiencia de la inspección, ya que en los lotes grandes es necesario inspeccionar menos
proporcionalmente que con los lotes pequeños, y además los planes resultantes a partir de
tamaños de lote grande tienen mayor poder de detectar los lotes de mala calidad.

En empresas con sistema de mejora de calidad esta recomendación se debe ver con mucha
reserva, ya que esto que es deseable para el muestreo de aceptación no es recomendable
para los inventarios en procesos y en producto terminado. Con lotes muy grandes se aumenta
el costo de inventarios, el tiempo de ciclo y disminuye la capacidad de detectar con oportunidad
las anomalías en calidad.

Selección de la muestra

Todos los planes de muestreo de aceptación basan su funcionamiento en que las unidades
seleccionadas para la inspección son representativas de todo el lote. De aquí que la selección
de las unidades que forman la muestra debe hacerse aplicando un método de muestreo
aleatorio. La técnica de muestreo es muy importante y la que a menudo se sugiere es el
muestreo aleatorio simple, en la que se asigna un número a cada artículo del lote. Entonces,
44

entre 1 y el número máximo de unidades en el lote se seleccionan aleatoriamente n números.


Esta sucesión de números aleatorios determina cuáles artículos del lote constituyen la muestra.

Si los productos están seriados o tienen un código de números, éstos pueden ser utilizados
para desarrollar el muestreo aleatorio. Otra opción es usar un número aleatorio de tres dígitos,
puede ser la representación de la unidad localizada sobre un nivel, fila y columna.

En circunstancias donde no se puede asignar un número a cada unidad, es posible emplear


alguno de los otros métodos de muestreo que aseguren que el muestreo es aleatorio o
representativo.

Si se utilizan métodos arbitrarios para seleccionar una muestra, las bases teóricas del muestreo
de aceptación no se cumplen y por tanto las decisiones sobre el lote no tendrán un respaldo
estadístico.
45

III.- Pronósticos de ventas.

“Pronósticos de ventas” se puede definir como la estimación o provisión de las ventas de un


producto o servicio durante determinado tiempo futuro. El pronóstico de ventas juega un papel
importante de acuerdo a la demanda, en el cuál de acuerdo al cliente que es el que toma las
decisiones claras y precisas para poder adquirir el producto que va a hacer elaborado.

La demanda es factor en el pronóstico de las ventas, por eso se consideran los patrones de
demanda aplicables al tiempo como son los estacionales, aleatorios, cíclicos, horizontales y de
tendencia, cada uno con el factor de tener en cuenta al cliente.

Para proporcionar el pronóstico de ventas se tiene que diseñar un sistema con lo que se va a
pronosticar, el tipo de técnica y el software o hardware indicado para su elaboración. Hay un
factor clave para la selección que es la planeación considerada a corto y mediano plazo. Con
ellos se hace el pronóstico en computadoras en el cual se definen los sistemas mensuales,
semiautomáticos y automáticos indicados para cada software.

3.1 Características de la demanda.

En la raíz de la gran mayoría de las decisiones de negocios se encuentra el reto de pronosticar


la demanda del cliente. En realidad, es una tarea difícil porque la demanda de bienes y
servicios suele variar considerablemente. Por ejemplo, es previsible que la demanda de
fertilizante para el césped aumente en los meses de primavera y verano; sin embargo, en los
fines de semana específicos en los que la demanda es más intensa, este depende de factores
incontrolables, como el clima. Otros patronos son más previsibles. Así pues, la demanda
semanal de cortes de cabello en una barbería de la localidad puede ser bastante estable de
una a otra semana, aun cuando la demanda diaria sea más intensa los sábados por la mañana
y más floja los lunes y martes. Para pronosticar la demanda en ese tipo de situaciones es
necesario descubrir los patrones básicos a partir de la información histográfica. En esta
sección, discutiremos primero los patrones fundamentales de la demanda y después nos
ocuparemos de los factores que influyen a la demanda en una situación particular.

PATRONES DE DEMANDA

Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio, tomando como base el


orden en que se realicen forman un patrón que se conoce como serie de tiempo. Los 5
patrones básicos de la mayoría de las series de tiempo aplicables a la demanda son:

1.- horizontal, o sea, la fluctuación de los datos en torno de una media constante;

2.- de tendencia, es decir, el incremento o decremento sistemático de la media de la serie a


través del tiempo;

3.- estacional, o sea, un patrón repetible de incrementos y decrementos de la demanda,


dependiendo de la hora del día, la semana, el mes o la temporada;
46

4.- cíclico, o sea, una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la
demanda, los cuales se presentan en el curso de periodos de tiempo más largos (años o
decenios); y

5.- aleatorio, es decir, una serie de variaciones imprevisibles de la demanda.

Los patrones cíclicos provienen de dos influencias. La primera de ellas el ciclo de los negocios,
que incluye diversos factores por los que la economía pasa de una recesión en a una
expansión en el curso de cierto número de años. La otra influencia en el ciclo de vida del
producto o servicio en cuestión, en el cual se reflejan las etapas de la demanda, desde el
desarrollo hasta la declinación el movimiento del ciclo de los negocios es difícil de prever
porque su curso resulta afectado por eventos nacionales o internacionales, como las
elecciones presidenciales o los desórdenes políticos en otros países. Hacer un pronóstico de la
tasa de crecimiento o disminución de la demanda en el ciclo de vida también es difícil. A veces
las empresas estiman la demanda de un nuevo producto a partir del historial de demanda del
producto anterior que va a hacer sustituido por dicho producto. Por ejemplo la tasa de demanda
de las cintas de audio digital podría estimular el crecimiento de la demanda observada en el
caso de las cintas estereofónicas en casete durante las primeras etapas de vida de este último
producto. La capacidad de hacer pronósticos inteligentes a largo plazo depende de que se
cuente con estimaciones precisas de los patones cíclicos.

Cuatro de los patrones de demanda (horizontal, de tendencia, estacional y cíclico) se combinan


en diversos grados para definir el patrón fundamental de tiempo de demanda que corresponde
a un producto o servicio. El quinto patrón, la variación aleatoria, es resultado de causas
fortuitas y, por lo tanto, no puede ser previsto. La variación aleatoria representa un aspecto de
la demanda por el que todos los pronósticos resultan equivocados.

FACTORES QUE AFECTAN LA DEMANDA

Factores externos. Los factores externos que afectan la demanda para los productos o
servicios de una empresa están fuera de control de la gerencia. Una economía floreciente logra
influir positivamente en la demanda, aun cuando sus efectos pueden no ser iguales para todos
los productos y servicios. Además, ciertas actividades económicas, los cambios en las
reglamentaciones de un gobierno, afectan algunos productos y servicios, pero no a otros. Por
ejemplo, una ley estatal que limite el contenido de azufre en el carbón utilizado en las plantas
generadoras de electricidad accionadas con vapor reducirá la demanda de carbón con alto
contenido de azufre, pero no afectará la demanda de electricidad.

Algunas agencias gubernamentales y empresas privadas compilan estadísticas sobre series de


tiempo de la economía en general, para ayudar a las organizaciones a pronosticar la dirección
del cambio de la demanda de sus respetivos productos o servicios. Un factor de importancia
primordial es el punto de flexión, es decir, el periodo en el que cambia la tasa de crecimiento a
largo plazo de la demanda correspondiente a los productos o servicios de una compañía. A
pesar de que es imposible prever en que momento preciso se presentaran los puntos de
flexión, algunas series de tiempo de la economía en general presentan puntos de flexión que
47

pueden ser útiles para estimular el momento en que incurran los puntos de flexión
correspondientes en las curvas de demanda de una empresa determinada.

Los indicadores tempranos, como la tasa de fracasos de negocios, representan los factores
externos cuyos puntos de flexión antecedente típicamente a las crestas y valles del ciclo
general de los negocios. Por ejemplo, un incremento de los contratos de construcción de
residencias puede preceder, por un periodo de varias semanas, a un aumento en la demanda
de madera, por varios meses a uno en la demanda de seguros para dueños de vivienda, y por
un año en el caso de los muebles. En cierta forma este indicador ofrece una advertencia previa
a los fabricantes de madera, la compañía de seguros y los fabricantes de muebles, sobre
posibles incrementos de la demanda. Los indicadores incidentes, como las cifras sobre
desempleo, son series de tiempo con puntos de flexión que generalmente coinciden con los del
ciclo general de los negocios. Los indicadores retrasados como las ventas al detalle, se
presentan a continuación de esos puntos de flexión generalmente con una demora de varias
semanas o meses. El conocimiento de que una determinada serie es en realidad un indicador
retrasado puede ser útil.

Factores internos. Las decisiones internas sobre el diseño de productos o servicios, los precios
y promociones publicitarias, el diseño de envase, las cuotas para el personal de ventas y la
expansión o contracción de las áreas geográficas seleccionadas como objetivos de mercado
contribuyen, en conjunto, a provocar cambios en el volumen de la demanda. El término
administración de la demanda se aplica a los procesos mediante los cuales la empresa influye
en los tiempos y volumen de la demanda, o se adapta a los efectos indeseables de los
patrones de demanda que no le es posible cambiar.

La gerencia deberá estudiar cuidadosamente la evolución temporal de la demanda, pues un


factor de suma importancia para utilizar con frecuencia los recursos y la capacidad de
producción. Puede ser muy costoso tratar de producir en el periodo pico de la demanda con
miras a satisfacer la demanda máxima de los clientes. Para evitar esa situación las empresas
recurren con frecuencia a incentivos de precios o promociones publicitarias a fin de animar a
los clientes a que hagan sus compras antes o después de las fechas tradicionales de máxima
demanda. Esta práctica ayuda a distribuir más uniformemente esta demanda a las distintas
horas del día. Otra táctica consiste en fabricar 2 productos que tengan distintos periodos de
demanda estacional intensa.

Finalmente algunas compañías programan las fechas de entrega de sus productos o servicios
de acuerdo a la carga de trabajo y la capacidad actual.

3.2 Diseño del sistema de pronósticos.

Antes de usar técnicas de pronóstico para el análisis de problema de administración de


operaciones, el gerente tiene que tomar tres decisiones:

1.-Que va a pronosticar

2.-Que tipo de técnica de pronostico va a aplicar


48

3.-Que tipo de hardware o software de computadora (o ambos) utilizará.

LA DECISION DE QUE VA A PRONOSTICAR

A pesar de que en realidad se necesita algún tipo de estimación de la demanda para los bienes
y servicios individuales de que una compañía produce, puede ser sencillo pronosticar la
demanda total para grupos o conjuntos y derivar después los pronósticos correspondientes a
productos o servicios individuales. Además, la selección de la unidad de medición apropiada
para efectuar los pronósticos es tan importante como la habilidad para escoger el mejor
método.

NIVEL DE ACUMULACIÓN.

Pocas compañías se equivocan en más de 5% en sus pronósticos de la demanda total de


todos sus productos. En cambio, la proporción de errores en los pronósticos elaborados para
elementos individuales puede ser mucho más alta. Al agrupar varios productos o servicios
similares, en un proceso llamado acumulación, las compañías tienen la posibilidad de realizar
pronósticos más precisos. Muchas empresas utilizan un sistema de pronóstico de dos niveles,
en el cual se realizan primero pronósticos para familias de bienes o servicios cuyos requisitos
de demanda, procesamiento, trabajo y materiales son similares, y de esas cifras generales
derivan después pronósticos para elementos individuales.

Por ejemplo, General Motors pronostica la demanda de automóviles Saturn como una familia
de productos y de allí obtienen pronósticos unitarios para los modelos SL-1 y SL-2,
extrayéndolos del pronóstico general de la familia de productos. Con este enfoque se
mantienen la consistencia entre la planificación destinada a las etapas finales de las
manufacturas (en las cuales se requieren pronósticos unitarios) y la planificación a largo plazo
acerca de ventas, ganancias y capacidad (en la que se requieren pronósticos para toda la
familia de productos).

UNIDADES DE MEDICIÓN.

Los pronósticos más útiles para la resolución de problemas de planificación y el análisis de


operaciones no son los que se basan en unidades monetarias, sino en unidades de productos
o servicios, ya sea de automóviles Saturn SL-1, paquetes de correspondencia por entregar o
clientes que requieren servicio de mantenimiento o reparaciones para sus vehículos. Los
pronósticos de ingresos sobre ventas no son muy útiles porque los precios fluctúan con
frecuencia.

Así pues, aun cuando el valor monetario total de las ventas es exactamente el mismo de un
mes a otro, el número real de unidades de demanda puede variar en forma apreciable. A
menudo, el mejor método consiste en pronosticar el número de unidades de demanda y
multiplicarlo después por el precio para obtener las estimaciones de ingresos por ventas.

Si no es posible pronosticar con precisión el número de unidades las horas estándar de mano
de obra o de maquina requeridas de cada uno de los cursos críticos, basándose en patrones
históricos. En el caso de las compañías que producen bienes y servicios por pedido del cliente,
49

las estimaciones de las horas de mano de obra o de maquina son importantes para la debida
programación y planificación de capacidad.

SELECCIÓN DEL TIPO DE TÉCNICA DE PRONÓSTICO

El objetivo del pronosticar es elaborar un pronóstico útil a partir de la información disponible,


aplicando la técnica que resulte apropiada para las diferentes características de la demanda.
Esta selección implica a veces un trueque entre la precisión del pronóstico y los costos, que
pueden consistir en compras de software, el tiempo requerido para desarrollar un pronóstico y
la capacitación del personal. Para los pronósticos de la demanda se usan dos tipos generales
de técnica: métodos cualitativos y métodos cuantitativos.

Entre los métodos cualitativos figuran los métodos de juicio en los que las opiniones de
gerentes y de expertos los resultados de encuestas de consumidores y las estimaciones de la
fuerza de ventas se traducen en estimación cuantitativas. Entre los métodos cuantitativos
podemos mencionar los métodos causales y el análisis de serie de tiempo. Para pronosticar la
demanda, los métodos causales utilizan datos históricos de variables independientes, como
campañas de producción condiciones económicas y actividades de los competidores. El
análisis de seria de tiempo es un método estadístico que depende en alto grado de datos
históricos de la demanda, con los que proyecta la magnitud futura de la misma y reconoce las
tendencias y patrones estacionales.

Un factor clave en la selección del enfoque de pronóstico más adecuado es el horizonte de


tiempo correspondiente a la decisión que requiera pronosticarse. Los pronósticos pueden ser a
corto, mediano y largo plazo.

A) CORTO PLAZO. En este caso abarca entre cero y tres meses futuros, los gerentes suelen
interesarse en obtener pronósticos de demanda para determinados productos o servicios
individuales. En el caso de demanda, se dispone de poco tiempo para reaccionar frente a
posibles errores, por lo que es necesario que dichos pronósticos alcance la mayor precisión
posible para fines de planificación. El análisis de serie de tiempo es el método que se emplea
más frecuentemente para elaborar pronósticos a corto plazo. Es una forma relativamente
económica y precisa de generar el gran número de pronósticos requerido.
50

HORIZONTE DE TIEMPO

Aplicaciones Corto plazo Mediano plazo Largo plazo

(0 a 3 meses) (3 meses a 2 (más de 2 años)


años)

Cantidad Productos o Total de ventas Total de ventas


pronosticada servicios grupos o familias
individuales de productos o
servicios

Aéreas de Administración de Planificación de Localización de


decisiones inventarios personal, instalaciones,
programación del planificación de la planeación de la
ensamble final, producción capacidad, admón.
programación de programación de de procesos.
la fuerza de productos
trabajo, maestros,
programación de compras ,
producción distribución
maestra

Técnica de Serie de tiempo, Causal de juicio Causal de juicio


pronósticos causal de juicio

B) MEDIANO PLAZO. El horizonte del tiempo se caracteriza al mediano plazo abarca entre
tres meses y dos años futuros, la necesidad de contar con pronósticos a mediano plazo está
relacionada con la planificación de la capacidad.

Los gerentes pronostican la demanda total de ventas, expresada en dinero o en el número de


unidades de un grupo de productos o servicios similares. Por lo común los modelos causales
se utilizan en los pronósticos a mediano plazo. Estos modelos suelen ser eficaces para estimar
el momento en el que se presentaran puntos de reflexión como aquellos en que un crecimiento
lento de las ventas se convertirá en un descenso rápido, los cual es útil para los gerentes de
operaciones, tanto en el mediano como en el largo plazo.

PRONOSTICOS POR MEDIO DE COMPUTADORAS

En muchas aplicaciones de los pronósticos a corto plazo, las computadoras son


indispensables. Con frecuencia, las empresas tienen que preparar pronósticos para cientos e
incusos miles de productos o servicios en forma reiterada.

Existen muchos paquetes de software para pronóstico que pueden usarse en computadoras de
cualquier tamaño y ofrecen una amplia variedad de capacidades de pronóstico y de formatos
para mostrar los resultados.
51

Existen tres categorías de paquetes de software que resultan apropiadas para esto y son:

1.- Sistemas mensuales, en los cuales el usuario selecciona la técnica de pronóstico y


especifica los parámetros necesarios para un determinado modelo de pronóstico.

2.- Sistema semiautomático, en los cuales el usuario especifica la técnica de pronóstico, pero
el software determina los parámetros para modelo, de modo que puedan obtenerse los
pronósticos más precisos.

3.- Sistemas automáticos, en los cuales el software examina los datos y sugiere no solo la
técnica apropiada, sino también los mejores parámetros para el modelo.

Los paquetes de software para pronósticos son capaces de leer datos de entrada contenidos
en archivos de hojas de cálculo, trazan gráficas de los datos y los pronósticos resultantes y
guardan archivos de estos últimos para poder mostrar los resultados en una hoja de cálculo.

3.3 Métodos de juicios.

Cuando se carece de datos históricos adecuados, como en los casos en que se presentan un
nuevo producto o se espera un cambio en la tecnología, las empresas confían en la
experiencia y el bien juicio administrativo para generar pronósticos. Los métodos basados en el
juicio suelen usarse también para modificar pronósticos generados mediantes métodos
cuantitativos.

ESTIMACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

Son pronósticos complicados a partir de conjeturas acerca de la demanda futura, elaboradas


periódicamente por miembros de la fuerza de ventas de las compañías. Este enfoque tiene
varias ventajas:

La fuerza de ventas es el grupo que tiene mayores posibilidades de saber que productos o
servicios compraran los clientes en el futuro cercano, y en qué cantidades. Los territorios de
ventas están divididos a menudo por distritos o regiones. La información pormenorizada de
este modo puede ser útil para propósitos de administración de inventarios, distribución, y
formación de la fuerza de ventas.

Los pronósticos de individuos de miembros de la fuerza de ventas pueden combinarse


fácilmente para obtener las cifras correspondientes a ventas regionales y nacionales.

Pero dicho enfoque tiene también varias desventajas:

Los prejuicios individuales de los vendedores pueden introducir sesgos en el pronóstico;


edemas, algunas personas son optimistas por naturaleza y otras son cautelosas.

Es posible que el personal de ventas no siempre perciba la diferencia entre lo que el cliente
“apetece” (lista de deseos) y lo que realmente “necesita” (una compra necesaria).

Si la empresa utiliza las ventas individuales como medida del rendimiento, el personal de
ventas puede subestimar sus pronósticos para que su propio rendimiento parezca bueno
52

cuando superen esas proyecciones, o para tener que esforzare solamente hasta alcanzar las
ventas mínima requeridas.

OPINIÓN EJECUTIVA

Es un método de pronóstico en el cual se hace un resumen de las opiniones, la experiencia y


los conocimientos técnicos de uno o varios gerentes, para llegar a un solo pronóstico.

La opinión ejecutiva puede usarse para modificar un pronóstico de ventas vigente, a fin de
tomar en cuenta circunstancias inusitadas, como una nueva promoción de ventas o eventos
internacionales inesperados.

La opinión ejecutiva también suele usarse para elaborar pronósticos tecnológicos. Este método
de pronósticos tiene varias ventajas. La opinión ejecutiva puede ser costosa porque absorbe el
valioso tiempo de los ejecutivos. Aun cuando su utilización es justificable en algunas
circunstancias, a veces queda fuera de control. Además, si se permite que los ejecutivos
modifiquen un pronóstico sin tener que probar colectivamente los cambios, el pronóstico
resultante no será útil.

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Consiste en un enfoque sistemático para determinar el grado de interés del consumidor por un
producto o servicio, mediante la creación y puesta a prueba de diversas hipótesis por medio de
encuestas encaminadas a la recopilación de datos. La realización de un estudio de
investigación de mercado incluye:

El diseño de un cuestionario mediante el cual se solicite información económica y demográfica


a cada una de las personas entrevistadas, y se conozca el interés de estas en recibir el
producto o servicio;

La decisión de cómo aplicar la encuesta, ya sea mediante una charla telefónica, por correo o
entrevistas personales.

La selección de una muestra representativa de familias para la encuesta, que debe incluir una
selección al azar dentro del área de mercado del producto o servicio propuesto.

El análisis de la información, aplicando el buen juicio y criterios estadísticos para interpretar las
respuestas, determinar si son adecuadas, asignar márgenes que permitan incluir factores
económicos o competitivos no mencionados en el cuestionario y analizar si la encuesta
representa una muestra aleatoria del mercado potencial.

La investigación de mercado puede usarse para pronosticar la demanda a corto, mediano y


largo plazo.

La precisión obtenida es excelente para el corto plazo, buena para mediano plazo y apenas
regular para el largo plazo. A pesar de que la investigación de mercado produce información
importante, una de sus desventajas son numerosas salvedades y limitaciones que suelen estar
incluidas en sus hallazgos. Otra limitación consiste en que la tasa de respuesta que reciben
53

típicamente los cuestionarios postales es escasa. Otra más es la posibilidad de que los
resultados de la encuesta no reflejen las opiniones de mercado.

La encuesta puede producir ideas más imitativas que innovadoras, porque el punto de
referencia del cliente es limitado.

MÉTODO DELPHI

Es un proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de expertos, al tiempo de que se


respeta al anonimato de sus integrantes. Esta forma de pronóstico es útil cuando no existen
datos históricos sobre los cuales puedan desarrollarse modelos estadísticos y cuando los
gerentes de la empresa no tienen experiencia en la cual fundamentar proyecciones bien
informadas.

Un coordinador envía preguntas a cada uno de los miembros del grupo de expertos externos,
quienes tal vez ignoran quien más está participando. El anonimato es importante cuando
algunos miembros del grupo tienden a dominar las discusiones o gozan de un alto grado de
respetabilidad en sus respectivas especialidades. En un grupo anónimo, los miembros tienden
a responder y documentar sus preguntas con mayor libertad. El coordinador prepara un
resumen estadístico de las respuestas, además de un sumario de los argumentos pertinentes
para algunas de ellas. Este informe se envía al mismo grupo para otra ronda de opiniones y los
participantes pueden modificar sus repuestas anteriores si así lo desean. Las rondas continúan
hasta llegar a un consenso.

El método Delphi se usa para elaborar pronósticos a largo plazo de la demanda de productos y
proyecciones de ventas para nuevo productos. También se emplea en pronósticos sobre
tecnología. El método Delphi puede usarse para obtener un consenso en un papel de expertos,
ya sea que estos dediquen su atención al desenvolvimiento de avances científicos, cambios en
la sociedad, reglamentos de gobierno y el ambiente competitivo. Los resultados sirven de guía
para el personal de investigación y desarrollo de una empresa.

El método Delphi tiene ciertas limitaciones, algunas de las cuales son importantes:

El proceso puede prolongarse durante mucho tiempo (a veces un año o más). En ese lapso de
tiempo, el panel de personas consideradas como expertas pueden cambiar, los cual provoca
confusión en los resultados o, por lo menos, alarga todavía más este proceso.

Es probable que las repuestas sean menos significativas que si lo expertos tuvieran que asumir
la responsabilidad que ellas implican.

Hay pocas evidencias de que los pronósticos Delphi tengan un alto grado de precisión. Sin
embargo, se reconoce que su calidad es entre regular y buena para la identificación de puntos
de reflexión en la demanda de nuevos productos.

Los cuestionarios mal planeados conducen a conclusiones ambiguas o erróneas.

Estas limitaciones deben considerarse con sumo cuidado antes de aplicar el método Delphi
54

3.4 Métodos causales. Regresión lineal y múltiple usando un software.

REGRESION

Se define como un procedimiento mediante el cual se trata de determinar si existe o no relación


de dependencia entre dos o más variables. Es decir, conociendo los valores de una variable
independiente, se trata de estimar los valores, de una o más variables dependientes.
La regresión en forma gráfica, trata de lograr que una dispersión de las frecuencias sea
ajustada a una línea recta o curva.

COEFICIENTE DE REGRESIÓN
Indica el número de unidades en que se modifica la variable dependiente "Y" por efecto del
cambio de la variable independiente "X" o viceversa en una unidad de medida.
CLASES DE COEFICIENTE DE REGRESIÓN:
El coeficiente de regresión puede ser: Positivo, Negativo y Nulo.
Es positivo cuando las variaciones de la variable independiente X son directamente
proporcionales a las variaciones de la variable dependiente "Y"
Es negativo, cuando las variaciones de la variable independiente "X" son inversamente
proporcionales a las variaciones de las variables dependientes "Y"
Es nulo o cero, cuando entre las variables dependientes "Y" e independientes "X" no existen
relación alguna.
55

PROCEDIMIENTO PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE REGRESIÓN


Para determinar el valor del coeficiente de regresión de una manera fácil y exacta es utilizando
el método de los Mínimos Cuadrados de dos maneras:
1.- Forma Directa
De la ecuación de la recta:

Si y , se obtienen a partir de las ecuaciones normales:


56

Aplicando normales Y sobre X tenemos:

El Coeficiente de Regresión es

De la misma manera la recta de regresión de "X" sobre "Y" será dada de la siguiente manera:

Donde: y se obtienen a partir de las ecuaciones normales:

Aplicando normales X sobre Y tenemos:


57

2.- FORMA INDIRECTA DEL MÉTODO DE LOS MÍNIMOS CUADRADOS.


El fundamento de este método es de las desviaciones de X respecto a su media aritmética. X

Ecuación de y sobre x Ecuación de y sobre x


Donde:

x, y = desviaciones
X = media aritmética
Y = media aritmética
a. Regresión Simple: Este tipo se presenta cuando una variable independiente ejerce
influencia sobre otra variable dependiente. Ejemplo: Y = f(x)
b. Regresión Múltiple: Este tipo se presenta cuando dos o más variables independientes
influyen sobre una variable dependiente. Ejemplo: Y = f(x, w, z).

3.5 Métodos de series de tiempos usando un software.

Una serie de tiempo es un conjunto de datos numéricos que se obtienen en períodos regulares
a través del tiempo.

Estos datos pueden ser muy variados, generalmente son usados para evaluar el
comportamiento de las ventas de una empresa, o para evaluar el comportamiento de los
índices de precio de un país o de un tipo de producto pero en general pueden aplicarse a
cualquier negocio o área.

Este comportamiento puede tener características de tipo estacional, o cíclico o siguen alguna
tendencia ya sea a la baja, de subida o sin variación.

Las organizaciones en general evalúan periódicamente el comportamiento de su actividad o


productos a fin de pronosticar que va a suceder en el futuro en base a lo que ha venido
ocurriendo en el pasado, está sucediendo en el presente y tiene la tendencia a comportarse de
la misma manera en el futuro.

El comportamiento de las series de tiempo, se debe a 4 componentes:

Tendencia
58

Variación cíclica

Variación estacional

Variación irregular

La tendencia

Es aquella tendencia a largo plazo sin alteraciones de una serie de tiempo. Esta tendencia
pudiera ser de tipo lineal o no lineal, así como también creciente o decreciente y también como
una combinación de alguna de las anteriores.

Muchos trabajos o indicadores económicos siguen un comportamiento de este tipo, y su


análisis más generalizado es a través de varios años, teniendo en cuenta los períodos que más
se ajustan a cada negocio, pudiendo ser semestrales, trimestrales, mensuales, semanales, etc.

Variación cíclica

Es en la que a través del período de tiempo analizado se producen ascensos y descensos en


varias oportunidades. Este tipo de comportamiento es muy asociado a variaciones de carácter
económico.

Variación estacional

Que tiene como característica de variación regular dentro de un año y que a su vez se repite
cada año, casos típicos son la producción de algunas frutas y/o comestibles o ventas asociadas
a productos como ropa de temporada.

Variación irregular

La última es la del componente irregular que adiciona las características anteriores pero
además tiene comportamiento extraños imprevisibles que se dan generalmente en el corto
plazo.

El uso de Internet, y las características de acceso a éste, nos permiten hoy en día tener una
idea de en qué grado se está usando las Tecnologías de Información y Comunicaciones en
general. Podemos analizar y comparar personas, miembros de una institución y hasta países
enteros., es más se utiliza mucho de esa manera para ver qué grado de desarrollo y avance
están teniendo los países o regiones.

Por último el análisis de series de tiempo según la tendencia es válido si es que no se dan otros
factores que puedan influenciar de manera significativa la tendencia de ocurrencia de los datos,
en nuestro caso un avance tecnológico inesperado podría alterar considerablemente el
comportamiento de alguna tendencia.
59

MÉTODOS CON SERIES DE TIEMPO

Pronostico Empírico

Un método que se usa con frecuencia en la práctica es el pronóstico empírico el cual el


pronóstico de la demanda para el siguiente período es igual a la demanda observada en el
período actual. De esta manera, si la demanda real para el miércoles es 35 clientes, la
demanda pronosticada para el jueves será de 35 clientes. Si la demanda real del jueves es de
42 clientes, la demanda pronosticada para el viernes también será de 42 clientes. En el método
empírico se puede tomar en cuenta una tendencia de la demanda. El incremento observado en
la demanda de los 2 últimos periodos se usa para ajustar la demanda actual con miras a
elaborar pronósticos.

Promedio Móvil

En este método se puede incluir todos los periodos de demanda que se desee. Generalmente,
la estabilidad de la serie correspondiente a la demanda determinará cuantos períodos será
necesario incluir ( Valor de n”).

Suavización Exponencial.

Es un método de promedio móvil ponderado muy refinado que permite calcular el promedio de
una serie de tiempo, asignando a las demandas recientes mayor ponderación que a las
demandas anteriores. Es el método de pronóstico formal que se usa más a menudo, por su
simplicidad y por la reducida cantidad de datos que requiere.

Patrones estacionales

Los patrones estacionales consisten en movimientos ascendentes o descendentes de la


demanda, que se repiten con regularidad, medidos en períodos de menos de un año (horas,
días, semanas.)

Otros Métodos

Modelos de tendencia con ajuste estacional

Modelo de promedios móviles integrados autores regresivos (ARIMA o Box-Jenkins)

Pronósticos causales (modelos econométricos)

Métodos de pronósticos subjetivos

PROGRAMA O SOFTWARE QUE PODEMOS UTILIZAR PARA CALCULAR UNA SERIE DE


TIEMPO.

“MATLAB”

MATLAB es un entorno de computación y desarrollo de aplicaciones totalmente integrado


orientado para llevar a cabo proyectos en donde se encuentren implicados elevados cálculos
matemáticos y la visualización gráfica de los mismos. MATLAB integra análisis numérico,
60

cálculo matricial, proceso de señal y visualización gráfica en un entorno completo donde los
problemas y sus soluciones son expresados del mismo modo en que se escribirían
tradicionalmente, sin necesidad de hacer uso de la programación tradicional.

MATLAB dispone también en la actualidad de un amplio abanico de programas de apoyo


especializado, denominado Toolboxes, que extienden significativamente el número de
funciones incorporadas en el programa principal. Estos Toolboxes cubren en la actualidad
prácticamente casi todas las áreas principales en el mundo de la ingeniería y la simulación,
destacando entre ellos el 'toolbox' de proceso de imágenes, señal, control robusto, estadística,
análisis financiero, matemáticas simbólicas, redes neurales, lógica difusa, identificación de
sistemas, simulación de sistemas dinámicos, etc. es un entorno de cálculo técnico, que se ha
convertido en estándar de la industria, con capacidades no superadas en computación y
visualización numérica.

Características de MATLAB:

*Cálculos intensivos desde un punto de vista numérico.

*Gráficos y visualización avanzada.

*Lenguaje de alto nivel basado en vectores, arrays y matrices.

*Colección muy útil de funciones de aplicación.

3.6 Criterios para la selección de métodos con series de tiempos.

Las mediciones de errores de pronóstico proporcionan información importante cuando se desea


seleccionar el mejor método de pronóstico para un producto o servicio. Además, guían a los
gerentes en la selección de los valores más adecuados para los parámetros que el método
requiere: n para el método de promedio móvil, las ponderaciones para él método de promedio
móvil ponderado y (infinito) para el método de suavización exponencial. Entre los criterios que
se aplican en la elaboración del método de pronóstico y en la selección de parámetros figuran:

(1) minimizar los sesgos.

(2) minimizar la MAD y el MSE.

(3) satisfacer las expectativas de la gerencia a cerca de cambios en los componentes de la


demanda, y

(4) minimizar el error de pronóstico del último periodo.

Los dos primeros criterios se relacionan con mediciones estadísticas basadas en el rendimiento
histórico; el tercero refleja las expectativas del futuro que pueden no estar arraigadas en el
pasado; y el cuarto se refiere a la forma de usar cualquier método, siempre que sea el que
parezca dar mejor resultado en el momento que sea necesario hacer el pronóstico.
61

USO DE CRITERIO ESTADISTICOS.

En la selección de un método de pronóstico pueden usarse mediciones de pronóstico


estadístico.

UTILIZACION DE LAS EXPECTATIVAS DE LA GERENCIA.

Describimos diversos factores internos y externos que influyen en la demanda: Un cambio en el


promedio, en la tasa de una tendencia, o bien, en las horas en que se alcanzan los puntos
máximos o en la magnitud de los mismos en una serie correspondiente a la demanda
estacional. Estos cambios suelen provocar que los métodos basados en daros históricos de la
demanda del cliente resulten menos pertinentes para proyectar la demanda futura. En algunos
casos, los modelos de pronóstico con serie de tiempo pueden modificarse, empleando los
parámetros de los modelos como las variables de políticas que describen las expectativas de
cambios en los componentes fundamentales de la demanda. Los gerentes tienen la posibilidad
de aplicar dos lineamientos generales a este respecto

1.- Si se trata de proyecciones basadas en patrones de demanda más estables, usa valores
(infinito) y (beta) más bajos, o valores n más grandes, a fin de hacer énfasis en la experiencia
histórica.

2.- Para proyecciones correspondientes a patrones de demanda más dinámicos, usa valores
(infinito) y (beta) más altos, o valores n más pequeños. Cuando los patrones de demanda
históricos están cambiando, es conveniente hacer énfasis en la historia reciente.

USO DEL ULTIMO PERIODO EN EL ERROR DE PRONOSTICO.

¿Siempre se obtiene un mejor pronóstico cuando se utiliza un modelo de pronóstico más


sofisticado? ¿Existe una técnica de pronóstico óptima para todos los productos o servicios? La
respuesta para ambas preguntas es no.

En 1984, Bernard Smith, un gerente de inventarios de la AMERICAN HARDWARE SUPPLY


reconoció estas realidades de los pronósticos y desarrolló lo que el mismo llamó pronóstico
enfocado. En el cual se selecciona el mejor pronóstico a partir de un grupo de pronósticos
generados por medio de técnicas sencillas.

Smith tenía su cargo un inventario de 100,000 artículos diferentes, adquiridos por los 21
empleados de compras de la compañía. Originalmente la empresa aplicaba un sistema de
suavización exponencial básica con un método muy refinado para proyectar patrones
estacionales. Supuestamente, los pronósticos así obtenidos se usarían para determinar las
cantidades más adecuadas para las compras. Sin embargo, los compradores alternaron el 53%
de las cantidades de compra pronosticadas, principalmente porque no comprendieron el
proceso de suavización exponencial y, en consecuencia, no confiaron en el sistema. Estas
continuas alteraciones se tradujeron en un exceso de compras y de inventario.

Smith decidió hacer una encuesta entre los empleados de compra para averiguar cómo
elaboraban sus respectivos pronósticos. Uno de ellos respondió que calculaba el incremento
62

porcentual de la demanda registrada en el último período y lo utilizaba para proyectar el


incremento de la demanda en el siguiente periodo. Otro de los compradores tomaba
simplemente la demanda del último periodo y lo usaba como pronóstico de la demanda del
período siguiente. Los demás compradores aplicaban otros métodos sencillos similares para
pronosticar la demanda. Cada comprador era responsable de un grupo diferente de artículos y
Smith no tenía motivo alguno para suponer que cualquiera de esos métodos pudiera producir
buenos resultados con todos los artículos.

Con la aplicación de los métodos sugeridos por los compradores y la adición de algunos
métodos estadísticos, como la suavización exponencial, Smith seleccionó 7 métodos de
pronóstico como base para desarrollar su técnica de pronóstico enfocado. En todos los
períodos se usan los 7 métodos en su totalidad a fin de elaborar pronósticos para cada artículo
(con ayuda de una computadora). Utilizando datos históricos como: punto de partida para cada
método, la computadora genera los pronósticos pertinentes para el período actual. Estos
pronósticos se comparan con la demanda real y, por último el método que produce el
pronóstico con menor grado de error se utiliza para elaborar el pronóstico correspondiente al
período próximo. El método empleado para cada artículo se puede modificar de un período al
siguiente.

En cada período, la computadora imprime el pronóstico calculado para cada uno de los
100,000 artículos. Los computadores todavía tiene la posibilidad de alterar los pronósticos
elaborados por la computadora, pero Smith afirma que el sistema esta generado excelentes
pronósticos a corto plazo para la AMERICAN HARDWARE SUPPLY.

Este sistema se utiliza por igual en el caso de artículos costosos o en el de productos


económicos, y tiene mucha mayor credibilidad entre los compradores que el sistema utilizado
anteriormente.
63

IV.- Compras e inventarios.

En la mayoría de las empresas la gestión de las compras y los inventarios constituye uno de los
aspectos que, por los recursos financieros que implica requiere la implantación de procesos
contables y financieros eficaces. El sistema de compras es responsable de hacer todas las
adquisiciones requeridas y al precio debido, esto implica saber qué es lo que se compra y
porque se compra, es el eslabón entre una compañía y sus proveedores, “la clave de una
mercadotecnia eficiente y fructífera no es el proveedor si no el comprador”, tiene que saber en
qué forma el producto que está comprando contribuirá a los resultados finales de su empresa.

El departamento de producción es el punto inicial de la mayor parte de las requisiciones de


materiales y el punto final de la corriente de flujo de los insumos, la principal meta de
comunicación entre estos departamentos puede ser el factor comprar o hacer. La gente de
producción puede tener la idea de que el departamento de compras prefiere comprarlo todo por
la frecuencia con que sugieren ideas sobre artículos ya fabricados y recomiendan que se
compren a proveedores especializados. Sin embargo hay muchas más operaciones de compra
cuando se fabrica algo que cuando lo suministra un proveedor, un ejemplo, si una compañía
decide comprar una compresora solo se adquiere este artículo; en cambio, si decide fabricar
las compresoras, entonces deben adquirir pistones, anillos, bielas, piezas fundidas, aceite entre
muchas cosas más.

Para el momento de tomar decisiones sobre la alternativa de comprar o hacer esta lista puede
ser de utilidad:

*No se dispone de espacio, equipo, tiempo o habilidad para llevar a cabo las operaciones
necesarias de producción.

*Debido al bajo volumen o a otras necesidades de capital, la inversión para fabricar no resulta
atractiva.

*Se desea que otro encare las demandas del mercado.

*Las necesidades de técnica o tecnología hace que sea más lógico comprar.

*Se desea supervisión en las operaciones.

*Se dispone de capacidad para absorber los gastos indirectos.

*Fabricar facilita el control de los cambios en las piezas, en los inventarios y en las entregas.

*Transportación de piezas.

*El diseño de las piezas o la fabricación son confidenciales.

*No se desea depender de una sola fuente de suministro.

*Costo de oportunidad = Valor estimado + Valor de servicio.


64

La administración del sistema de inventarios consiste en establecer, poner en efecto y


mantener las cantidades más ventajosas de materias primas, materiales y productos,
empleando para tal fin las técnicas, procedimientos y los programas más convenientes a las
necesidades de la empresa. Su clasificación es:

*Suministros: son los artículos de costo indirecto que se consumen en las operaciones de la
fábrica, tales como aceites lubricante, materiales para limpieza, cajas de empaque, etc.

*Materias primas: es el material que no está terminado.

*Productos en proceso: son aquellos que están en periodo de transformación, antes de


convertirse en producto terminado.

*Producto terminado: son los productos acabados que se almacenan para su entrega al cliente.

*Materiales de producción: son piezas que pueden obtenerse en fuentes externas a la


empresa, o pueden ser producida en la fábrica y almacenadas para su uso futuro. Son piezas
que se incorporarán al producto terminado

4.1 Compras y Cadenas de suministro.

Compras significa adquirir bienes y servicios que la empresa necesita del exterior, garantizando
el abastecimiento de las cantidades necesarias en el momento preciso y en las mejores
condiciones posibles de calidad y precio.

OBJETIVOS DE LAS COMPRAS


Los Objetivos de las compras son:
Mínimo costo de adquisición: adquirir los productos al proveedor que nos ofrezca el mínimo
costo.
Mantenimiento del nivel de calidad
Garantizar la continuidad en el abastecimiento
Mejorar la competencia, es decir, que la empresa se haga mucho más competitiva en el
mercado o con sus competidores.
Reciclaje y tratamiento adecuado de los embalajes y los residuos.

Los principales objetivos son los 3 primeros. Una vez determinadas las características y
especificaciones de los productos que debemos comprar, habrá que determinar:

Precio
Cantidad
Condiciones de pago (normalmente es aplazado a 30, 60, 90 días)

Pruebas que debe superar el producto que estemos comprando, para ello, muchas empresas
cuentan con departamentos de control de calidad. Persona responsable del aprovisionamiento
deberá acordar con los proveedores el lugar de entrega de la mercancía.
65

Fecha de entrega
Fraccionamiento de las entregas; lo normal es que cuando se entrega una gran cantidad de
producto en una sola entrega éste se fraccione.
Unidad de entrega y transporte
Condiciones en las que debe realizarse el transporte.
Otras condiciones o tratamientos especiales que pueda requerir la mercancía.

FASES DE LAS COMPRAS

1. Realización de una serie de operaciones previas a la compra de un producto, dentro de ésta


habrá que:

 Conocer cuáles son nuestras necesidades en torno a los productos que vamos a
comprar.

 Determinar las condiciones en que se deben satisfacer esas necesidades de compra.

 Seleccionar el surtido, que pueda satisfacer esas necesidades.

2. Preparación:

 Investigación de mercados: buscar los proveedores.

 Realizamos una preselección de los posibles candidatos

 Nos ponemos en contacto con los proveedores y les pedimos que nos hagan una oferta.

3. Realización del Pedido:

 Analizar y comparar las ofertas para elegir el mejor o mejores proveedores según
nuestra necesidad.

 Negociación con los oferentes en aquellos puntos en los que estemos disconformes

 Elección del proveedor o proveedores.

 Confeccionamos el pedido.

4. Seguimiento (control):

 Vigilancia y reclamación de las entregas.

 Control cuantitativos (número de unidades que hemos pedido) y cualitativo (con la


calidad exigida, en la fecha comprometida) de los productos recibidos.

 Los productos recibidos se ajustan a lo que viene en la factura.


66

 Proceder a la devolución de aquellos productos con los que no estemos conformes.

5. Operaciones derivadas de realizar una compra:

 Recuperación y enajenación de embalajes, desperdicios, sobrantes, etc.

 Gestión de los stocks de los materiales y productos adquiridos.

Responsabilidades de la Función de Compras:

Administrativa: entrada de mercancías y salida del correspondiente contravalor en dinero.


Técnica: la buena selección de proveedores obliga al conocimiento detallado de
características y variedades de las mercancías a adquirir, así como las alternativas posibles.
Comercial: mantener una relación comercial continua con nuestros proveedores actuales y
potenciales.
Financiera: la compra inmoviliza capital y la escasez de éste obliga a limitar el volumen de
compras que estemos realizando.
Económico: las operaciones de compra generan un costo que inciden directamente en los
precios de venta, si se reducen aquellos se pueden generar beneficios.

Algunos conceptos: Unidad de Compra: se trata de líquidos, cuando se hace un pedido suelen
estar expresados en unidades, litros, kilos, m3. Cuando se trata de sólidos suelen expresarse
en unidades, kilos, metros, m2.
67

Gestión de la Cadena de Suministros (GCS): es un conjunto de enfoques y herramientas


utilizadas para integrar eficientemente a proveedores, empresas manufactureras, centros de
distribución y locales de venta de modo que los bienes sean producidos y distribuidos en las
cantidades correctas, a los lugares correctos y en los momentos correctos, a fin de minimizar
los costos en el sistema global, satisfaciendo, al mismo tiempo los requerimientos de nivel de
servicio.

Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera
directa o indirecta en la satisfacción de los clientes, no sólo incluye al fabricante y proveedor, al
transportista, almacenistas, vendedores, e incluso a los mismos clientes. Abarcan todas las
funciones que participan en la recepción y cumplimiento de una petición del cliente.

Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por
función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos
intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los
consumidores. Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la
distribución.

La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las
materias primas para fabricación.

La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se


asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de
distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los
proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.

Ejemplo: Fábrica que produce harina de maíz nixtamalizado para la elaboración de tortillas.

SEMANA 1
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7
Actividades
Turno Turno Turno Turno Turno Turno Turno
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Suministro
Compra material ( maíz)
Producción
Proceso de producción de harina
Distribución
Fletes a los clientes
68

4.2 Decisión de fabricar o comprar.

Toma de decisiones Problema Alternativa Conclusión Acción


El comprar o fabricar es una de las decisiones a tomar que se presentan más frecuentemente
en una empresa. Para tomar la decisión correcta es necesario llevar a cabo el análisis de
ciertos parámetros generales como lo son, la calidad, el costo y el servicio.

La mayoría de los empresarios utilizan parámetros derivados de los parámetros generales


anteriores y los clasifican en dentro de dos grandes grupos: los de mayor importancia y los de
menor importancia. Dentro de los puntos de mayor importancia se encuentran: costo, calidad,
servicio, seguridad de aprovisionamiento, cantidad. Mientras que dentro de los puntos
considerados como de menor importancia se encuentran: capacidad de fábrica, fondos
excedentes, ciclos del negocio y guerra, madurez de la compañía, relaciones obrero
patronales, relaciones con el vendedor y posibles conflictos jurídicos.

EL COSTO DE FABRICAR

Para aquellas personas que prefieren fabricar, éste es uno de los argumentos más utilizados,
ya que sostienen que el hecho de fabricar es más barato, aunque para ella no exista otra razón
sino la de ahorrarse los beneficios que ha de obtener el vendedor. El costo de fabricar es una
de las consideraciones más importantes en la disyuntiva que se presenta en este tema, pero al
mismo tiempo se puede visualizar como la más difícil de analizar. En primer lugar, no es
posible llevar a cabo una comprobación precisa de lo que es el costo, servicio y calidad del
fabricante y el vendedor. El costo de fabricación tiene infinidad de aspectos a cubrir (o
ramificaciones) que al llevar a cabo una comparación deberá ser muy completa por lo que
también sería muy extensa.

LA CALIDAD

Los partidarios de llevar a cabo la fabricación dicen que la calidad es un aspecto que se debe
de controlar, y que mientras ellos lleven a cabo la fabricación, se podrá tener el control total
sobre este. Sin embargo, los partidarios de comprar, aseguran que a los proveedores se les
debe de especificar y establecer los rangos de calidad que se necesita para el producto que se
está adquiriendo, recalcando que si dichos productos no cumplen con lo establecido serán
rechazados.

EL SERVICIO

El servicio llega a ser satisfactorio mientras mayor seguridad se tenga sobre este, por lo que la
madurez y la confianza que se puedan tener del proveedor forman los dos aspectos más
importantes dentro de este parámetro. En la confianza radica la credibilidad de las promesas
realizadas, así como la calidad de sus productos de acuerdo a las especificaciones que se
hagan. Al momento de decidir cuál es el producto o servicio que se va a ofrecer al público, es
necesario contar con las materias primas necesarias para su realización así como los
69

elementos de trabajo requeridos, tales como : equipo de oficina, maquinaria, medios para
transportar el producto, instrumentos de comunicación ( fax, teléfonos, Internet, etc..).

Decidir cuándo un producto o una de sus partes deben manufacturarse en la planta o deben
comprarse a otra empresa, es parte fundamental del proceso de planeación, la decisión de
comprar o hacer debe ser revisada periódicamente para cada producto, Cuando una empresa
no tiene la capacidad suficiente, física y económica para fabricar un producto, la decisión de
comprar se verá favorecida a corto plazo. Si, por el contrario la empresa tiene ambas
capacidades, físicas y económicas, para fabricar un producto determinado, la decisión de hacer
será la elegida a corto o largo plazo. La decisión de comprar o hacer es un dilema de índole
económico, un costo de oportunidad en materiales, equipo, mano de obra directa y otros costos
de producción.

Ejemplo:

La compañía manufacturera “Mendoza y López SA DE CV” fabricante de automóviles, pueden


decidir si fabrican radios o si los compran con proveedores, ellos deciden comprar el 15% de
sus radios y fabricar el 85% restante, después de tomar esa decisión deben saber en qué
proporción pueden fabricar y comprar ensambles necesarios para producir. La decisión de
comprar o hacer debe tomarse por separado por cada factor.

Comprar Hacer
Producto terminado

15% 85% Hacer


Comprar
Ensambles

10% 75% Hacer


Comprar
Componentes
40% 35% Hacer
Comprar
15% 20% Hacer
Material
Requerimientos
Totales
70

Razones Para Comprar

Es un consejo convencional que las empresas deberían enfocarse en lo que mejor hacen y
dejar todo lo demás a empresas independientes.

Algunas razones porque las empresas de mercado pueden llegar a ser más eficientes son:

Tienen derechos de propiedad para producir sus bienes.

Pueden explotar su experiencia al estar produciendo para diferentes firmas.

Razones para Fabricar.

Podemos decir que el fabricar tiene dos dimensiones: la primera, la tenencia o posesión e
implica derechos de propiedad de los activos; la segunda, la forma de gobernar implica la forma
en que se toman las decisiones.

La primera determina quién tiene la posesión de los activos y es determinante en la toma de


decisiones. Por ejemplo, ¿qué hacer ante un cambio en los costos de las materias primas?

La segunda determina el tipo de relaciones dentro de la empresa, por ejemplo, el trato hacia un
empleado es muy diferente al trato hacia un cliente.

El outsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de


todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras
la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.
71

Razones para adoptar Outsourcing

Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing


Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.

Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir
fondos de capital de funciones que no tienen que ver con la razón de ser de la compañía.

Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al
proveedor.

Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control, es
definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.

Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más


ampliamente.

Razones estratégicas más importantes

Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus


especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial
para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Acelerar los beneficios de reingeniería.

Compartir riesgos

Destinar recursos para otros propósitos.

El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización, como por ejemplo,


personal, compras, mercadeo etc.

Sistemas Outsourcing de Suministros.

Ventajas

Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.

Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que existía antes.

Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su


negocio.

Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de


organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos.

Suministrar al sitio que el cliente le indique.

Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de
trabajo, esto solo se hace posible mediante la implantación e intercambio electrónico, gracias a
la conexión en red que se posea.
72

Alianzas estratégicas.

Reducción de espacio.

Seguridad y confianza:

Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendrá un inventario, para realizar
suministros de las marcas más preferidas en el mercado.

Reducción de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre


estos se tienen los siguientes:

Costo de Almacenamiento, costo de distribución, de contabilización y pagos, así como el


costo financiero.

¿Qué riesgos presenta el Outsourcing?

No negociar el contrato adecuado.

Elección inadecuada del contratista.

Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.

Inexistente control sobre el personal del contratista.

4.3 Conceptos de inventario.

Son los bienes de una empresa destinados a la venta o a la producción para su posterior venta,
tales como materias primas, producción en proceso, artículos terminados y otros materiales
que se utilicen en el empaque, envases de mercancías o las refacciones para el
mantenimiento, que se consuman en el ciclo normal de operaciones.
73

Por inventario se define al registro documental de los bienes y demás cosas pertenecientes a
una persona o comunidad, hecho con orden y precisión En una entidad o empresa, es la
relación ordenada de bienes y existencias, a una fecha determinada. Contablemente, es una
cuenta de activo circulante que representa el valor de las mercancías existentes en un
almacén. En contabilidad, el inventario es una relación detallada de las existencias materiales
comprendidas en el activo, la cual debe mostrar el número de unidades en existencia, la
descripción de los artículos, los precios unitarios, el importe de cada renglón, las sumas
parciales por grupos y clasificaciones y el total del inventario.

Por lo tanto lo que se espera es mantener al mínimo los inventarios. La filosofía de justo a
tiempo, se fundamentan en el concepto de cero inventario. Cuando se considera hacer
inventario, como el proceso de contar los artículos, se está considerando el enfoque netamente
contable. Cuando existen niveles altos de inflación, el concepto de cero inventario pierde
validez, pues en este caso lo mejor para protegerse de la inflación es mantener niveles altos de
inventario, especialmente de aquellos artículos cuya tasa de inflación es superior a la inflación
promedio. Otro factor negativo en los inventarios es la incertidumbre de la demanda, lo cual
dificulta mantener un inventario que pueda satisfacer todos los requerimientos; existiendo
condiciones donde no se puede cubrir los faltantes de inventarios, con la misma rapidez con
que se agotan, causando costos por faltantes, en otras ocasiones existen productos que se
deterioran por existir en exceso.

Queda bajo esta premisa, utilizar los costos opuestos, que no es otra cosa que: Si existe
mucho inventario, la empresa pierde; pero también pierde si hay faltantes. Considerando la
suma de cada pérdida o ganancia de cada decisión y multiplicada por su probabilidad, se
obtiene el valor esperado, llamado también esperanza matemática, que determina la cantidad
de inventario que se debe mantener bajo ciertos costos opuestos y ciertas probabilidades de
demanda. Su argumento es que siempre se toma la mejor decisión, en términos de
74

probabilidades. La determinación del punto óptimo de pedido, es válido para un solo producto,
y lo más común que en una empresa existan cientos y miles de productos, por lo cual la
determinación óptima de un producto no significa necesariamente la optimización de todos los
lotes Comprender el concepto, características y los fundamentos de los sistemas de
embarcación de inventarios puede ser de gran utilidad para la empresa, ya que son estos los
que realmente fijan el punto de producción que se pueda tener en un periodo.

El administrador financiero debe tener la información pertinente que le permita tomar


decisiones sobre el manejo que se le debe dar a este rubro del activo organizacional. En el
campo de la gestión empresarial, el inventario registra el conjunto de todos los bienes propios y
disponibles para la venta a los clientes, considerados como activo corriente. Los bienes de una
entidad empresarial que son objeto de inventario son las existencias que se destinan a la venta
directa o aquellas destinadas internamente al proceso productivo como materias primas,
productos inacabados, materiales de embalaje o envasado y piezas de recambio para
mantenimiento que se consuman en el ciclo de operaciones

4.4 Clasificación de los inventarios y la aplicación de los diferentes modelos.

Un sistema de inventario prevé la estructura de una organización y las políticas operativas para
mantener y controlar los bienes que se van a almacenar.

Existen dos tipos generales de sistema de inventario:

1.- modelo de cantidad fija del pedido o modelo Q

2.- modelos de periodo de tiempo fijo o modelo P

Los modelos de cantidad fija tratan de determinar el punto específico R en el cual se colocará
un pedido y el tamaño del mismo, Q. El punto del periodo, R, es siempre un número específico
de unidades. Un periodo de tamaño Q se coloca cuando el inventario disponible (en
almacenamiento y sobre pedido) alcanza el punto R.
75

La posición del inventario se define como las cantidades disponibles, más aquellas pedidas,
menos aquellas pendientes

El análisis de una cantidad óptima del pedido está basado en las siguientes características del
modelo:

La demanda del producto es contante y uniforme durante el pedido

El plazo (tiempo que transcurre desde el pedido hasta el recibo) es constante

El precio por unidad del producto es constante

El costo de mantenimiento del inventario se basa en el inventario promedio

Los costos de los pedidos y de preparación son constantes

Todas las demandas del producto serán satisfechas (no se permiten pedidos pendientes)

Al construir cualquier modelo de inventario, el primer paso es desarrollar una relación funcional
entre las variables de interés y la medida de efectividad. En este caso, dado que el costo
representa una preocupación se aplica la siguiente ecuación:

TC = DC + (D/Q)S + (Q/2) H

TC: costo total

DC: costo anual de los artículos

D/Q *S: costo de los pedidos

Q/2 *H: costo de mantenimiento

D: demanda (anual)

C: costo por unidad

Q: cantidad que debe ordenarse (el monto óptimo se denomina cantidad económica del pedido
– EOQ – o Qopt

S: costo de preparación o costo de colocación de un pedido

R: punto de un nuevo pedido

L: plazo de reposición

H: costo anual de mantenimiento y de almacenamiento por unidad de inventario promedio

El segundo paso en el desarrollo del modelo es encontrar esa cantidad del pedido Q opt, en la
cual el costo total es un mínimo. Para el modelo básico considerado aquí, los cálculos son los
siguientes:

TC = DC + (D/Q) S + (Q/2) H
76

Qopt = √2DS/H

Dado que este modelo simple supone una demanda y un plazo constantes, el punto del nuevo
pedido es:

R = dL

d: demanda promedio diaria (constante)

L: plazo en días (constante)

Ejemplo:

Encontrar la cantidad económica del pedido y punto del nuevo pedido si:

(D) demanda anual = 1000 unidades

(d) demanda promedio diaria = 1000/365

(S) costo de los pedidos = $5 por pedido

(H) costo de mantenimiento = $1.25 x unidad

(L) plazo = 5 días

(C) costo por unidad = $12.5

¿Qué cantidad debe ordenarse?

La cantidad optima del pedido es: Qopt = √2DS/H

Qopt = √2(1,000)5/1.25

Qopt = √10,000/1.25

Qopt = √8,000

Qopt = 89.4 unidades

El punto de reorden del nuevo pedido es: R = dL

R = (1000/365)5

R = (2.73)5

R = 13.7 unidades

El costo anual total será de: TC = DC + (D/Q) S + (Q/2) H

TC = 1,000(12.5) + (1,000/89)5 + (89/2)1.25


77

TC = 12,500 + (11.23)5 + (44.5)1.25

TC = 12,500 + 56.15 + 55.62

TC = $12,611.77

Modelo de cantidad fija de pedido durante el tiempo de producción

En muchas ocasiones la producción de un artículo del inventario y la utilización del mismo


tienen lugar de manera simultánea. Esto es especialmente cierto cuando una parte de un
sistema de producción actúa como proveedor de otra parte.

Si se permite que d denote una tasa de demanda constante de algún artículo que vaya a
producirse y que p sea la tasa de producción del proceso que utiliza el artículo, se puede
desarrollar la ecuación del costo total.

TC = DC + (D/Q) S + (p-d)QH/2p

Qopt = √2DS/H * p/(p-d)

Ejemplo :

El producto x es un artículo estándar en el inventario de una empresa. El ensamblaje final del


producto se lleva a cabo en una línea de ensamblaje que está en funcionamiento todos los
días. Un componente del producto x (llamase componente x) se fabrica en otro departamento.
Cuando produce el x, este departamento trabaja a un tasa de 100 unidades diarias. La línea de
ensamblaje utiliza el componente x a una tasa de 40 unidades diarias.

¿Cuál es el tamaño óptimo del lote para la producción del componente x?

(d) Tasa de utilización diaria: 40 unidades

(D) Demanda anual: 10,000(40 unidades* 250 días de trabajo

(p) Producción diaria: 100 unidades

(S) Costo de preparación de la producción: $50

(H) Costo de mantenimiento anual: $.50 por unidad

(C) Costo del componente x: $7 cada uno

(L) Plazo: 7 días

La cantidad óptima del pedido y el punto del nuevo pedido se calculan de la sig. Manera:

Qopt = √2DS/H * p/(p-d)

Qopt = √2(10,000)50/0.50 * 100/(100-40)

Qopt = √1,000,000/0.50 * 100/60


78

Qopt = √2,000,000 * 1.6666

Qopt = √3,333,200

Qopt = 1825.7

R = dL

R = 40(7)

R = 280

Esto indica que debe colocarse un pedido de 1826 unidades del componente x cuando las
existencias caigan a 280.

A una tasa de 100 unidades diarias, esta tanda se tomaría 18.26 días y proveería un suministro
diario durante 45.65 días para la línea de ensamblaje (1,826/40). Teóricamente, el
departamento estaría ocupado con otro trabajo durante los 27.39 días en que el componente x
no esté produciéndose.

MODELOS DE PERIODO DE TIEMPO FIJO

En un sistema de periodo de tiempo fijo, el inventario se cuenta solo en determinados


momentos, por ejemplo, cada semana o cada mes.

En este sistema los nuevos pedidos se colocan en el momento de la revisión.

Ejemplo:
79

La demanda diaria de un producto es de 10 unidades con una desviación estándar de 3


unidades. El periodo de revisión es de 30 días y el plazo es de 14 días.

La gerencia ha establecido la política de satisfacer el 98% de la demanda con base en las


existencias.

Al comienzo del periodo de revisión hay 150 unidades en inventario.

¿Cuántas unidades se deben ordenar o cual es la cantidad del pedido?

Los modelos de cantidad fija de pedido y de período de tiempo fijo presentados hasta ahora,
diferían en sus supuestos pero tenían dos características en común.

*El costo de las unidades permanece constante para cualquier tamaño de pedido.

*El proceso de los nuevos pedidos era continuo, es decir los artículos se ordenaban y
almacenaban de acuerdo a las necesidades.

MODELOS DE VARIACION EN LOS PRECIOS

Los modelos de variación en los precios se refieren al hecho de que, en general el precio de
venta de un artículo varía con el tamaño del pedido, este es un cambio discreto, no por unidad.
80

..

MODELOS DE UN SOLO PERIODO

Algunas situaciones del inventario implican la colocación de pedidos para cubrir solamente un
período de demanda o para cubrir los artículos perecederos a intervalos frecuentes. Llamados
a veces problemas de un solo período.

La clasificación ABC es una metodología de segmentación de productos de acuerdo a criterios


preestablecidos (indicadores de importancia, tales como el "costo unitario" y el "volumen anual
demandado"). El criterio en el cual se basan la mayoría de expertos en la materia es el valor de
los inventarios y los porcentajes de clasificación son relativamente arbitrarios.

A: Las unidades pertenecientes a la zona "A" requieren del grado de rigor más alto posible en
cuanto a control. Esta zona corresponde a aquellas unidades que presentan una parte
importante del valor total del inventario. El máximo control puede reservarse a las materias
81

primas que se utilicen en forma continua y en volúmenes elevados. Para esta clase de materia
prima los agentes de compras pueden celebrar contratos con los proveedores que aseguren un
suministro constante y en cantidades que equiparen la proporción de utilización, tomando en
cuenta medidas preventivas de gestión del riesgo como los llamados "proveedores B". La zona
"A" en cuanto a Gestión del Almacenes debe de contar con ventajas de ubicación y espacio
respecto a las otras unidades de inventario, estas ventajas son determinadas por el tipo de
almacenamiento que utilice la organización.

B: Las partidas B deberán ser seguidas y controladas mediante sistemas computarizados con
revisiones periódicas por parte de la administración. Los lineamientos del modelo de inventario
son debatidos con menor frecuencia que en el caso de las unidades correspondientes a la
Zona "A". Los costos de faltantes de existencias para este tipo de unidades deberán ser
moderados a bajos y las existencias de seguridad deberán brindar un control adecuado con el
quiebre de stock, aun cuando la frecuencia de órdenes es menor.

C: Esta es la zona con mayor número de unidades de inventario, por ende un sistema de
control diseñado pero de rutina es adecuado para su seguimiento. Un sistema de punto de re
orden que no requiera de evaluación física de las existencias suele ser suficiente.

El inventario puede clasificarse por su forma y función:

Por su forma se clasifican en:

*Inventario de materia prima que son los insumos y materiales básicos que ingresan al
proceso.

*Inventarios de producto en proceso que son los materiales en proceso de producción.

*Inventario de producto terminado, son los materiales que han pasado por los procesos
productivos correspondientes y que serán destinados a su comercialización y entrega.

Por su función se clasifican en:

*Inventario de seguridad o reserva es el que se mantiene para compensar los riesgos de paros
no planeados de la producción o incrementos inesperados en la demanda.

*Inventarios de desacoplamiento es el que se requiere entre dos procesos u operaciones


adyacentes cuya tasa de producción no puede sincronizarse.

*Inventario en tránsito son los materiales que avanzan en la cadena de valor, son los materiales
que se han adquirido pero no se han recibido.

*Inventario de ciclo es cuando la cantidad de unidades compradas con el fin de reducir costos
es mayor que las necesidades de la empresa.

*Inventario de previsión o estacional se acumula cuando una empresa produce más de los
requerimientos inmediatos durante los periodos de demanda baja para satisfacer la demanda
alta.
82

V.- Administración de procesos, tecnología y proyectos.

El desarrollo Tecnológico, ha permitido que la administración de las empresas presenten


esquemas modernos aplicados a los diferentes departamentos y que sin duda alguna las
nuevas tecnologías de la información como los departamentos de proyectos son los de mayor
importancia para los efectos de competencia. Una empresa que no tenga planeado su futuro
mediante el esquema de proyectos será fácil de ser arrastrada por la competencia que impone
el mercado.

Comprender la importancia de la administración de procesos en las diferentes entidades


económicas, el significado y papel de la tecnología en el mejoramiento del rendimiento de la
empresa, identificará los elementos principales para el éxito de la administración de proyectos.

Administración de procesos es la planeación, organización, dirección y control de los recursos


para lograr un objetivo a corto plazo.

5.1 Elementos de administración de Proyectos.

También se dice que la administración de proyectos ocurre cuando se da un énfasis y una


atención especial para conducir actividades no repetitivas con el propósito de lograr un
conjunto de metas.

El administrador de proyectos puede ser definido como el individuo que cumple con la tarea de
integrar los esfuerzos dirigidos hacia la ejecución exitosa de un proyecto específico. Esta
persona enfrenta un conjunto de circunstancias único en cada proyecto.

El administrador de proyectos es una extensión del administrador general de una organización


que tiene bajo su mando un conjunto de administradores que actúan como agentes
unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales
como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnología.

La dirección de grandes proyectos comprende tres fases:

1.- Planeación: Incluye el establecimiento de las metas, la definición del proyecto y la


organización del equipo.

2.- Programación: Relaciona a la gente, el dinero y los suministros para las actividades
específicas y relaciona unas actividades con las otras.

3.- Control: Aquí la empresa da seguimiento a los recursos, los costos, la calidad y los
presupuestos. También revisa y cambia los planes y mueve los recursos para cumplir con los
requerimientos de tiempo y costo.

El ciclo de vida de un proyecto tiene un comienzo y final bien definidos, que consta de cuatro
fases:

CONCEPCION: Durante la fase de concepción se estudia la idea de realizar un proyecto. Si es


beneficioso y factible, la idea se transforma en una propuesta de proyecto, y luego se toma la
decisión de “realizarlo” o “no realizarlo”. En la propuesta deben incluirse los beneficios, los
83

estimados de los recursos requeridos (personas, capital, equipo, etc.) y la duración del
proyecto. Cuando se aprueba la propuesta, el proyecto pasa a la fase formativa.

FORMACION: Durante la fase formativa se definen con claridad los objetivos, se selecciona el
tipo de organización y se asigna al administrador del proyecto. Luego, se transforma la
propuesta en un plan de proyecto maestro y se elaboran en detalle programas, requerimientos
de recursos y presupuestos.

OPERACION: En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de proyecto. Realizar el


proceso de seguimiento al progreso del proyecto, actualizar los planes de proyecto y vigilar de
cerca el equipo son responsabilidades administrativas clave en esta etapa.

TERMINACION: En la fase de terminación ya se debe haber completado el trabajo en el


proyecto (o suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan los éxitos y fracasos
del proyecto (incluida su estructura organizativa), se prepara un informe detallado para los
equipos de proyectos futuros y se les asignan nuevas tareas a los miembros del equipo.

5.2 Principales decisiones sobre procesos.

Decisiones estratégicas de operaciones.

Las estrategias de operaciones son directrices que ayudan a elegir cursos de acción
adecuados para alcanzar las metas que la organización se ha fijado. Esas estrategias deben
ser conducentes a los objetivos generales de la organización y tienen la mayor importancia,
porque acarrean consecuencias para toda la organización y son el origen de las políticas de
empresa y de todo el resto de la planificación.

En ese marco deben tomarse muchas decisiones estratégicas de operaciones. Los principales
tipos de decisiones son los siguientes:

• Decisiones sobre productos ( qué producir?): Selección de productos nuevos, modificación de


productos existentes, diseño y cambio de diseño de productos.

• Decisiones sobre proceso (cómo producir?): Elección de la configuración productiva,


selección y diseño del proceso.

• Decisiones sobre tecnología: Muy vinculadas con la anterior, constituyen el proceso de


selección de la tecnología adecuada para ciertas condiciones de producto, proceso, cantidad,
complementadas luego con los análisis de la llamada Ingeniería del Valor (simplificación y
fabricabilidad).

• Decisiones sobre capacidad: Estudio de la demanda inmediata y futura posible, teniendo en


cuenta la capacidad de crecimiento, las prioridades competitivas y las posibilidades de
financiación.

• Decisiones sobre localización: Dónde instalarse: cerca de los factores de la producción, cerca
de los mercados, u otras alternativas.
84

• Decisiones sobre distribución de planta: Disposición en planta de los componentes del


proceso productivo y sus áreas auxiliares, etc.

• Decisiones sobre calidad: Definición de criterios y políticas de calidad, qué norma seguir,
búsqueda de certificaciones, etc.

• Decisiones sobre planificación y control: Planificación y control de la producción, de los


inventarios, de las compras, de la capacidad; decisiones sobre los sistemas a usar para
planificar y controlar.

• Decisiones sobre aprovisionamiento: Estudio de la logística de operaciones: de


abastecimiento, de transformación y de distribución; sistemas justo a tiempo, kanban , etc.

• Decisiones sobre personal: Formas de selección, contratación, gestión operativa, formación,


promoción y despido del personal.

DECISIONES SOBRE PROCESO

Estrategia de Proceso

Es un enfoque de la organización que transforma bienes y servicios.

Objetivo: producir bienes y servicios que cumpla con los requerimientos del consumidor y
especificaciones de producto a un costo bajo

Diferentes enfoques

PROYECTO-PRODUCCION POR UNIDAD

PRODUCTO UNICO

Varía considerablemente uno de otro

Requiere planeamiento especial

Recurso humano especializado

Coordinación de variedad de recurso y actividades

Ejemplo

Nuevo producto

Construcción de edificios

Tecnología de guerra

PRODUCCION EN BATCH
85

(ENFOQUE DE PROCESO)

Volumen bajo

Corridas cortas de producción

Alta variedad de producto

SE HACE EN LUGARES LLAMADOS “JOB SHOP”

Facilidades físicas estructuradas usando procesos.

Donde el producto se va moviendo lentamente a través de la fábrica

(FLUJO DE TRABAJO NO CONECTADO)

Inventario alto

Se hacen unidades a pedido de clientes

Equipo de uso general

Labor con alto grado de destreza

EJEMPLOS: CONSTRUCCION DE BOTES, OPERACION DEL CORAZON, CONSTRUCCION


DE MUEBLES

PRODUCCION EN MASA

ENFOQUE REPETITIVO-MODULAR

Ejemplo: línea de ensamblaje

Corridas largas de producción de producto

Estandarizado con módulos

Módulo: componente previamente preparado

VOLUMEN MEDIANO-ALTO

Equipo especializado

Labor directa que hace trabajo repetitivo


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PROCESO CONTINUO-ENFOQUE DE PRODUCTO

Alto volumen

Poca variedad

Sistemas completamente automáticos

Poca labor directa

Aplica a materias primas-“commodities’’

PLANTA FÍSICA ORGANIZADA EN UNA ORIENTACIÓN DE PRODUCTO CON EQUIPO


ESPECIALIZADO

EJEMPLO

Petróleo

Manufactura de harina de trigo, maíz, soya

Papel

“LEAN PRODUCTION”: MISION ALCANZAR PERFECCION

CARACTERISTICAS:

Reducción de inventario

Técnicas de justo a tiempo

Reduce requerimiento de espacio

Relación cercana con suplidores

Desarrollo de la fuerza de trabajo y trabajo retante

DISEÑO Y ANALISIS DE PROCESOS

META: CADA UNO DE LOS PASOS DEBERA AÑADIR VALOR

TECNICAS

Diagrama de flujo

Flujo de proceso

Análisis de flujo de trabajo


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PROCESO DE REINGENIERIA:

CAMBIO RADICAL EN EL PROCESO Y LA FORMA DE HACER EL NEGOCIO

“Layout”

Compras

Método de proceso

ESTRATEGIA PARA AUMENTAR PRODUCTIVIDAD EN EL AREA DE SERVICIOS

TECNICAS PARA AUMENTAR SERVICIOS

1. Separación-limitando la oferta

2. Autoservicio-supermercados

3. Automatización-servicio al cliente: se hace con una máquina-cajero automático

4. Entrenamiento-clarificando servicio

Capacidad: tasa máxima de la producción cantidad de trabajo que puede ser hecha en un
periodo de tiempo (horas standard)

Tiempo disponible: depende del número de máquinas, número de líneas, número de


trabajadores, número de turnos y las horas de operación

Utilización: porcentaje de tiempo que un centro de trabajo está actualmente activo

Rated capacity= máxima utilización de capacidad es una medida de producto que puede ser
esperado en un centro de trabajo

5.3 Reingeniería y mejoramiento de procesos.

El proceso de reingeniería comienza con una preparación para el cambio, de la cual participan
por un lado la alta dirección, y por otro la fuerza de trabajo. La alta dirección explora el proceso
de reingeniería a los efectos de:
88

Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de cambiar.

Crear un comité de dirección de reingeniería.

Y, desarrollar un plan inicial de acción.

En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.

En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visión y una
misión estratégicas para la organización. Ello comprende en primer lugar identificar las
competencias esenciales, desarrollando a posteriori una declaración de visión y otra de misión,
determinando por último los principios rectores que la han de guiar.

Fijadas la visión, misión y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan


estratégico y sobre éste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento a
la tercer fase constituida por el rediseño de los procesos.

Rediseñar los procesos implica:

Primero: identificar los procesos actuales de la empresa.

Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación.

Tercero: combinar y analizar el proceso.

Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparándolo a posteriori
con el proceso actual, y evaluando las diferencias.

Quinto: probar el nuevo proceso.

Sexto: implantar el nuevo proceso.

Por último, en la cuarta y última fase se procede a evaluar los resultados conseguidos,
realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseñado, como a los procedimientos
de reingeniería puestos en práctica.

Bibliografía: http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/ger/reipromlefco.htm

La reingeniería es la revisión fundamental y el cambio radical del diseño de procesos, para


mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo, calidad, servicio y rapidez. La
reingeniería de procesos es una especie de reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se
trata de una medicina fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa.

Los procesos que sean seleccionados para la reingeniería deben ser de carácter fundamental,
como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de sus clientes. A
continuación, la reingeniería requiere la adopción de un enfoque centrado en el proceso
elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnología de la información,
liderazgo y análisis de procesos.
89

Procesos críticos. El enfoque debe estar puesto en aquellos procesos que dadas las
características que le son propias y la industria a la cual pertenece, le permitan lograr un
ventaja competitiva en relación a sus competidores. Considerando el tiempo, recursos
humanos y financieros que el proyecto de reingeniería requiere, ésta debe centrar su atención
en los procesos fundamentales.

Fuerte liderazgo. Es menester contar con una gran enjundia y decisión por parte de los altos
ejecutivos de la empresa a los efectos de hacer factible la reingeniería, superando para ello el
escepticismo, la resistencia al cambio y los muros entre las áreas funcionales de la
organización. Los altos directivos deben concientizar a todo el personal acerca de la necesidad
urgente de efectuar cambios profundos y radicales en la forma de generar los productos y
servicios, como en la manera de gestionar las actividades de apoyo. La reingeniería debe dar
lugar además a un nuevo tipo de liderazgo comprometido éste con la participación, la
inspiración, la capacitación y la creatividad aplicada.

Equipos interdisciplinarios. El proyecto de reingeniería es llevado a cabo por personal de las


distintas áreas participantes del proceso. La reingeniería da mejores resultados en lugares de
trabajo con alta participación, donde los equipos autodirigidos y el otorgamiento de poder son
más la regla que la excepción. Las iniciativas de arriba – abajo destinadas a fijar objetivos de
rendimientos, se combinan con las de abajo – arriba destinadas a determinar la forma de
conseguir tales objetivos.

Tecnología de la información. La tecnología de la información es uno de los principales motores


de la ingeniería de procesos, pero ello no debe significar la inversión de altas sumas
monetarias porque sí, y menos aún aplicar la tecnología informática (IT) sin previamente
simplificar y remodelar los procesos, de lo contrario sólo se estará informatizando procesos no
efectivos, o aún peor se implementará software que no cumplen con los objetivos estratégicos
de la empresa. Es por ello fundamental en primera instancia fijar o determinar claramente
cuáles son los objetivos de la entidad. El equipo de reingeniería debe considerar a fondo
quiénes, cuándo y dónde necesitan la información.

Filosofía de “borrón y cuenta nueva”. El “borrón y cuenta nueva” implica lisa y llanamente dejar
de lado lo actualmente existente y partir de lo que los consumidores y clientes desean. Cuando
de clientes se trata es menester tomar en consideración tanto a los clientes externos como
internos, partiendo de los primeros que son los que determinarán nuestra forma de agregar
mayor valor para su plena satisfacción.

Costo objetivo. Partiendo del precio que los consumidores están dispuesto a pagar por un
producto o servicio, se ha de deducir los beneficios apetecidos por la empresa, buscando luego
el o los procesos que permitan generar tanto el producto que el cliente desea y al precio que
está dispuesto a abonar.

Análisis de procesos. El equipo de reingeniería debe conocer en profundidad los procesos


existentes en cuanto a: qué se produce? cuán bien se lo está haciendo? y qué factores lo
afectan? Estos conocimientos le permitirán al equipo saber que nuevas configuraciones o
rediseños de procesos le permitirán un mayor valor agregado y rendimiento. Este conocimiento
90

de los procesos es para saber dónde se está parado y donde se quiere llegar, a los efectos de
implementar cambios radicales y creativos para superar ésta diferencia.

Tablero de Comando. La utilización de esta herramienta es de gran utilidad para la


reingeniería de diversas formas, en primer lugar para determinar los procesos a rediseñar, en
segundo lugar para monitorear los avances en el proceso de reingeniería y en tercer lugar para
medir los resultados de los procesos rediseñados, descubriendo al mismo tiempo nuevos
procesos a recrear. Este Tablero de Comando tiene que ver en gran medida con la tecnología
de la información, pero no es necesario incurrir en elevadas inversiones para poder contar con
una herramienta de este tipo que sea útil y eficiente.

Pensamiento triangular. Con ello definimos el pensamiento propio de la reingeniería el cual


combina tres puntos o aspectos fundamentales que son: la búsqueda de un incremento
absoluto (positivo o negativo) y en gran escala en cuanto a calidad, costos, productividad,
tiempos de respuestas, entre otros. El otro punto fundamental es el conocimiento aplicado, y el
tercer factor en consideración es la creatividad. El mero conocimiento no permite lograr el
desafío de obtener un cambio radical en los procesos y sus resultados, la creatividad sin un
objetivo claro e importante, no estará ni motivada ni tendrá un norte claro y preciso. El sólo
hecho de querer lograr importantes objetivos no ha de generar ningún resultado si ello no se
apoya en el conocimiento y la creatividad. El líder debe sumar a la organización a aquellos
individuos que poseen estas cualidades o bien debe capacitar y entrenar a sus empleados y
obreros, cómo así mismo para encarar los grandes cambios estratégicos que la organización
reclama.

Aprendizaje organizacional. Vinculado directamente al tema antes expuesto está la necesidad


imperiosa de la organización y su personal –desde directivos a obreros- de perfeccionarse en la
gestión tanto de sus conocimientos como del cambio.

Dentro de un marco signado por el pensamiento estratégico y sistémico, la inteligencia


colectiva y un fuerte espíritu de equipo guiado por la misión y visión organizacional, los
proyectos de reingeniería tendrán una capacidad de logros superior a los que se puedan
generar en organizaciones que no cuenten con un marco o entorno adecuado para el cambio
radical.

Generar cambios radicales sin participación, ni objetivos estratégicos claros, sólo llevará al
caos y al fracaso. Es aquí más cierto que nunca la famosa frase que dice: “quién no sabe
dónde va, cualquier camino lo lleva”, de igual forma para quien no tiene claramente preciso los
objetivos, no sólo no sabrá bien qué y cómo hacerlo, sino tampoco para qué.

Bibliografía: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/041229173633-Reingeni.html

Mejoramiento de procesos.

Metodología sistemática orientada a simplificar y modernizar los procesos y asegurar que los
Clientes Externos e Internos reciban productos / servicios sorprendentemente buenos y de
calidad.
91

Es el estudio sistemático de las actividades y los flujos de cada proceso a fin de mejorarlos. Su
propósito es entender los procesos y desentrañar los detalles.

Objetivos del mejoramiento de procesos:

-Eliminar errores.

-Minimizar las demoras (reducir tiempos).

-Minimizar el uso de recursos (reducir costos).

-Promover el entendimiento.

-Ser amigables con el Cliente / Ejecutor.

-Proporcionar a la organización una ventaja competitiva.

Indicadores de Procesos

-Productividad.- Ejemplos:

-Tiempo del proceso (tiempo de ciclo)

-No. de transacciones reprocesadas

-% de solicitudes de crédito aprobadas

-No. de transacciones / día (funcionario)

Indicador Continuo

-Calidad.- Ejemplos:

-Tiempo de respuesta para solución de un problema.

-No. de créditos aprobados fuera del tiempo convenido con el Cliente.

-No. de estados de cuenta entregados después de la fecha acordada.

Herramientas Básicas

-Lluvia de Ideas (Brainstorming)

-Facerap

-Flujogramas

-Diagrama de Causa – Efecto


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-Técnicas de Recopilación de Información

Se presentan dos técnicas básicas para analizar procesos las cuales son:

Diagramas de flujo y Gráficas de procesos

Diagramas de flujo: Describe el flujo de información, clientes, empleados, equipos o materiales,


a través de un proceso. No existe un formato preciso, por lo cual es posible dibujar el diagrama
simplemente con cuadros, líneas y flechas.

La implacable presión por brindar una mejor calidad o un menor precio significa que las
compañías tienen que revisar continuamente todos los aspectos de sus operaciones.

El siguiente diagrama representa el proceso de reparación de un automóvil, desde su inicio,


con la llamada del cliente para solicitar una cita, hasta su finalización, cuando dicho cliente
recoge su vehículo y se marcha.

Gráficas de procesos: Es una forma organizada de registrar todas las actividades que realiza
una persona (o una máquina) en una estación de trabajo, al atender a un cliente (o al trabajar
con materiales).
93

Para esto se han agrupado estas actividades en cinco categorías:

Operación, Transporte, Inspección, Retraso y Almacenaje

Ejemplo de una gráfica de procesos:

Perfil del Proceso Crítico

Selección de los Procesos Críticos

Síntomas:

-Problemas y / o quejas de los Clientes Externos.

-Problemas y / o quejas de los Clientes Internos.

-Procesos de alto costo.

-Procesos con Tiempo de Ciclo prolongado.

-Existencia de una mejor forma conocida (Benchmarking).

-Existencia de nueva tecnología.

Etapas para el Mejoramiento

-Elegir el Proceso Crítico.

-Describir el Proceso en forma Literal y Gráfica.

-Identificar el Problema(s) / Falla(s).

-Determinar las Causas del Problema(s) / Falla(s).


94

-Estimar el Tiempo de Ciclo del Proceso y su Costo.

-Planteamiento de la Solución más conveniente y su Plan de Implementación.

Preguntas orientadas a la mejora

- ¿Qué se hace?

- ¿Por qué es necesaria esta etapa?

- ¿Dónde se realiza esta etapa?

- ¿Quién realiza el trabajo?

- ¿Cómo se realiza la etapa?

- ¿Cuándo se realiza la etapa?

- ¿Cuánto? (opcional)

Estudie cada una de la Fases o Etapas del Proceso y determine cuáles son susceptibles de:

- Eliminar

- Combinar

- Reordenar

- Simplificar

Bibliografía: http://www.mailxmail.com/curso-analisis-organizacional-segunda-parte/procesos-
criticos

Algunas definiciones claves para el análisis de procesos son las siguientes:

1. Productividad: Es la relación entre el producto generado y los factores productivos utilizados


para ello.

2. Calidad: Es el conjunto de bienes y servicios que satisfacen las expectativas de los clientes o
usuarios.

3. Proceso: Es una serie de operaciones relacionadas secuencialmente que persiguen un


resultado común, típicamente la elaboración de un bien tangible o un servicio.

4. Operación: Es la acción en que una persona o una máquina actúa sobre un objeto. En cada
operación se utiliza y combinan los siguientes elementos: Personas, información, métodos,
insumos y maquinarias.
95

Para hacer un análisis de procesos es necesario identificar todas las operaciones que
involucran un proceso y posteriormente clasificarlas. Actualmente se pueden identificar cuatro
tipos de operaciones:

1. Transformaciones: En esta operación los productos y servicios son formados, combinados,


ensamblados, montajes. Se agrega valor.

2. Transporte: Los productos y servicios son llevados de un lugar a otro.

3. Evaluación: Los productos y servicios son examinados y comparados con las normas que se
han definido anteriormente.

4. Almacenamiento (espera): Tiempo transcurrido sin ninguna de las tres actividades señaladas
anteriormente.

Una vez identificadas las operaciones dentro de un proceso se deben clasificar de acuerdo a
los siguientes criterios:

1. Rentables: Trabajo neto de transformación. Es la interacción directa sobre el objeto que se


quiere modificar. En estricto rigor, la transformación es la única operación que agrega valor.

2. Necesaria pero no rentables: Evaluación, transporte, embalaje, despacho, trabajos de carga


y descarga, almacenamiento, mantenimiento, etc. Todas estas operaciones, aun cuando son
necesarias dentro del proceso, no agregan valor.

3. Inútiles: Conversaciones intranscendentes, búsqueda de herramientas y materiales perdidos,


reparaciones por mala calidad del producto entregado y reparaciones a maquinarias por mala
mantención. Todas estas operaciones restan valor a los bienes y servicios que se entregan
para el consumo final.

5.4 Clasificación, significado y papel de la tecnología.

Definimos la tecnología como el conocimiento práctico, los objetivos físicos y los


procedimientos que se usan para generar productos y servicios. El conocimiento práctico es el
hecho de saber y juzgar cómo, cuándo y por qué analizar el equipo y los procedimientos.

Tecnología es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, procedimientos y


métodos aplicados en las distintas ramas industriales.

Consideremos a la tecnología como "La incorporación de conocimientos científicos dentro del


campo productivo con el objeto de obtener nuevos insumos, nuevos productos, nuevos
dispositivos, nuevos procedimientos, nuevos sistemas o mejorar sustancialmente a los ya
existentes.

La destreza y la experiencia están incorporadas al conocimiento y con frecuencia pueden


escribirse en manuales o guías de rutinas.

Los objetivos físicos son el equipo y las herramientas.


96

Los procedimientos son las reglas y técnicas para operar el equipo y realizar el trabajo.

La tecnología no existe en un vació, si no que van incorporadas a redes de soporte.

Clasificación de la tecnología según Thompson

Thompson clasifica la tecnología en dos tipos básicos:

1. Tecnología flexible: la flexibilidad de la tecnología infiere a la amplitud con que las


máquinas, el conocimiento técnico y las materias primas pueden ser utilizadas en otros
productos o servicios. Dicha de otra manera es aquella que tiene varias y diferentes
formalidades por ejemplo: la industria alimenticia, la automotriz, los medicamentos, etc.

2. Tecnología fija: es aquella que no puede utilizarse en otros productos o servicios. También
puede decirse que es aquella que no está cambiando continuamente por ejemplo: Las
refinerías de petróleo, la siderúrgica, cemento y petroquímica.

Sin embargo a pesar de la clasificación de Thompson existen otras, las cuales se mencionan a
continuación:

*Tecnología de información: La que usan los empleados de una empresa para adquirir,
procesar y comunicar información.

*Tecnología Blanda. Se refiere a los conocimientos de tipo organizacional, administrativo y de


comercialización excluyendo los aspectos técnicos.

*Tecnología de Equipo. Es aquella cuyo desarrollo lo hace el fabricante de equipo y/o el


proveedor de materia prima; la tecnología está implícita en el equipo mismo, y generalmente se
refiere a industrias de conversión como plástico, textiles y hules.

*Tecnología de Operación. Es la que resulta de largos períodos de evolución; los


conocimientos son productos de observación y experimentación de años en procesos
productivos. En este tipo de tecnología es frecuente la incidencia de tecnologías de equipo y de
proceso, por lo que a veces se le considera como una mezcla de condicionantes tecnológicas.

*Tecnología de Producto. Es el conocimiento de las características y especificaciones de un


producto o servicio diseñado de conformidad a las necesidades de los procesos de
manufactura y del mercado. La tecnología específica para la fabricación del producto/servicio,
su método, procedimiento, especificaciones de diseño, de materiales, de estándares y de mano
de obra. Es el conjunto de conocimientos y experiencias que permite conocer la estructura,
propiedades y características funcionales de un producto.

*Tecnología Dura. Es la parte de conocimientos que se refiere a aspectos puramente técnicos


de equipos, construcciones, procesos y materiales.

*Tecnología Limpia. Término para designar las tecnologías que no contaminan y que utilizan
los recursos naturales renovables y no renovables en forma racional.
97

El papel de la tecnología.

La corriente historiográfica más conservadora nos hace ver la mundialización como


consecuencia de los descubrimientos y las revoluciones tecnológicas como consecuencias de
los inventos. Sin embargo, la tecnología no es una causa, sino un requisito del desarrollo
económico y la movilidad social. La cuestión de fondo está en considerar el papel crucial de las
tecnologías en una clave marxista o, por el contrario, revisionista. Las tecnologías son o bien el
socorro de los intereses materiales de las clases altas o los promotores de dichos intereses.

5.5 Métodos de planificación de red.

Se le llama Métodos de Planificación de Red a la representación gráfica de las actividades que


muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico esto es para desarrollar la
programación del proyecto con el objetivo de optimizar su tiempo de ejecución.

Los métodos de planificación de red ayudan a los gerentes de proyectos a vigilar y controlar los
proyectos, estos métodos consideran el proyecto como un conjunto de actividades relacionadas
entre sí, que pueden representarse visualmente en un diagrama de red el cual está formado
por nodos (círculos) y arcos (flechas) que describen la relación entre las actividades.

La técnica de valuación y revisión de programas ( PERT) ( del inglés program evaluation and
review technique) fue creada para proyectos del mismo misil polaris de la marina de guerra en
Estados Unidos en el cual participaron tres mil contratistas y proveedores diferentes.

El método de ruta crítica (CPM) (del inglés critica pasht method) fue desarrollado por el J.E
KELY DE Remington-Rand y M.R Walker de Du Pont, como un procedimiento para programar
los períodos de suspensión de actividades a fin de realizar operaciones de mantenimiento en
las plantas procesadoras de productos químicos. Aunque las primeras versiones de PERT y
CPM eran diferentes en el tratamiento de sus estimaciones del tiempo de actividad actualmente
las diferencias entre ambas técnicas son mínimas.

Cuando consideran los proyectos como redes, los gerentes se obligan a identificar, los datos
requeridos organizarlos e identificar las relaciones recíprocas entre actividades.

Gracias a las redes, los gerentes pueden estimar el tiempo de terminación de los proyectos, los
cual resulta útil para planear otros eventos y realizar negociaciones contractuales con clientes
y proveedores.

Los informes ponen de relieve las actividades clave para completar el proyecto de acorde con
lo programado en ella se subraya también aquellas actividades que es imposible retrasar un
poco sin afectar la fecha de terminación.

Por medio de los métodos de red los gerentes pueden analizar las consecuencias de los
trueques de unos recursos por otros sobre el tiempo de costo.

La administración de un proyecto como métodos de planificación de red abarca cuatro pasos:


98

1. Descripción del proyecto: el gerente del proyecto debe describir en este término
comprensibles para todos los participantes esta deberá incluir una exposición clara del punto
final del proyecto. Por ejemplo, en el caso de un equipo dedicado al desarrollo de software el
punto final sería la publicación del paquete completo.

2. Elaboración del diagrama de red: es necesario establecer las relaciones de precedencia


entre las actividades que lo integran. Esta tarea es esencial en el caso de proyectos grandes,
porque si las relaciones de precedencia se definen incorrectas o se omiten, pueden haber
costosos retrasos esto se representa por un diagrama de red. El primero de ellos, la red de
actividades en arcos (AOA) utiliza arcos para representar actividades y nodos para representar
eventos; el segundo red de actividades en nodos (AON) en el cual los nodos representan
actividades y los arcos indican las relaciones de precedencia entre ellas. Es un enfoque
orientado a las actividades.

3. Estimación del tiempo de terminación: los gerentes del proyecto tendrán que realizar
estimaciones de tiempo para las distintas actividades cuando el mismo tipo de proyecto ya se
ha realizado muchas veces con anterioridad es probable que las estimaciones de tiempo
tengan un grado de certidumbre relativamente alto, en ese caso se dice que son estimaciones
deterministas. Si un proyecto nunca ha sido realizado con anterioridad las estimaciones de
tiempo implican cierto grado de incertidumbre y reciben el nombre de estimaciones
probabilísticas.

4. Vigilancia del proyecto: hasta los planes de proyecto mejor trazados pueden descarriarse la
observación del tiempo de holgura en el programa de ayuda a los gerentes a controlar las
actividades a lo largo de ruta crítica.

Cada paso del proyecto debe producir algo que se pueda entregar, revisar y servir como base
para los pasos posteriores. El plan de proyecto se produce como culminación de la etapa de
planificación, éste proporciona una guía con información de costos y agenda que se utilizará a
lo largo del ciclo de vida del software.

Es un documento que permite:

1. Comunicar el ámbito y los recursos

2. Definir los riesgos y sugerir técnicas de prevención de los mismos.

3. Definir el costo y la agenda

4. Proporcionar un enfoque global del desarrollo para la gente involucrada.

Es importante mencionar que el Plan de Proyecto del Software no es un documento estático, ya


que se deben actualizar riesgos, estimaciones, planificaciones.
99

5.6 Estimación probabilística de tiempo y consideraciones de costos.

Estimaciones probabilísticas de Tiempo - Introducción de factores de incertidumbre

1. El tiempo optimista es el más cortó en el cual puede llevarse a cabo la actividad si todo
resulta excepcionalmente bien

2. El tiempo más probable es el tiempo que probablemente se requerirá para realizar la


actividad

3. El tiempo pesimista es el tiempo estimado más largo que se requerirá para la realización de
la tarea

Consideraciones del costo:

Los costos directos figuran en:

Mano de obra.

Materiales.

Cualquier otro costo que este directamente relacionado con la actividad del proyecto

Los costos indirectos figuran en:

Los de administración.

La depreciación.

Los costos financieros.

Los gerentes tienen la posibilidad de acortar los tiempos de actividades individuales usando
recursos directos adicionales, por ejemplo; horas extras, más personal o más equipo.

Cuanto más corta sea la duración del proyecto, tanto más bajos serán los costos indirectos.
Finalmente un proyecto incurre en costo de penalización cuando se prolonga más allá de cierta
fecha específica, considerando que se podría haber ganado una bonificación por terminar
antes de la fecha prevista.
100

Mantener los costos a niveles aceptables es casi siempre tan importante como cumplir con las
fechas previstas en el programa.

El total de los costos de un proyecto es igual a la suma de los costos directos, los costos
indirectos y los costos de penalización.

• Tiempo Normal TN: el necesario para completar la actividad en tiempos normales

• Costo Normal CN: el relacionado con el tiempo normal

• Tiempo Intensivo TI: tiempo más corto posible

• Costo Intensivo CI: relacionado con el tiempo intensivo

• Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costos, el costo de intensificación para acortar
una semana

– Costo de intensificación por semana= CI – CN / TN – TI

Para evaluar si la intensificación de algunas actividades seria benéfica ya sea desde una
perspectiva de costos o del programa el gerente necesita conocer los siguientes tiempos y
costos.

El tiempo normal: que es el tiempo necesario para completar la actividad en condiciones


normales. El tiempo normal es equivalente al tiempo esperado.

El costo normal: que es el costo de la actividad asociado con el tiempo normal.

El tiempo intensivo: que es el tiempo más corto posible requerido para complementar la
actividad.

El costo intensivo: que es el costo de la actividad asociado con el tiempo intensivo


101

5.7 Programación y control computarizado de proyectos.

La toma de decisiones en los distintos niveles de las organizaciones cada vez es de mayor
complejidad, dadas las crecientes restricciones de disponibilidad de todo tipo de recursos. La
academia se ha preocupado de investigar y proporcionar herramientas que faciliten a los
estudiantes el abordaje de estos procesos, teniendo en cuenta que no es recomendable asumir
un curso de acción confiados únicamente en la intuición. La llamada administración científica
aboga por el uso de los métodos cuantitativos en la toma de decisiones empresariales; de ahí
que en los planes de estudio correspondientes a la formación de profesionales de la ingeniería
industrial, la administración en sus diferentes matices, las finanzas y muchas más disciplinas,
figuren asignaturas que pretendan que los egresados de estas titulaciones se apropien de un
cúmulo de herramientas que les facilite el análisis y la toma de decisiones en situaciones
complejas.

Con la popularización de los computadores personales (PC’s) han surgido programas y


aplicaciones muy completas para el tratamiento de los problemas de gestión mediante
herramientas cuantitativas, las que en su conjunto constituyen los métodos de la investigación
de operaciones.

QSB (Quantitative System Business), podría decirse que es el software más utilizado en la
actualidad por estudiantes de pregrados y postgrados que incluyen en su plan de estudios
asignaturas como la investigación de operaciones o temas relacionados. Sin embargo no
existe en nuestro medio una guía en español para el docente y el estudiante, que permita el
aprovechamiento máximo de los módulos que contempla la aplicación.

Motivados por esta evidencia y como un aporte a la academia del grupo de investigación
Métodos Cuantitativos de Gestión (GMCG), hemos emprendido la tarea de presentar a la
comunidad académica este manual, escrito en un lenguaje sencillo y asequible a toda clase de
público, en el que se explican las principales herramientas que contempla el WINQSB.

Existen 7 modelos fundamentales para el tratamiento de los problemas que involucran redes
con el fin de optimizar el uso de algún recurso, generalmente tratándose de la minimización de
costos, tiempo o la maximización del flujo a través de una red. Estos modelos son:

• Flujo en redes o modelo de trasbordo (Network Flow)

• Problema de transporte (Transportation Problem)

• Problema de asignación (Assignment Problem)

• Problema de la ruta más corta (Shortest Path Problem)

• Problema de flujo máximo (Maximal Flow Problem)

• Árbol de mínima expansión (Minimal Spanning Tree)

• Problema del agente viajero (Traveling Salesman Problem)


102

FLUJO EN REDES O MODELO DE TRASBORDO

Ingresemos la información de un modelo de red que enlaza 2 fábricas con 4 almacenes y 3


grupos demandantes (9 nodos en total):

La tabla inicial para este modelo se muestra a continuación:

Para modificar los nombres de los nodos pulsamos sobre Node Name en el menú Editar (Edit).
Modifiquemos dichos nombre como se muestra a continuación:
103

La tabla muestra dos fuentes (fábricas S1y S2) que cuentan con capacidades de producción de
600 y 800 unidades para un período dado. Hay 4 almacenes intermedios, T1 a T4, de los
cuales T2 y T3 poseen 350 y 200 unidades respectivamente. Las demandas son T1, 200
unidades; T4, 100 unidades; D1, 500 unidades; D2, 350 unidades y D3 900 unidades. Los
costos de transportar una unidad de producto desde cada fuente y punto de trasbordo hasta
cada sitio de demanda se encuentran en el cuerpo de la tabla.

Para ver el modelo en modo gráfico procedemos a marcar la opción

Una versión arreglada de nuestro modelo de redes se muestra a continuación:


104

Como paso previo a la solución debe escogerse el método mediante el cual se determina la
solución básica inicial (recuérdese que los métodos asociados con el transporte sólo se
diferencian en la forma como se obtiene la solución básica inicial).

En este caso se ha escogido el método de la esquina noroeste.

La manera de resolver el problema es idéntica a la del simplex, pudiéndose resolver


directamente o por pasos. La tabla de resultados finales muestra cómo se da el flujo de
productos desde a las fuentes iniciales (S) a los puntos de transbordo (T) y de estas a los
destinos finales, con un costo total de $7900.

A continuación se muestran dos resúmenes de los que permite este módulo, para realizar
análisis:

La primera tabla nos muestra, entre otros, el estado de las variables (básicas o no básicas);
esto es, si la solución indica que un tramo (i,j) debe realizarse o no; también enseña los costos
reducidos, que tienen igual interpretación que en programación lineal. Las dos últimas
105

columnas señalan los máximos y mínimos costos permitidos en un tramo de transporte; esto
equivale al análisis de coeficientes de costos de la programación lineal.

De la segunda tabla cabe destacar los precios sombra y los máximos y mínimos permitidos
para las restricciones que se interpretan igual que en programación lineal.
106

VI.- Capacidad, distribución y localización de instalaciones.

Investigar los factores que influyen en la determinación y decidir sobre la capacidad, la


distribución y la localización de las instalaciones de una empresa de una entidad que le
permitan condiciones de competitividad estratégica.

Las instalaciones de una organización no solo son el espacio físico donde se localiza, sino
también el lugar donde se desenvuelve y se lleva a cabo el proceso productivo de la misma. De
ahí lo importante de que cada decisión que sea tomada en cuanto al diseño y distribución de la
empresa, sea el adecuado.

El diseño y la distribución de las instalaciones, son decisiones previamente analizadas y


posteriormente seleccionadas, que permiten a la organización llegar a sus objetivos. Eso se
debe a que el adecuado diseño y distribución de las instalaciones permite utilizar de manera
más eficiente el espacio disponible con que se cuenta, así como facilitar el proceso de
manufactura, minimizando inversiones en equipo y tiempo de producción y como consecuencia
disminuye los costos en el manejo de los materiales.

6.1 Planificación de la capacidad y tipos de las instalaciones. Su distribución.

Capacidad proyectada o diseñada: Es la máxima producción teórica de un sistema en un


período determinado, es decir el máximo número de unidades a producir en un tiempo
específico.

Capacidad efectiva: Es la capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales
limitaciones operativas. Es a menudo menor que la capacidad proyectada, ya que la instalación
puede haber sido diseñada para una primera versión del producto o para una combinación de
productos diferente de la que se está produciendo actualmente.

El termino Capacidad implica el índice de producción que se puede alcanzar en un periodo


determinado.

Los Directores de operaciones también deben determinar la capacidad, esta decisión afecta a
una gran parte del costo fijo.

También determina si se va a satisfacer la demanda o si las instalaciones estarán inactivas.

Medidas del rendimiento

La utilización es simplemente el porcentaje efectivamente alcanzado de la capacidad


proyectada.

La eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada de hecho. Dependiendo de


cómo se utilizan y gestionan las instalaciones, puede resultar difícil o imposible alcanzar el
100% de eficacia.

Conociendo la capacidad proyectada, la capacidad efectiva y la eficiencia, se puede determinar


la producción estimada. La planeación de la capacidad se visualiza desde tres horizontes de
tiempo.
107

Planeación a largo plazo Agregar instalaciones. *


Agregar equipo con
tiempo de entrega largo.
Planeación a mediano plazo Subcontratar. Agregar personal.
Agregar equipo. Almacenar o utilizar el
Agregar turnos. inventario.
Planeación a corto plazo * Programar trabajos.
Programar personal
Asignar maquinaria.
Modificar la capacidad. Utilizar la capacidad.

* Existen opciones limitadas

Ejemplo:

La panadería La Espiga de Oro tiene una planta de procesado de panecillos de desayuno. La


instalación tiene una eficiencia del 90%, y una capacidad efectiva del 80%. Se utilizan 3 líneas
de proceso de producción para los panecillos. Las líneas operan 7 días a la semana en 3
turnos de 8hrs al día. Cada línea se diseñó para procesar 120 panecillos estándares (es decir,
planos) por hora. ¿Cuáles la producción estimada?

Datos

7 días por semana

3 turnos al día

168 hrs. a la semana

(0.8) capacidad efectiva

(0.9) eficiencia

Con esta información, se puede determinar la producción estimada.

Producción estimada = (capacidad proyectada) (capacidad efectiva) (eficiencia)

= (3)(168)(120) (0,8)(0,9)

60480 (0.8)(0.9) = 43,545 panecillos por semana.

Consideraciones sobre la capacidad

*Pronosticar la demanda con precisión.

*Comprender la tecnología y los incrementos en la capacidad.

*Encontrar el nivel de operación óptimo (volumen).

*Construir para el cambio.


108

Flexibilidad de la capacidad

Significa que se tiene la capacidad para incrementar o disminuir los niveles de producción con
rapidez, o de pasar la capacidad de producción de forma expedita de un producto o servicio a
otro.

Plantas flexibles

Son aquellas que no tardan nada de tiempo para pasar de un producto a otro. Esta planta usa
equipamiento movible, muros desmontables y suministro de energía eléctricas muy accesibles
y fáciles de cambiar de ruta, en consecuencia, se puede adaptar con rapidez al cambio.

Procesos flexibles

Son por un lado, los sistemas flexibles de producción y de la otra, el equipamiento simple y
fácil de preparar. Estos dos enfoques tecnológicos permiten pasar rápidamente, a bajo costo.

Trabajadores flexibles

Poseen múltiples habilidades y son capaces de pasar con facilidad de un tipo de tarea a otra.
Requieren una capacitación más amplia que de los obreros especializados.

Estrategias de capacidad.

Antes de tomar decisiones referentes a la capacidad, los gerentes de operaciones tienen que
examinar tres dimensiones de la estrategia de capacidad:

*El cálculo del tamaño de los “colchones” de capacidad.

*La determinación del momento oportuno.

*La magnitud de la expansión y la vinculación de la capacidad con otras dimensiones de


operación.

Las tasas de utilización promedio no deberían acercarse demasiado al 100%.

El colchón de capacidad es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva
para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o de las pérdidas temporales de su
capacidad de producción; es una medida de la cantidad por la cual la utilización promedio (en
términos de capacidad efectiva) es inferior al 100%

Colchón de capacidad = 100% - porcentaje de utilización (%)

PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

CONCEPTOS

Operaciones intermitentes: la manufactura intermitente es la conversión con características de


producción de bajo volumen de productos, con equipo de uso general, operaciones de mano de
109

obra intensiva, flujo de productos interrumpido, cambios frecuentes en el programa, una gran
mezcla de productos así como productos hechos a la medida.

Operaciones continuas: las operaciones de producción continuas se caracterizan por un alto


volumen de producción, por equipos de uso especializado, por operaciones de capital
intensivo, por una mezcla de productos restringida, y por productos estandarizados para la
formación de inventarios.

Distribución de planta orientada al proceso: las distribuciones de planta orientadas al proceso


son adecuadas para operaciones intermitentes cuando los flujos de trabajo no están
normalizados para todas las unidades de producción, los centros o departamentos de trabajo
involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo de función que realizan.

Distribución de planta orientada al producto: las distribuciones de planta orientadas al producto


se adoptan cuando se fabrica un producto estandarizado, por lo común en gran volumen. Cada
una de las unidades en producción requiere de la misma secuencia de operaciones de principio
a fin.

Distribución planta por componente fijo: las distribuciones de planta por componente fijo se
requieren cuando a causa del tamaño, conformación, o cualquier otra característica no es
posible desplazar el producto. En una distribución de planta fija el producto no cambia de lugar;
herramientas, equipo y fuerza de trabajo se llevan hasta él según se requiere, a fin de ejecutar
etapas apropiadas de elaboración progresista.

Distribución de planta combinada: comúnmente no existen las distribuciones de planta puras, y


se tiene que adoptar una distribución de planta combinada. Esto es lo más usual en el caso de
procesos y productos.

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ORIENTADA AL PROCESO

Modelo de carga - distancia: en una instalación orientada al proceso, se fabrican productos


diversificados, los trabajos fluyen en diversos esquemas de jornada, y es preciso manejar una
cantidad relativamente grande de materiales. Todos estos movimientos cuestan dinero.
Personas y equipos deben estar disponibles, y hay que contar con un espacio para almacenar
el producto mientras se encuentre en estos centros de trabajo.

El modelo cuantitativo más usado para la distribución de planta orientada al proceso procura
reducir al mínimo el movimiento total considerando no sólo la cantidad de movimientos
interdepartamentales de un producto, sino también las distancias sobre las cuales se realizan
los movimientos. En este modelo se minimiza el criterio C, donde

L C = ij Dij

Donde,

N = el número de centros de trabajo

Lij= el número de cargas o movimientos realizados entre los centros de trabajo i y j


110

Dij = la distancia entre los centros de trabajo i y j

El criterio C, que se minimiza puede considerarse como un costo, si se supone que todos los
movimientos carga – distancia tienen costos unitarios constantes. Si los costos unitarios no son
iguales, la ecuación puede modificarse multiplicando L y D por Kij que es el costo de mover una
unidad de carga a una unidad de distancia entre los centros de trabajo i y j.

Hay que empezar por calcular la cantidad de cargas L que se espera sean desplazadas entre
todos los pares de departamentos durante un horizonte apropiado de planeación, por decir un
año. Estos volúmenes de movimientos calculados por año se pueden resumir en una matriz de
flujo.

El siguiente paso es determinar las distancias D entre todos los pares de departamentos. Las
distancias dependen de las ubicaciones relativas que se asignan a los departamentos en el
diseño de distribución de planta. Comience el proceso de diseño proponiendo una
configuración de distribución de planta inicial, los departamentos se asignarán a los espacios
disponibles. Luego, usando la ecuación, se mide la eficacia de la configuración inicial. Por
último, cambie la configuración inicial, de manera que pueda incrementar la eficacia reduciendo
los costos de transporte. Repetir el proceso hasta que ya no se encuentre mejora posible qué
efectuar.

Las distribuciones físicas de los procesos tienen como resultado la departamentalización de las
actividades, de acuerdo con las habilidades, que determinan las clases y las intensidades de
los esfuerzos productivos que sus miembros llevan a cabo. A menudo estas normas son
compatibles con las normas oficiales emitidas por la administración, pero en otras ocasiones no
lo son. Una distribución física rediseñada inadvertidamente puede desintegrar relaciones de
grupo ya existentes. Las reacciones de los empleados a estos cambios pueden ser adversas, y
pueden incrementarse el ausentismo, la rotación de personal y los problemas en las relaciones
de trabajo. La realineación de los nuevos compromisos de lealtad puede conducir a conflictos
entre grupos. Como resultado, el director de toda la operación debe ser muy hábil en lo
referente a la coordinación intergrupal.

DISTRIBUCIÓN FÍSICA ORIENTADA AL PRODUCTO

Las organizaciones que fabrican grandes volúmenes de un solo producto pueden obtener
beneficios económicos con una distribución física orientada al producto (línea de ensamble).

MODELOS

Definición del problema de diseño: el problema fundamental de la planeación de la distribución


física para las líneas de ensamble es encontrar el número de estaciones de trabajo
(trabajadores) y las actividades a ser realizadas en cada estación, de manera que se pueda
alcanzar el nivel deseado de producción. Todo esto debe llevarse a cabo de tal manera que los
recursos que se emplean como insumos sean minimizados.

Es necesario observar puntos importantes en esta definición. Primero, el diseño se centra en


alcanzar un nivel deseado de capacidad productiva (capacidad de producción). Segundo, si las
111

actividades van a ser asignadas a las estaciones de trabajo, es necesario considerar su


secuencia. Tercero, la definición destaca el interés de alcanzar la producción deseada de una
manera eficiente, sin emplear recursos innecesarios como insumos.

Capacidad, secuencia y eficiencia: Es un buen diseño si: satisface la capacidad de producción


deseada, la secuencia es técnicamente factible, si es una línea eficiente.

1. ¿Es adecuada la capacidad? La capacidad está determinada por el tiempo más largo
requerido para pasar todas las estaciones de trabajo. La producción máxima diaria puede ser
determinada mediante el siguiente cálculo:

Producción máxima diaria = t disponible por día / t requerido del ciclo por día

Existe un método alternativo para determinar si la capacidad es la adecuada. Se puede calcular


el tiempo del ciclo máximo permisible en el caso que se deseara alcanzar la máxima
capacidad.

T del ciclo máximo = t disponible por día / # deseado de un por día

Es el máximo permisible para satisfacer la capacidad deseada.

2. ¿Es la secuencia de actividades factible? se puede suponer que es factible la secuencia


propuesta de actividades.

3. ¿La línea es eficiente? Si no se cumple se debe realizar el balance de líneas.

Balance de líneas: ¿Cómo se puede reducir el costo por pérdida de tiempo? Probablemente las
actividades elementales pueden ser reasignadas, de manera que las cargas de trabajo estén
mejor distribuidas en términos de tiempo. Si los tiempos productivos que se requieren en todas
las estaciones de trabajo fuesen iguales no existirían tiempos muertos, y la línea estaría
perfectamente equilibrada. El problema de diseño de encontrar formas para igualar los tiempos
de trabajo en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de la línea. Se
necesitan seis etapas:

1. Definir las actividades elementales.

2. Identificar los requerimientos de la precedencia: las etapas elementales no pueden


hacerse en cualquier orden.

3. Calcular el número teórico mínimo de estaciones que se requieren.

# mín. estaciones = (tiempo por unidad * # deseado un. por día) t productivo total por día

El diseño con el que se cuenta puede requerir más del número mínimo de estaciones, depende
de los tipos de relaciones de precedencia que existen en el problema.

4. Aplicación de una heurística de asignación. Se pueden combinar diversas actividades en


una estación. Se utilizarán los pasos para el tiempo de operación más largo (TOL).
112

TOL 1. Asignar las actividades restantes a la estación siguiente de acuerdo con el tiempo de
operación que se disponga para cada trabajo; primero se asigna la actividad que tiene el
tiempo de operación más largo. Se deben mantener las relaciones de precedencia.

TOL 2. Después de asignar una actividad a una estación, determinar cuánto tiempo aún no
asignado queda en la estación.

TOL 3. Determinar si se pueden asignar otras actividades a la estación. Si esto es posible,


hacer la asignación. Es necesario mantener las relaciones de precedencia. Si esto no es
posible, regresar al TOL 1 y añadir una nueva estación. Continuar con el proceso hasta que
todas las actividades hayan sido asignadas a todas las estaciones de trabajo.

Para aplicar la regla, primero se ordenan las actividades en orden descendente de tiempo de
operación.

5. Calcular la eficacia y la eficiencia. La eficiencia se calcula de acuerdo con la medida de


utilización de la mano de obra descrita anteriormente. En la quinta etapa se desea verificar
ambas medidas de desempeño.

6. Buscar mejoras subsecuentes.

En ocasiones, la capacidad de producción y la eficiencia se pueden incrementar mediante la


desviación de los procedimientos que se presentaron.

Task Sharing (actividad compartida): se denomina a la combinación de tres estaciones llevadas


a cabo por tres trabajadores distintos, los que disfrutan de cierta inactividad en cada ciclo. Al
eliminar un trabajador se puede reducir el ocio o inactividad, dejando que los dos restantes se
turnen el trabajo en la tercera estación. Se pueden lograr otras mejoras si más de una persona
puede ser asignada a una estación sencilla. Finalmente, si el nivel de producción deseado
excede a la capacidad de la línea, es útil hacer un análisis de trabajo más profundo. Las
operaciones en cuello de botella pueden ser reanalizadas mediante un estudio de tiempos, o
bien pueden buscarse mejoras en los métodos para reducir el tiempo de actividad.

MANUFACTURA REPETITIVA

Los procesos de manufactura repetitiva son aquellos en donde se producen muchas unidades
de un producto o distintos modelos de un producto básico. Unidades de un modelo
determinado se pueden visualizar como una progresión en un proceso orientado hacia el flujo
en las etapas de integración del producto. Puede iniciarse con la fabricación de los
componentes básicos, que después son integrados en subensambles, los cuales, a su vez, son
combinados en el ensamble final. Las decisiones de cuándo o cuántas unidades se deben de
producir en cada etapa del proceso varían considerablemente, dependiendo de la selección de
un sistema de empuje o de jalón para realizar la planeación y el control.

Empujar versus jalar: la perspectiva occidental tradicional resalta una orientación de empujar el
paso de la producción por el sistema de manufactura. Esto destaca la adhesión sin fin a un
programa predeterminado de producción, que se deriva de demandas anticipadas para los
113

productos. Previamente se plantea cuando se debe hacer el ensamblado final y, trabajando en


sentido inverso hacia las etapas anteriores, se puede identificar la etapa en que los
subensambles, las partes que se fabrican y las materias primas adquiridas deben de concurrir
para proporcionar la cantidad programada de la producción ya terminada. Así, una vez que se
inicia el programa, el trabajo en cada etapa prosigue en grandes lotes o cargas y, cuando se
completan, los subcomponentes son enviados al siguiente departamento, o bien hacia el área
de almacenamiento, en donde deben de esperar su salida cuando los requieran los usuarios en
la etapa siguiente del proceso. Después de que un centro de trabajo ha llevado a cabo su
programa, su obligación con las etapas subsecuentes ha sido de los demás centros de trabajo
a causa de las holguras en que quedan los inventarios que han proporcionado. Entonces las
unidades avanzan dentro de lotes que son llevados a través de etapas sucesivas de
integración de la unidad, finalmente, se satisface la cantidad requerida de unidades terminadas
del producto.

El sistema de planeación y control de jalar, que es popular en la industria manufacturera


japonesa, es muy diferente. Hace hincapié en la simplicidad, flexibilidad y coordinación
estrecha entre los centros de trabajo en la manufactura repetitiva. Aun cuando se lleve a cabo
el programa final de ensamble, el responsable de la manufactura reconoce que la demanda
real variará con respecto a la que se calculó y, por consiguiente, está preparado para adaptar
la producción a medida que ocurren estas variaciones. La orientación japonesa se enfoca hacia
el ensamble para el pedido y no hacia el ensamble para la programación. La cadena de
actividades (subensamble, fabricación, compra de materiales) integra un mecanismo que
cumple con las necesidades finales del ensamble para una línea limitada de productos. Por
consiguiente, el qué y el cuándo de la variable y está gobernada por los requerimientos de los
departamentos que lo están necesitando más adelante. Los subensambles y las partes
componentes son entonces jaladas a lo largo del sistema por las demandas reales del producto
terminado en los modelos, tamaño o combinaciones de colores específicos de aquellos
productos que se consumen. La idea es que si las unidades no se requieren, no hay que
hacerlas antes de tiempo, cuando se necesiten, es necesario estar preparado para producirlas
de una manera rápida en la cantidad requerida.

Sistema Toyota Kanban (de tarjetas): las existencias se controlan cuidadosamente, de manera
que esté a niveles mínimos mediante un sistema manual de dos tarjetas. Un tipo de tarjeta
(tarjeta kanban de envíos) semejante a una petición, autoriza el retiro de un contenedor de
materiales desde un centro de trabajo proveedor a un centro de trabajo usuario. Una segunda
tarjeta (tarjeta kanban de producción) autoriza la producción de un contenedor de materiales
para reemplazar a aquellos que fueron retirados anteriormente. Cada elemento de material en
el proceso de producción contiene un número prescrito de contenedores en circulación en
cualquier instante. Además, un contenedor tiene una cantidad prescrita (por decir, cuatro
unidades) de su material designado. Seleccionando el número de contenedores y las
cantidades normales en ellos, las existencias quedan cuidadosamente visiblemente
controladas en el piso o área de trabajo en el taller. Reduciendo el número de tarjetas en
circulación entre dos centros de trabajo interactuantes los inventarios en proceso se aproximan
a cero y las partes necesarias llegan justo a tiempo. Como resultado, no hay existencias
114

(materias primas, partes componentes, productos finales); la producción sin existencias o


inventarios es una característica importante del sistema de planeación y control de jalar.

CARACTERÍSTICAS DE OPERACIÓN DE LOS SITEMAS EMPUJE-JALÓN:

Sistema de empuje: Para cumplir con su producción programada, en flujos ininterrumpidos, el


sistema de empuje hace hincapié en equilibrar las líneas de ensamble prediseñadas
relativamente fijas que utilizan máquinas especializadas, con altas capacidades de producción.
Aprovisiona existencias considerables de productos en proceso, las que entre las etapas
facilitan la producción ininterrumpida, una vez que ésta se ha iniciado en los departamentos en
donde se inicia. El equipo de manejo de materiales moviliza partes y componentes hacia las
áreas de trabajo desde los departamentos de aprovisionamiento o almacenamiento, cuando
han sido programados por el personal que controla materiales. Los trabajadores en las
estaciones de recepción constantemente llevan a cabo sus actividades especializadas en todas
las unidades del lote de producción. La gerencia del centro de trabajo se preocupa de
garantizar que la estación siempre esté ocupada, que disponga de materiales y motiva a los
trabajadores para que cumplan con los compromisos de producción programados. Largas
corridas de producción evitan preparaciones costosas y los costos debido a cambios.

Sistema de jalón: haciendo hincapié en la flexibilidad y en la simplicidad, el sistema de jalón


utiliza maquinaria más barata, más pequeña y adaptable, más bien que maquinaria más
grande. Herramientas y aditamentos complejos permiten un cambio rápido en los equipos, tal
como se requieren para todos los diferentes modelos en cada estación. La meta de la
producción sin lotes (sin inventarios) en el ensamble se logra ubicando cerca todas las
estaciones de trabajo, esto permite que cada unidad del producto sea transferida a la siguiente
estación cuando se haya terminado, en vez de acumularse en grandes lotes después de cada
etapa. Esto, estación tras estación, manifiesta el progreso de las actividades y elimina
inventarios en proceso, áreas para su almacenamiento, equipo de movimiento en almacenes y
personal para el control de materiales.

Distribución física en el área de trabajo: forma en U: el hincapié que se hace en la flexibilidad


en los sistemas de jalón se puede ejemplificar mediante el uso de la forma en U, opuesto a la
distribución física en forma rectilínea. La forma en U ofrece más opciones para asignaciones de
trabajo más flexibles que las que proporciona la distribución física en forma rectilínea. Un
trabajador puede mover ambos lados de las piernas paralelas en estaciones adyacentes.
Cuando la demanda de este centro de trabajo disminuye uno solo puede hacer el trabajo en
todas las estaciones. Cuando la demanda se incrementa, a este trabajador le puede ayudar
otro para lograr más rápidamente mayor producción. Lo importante es decidir cuántos
trabajadores hay que emplear, cómo distribuir la carga de trabajo de qué tamaño debe ser cada
uno de los lotes producidos para formar el lote global.

6.2 Estrategias de capacidad.

Consideraciones para aumentar la capacidad:

Mantenimiento del equilibrio del sistema


115

Frecuencia de los incrementos de capacidad

Flexibilidad de capacidad (fuentes externas)

Capacidad focalizada

1. Proactiva o expansionista: la dirección anticipa el crecimiento futuro y diseña la instalación


para que esté lista cuando la demanda aparezca.
116

2. Reactiva o conservadora: implica que la capacidad instalada siempre está por debajo de la
demanda. Debe recurrirse a horas extra o a subcontratación para compensar el exceso de
demanda

3. Neutral o intermedia: se intenta tener una capacidad “promedio” que algunas veces va por
detrás de la demanda y otras por delante.

La planeación estratégica de la capacidad implica una decisión relacionada con las inversiones.
Debe armonizar las capacidades de recursos con una predicción de la demanda a largo plazo.
117

Algunos de los factores que deben tomarse en cuenta en la selección de aumentos de


capacidad para productos y servicios son:

1- los probables efectos sobre las economías de escala.

2- los efectos de las curvas de experiencia.

3- el efecto que genera el cambio de enfoque de las instalaciones y el equilibrio entre las
etapas de producción.

4- el grado de flexibilidad de las instalaciones y de la mano de obra.

5- en los servicios una cuestión fundamental es el efecto de los cambios de capacidad en la


calidad del servicio que se ofrece.

La finalidad es proveer un enfoque para determinar el nivel de capacidad general de los


recursos con utilización intensiva de capital que mejor respalden la estrategia competitiva de la
compañía.

6.3 Herramientas para la planificación de la capacidad.

La planeación como parte del proceso administrativo constituye un elemento complejo que está
relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el objetivo de
optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un problema de forma
activa o previsible.

El objetivo de la planeación de la capacidad es asegurar que el contenido puede llegar a todos


los usuarios sin retrasos ni interrupciones. Una red de transmisión por secuencias multimedia
adecuadamente configurada y planeada mejorará los tiempos de respuesta, rendimiento de
datos, disponibilidad de contenido y reducirá la tasa de errores de datos.

La planeación de la capacidad se basa en tres variables: volumen de la audiencia, tipo y


tamaño del contenido, y número y velocidad de los servidores. En la mayoría de los casos, la
planeación de la capacidad se usa para determinar los requisitos del servidor necesarios para
ofrecer una cantidad de contenido a una audiencia seleccionada, aunque se puede decidir una
planeación para determinar otras variables bajo determinadas circunstancias.

Modelos de líneas de espera

Uno de los campos más importantes de la administración de operaciones es comprender qué


son las líneas de espera o filas y aprender a administrarlas. En la economía de servicios, la
gente espera en distintas líneas todos los días, desde que se dirige al trabajo en el automóvil,
gasta cuando sale del supermercado. También hay líneas de espera en las fábricas; los
trabajos esperan en línea para ser procesados en diferentes máquinas y estas esperan su
turno para ser revisadas.

Los modelos de línea de espera consisten en fórmulas y relaciones matemáticas que pueden
usarse para determinar las características operativas (medidas de desempeño) para una cola.
118

Llegada de los clientes

Las llegadas a un sistema de servicios pueden provenir de una población finita o de una
infinita. La diferencia es importante porque el análisis se funda en diferentes premisas y
requieren de diferentes ecuaciones para su solución.

Población finita; se refiere al conjunto limitado de clientes que usarán el servicio y, en


ocasiones, formarán una línea.

Las características operativas de interés incluyen las siguientes:

· Probabilidad de que no haya unidades o clientes en el sistema.

· Cantidad promedio de unidades en la línea de espera.

· Cantidad promedio de unidades en el sistema (la cantidad de unidades en la línea de


espera más la cantidad de unidades que se están atendiendo).

· Tiempo promedio que pasa una unidad en la línea de espera.

· Tiempo promedio que pasa una unidad en el sistema (el tiempo de espera más el tiempo
de servicio).

· Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el servicio.

Los gerentes que tienen dicha información son más capaces de tomar decisiones que
equilibren los niveles de servicio deseables con el costo de proporcionar dicho servicio.

Una cola es una línea de espera y la teoría de colas es una colección de modelos matemáticos
que describen sistemas de línea de espera particulares o sistemas de colas. Los modelos
sirven para encontrar un buen compromiso entre costes del sistema y los tiempos promedio de
la línea de espera para un sistema dado.

Los sistemas de colas son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como modelo,
pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o clientes llegan buscando un
servicio de algún tipo y salen después de que dicho servicio haya sido atendido. Podemos
modelar los sistemas de este tipo tanto como colas sencillas o como un sistema de colas
interconectadas formando una red de colas. En la siguiente figura podemos ver un ejemplo de
modelo de colas sencillo. Este modelo puede usarse para representar una situación típica en la
cual los clientes llegan, esperan si los servidores están ocupados, son servidos por un servidor
disponible y se marchan cuando se obtiene el servicio requerido.

Los objetivos de la teoría de colas consisten en:

Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste global del mismo.

Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la capacidad del sistema
tendrían en el coste total del mismo.
119

Establecer un balance equilibrado ("óptimo") entre las consideraciones cuantitativas de costos y


las cualitativas de servicio.

Hay que prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la "paciencia" de


los clientes depende del tipo de servicio específico considerado y eso puede hacer que un
cliente "abandone" el sistema.

Capacidad de la cola: Es el máximo número de clientes que pueden estar haciendo cola (antes
de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse finita o infinita. Lo más sencillo, a
efectos de simplicidad en los cálculos, es suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor
parte de los casos reales la capacidad de la cola es finita, no es una gran restricción el
suponerla infinita si es extremadamente improbable que no puedan entrar clientes a la cola por
haberse llegado a ese número límite en la misma.

Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados para ser servidos.
Las disciplinas más habituales son:

La disciplina FIFO (first in first out), también llamada FCFS (first come first served): según la
cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.

La disciplina LIFO (last in first out), también conocida como LCFS (last come first served) o pila:
que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el último.

La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que selecciona a los
clientes de forma aleatoria.

ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE LINEA DE ESPERA

Línea de espera de un solo canal

Cada cliente debe pasar por un canal, una estación para tomar y surtir el pedido, para colocar
el pedido, pagar la cuenta y recibir el producto. Cuanto llegan más clientes forman una línea de
espera y aguardan que se desocupe la estación para tomar y surtir el pedido.

Usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones de tiempo de:

1. Retraso promedio de clientes

2. La longitud promedio de las filas de espera

3. La utilización del centro de trabajo

Línea de espera: Una línea de espera es el efecto resultante en un sistema cuando la demanda
de un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho servicio. Este sistema está formado
por un conjunto de entidades en paralelo que proporcionan un servicio a las transacciones que
aleatoriamente entran al sistema. Dependiendo del sistema que se trate, las entidades pueden
ser cajeras, máquinas, semáforos, grúas, etcétera, mientras que las transacciones pueden ser:
clientes, piezas, autos, barcos, etcétera. Tanto el tiempo de servicio como las entradas al
sistema son fenómenos que generalmente tienen asociadas fuentes de variación que se
120

encuentran fuera del control del tomador de decisiones, de tal forma que se hace necesaria la
utilización de modelos estocásticos que permitan el estudio de este tipo de sistemas.

Simulación

La simulación es la representación de un proceso o fenómeno mediante otro más simple, que


permite analizar sus características; Pero la simulación no es solo eso también es algo muy
cotidiano, hoy en día, puede ser desde la simulación de un examen, que le hace la maestra a
su alumno para un examen del ministerio, la producción de textiles, alimentos, juguetes,
construcción de infraestructuras por medio de maquetas, hasta el entrenamiento virtual de los
pilotos de combate.

Las aplicaciones recreativas, hoy muy extendidas y mejoradas principalmente por los adelantos
en este campo, están especialmente diseñadas para crear un pasatiempo que logre sacar de la
rutina al ser humano, y que el mejor de los casos de otro modo seria impracticable debido a su
costo. Estas consisten en crear ambientes y decorados artificiales con sonido en algunos
casos, que logran una perfecta simulación de cualquier tipo de contenido, creando el
pasatiempo perfecto

Uno de los principales proyectos futuristas de la simulación aunque muy costoso, es en el


campo de las minusvalías físicas, ya que su diseño tendría que incluir, sobre todo en el campo
de los invidentes, unos censores especiales, que adaptados, conseguirían una visión simulada
del terreno permitiendo dotar de visión (en este caso) a esas personas, incluso en algunos
casos, dotar de facultades superiores a las humanas mediante esta realidad simulada real al
mismo tiempo.

Otro factor que ayudaría a estas personas minusválidas el entrenamiento de médicos, en el


cual se utiliza una estación que recibe datos de las herramientas que maneja el médico, iguales
a las que utilizará el médico en una operación real, para procesarlos y generar una imagen foto
realista en un monitor de forma que nada lo distinga de una operación real. Este sistema tiene,
un gran interés ya que es más barato formar futuros especialistas de esta manera que con
operaciones reales , además de permitir que muchas más personas aprendan o mejoren sus
habilidades ya que solamente es cuestión de adquirir más máquinas que puedan funcionar con
turnos mucho más flexibles que las operaciones reales.

Uno de los proyectos más interesantes de la simulación virtual de sistemas está relacionado
con la composición musical, que además es una afición particular de las personas en nuestros
días. Mediante un banco de datos, se ejerce el control de uno o varios teclados al mismo
tiempo, este control se integra con un programa de creación musical que automatiza la
generación de acordes, pero con una gran ventaja, ya que el control se realiza de una forma
mucho más intuitiva, puesto que los sonidos van variando a medida que se va moviendo el
guante en el espacio. Aquí es donde radica una de las ventajas de la realidad virtual, esto es, la
posibilidad de suavizar el interfaz entre el usuario y la aplicación, un sintetizador en este caso,
para que pueda extraer el mayor potencial sin que la forma de manejarlo sea un obstáculo.
121

Simulación numérica. El método de los Elementos Finitos.

Las grandes del mercado han obligado en los últimos años a implantar en las empresas todas
aquellas tecnologías que puedan a hacer realidad los tres grandes objetivos del diseño
moderno:

Diseñar para conseguir para una fabricación a un costo competitivo.

Diseñar en orden la utilización real en servicio.

Diseñar bien al primer intento.

En este sentido la introducción del C.A.D. (computer aided Design) está ya representando un
grave avance en la etapa del diseño conceptual de nuevos productos. Por contra, el C.A.E. se
encuentra en una etapa de mucho más primaria. Sin embargo la verdadera reducción del bucle
diseño-desarrollo se produce cuando ambas técnicas actúan conjuntamente. La primera para
definir el producto y la segunda para simular su comportamiento en las condiciones de servicio,
Solo la conjunción de ambas técnicas hacen posible que hacen alcanzar los tres objetivos
antes mencionados.

La gran evolución de los métodos informáticos tanto en su aspecto de hardware como software,
ha permitido afrontar la resolución de complejos físicos matemáticos cuya resolución analítica
resultaría prácticamente imposible. De hecho muchos de dichos problemas hace ya años que
están planteados, solo falta un medio adecuado para la obtención de resultados prácticos. Así
pues la simulación intenta reproducir la realidad a partir de resolución numérica mediante
ordenador, de las ecuaciones matemáticas que describen dicha realidad. Por lo tanto hay que
asumir que la simulación es tan exactas como sea las ecuaciones de partida y la capacidad de
los ordenadores para resolverlas, lo cual fija límites a su utilización.

Mediante la simulación numérica es posible generar sólidos de aspectos casi reales, comprobar
su comportamiento bajo diversas condiciones de trabajo, estudiar el movimiento conjunto de
grupos de sólidos, etc. Esto permite un conocimiento mucho más profundo de un producto
antes de que exista físicamente, siendo posible detectar muchos de los problemas que de otro
modo se hubieran detectado en el servicio real.

El método de los elementos finitos es una de las más importantes técnicas de simulación y
seguramente la más utilizada en las aplicaciones industriales. Aunque su utilización es
extensible a multitud de problemas de física, a continuación se exponen algunas aplicaciones
del campo mecánico.

Arboles de Decisión.

El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y


acciones; muestra qué condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y así
sucesivamente. Este método permite mostrar la relación que existe entre cada condición y el
grupo de acciones permisibles asociado con ella.
122

Un árbol de decisión sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es
determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basándose en el valor de cada
una de ellas, determinar la acción a ser tomada.

Los árboles de decisión son normalmente construidos a partir de la descripción de la narrativa


de un problema. Ellos proveen una visión gráfica de la toma de decisión necesaria, especifican
las variables que son evaluadas, qué acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma
de decisión será efectuada. Cada vez que se ejecuta un árbol de decisión, solo un camino será
seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada.

Se recomienda el uso del árbol de decisión cuando el número de acciones es pequeño y no


son posibles todas las combinaciones.

Uso de árboles decisiones.

El desarrollo de árboles de decisión beneficiado analista en dos formas. Primero que todo, la
necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera
formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difícil para ellos pasar
por alto cualquier etapa del proceso de decisión, sin importar que este dependa de variables
cuantitativas o cualitativas. Los árboles también obligan a los analistas a considerar la
consecuencia de las decisiones.

Se ha demostrado que los árboles de decisión son eficaces cuando es necesario describir
problemas con más de una dimensión o condición. También son útiles para identificar los
requerimientos de datos críticos que rodean al proceso de decisión, es decir, los árboles
indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar
acciones. El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el
proceso de decisión, aunque el árbol de decisión no muestra todo los datos.

Si los árboles de decisión se construyen después de completar el análisis de flujo de datos,


entonces es posible que los datos críticos se encuentren definidos en el diccionario de datos (el
cual describe los datos utilizados por el sistema y donde se emplean). Si únicamente se usan
árboles de decisiones, entonces el analista debe tener la certeza de identificar con precisión
cada dato necesario para tomar la decisión.

Los árboles de decisión no siempre son la mejor herramienta para el análisis de decisiones. El
árbol de decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias de pasos y combinaciones
de condiciones puede tener un tamaño considerable. El gran número de ramas que pertenecen
a varias trayectorias constituye más un problema que una ayuda para el análisis. En estos
casos los analistas corren el riesgo de no determinar qué políticas o estrategias de la empresa
son la guía para la toma de decisiones específicas. Cuando aparecen estos problemas,
entonces es momento de considerar las tablas de decisión.
123

6.4 La globalización y la localización geográfica de las instalaciones.

La localización de las instalaciones es el proceso de elegir el lugar geográfico para realizar las
operaciones de la empresa.

GLOBALIZACION Y DISPERSION GEOGRÁFICA DE LAS OPERACIONES.

Razones para la globalización:

*Mercado en expansión

*Introducción de nuevos productos

*Contracción de la demanda

*Agotamiento de las fuentes de abastecimiento

*Obsolescencia de una planta de fabricación

*Cambios en las condiciones políticas o económicas de la región donde está ubicada

*Fusiones o adquisiciones entre empresas

*Mejoramiento del transporte y las tecnologías de comunicación.

*Apertura de los sistemas financieros

*Incremento en la demanda de importaciones

*Reducción de las cuotas de importación y otras barreras al comercio.

*Desventaja riesgo político y apropiaciones de tecnología y otras cosas

El problema relacionado con la localización de las instalaciones afecta tanto en las nuevas
sociedades y los viejos negocios, la solución al problema de la ubicación es esencial para el
éxito final de las empresas. Un elemento importante para esta cuestión representa el diseño de
la cadena de suministros. Las decisiones relacionadas con la ubicación de empresas de
manufactura y de servicios se rigen por una variedad de criterios definidos por imperativos de
competencia y los principios de la globalización.

La localización de instalaciones ya sean industriales o de servicios, representa un elemento


fundamental que se debe tomar en cuenta a la hora de planificar las futuras operaciones de
cualquier empresa. Es importante destacar que la extensión del ciclo de vida de una
organización depende ampliamente del sitio o región donde se quiera instalar, ya que si
algunos factores decisivos de localización fallan en el momento de la concepción de la
organización, esta tiende a acortar su ciclo de vida o se tiende a recurrir en el reacomodo de
las instalaciones, decisión que podría resultar bastante onerosa. El estudio de la localización
también es un elemento vital para el análisis de proyectos nuevos o de expansión desde el
punto de vista financiero-económico.
124

La Globalización es un proceso continuo y dinámico. Los efectos importantes de la


globalización dentro de la empresa son:

*Estandarización de productivos y servicios.

*La reducción de barreras arancelarias.

*Las economías de escala.

Alternativas de localización

Cuando una empresa decide incrementar su capacidad mediante nuevas instalaciones tiene
tres opciones básicas:

*Expandir una instalación existente (si existe espacio y la localización actual es adecuada)

*Crear nuevas instalaciones en nuevos lugares (falta de espacio o incursión en nuevos


mercados)

*Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otras en otro(s) sitio(s) (genera grandes costos)

6.5 Factores que afectan la localización.

Aspectos Culturales de un País.

Es indudable deducir, que este aspecto podría convertirse en un serio problema para que una
empresa pueda expandir sus operaciones. Alrededor del planeta existen costumbres, hábitos y
formas de vida propias de cada nación que aunque puedan presentar elementos atractivos
para el funcionamiento de una organización productiva, el solo hecho de que la población no
acepte estas actividades o el producto final de un determinado proceso de transformación,
hace imposible pensar en la factibilidad de su ubicación en el país que se esté analizando. Un
ejemplo claro lo constituye la instalación de un complejo industrial que se dedique a la
producción de conservas de carnes en la India; este país tiene como tradición el no consumir
productos provenientes de ciertos tipos de animales para el consumo humano; instalar
procesos de producción en este país significaría desperdicio de la demanda local y el
correspondiente rechazo de la población.

Restricciones Jurídicas y Gubernamentales.

Cada país presenta sus propias normas y restricciones jurídicas. Una empresa transnacional
que tenga intenciones de extenderse hacia una nación específica, tiene que respetar los
reglamentos y edictos gubernamentales propios de su legislación; si existe un proceso
productivo que viole en su infraestructura estas condiciones, evidentemente que todo esfuerzo
de instalación sería inútil. Esta situación se está presentando actualmente en Bolivia en donde
a los campesinos por tradición, se les permite el cultivo de la coca con fines anestésicos; en
otras legislaciones latinoamericanas y mundiales simplemente esta actividad se encuentra
regulada o limitada por disposiciones legales.
125

Los impuestos

La presión fiscal varía entre las diferentes localidades, si esta es alta reduce el atractivo de un
lugar, tanto para las empresas como para los empleados.

Crecimiento y expansión a nivel mundial del movimiento ecologista

Para nadie es un secreto los constantes tropiezos que están atravesando las industrias que
tienen que ver con la generación de la energía termonuclear, con los fluorocarbonos o con la
combustión de insumos fósiles. Gobiernos, pobladores y tendencias concientizadoras actuales
presionan cada día más sobre él deber de preservar la naturaleza. Es un punto de vista muy
serio ya que en realidad el planeta está padeciendo en estos dos últimos siglos los males
resultantes de la Revolución Industrial. La nueva tendencia es producir tomado en cuenta el
impacto ecológico, elemento básico del denominado Desarrollo Sustentable.

Condiciones Climáticas y Ambientales de un País.

Algunos procesos de producción dependen de estados climáticos y de temperaturas


específicas como característica y peculiaridad del proceso que se desea implantar. No es lo
mismo producir suéteres de lana en Sudáfrica que fabricarlos en el altiplano boliviano.

Factores que afectan la macrolocalización.

Ubicación en Parques Industriales.

En el caso venezolano, diferentes gobiernos han tenido la sana intención de reactivar el


aparato productivo del país creando incentivos mediante la concepción de parques industriales.
Dichos parques poseen características que facilitan la instalación de procesos de
transformación. Depósitos, servicios públicos, financiamiento y rebajas impositivas pueden ser
algunos de los elementos atractivos que se deben tomar en cuenta a la hora de escoger una
región específica con respecto a otra. En nuestro país, muchas son las regiones en cuyas
ciudades se crearon parques industriales con el fin de atraer inversionistas que fomentaran la
producción nacional.

Querétaro, Guanajuato y Aguascalientes representan un claro ejemplo de este aspecto.

Centros de Generación de Fuentes de Energía

La mayoría de los grandes procesos de transformación necesitan de grandes cantidades de


energía. Este es un factor decisivo para la ubicación definitiva de una planta, pues representan
un alto costo de producción. Es por esto, que las empresas en la mayoría de los casos
prefieren ubicarse en aquellas regiones que ofrezcan los recursos energéticos necesarios para
su funcionamiento, que escoger una región que le ofrezca un mercado consumidor cercano.

Mercado Consumidor y Fuentes de Abastecimiento de Insumos.

Depende de las características del producto final o del insumo. Si es un bien perenne o por el
contrario es un artículo que tiende a dañarse con el transcurrir del tiempo, las empresas se
instalarán lo más cercano posible de aquel factor que le reduzca los costos por posibles
126

pérdidas en su utilización. También los costos de transporte tanto de la materia prima como del
producto terminado hacen pensar muy seriamente el análisis de ubicación de instalaciones a fin
de optimizar las operaciones de las empresas.

Disponibilidad y Costo de los Terrenos

Algunas industrias necesitan para desarrollo normal de sus actividades, de grandes


extensiones de terrenos. Este factor se puede convertir en un grave problema para algunas
regiones de un determinado país, ya que los costos de este factor pueden cambiar
considerablemente de una región a otra. También debe tenerse en cuenta las limitantes que se
puedan presentar cuando las necesidades de terrenos sean cada vez mayores cuando una
empresa decida ubicarse dentro de un casco urbano. Este fenómeno ocurrió con la empresa
Cementos Anáhuac ahora CEMEX ubicada en el municipio de Tlalnepantla Estado de México.
Las necesidades de terrenos crecieron, pero no se pudieron satisfacer debido a la alta
concentración urbana.

Factores que afectan la microlocalización.

Disponibilidad de Servicios Públicos.

Al escoger un sitio específico dentro de una región determinada habrá que pensar en servicios
de salubridad y de comunicación, entre otros. Si la empresa requiere de un personal
especializado es lógico pensar que este exigirá los mínimos requerimientos de servicios
públicos. Este factor será decisivo a la hora de escoger una población con respecto a otra.

Disponibilidad de la Mano de Obra.

Una vez seleccionada la región en donde se desea ubicar la instalación de producción, se


procederá a un estudio concreto relacionado con el tipo de mano de obra necesaria para
poderlo poner en marcha. En algunos procesos será necesaria la utilización de mano de obra
especializada; en otros, la incidencia de grandes conglomerados de personas poco entrenadas
en un oficio determinado, representará un factor de vital importancia. Lo cierto del caso es que
no todas las ciudades, poblados o emplazamientos podrían contar con la mano de obra
necesaria o acorde con las características propias de un proceso de transformación en
particular. Existe una relación costo-especialización que hay que tomar muy en cuenta, y esta
misma relación se puede convertir en un factor determinante para la ubicación definitiva del
proceso de transformación. Si la mano de obra necesaria escaseara o simplemente llegara a
representar un costo significativo de operación, entonces se tiene que repensar en otra
ubicación estratégica que satisfaga plenamente las características propias del proceso en
cuestión.

Vías de acceso y transporte urbano y/o rural aceptables.

El buen estado de las vías de comunicación así como la existencia de una red completa de
servicios de transporte pueden hacer la diferencia entre una población y otra. Para las labores
diarias, se necesita fluidez en el transporte a fin de evitar retrasos del personal en la asistencia
127

del trabajo, suministro a tiempo de los insumos y colocación oportuna de los productos
terminados en los centros de consumo.

Los factores descritos y clasificados anteriormente, representan una aproximación de los


elementos más importantes que se deben tener en cuenta para una idónea localización de
instalaciones. Es conveniente aclarar que estos factores pueden estar presentes
independientemente de la clasificación que se les asigne. Por ejemplo, las condiciones
climáticas constituyen un factor que puede estar presente desde el punto de vista de la
macrolocalización como desde el punto de vista de la microlocalización. Lo que se ha querido
señalar con esta clasificación, es la jerarquización de los factores como elementos decisivos en
una decisión final de ubicación de procesos de transformación.

6.6 Métodos de localización de Instalaciones.

Desde la década de los 60, etapa donde ocurre la maduración de la teoría de la localización
como área de investigación, se han creado y desarrollado infinidad de métodos analíticos
cuyas aflicciones se extienden más allá de la administración de empresas, lo cual la convierte
en un área pluridisciplinaria, (Domínguez Machuca et. al., 1995).

Dichos métodos constituyen una herramienta de apoyo esencial ante la toma de decisiones
sobre localización de instalaciones, las cuales a su vez, son un elemento fundamental del plan
estratégico general de cualquier empresa (aun cuando muchas de ellas la tomen sólo una vez
en su historia), pues una buena selección de la ubicación puede contribuir a la realización de
los objetivos empresariales, mientras que una localización desacertada puede conllevar un
desempeño inadecuado de las operaciones.

El desarrollo de estos métodos ha derivado que los autores clasifiquen los mismos para una
mejor comprensión, estudio y aplicación. La clasificación de los métodos de localización se rige
por diversos criterios como se puede observar en el Cuadro 1.

Cuadro 1. Clasificación de los métodos de localización.

Autores: Clasificación: Métodos

1. Modelos para la localización de una  Modelo de Brown & Gibson


Buffa Elwood, S (1981)
planta

1. Efectos de la inversión de capital y  Punto de equilibrio


del volumen

1. Localización de varias plantas  Programación lineal (Matriz de


distribución, Método de
transporte).

1. Localización en el extranjero.  Simulación


 Heurístico
 Técnica de ramificación y
128

acotación.

1. Modelos cuantitativos.  Modelo matemático.


Everett E. Adam & Ronald J.
Ebert (1981)

1. Según problemas de localización.  Mediana simple


 Programación lineal
 Simulación

1. Procedimientos de ubicación.  Procedimiento general de


Salvendy, G. (1982)
ubicación.

1. Cuantitativos  Aproach del centro de


gravedad.
 Aproach de programación
lineal.

1. Otros métodos  Método de Monte Carlos.


 Método de programación
heurística.

 Método de los factores


Pérez Gorostegui (1990) Según problemas de localización:
ponderados
1. Instalaciones independientes

1. Varios almacenes y fábricas  Programación lineal.


independientes

1. Centros comerciales  Modelo de Huff.

1. Modelos para la localización de un  Método de Weber.


Ballou.h Ronald (1991)
solo elemento en la red.  Método de la Cuadrícula.

1. Modelos para la localización de varios  Análisis de agrupación.


almacenes.  Modelo algorítmico.
 Mini modelo analítico.
 Uso combinado de la
programación entera y la
programación lineal.
 Simulación y muestreo.
 Métodos heurísticos (Modelo
Kuehn-Hamburger y Modelo
DISPLAN).

1. Centros de servicio y puntos de  Lista compensada de factores.


venta.  Modelo de gravedad (Huff).
 Análisis de regresión.

Vallhonrat & Corominas (1991) Según la complejidad de los modelos y las


129

técnicas a utilizar
 Problemas en espacio continuo o
discreto

 Problemas de localización de una o


varias instalaciones

 Problemas de localización con o sin


interacción

1. De clasificación aditivos o  Modelo aditivo o multiplicativo


Schroeder (1992)
multiplicativos de puntaje.

1. De simulación o transporte  Matriz de transporte de


programación lineal
(Programación lineal con una
estructura espacial).

1. Ubicación de comercios competitivos.  Modelo de Huff.

Fernández Sánchez (1993) Con valoración objetiva de los factores


intangibles

 Modelo jerárquico de
Sin valoración objetiva de factores
localización, factor preferencial.

 Factores ponderados
Domínguez Machuca, et. al. Exactos
 Centro de gravedad
(1995)
 Mediana simple
 Gráficos de volumen, ingresos
y costos
 Electra I
 Método del transporte,
programación dinámica o
programación entera.

 Heurística de Ardalan.
Heurísticos

 Simuladores
Simulación

 Preferencia jerárquica.
Ubicación de una sola instalación
 Factores ponderados.

 Método del transporte.


Ubicación de varias instalaciones

 Análisis de regresión
Localización de tiendas minoristas.
estadístico.
130

 Ley de gravitación de
comercio.
 Modelo de Huff.

 Clasificación de factores.
Chase & Aquilano (2000) 1. Por niveles geográficos: en apoyo al
 Programación lineal.
macroanálisis.
 Centro de gravedad.

 Métodos para la toma de decisiones  Delphi.


más complejas.

 Modelación por regresión.


2. Para la ubicación de instalaciones de
 Procedimiento heurístico de
servicio
Ardalán.

Gaither & Fraizer (2000) Por tipos de instalaciones y sus factores de


ubicación dominantes

Análisis de ubicación de menudeo y otros


servicios

Análisis de ubicaciones para instalaciones


industriales

Integración de factores cuantitativos y


cualitativos

1. Métodos de enfoques sobre la base


Krajewski & Ritzman. (2000) Método del puntaje ponderado.
de factores cualitativos.

 Modelos de enfoques sobre la base de


Método de carga-distancia.
factores cuantitativos
Análisis del punto de equilibrio.
Método del transporte.

 Otros métodos  Simulación.


 Heurísticos.
 Optimización.

1. Problemas clásicos de localización en  Problemas de media.


MIT (2001)
redes.  Problemas de centro.
 Problemas de requisitos.

1. Colas espacialmente distribuidas.  Modelo de colas "hipercubo"


de 2 servidores.
con 2 servidores y n servidores  Modelo de colas "hipercubo"
de n servidores.

1. Otras aplicaciones de estos métodos.  El problema del camino más


corto, (utilizando el algoritmo
131

de etiquetado de nodos de
Dijkstra).
 El problema del árbol de
expansión mínima (MST).
 Problema del viajante de
comercio.
 Problema del cartero chino.
 Método de Crofton.

 Métodos fundamentados en la
Trespalacios et. al. (s.a) Métodos fundamentados en la analogía
analogía

 Análisis de regresión múltiple.


Análisis de regresión múltiple

 Ley de gravitación del


Modelos generales de interacción
comercio al detalle.
 Modelo de Huff

 Basados en el centro de
Seppalla (2003) Modelos Normativos
gravedad
 De programación lineal
 De simulación
 Heurísticas (Método ,de Kuehn
y Hamburger (1963))

 Teoría del lugar central


Descriptivos
 De gravedad

Competencia espacial

Método de los factores ponderados

Este modelo permite una fácil identificación de los costos difíciles de evaluar que están
relacionados con la localización de instalaciones.

Los pasos a seguir son:

1. Desarrollar una lista de factores relevantes (factores que afectan la selección de la


localización).

2. Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa en los objetivos de la
compañía.

3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, 1-10 o 1-100 puntos).

4. Hacer que la administración califique cada localidad para cada factor, utilizando la escala del
paso 3.
132

5. Multiplicar cada calificación por los pesos de cada factor, y totalizar la calificación para cada
localidad.

6. Hacer una recomendación basada en la máxima calificación en puntaje, considerando los


resultados de sistemas cuantitativos también.

La ecuación es la siguiente:

Donde:

Puntuación global de cada alternativa j

Es el peso ponderado de cada factor i

Es la puntuación de las alternativas j por cada uno de los factores i

Ejercicios resueltos

I. Un fabricante de aparatos electrónicos desea expandirse construyendo una segunda


instalación. Su búsqueda se ha reducido a cuatro localizaciones, todas aceptables para la
gerencia en lo que se refiere a factores dominantes o críticos. La evaluación de esos sitios,
realizada en función de siete factores de localización, aparece en la siguiente tabla:

Ponderación del factor Alternativas


(%)
A B C D
Factor de localización
1. Disponibilidad de mano de obra. 20 5 4 4 5
2. Calidad de vida 16 2 3 4 1
3. Sistema de transporte 16 3 4 3 2
4. Proximidad a los mercados 14 5 3 4 4
5. Proximidad a los materiales 12 2 3 3 4

6. Impuestos 12 2 5 5 4
7. Servicios públicos 10 5 4 3 3

Calcule el puntaje ponderado para cada alternativa. ¿Qué localización es la más


recomendable?

Solución:

Aplicando Pi = ∑ wj .Pij se obtienen los valores de la puntuación, como se muestra a


continuación:
133

Ponderación del factor Alternativas


(%)
A B C D
Factor de localización
1. Disponibilidad de mano de obra. 20 100 80 80 100
2. Calidad de vida 16 32 48 64 16
3. Sistema de transporte 16 48 64 48 32
4. Proximidad a los mercados 14 70 42 56 56
5. Proximidad a los materiales 12 24 36 36 48

6. Impuestos 12 24 60 60 48
7. Servicios públicos 10 50 40 30 30
Puntuación Total 100 348 370 374 330

Basándonos en los puntajes ponderados de la tabla anterior, la localización C representa el


sitio preferido, aunque la localización B le sigue de cerca en segundo lugar.

Método del centro de gravedad

Puede utilizarse para la ubicación de un almacén que demanda servicio a varias tiendas
detallistas, para ubicar plantas de fabricación teniendo en cuenta el punto desde donde se
reciben los productos o materias primas y el punto(s) al cual(es) se dirige su salida (destino).
Este método tiene en cuenta la localización de los mercados y los costos de transporte. El
problema consiste en una localización central que minimice el costo total de transporte (CTT),
el cual se supone proporcional a la distancia recorrida y al volumen o peso de los materiales
trasladados hacia o desde la instalación, por lo que se expresa:

es el costo unitario de transporte correspondiente al punto


volumen o peso de los materiales movidos desde o hacia
distancia entre el punto y el lugar donde se encuentra la instalación

El producto el igual al peso o importancia que cada punto tiene en el


emplazamiento de la instalación.

Para llegar a la solución óptima puede calcularse el centro de gravedad dentro del área
marcada por las distintas localizaciones. Las coordenadas que definen ese punto central se
determinan empleando las expresiones siguientes:

Para medir las distancias se puede trabajar sobre un mapa o plano de escala. Las distancias
más utilizadas son la distancia rectangular y la distancia euclídea.

La distancia rectangular se emplea cuando los desplazamientos se hacen a través de giros de


90º, es decir, siguiendo el movimiento en dos direcciones, horizontales y verticales. Llamando
K al factor de escala y siendo (x,y) el lugar donde ésta se encuentra, su valor vendría dado por:
134

Para determinar la solución óptima directamente cuando se emplea este tipo de distancia se
utiliza el modelo de la mediana simple.

La distancia euclídea es la línea recta que une el punto con el lugar ocupado por la
instalación. La distancia sería la siguiente:

Para este tipo de distancia el óptimo se encontraría en las coordenadas siguientes:

Ejercicio resuelto

I. Una refinería necesita ubicar una instalación de almacenamiento intermedia entre su planta
de refinamiento en A y sus principales distribuidores. Las coordenadas y los consumos de los
diferentes distribuidores y de la planta son las siguientes:
Lugar Coordenadas Consumos
(litros por mes en millones)
A (325;75) 1500
B (400;150) 250
C (450;350) 450
D (350;400) 350
E (25;450) 450

Solución:

Se utiliza el método del centro de gravedad cuyas fórmulas son:

Sustituyendo valores:

A partir de estos valores, se podría plantear la ubicación definitiva en lugares próximos al punto
calculado (308;217).
135

Método del transporte

Es una técnica de aplicación de la programación lineal, un enfoque cuantitativo que tiene como
objetivo encontrar los medios menos costosos (óptimos) para embarcar abastos desde varios
orígenes (fábricas, almacenes o cualquier otro de los puntos desde donde se embarcan los
bienes) hacia varios destinos (cualquiera de los puntos que reciben bienes). En los problemas
de localización, este método se puede emplear para el análisis de la mejor ubicación de un
nuevo centro, de varios a la vez, y en general, para cualquier reconfiguración de la red.

Para utilizar el método de transportación hay que considerar los siguientes pasos:

Los puntos de origen y la capacidad o abasto por período, para cada uno.

Los puntos de destino y la demanda por período para cada uno.

El costo de embarque por una unidad desde cada origen hacia cada destino.

El primer paso en el procedimiento de este tipo de problema es establecer una matriz de


transportación, la cual tiene como objetivo resumir de manera provechosa y concisa todos los
datos relevantes y continuar los cálculos del algoritmo.

Para crear la matriz de transportación deben seguirse los siguientes pasos:

Crear una fila que corresponda a cada planta (existente o nueva) que se esté considerando y
crear una columna para cada almacén.

Agregar una columna para las capacidades de las plantas y una fila para las demandas de los
almacenes, e insertar después sus valores numéricos específicos.

Cada celda que no se encuentre en la fila de requisitos ni en la columna de capacidad


representa una ruta de embarque desde una planta hasta un almacén. Insertar los costos
unitarios en la esquina superior derecha de cada una de esas celdas.

En muchos problemas reales, a veces sucede que la capacidad excede a los requisitos
unidades, se agrega una columna (un almacén ficticio) con una demanda de unidades y los
costos de embarque en las nuevas celdas creadas son igual a $0, pues en realidad esos
embarques no se realizan, por lo que representan capacidad de planta no utilizada. Igualmente,
si los requerimientos exceden a la capacidad por unidades, se agrega una fila más (una planta
ficticia) con capacidad de unidades y se asignan costos de embarque iguales a los costos
faltantes de las nuevas celdas. Si estos últimos costos no se conocen o su valor es el mismo
para todos los almacenes, se le asigna $0 por unidad a los costos de embarque de cada celda
de la fila ficticia. La solución óptima no resulta afectada, pues el mismo faltante de unidades se
necesita en todos los casos. Para lograr que la suma de todas las capacidades sea igual a la
suma de todas las demandas es que se añade una planta ficticia o un almacén ficticio. Algunos
paquetes de software los añaden automáticamente cuando el usuario introduce los datos.

Cuando la matriz inicial está conformada, el objetivo es establecer el patrón de asignación de


menor costo que satisfaga todas las demandas y agote todas las capacidades. Este patrón se
determina mediante el método de transporte, el cual garantiza que se hallará la solución
óptima. La matriz inicial se completa con una solución que cumpla dos condiciones: sea factible
136

y satisfaga las demandas de todos los almacenes y agote las capacidades de todas las
plantas. Luego se crea una nueva matriz con una solución nueva, teniendo ésta un costo total
más bajo. Este procedimiento iterativo se debe realizar hasta que no sea posible mejorar la
solución anterior, cuando esto ocurra la solución óptima se ha encontrado.

En este método es obligatorio que se cumpla que el número de embarques no iguales a 0 en la


solución óptima nunca sea mayor que la suma del número de planta y almacenes menos 1.

En el caso que se emplee un paquete de software sólo se introducen los datos


correspondientes a la primera matriz.

Ejercicio resuelto

I. Una empresa del sector textil que opera en toda la península Ibérica dispone de la siguiente
configuración:

Dos plantas de fabricación en Setúbal y Valencia, con capacidades de 900 y 1 500 unidades
respectivamente.

Cuatro almacenes regionales de distribución que sirven a los clientes de sus respectivas zonas
en Barcelona, Madrid, Lisboa y Sevilla con demandas de 700, 800, 500 y 400 unidades.

En los próximos años, la empresa espera un crecimiento de la demanda del orden del 25%, lo
cual ha llevado a la dirección de la misma a plantearse la apertura de una nueva fábrica. A la
vista de los criterios que la empresa estima importantes para la localización de la nueva planta,
existen dos alternativas a considerar: La Coruña (alternativa 1) y Málaga (alternativa 2). La
elección recaerá en aquella que provoque los menores costos de transporte entre las fábricas y
los almacenes, dado que ambas parecen ser igualmente convenientes respecto a otros
factores. La siguiente tabla recoge los costos de transporte unitarios entre cada origen y
destino.

Costos unitarios de transporte

Costos unitarios Barcelona Madrid Lisboa Sevilla


Setúbal 6 4 2 6
Valencia 2 3 7 5
La Coruña 6 4 4 8
Málaga 6 3 4 2

La apertura de la nueva planta en La Coruña o en Málaga va a provocar una reasignación


distinta de los intercambios entre las fábricas y los almacenes. Para conocer cómo afectaría
una y otra alternativa habría que resolver el problema de transporte en cada caso. Las
correspondientes soluciones aparecen en las tablas que se muestran a continuación, que dan
lugar respectivamente a los costos:

CTc = 625·2+275·6+875·2+400·3+225·5+600·4 = 9 375 u

CTm = 275·4+625·2+875·2+625·3+100·3+500·2 = 7 275 u


137

De los resultados obtenidos se deriva que Málaga es la mejor localización para el criterio
empleado.

Solución final para la alternativa 1

Barcelona Madrid Lisboa Sevilla Capacidad


Setúbal 6 4 2 6 900
625 275
Valencia 2 3 7 5 1 500
875 400 225
Córdoba 6 4 4 8 600
600
Demanda 875 1 000 625 500

Solución final para la alternativa 2


Barcelona Madrid Lisboa Sevilla Capacidad
Setúbal 6 4 2 6 900
275 625
Valencia 2 3 7 5 1 500
875 625
Málaga 6 3 4 2 600
100 500
Demanda 875 1 000 625 500

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos55/metodos-localizacion-instalaciones/metodos-localizacion-


instalaciones3.shtml#ixzz3SExna3lC

6.7 Uso de software para planificación, distribución y localización de instalaciones.

Utilización de software en la distribución en planta de instalaciones a partir de criterios


cuantitativos

Debido al elevado número de factores que han de ser tenidos en cuenta a la hora de diseñar
una distribución en planta y al enorme número de cálculos y posibilidades en los problemas de
distribución, la computadora juega un papel importante facilitando el desarrollo de los cálculos.
Los programas desarrollados para asistir a la distribución en planta pueden utilizar criterios
cuantitativos (debiendo ser especificadas entonces las matrices de distancias e intensidades de
tráfico entre áreas) o cualitativos (en cuyo caso se utilizan escalas de prioridades de cercanía).

Esta monografía a manera de tutorial se realiza con el objetivo de proveer a estudiantes y


profesores de una guía para la utilización de herramientas computacionales que permitan
resolver problemas relacionados con la Distribución en Planta de instalaciones a partir de
criterios cuantitativos. Para ello, dicho material se basa en la utilización de dos paquetes de
138

software de ayuda a la toma de decisiones que contienen herramientas muy útiles para resolver
distintos tipos de problemas en el campo de la investigación operativa. Estos son el AB-POM
(versión 3.16) y WinQSB (versión 1.0 para Windows®), aunque es válido aclarar que existen
otros paquetes tales como: DSSPOM, QS-QSA, STORM, CRAFT y FLAP, los cuales arrojan
resultados satisfactorios.

Este material indica paso a paso mediante la resolución de ejemplos la forma de introducir las
bases de datos a los módulos correspondientes al paquete de software a utilizar, así como
instrucciones precisas para correr cada módulo.

Dicho material no es una traducción de los temas de ayuda que se incluyen en el software. Los
ejemplos utilizados y la forma de explicarlos, así lo evidencian.

Tampoco el lector se encontrará ante un manual de enseñanza de los métodos cuantitativos


para la toma de decisiones de distribución. Para documentarse sobre las bases teóricas de los
módulos aquí referenciados debe consultar cualquier texto especializado.

Utilización de AB-POM (versión 3.16)

AB-POM es una aplicación versátil que permite la solución de una gran cantidad de problemas
en el campo de la investigación operativa. Incluye 18 módulos útiles para analizar una gran
variedad de problemas asociados a la programación lineal, la planeación agregada, la teoría de
colas, la planeación del requerimiento de materiales, la localización y distribución en planta,
entre otros.

Este es un programa que corre sobre el MS-DOS por tanto no requiere de instalación. Para
ejecutarlo solamente es necesario hacer doble clic en la aplicación POM.exe .

Al ejecutar el programa se visualizará la pantalla principal del software tal y como se muestra a
continuación:
139

Después de abierta la ventana de inicio del programa es necesario seguir las instrucciones que
brinda el programa en idioma inglés.

Presionar cualquier tecla para comenzar

Luego presionar la tecla "M" o "1" o "2" para entrar en la ventana del Menú Principal.

En dicha ventana se muestran los módulos disponibles. Estos se ejecutan presionando la tecla
que corresponda a la letra inicial de la opción deseada o utilizando las teclas "↓", "↑", "→", "←"
para destacar la opción deseada y luego presionar "Enter". Para una mayor comprensión se
muestra dicha ventana a continuación:

Una vez ejecutado el módulo deseado, aparece una nueva pantalla que muestra en su borde
inferior los siguientes comandos:

Help – Muestra el menú Ayuda

New - Comenzar un nuevo problema

Load – Para abrir un archivo desde una unidad de disco

Main – Para volver al módulo de Menú Principal

Util – Personalizar el color, sonidos, impresión.

Quit – Salir del programa y retornar al sistema Windows

Save – Guardar archivo en una unidad de disco

Title – Cambiar el título del problema

Prnt – Imprimir los datos o la solución del problema

Run - Comenzar el procesamiento de los datos introducidos


140

Todos los comandos relacionados anteriormente son válidos en cada uno de los módulos y
para ejecutarlos basta con presionar la tecla correspondiente a la primera letra de cada opción.

Instrucciones para la utilización del módulo "Operations Layout" (determinación de la


distribución en planta)

Este módulo permite obtener la mejor redistribución de una planta existente, o sea, permite
distribuir o situar departamentos o unidades estructurales en áreas específicas, de forma tal
que el número total de movimientos sea mínimo.

NOTA: El número de departamentos (Dept) a ubicar debe ser igual a la cantidad de áreas
(Room) disponibles para ello.

Entrada de la base de datos

Los datos de entrada al módulo consistirán en:

Título del problema (Enter title)

Número de departamentos a ubicar (Number of departments)

La matriz de las intensidades de tráfico entre departamentos (Flow matrix)

La matriz de distancia entre departamentos (Distance matrix)

Indicaciones para correr el módulo

Al terminar con el proceso de entrada de datos ya estamos en condiciones de correr el


problema, para ello presionamos la tecla "Esc" para validar la entrada de datos y visualizar la
línea de comandos en el borde inferior de la ventana. Luego, presionamos la tecla "R" para
ejecutar el comando Run.

Después de ejecutar dicho comando aparecen instantáneamente sobre la ventana los


resultados del problema. Luego imprimimos el resultado presionando F9 si contamos con una
impresora acoplada a la computadora o guardamos siguiendo las siguientes instrucciones:

Presionamos dos veces la tecla "Esc" para acceder a la línea de comandos.

Luego presionamos la tecla "S" correspondiente al comando Save.

Esta última acción ejecutará una nueva ventana donde se presionará la tecla F1 para
seleccionar la unidad de disco donde se desea guardar la base de datos y luego "Enter" para
validar dicha selección, una vez escogida la unidad se introducirá un nombre al archivo y se
presionará "Enter" nuevamente.

Para salir del programa, simplemente presionamos la tecla "Esc" nuevamente, luego la tecla
"Q" para ejecutar el comando Quit y a continuación la tecla "Y".

Ejemplo de un problema de distribución en planta


141

Supongamos el problema siguiente:

Para la ubicación de 4 nuevos grupos de máquinas automáticas en un taller mecánico que


incorpora nuevas producciones a su nomenclatura se han seleccionado 4 áreas desocupadas
dentro del taller (A1, A2, A3 y A4).

La matriz de las intensidades de tráfico (Flow Matrix) entre los grupos de máquinas vinculadas
al sistema así como la matriz de distancias (Distance Matrix) se muestra a continuación:

M1 M2 M3 M4 A1 A2 A3 A4

M1 0 125 86 98 A1 0 11 10 3

M2 95 0 140 115 A2 12 0 5 11

M3 120 115 0 122 A3 8 9 0 9

M4 40 80 70 0 A4 14 7 12 0

Solución:

La base de datos de entrada al módulo sería de la siguiente forma:

Si desea puede asignar nombres específicos a las áreas (Room) y departamentos (Dept) en
correspondencia con las características del problema. Como podemos apreciar en el ejemplo,
no siempre el objetivo a seguir es la ubicación de departamentos como tal, sino que pueden ser
también puestos de trabajo o grupos de máquinas como en este caso.

NOTA: Si durante este proceso, le asigna el mismo nombre de un departamento a un área


específica, entonces el departamento será ubicado allí automáticamente. Use esta opción en
142

caso de ser necesario mantener algún departamento en una posición fija debido a las
características propias del proceso productivo.

Luego de correr el programa utilizando el procedimiento, se obtiene el siguiente resultado:

El programa determinó ubicar: el primer grupo de máquinas en el área 3, el segundo en la 2, el


tercero en la 1 y por último, el cuarto en la 4. De tal forma el número total de movimientos sería
igual a 9 454.

Utilización de WINQSB (versión 1.0 para Windows®)

WinQSB es un sistema interactivo de ayuda a la toma de decisiones que contiene herramientas


muy útiles para resolver distintos tipos de problemas en el campo de la investigación operativa.
El mismo está formado por los módulos siguientes:

Análisis de muestreo de aceptación (Acceptance Sampling Analysis)

Planeación agregada (Aggregate Planning)

Análisis de decisiones (Decision Analysis)

Programación dinámica (Dynamic Programming)

Diseño y localización de plantas (Facility Location and Layout)

Pronósticos (Forecasting)

Programación por objetivos (Goal Programming)

Teoría y sistemas de inventarios (Inventory Theory and System)

Programación de jornadas de trabajo (Job Scheduling)

Programación lineal y entera (Linear and integer programming)

Procesos de Markov (Markov Process)


143

Planeación de Requerimiento de Materiales (Material Requirement Planning)

Modelación de redes (Network Modeling)

Programación no lineal (Nonlinear Programming)

PERT y CPM (PERT_CPM)

Programación cuadrática (Quadratic Programming)

Cartas de control de calidad (Quality Control Chart)

Sistemas de cola (Queuing Analysis)

Simulación de sistemas de cola (Queuing Analysis Simulation)

Este programa utiliza los mecanismos típicos de la interface de Windows, es decir, ventanas,
menús desplegables, barras de herramientas, etc.; por lo tanto su manejo es similar a cualquier
otro que utilice el entorno Windows.

Todos los módulos del programa tienen en común los siguientes menús desplegables:

• File: incluye las opciones típicas de este tipo de menús en Windows, es decir, permite crear y
salvar ficheros con nuevos problemas, leer otros ya existentes o imprimirlos.

• Edit: incluye las utilidades típicas para editar problemas, copiar, pegar, cortar o deshacer
cambios. También permite cambiar los nombres de los problemas, las variables, y las
restricciones. Facilita la eliminación o adición de variables y/o restricciones, y permite cambiar
el sentido de la optimización.

• Format: incluye las opciones necesarias para cambiar la apariencia de las ventanas, colores,
fuentes, alineación, anchura de celdas, etc.

• Solve and Analyze: esta opción incluye al menos dos comandos, uno para resolver el
problema y otro para resolverlo siguiendo los pasos del algoritmo.

• Results: incluye las opciones para ver las soluciones del problema y realizar si procede
distintos análisis de la misma.

• Utilities: este menú permite acceder a una calculadora, a un reloj y a un editor de gráficas
sencillas.

• Window: permite navegar por las distintas ventanas que van apareciendo al operar con el
programa.

• WinQSB: incluye las opciones necesarias para acceder a otro módulo del programa.

• Help: permite acceder a la ayuda on-line sobre la utilización del programa o las técnicas
utilizadas para resolver los distintos modelos. Proporciona información sobre cada una de las
ventanas en la que nos encontremos.
144

Teniendo en cuenta que el objeto de estudio de este material es la resolución de problemas de


distribución en planta, ejecutamos el módulo Facility Location and Layout, el cual se representa
por el ícono

Instrucciones para la utilización del módulo FLL (Facility Location and Layout)

En la asignatura "Distribución en Planta" para la TAR este módulo se utilizará solamente para
resolver problemas de distribución en planta, aunque también permite solucionar problemas de
localización (a partir de métodos no contemplados en la asignatura) y de balance de líneas de
montaje.

Para la resolución de problemas de distribución en planta el software utiliza un método


heurístico basado en el algoritmo CRAFT (Computerized Relative Allocation of Facilities
Technique), el cual permite obtener la mejor redistribución de una planta existente a través de
transposiciones sucesivas de sus departamentos o unidades estructurales, hasta alcanzar el
costo mínimo de las interrelaciones entre operaciones o departamentos.

A continuación se listan los iconos contenidos en la barra de herramientas del programa con
sus funciones específicas

Al ejecutar el módulo se visualizará la pantalla principal del software tal y como se muestra a
continuación:
145

Introducción del problema de Distribución en Planta.

Primeramente se seleccionará el comando New Problem en el menú File o simplemente hará


clic en el icono correspondiente a Problema nuevo. El programa mostrará la siguiente ventana:

A continuación se describirán cada una de las casillas de esta ventana:

Problem Type (Tipo de problema): Como el caso que nos ocupa son los problemas de
distribución en planta, entonces hacemos clic en la opción Functional Layout.

Objective Criterion (Criterio de la función objetivo): En función de las características del


problema puede ser de minimización o maximización.

Problem Title (Título del problema): Se escribe el título con que identificamos el problema.

Number of Functional Department (Número de departamentos funcionales).


146

Number Rows in Layout Area (Número de filas en el área de distribución).

Number Columns in Layout Area (Número de columnas en el área de distribución).

La definición del criterio de la función objetivo estará muy relacionada con las características de
cada problema en particular. Si la unidad de contribución utilizada es el costo que representa
mover una unidad de flujo por una unidad de distancia entre un departamento y otro, entonces
debe indicarse el criterio de minimización. En caso de que se trate de unidades de ganancia o
ingresos, será maximización.

Mediante un ejemplo demostraremos como se introducen los datos para la resolución de un


problema de Distribución en Planta.

Ejemplo:

Como parte del proceso de perfeccionamiento empresarial que se viene llevando a cabo en el
país, una empresa sideromecánica desea cambiar la distribución espacial existente en su Área
de Producción (Ver figura 2.1) con el objetivo de disminuir los costos de las interrelaciones
entre sus operaciones. En dicha área funcionan 7 talleres. La dirección de la empresa ha
sugerido mantener el taller de acabado (B) en la posición actual para permitir el fácil acceso
desde el resto de los talleres.

(Representación de la distribución actual en el Área de Producción)

La matriz de flujo entre las áreas se muestra a continuación:

A B C D E F

A 0 25 86 98 79 0

B 77 0 40 0 0 92

C 28 15 0 35 69 31

D 40 80 70 0 84 14

E 0 68 72 85 0 91

F 65 42 14 69 76 0
147

Por su parte el costo (en miles de pesos) de las interrelaciones entre las áreas es el siguiente:

A B C D E F

A 0 7.2 1.6 5 3 0

B 2 0 2 0 0 2

C 4 1.6 0 0.12 3.1 1.1

D 3.2 3 1.3 0 2.5 0.6

E 0 4.2 5.2 3.5 0 1

F 3.5 4.1 0.1 3.2 2.9 0

Determine la mejor distribución para los grupos de máquinas en el Área de Producción.

Solución:

Podemos ver claramente que estamos ante un problema de minimización, pues la unidad de
contribución relacionada en el problema son unidades de costo.

Para definir el número de filas y columnas del área de distribución representamos la


distribución actual de la planta utilizando cualquier escala en una hoja de papel, luego trazamos
cuadrículas sobre el plano de forma tal que coincidan con las líneas que limitan un
departamento con otro. De tal forma, para el caso objeto de estudio el área de distribución
queda definida por seis filas e igual número de columnas, tal y como se muestra en la figura
2.2.

(Representación de la distribución inicial de la planta en un plano cuadriculado.)

Al definir las filas y columnas debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:
148

Use la unidad más grande posible, esto reducirá los números totales de filas y columnas y por
consiguiente reducirá el tiempo de cómputo para los intercambios.

Generalmente, la unidad apropiada para definir una fila y una columna corresponderá al común
denominador entre las dimensiones horizontales y verticales para cada departamento.

La fila y columna deben tener la misma escala, de otra manera los valores de distancia
procesados pueden ser incorrectos.

Teniendo claro todo esto, ya estamos en condiciones de introducir el problema desde la


ventana Nuevo Problema (New Problem):

Una vez llenados todos los campos presionamos el botón OK para visualizar la hoja de entrada
de datos. Presione el botón Cancel si desea cancelar o el botón Help si desea visualizar los
temas de ayuda del software.

Entrada de la base de datos

En la hoja de entrada de datos debemos introducir:

El nombre de cada departamento (opcional)

El flujo entre departamentos

El costo por unidad de distancia entre departamentos

La ubicación de cada departamento en la distribución inicial

Consideraciones para la entrada de la base de datos


149

Use las teclas de flecha o la tecla Tab para desplazarse por la hoja de entrada de datos. Puede
también seleccionar las celdas haciendo clic.

En caso de ser necesario mantener algún departamento en una posición fija debido a las
características propias del proceso productivo que tiene lugar en la planta (por ejemplo: el
cuerpo de guardia de un hospital, etc.), debe escribir "yes" en la celda correspondiente a la
columna con la etiqueta Location Fixed, el programa pondrá "no" por defecto en el resto de los
departamentos.

Introduzca el flujo y el costo por unidad de distancia en el formato "flujo/costo unitario". Si el


costo unitario no se introduce entonces se asume el dato como unidades de flujo. Por ejemplo,
"120/3.2" representa que el flujo entre dos departamentos es 120 y el costo por unidad de
distancia es 3.2; por tanto "37.5" representa que el flujo entre dos instalaciones es 37.5 y que el
costo por unidad de distancia es 1. Tenga en cuenta que el flujo entre departamentos puede
ser de materiales, de clientes, de dinero o de información.

Introduzca la ubicación de cada departamento en la distribución actual en el siguiente formato:

(2,4) representa la celda: fila 2, columna 4.

(3,4)-(5,7) representa el área rectangular comprendida entre las filas 3 y 5 y las columnas 4 y 7.

En caso necesario use los comandos del menú Edit para cambiar el nombre del problema, el
criterio de la función objetivo, el número de filas y columnas o para agregar o quitar
departamentos.

Use los comandos del menú Format para cambiar el formato de los números, el estilo de
fuente, el color, la alineación, ancho y largo de las celdas.

Después de introducidos todos los datos del problema se recomienda guardarlo, para ello usar
el comando Save Problem As en el menú File.

Una vez introducida la base de datos al programa, la ventana se visualizaría como sigue:

Se recomienda definir departamentos con forma rectangular en la distribución inicial. En el caso


de plantas cuya distribución inicial no tenga forma rectangular se deben agregar departamentos
ficticios de forma tal que se garantice tal condición. Estos departamentos ficticios deben
asignarse a una posición fija, con valores de flujo igual a cero.
150

Indicaciones para correr el programa

Para correr el programa luego de la entrada de la base de datos, debemos ejecutar el comando
Solve the problem en el menú Solve and Analyze. Seguidamente el programa mostrará una
ventana en donde se seleccionará un método apropiado para resolver el problema de
distribución. Los métodos disponibles son:

Two-way Exchange (Transposición de dos departamentos): intercambia dos departamentos a


la misma vez.

Three-way Exchange (Transposición de tres departamentos):

Two-way then three-way Exchange (Transposición de dos departamentos y luego tres)

Three-way then two-way Exchange (Transposición de tres departamentos y luego dos)

Si solamente desea evaluar la distribución existente entonces seleccione la opción Evaluate the
Initial Layout Only.

En esta ventana debe especificar el tipo de medida a utilizar, o sea, distancia rectangular,
euclídea o euclídea al cuadrado.

En el ejemplo utilizaremos el método de transposición de dos departamentos a la vez (Improve


by Exchanging 2 departments), y distancia rectangular (Rectilinear Distance). De tal forma, al
ejecutar el comando Solve the problem se mostrará una ventana en la que se harán tales
especificaciones:
151

Si desea visualizar el procedimiento paso a paso, o sea, iteración por iteración, entonces active
la casilla Show the Exchange Iteration y luego ejecute el icono correspondiente a Próxima
iteración para acceder a iteraciones sucesivas hasta encontrar la solución final. En caso
contrario el programa automáticamente mostrará la solución final.

(Distribución final para el ejemplo)

De tal forma, la solución al problema indica ubicar el taller A en el área que ocupa el taller E ,
ubicar este último en C, y permutar C hacia A..

Después de correr el problema, puede seleccionar las opciones contenidas en el menú Results
para visualizar los reportes de resultados y análisis que brinda el software. Estas opciones
incluyen:

Mostrar distribución final

Mostrar distribución inicial

Mostrar el análisis de la distribución

Mostrar distancia de la distribución

Comparando los resultados de la disposición inicial de los talleres en el área de producción y la


final, se concluye que al aplicar la distribución determinada, la empresa se ahorraría un costo
de 850,50 miles de unidades monetarias.
152

(Distribución inicial del ejemplo)

• Las decisiones de localización dependen de muchos factores. Para una situación


cualquiera es posible descartar algunos por completo; a los restantes se les puede dividir en
factores dominantes o críticos y secundarios.

• Los problemas referentes a múltiples instalaciones tienen 3 dimensiones: localización


asignación y capacidad.

• El análisis de localización adquiere mayor complejidad cuando se trata de múltiples


instalaciones.
153

Conclusiones.

La administración de las operaciones le servirá al estudiante para analizar, administrar y


evaluar un sistema de producción de manufactura o servicio, en términos de insumos,
procesos, productos, flujos de información, proveedores y clientes, utilizando las técnicas y
herramientas de la calidad para el logro de una administración más eficiente de los recursos de
la organización, en función de un contexto de competitividad internacional.

La administración de operaciones dirige y controla los procesos mediante los cuales los
insumos se transforman en bienes y servicios terminados. La administración es parte de un
sistema de producción, pero existen diversos sistemas los cuales adoptarán las empresas
según las necesidades de cada una. Las actividades de la empresa deben relacionarse con la
administración de operaciones, pues con una coordinación y comunicación adecuada entre
cada una de ellas se logrará alcanzar la metas planteadas por la empresa.

La productividad se convertirá en una herramienta competitiva en la administración de


operaciones pues se va a medir en las empresas, de acuerdo a la calidad de los productos o
servicios generados y la eficiencia con la cual estos sean elaborados.
154

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156

TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CUAUTITLÁN IZCALLI

MEMORIA DEL CURSO

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES

QUE PRESENTA

C. P. y M. A. O. RICARDO PÉREZ VALDIVIA

DIVISIÓN CONTADOR PÚBLICO

ACADEMIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

AGOSTO 2014