INSTITUTO PROFESIONAL SANTO TOMAS

INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE
COMPENSACIÓN PARA LA EMPRESA
C Y J SECURITY

TESIS PARA OPTAR AL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERÍA

EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

MARIA CONSTANZA SALZAR BARREDA

Profesor Guía Ricardo Eric Gonzalez Ayarza
IQUIQUE, Chile
 Diciembre, 2018

INSTITULO PROFESIONAL SANTO TOMAS

INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE
COMPENSACIÓN PARA LA EMPRESA
C Y J SECURITY

TESIS PARA OPTAR AL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERÍA

EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

MARIA CONSTAMZA SALAZAR BARREDA

Nota Firma

Profesor Guia: Ricardo Eric Gonzalez Ayarza __________ ______________

 IQUIQUE, Chile
Diciembre, 2018
DEDICATORIA

Este logro importante primero que todo se lo dedico a DIOS ya que El es

nuestro Padre Todopoderoso que nos dió la vida para poder realizar todo tipo de

adversidades que te presenta la vida, a demás de gozar de una buena salud para

llevar a cabalidad mis objetivos preestablecidos, también me trajo una hija

maravillosa Antonia Constanaza Zurita Salazar, la cual ella es el motor fundamental

en mi vida, me dá las fuerzas para luchar día a día con los obstáculos que se van

dando, gracias a ella me dan las ganas de seguir adelante cueste lo que cueste.

Por otra parte una parte importante de mi y que con su apoyo incondicional esto no

hubiese sido posible, dedico este proyecto a mis padres Eduardo Salazar

Schampcke y Maria Barreda Contreras, ya que estuvieron conmigo en todo

momento, cuidaron a mi hija para yo poder realizar mis sueños y objetivos son unas

maaravillosas personas y no me dejaron en ni un momento flaquear me insentivaron

a seguir adelante ante frustraciones para construir mi vida profesional, gracias

Papitos!.

A mi hermana Andrea Salazar Barreda por ser una persona incondicional y

por darme los mejores consejos de vida, por haber estado conmigo siempre que

necesité de ella, por su poreocupación hacia a mí y por darme dos motivos más

para seguir con mi poryecto profesional, mis sobrinos Josefa Alvarez Salazar y

Mateo Nilo Salazar las cuales son mi amores, los siento como unos hijos más y me
daieron las fuerzas para cumplir con mis etapas de vida y profesional y por último

dedico este logro a mi cuñado Daniel Nilo por estar siempre ahí conmigo y ayudarme

con las situaciones dificultosas que se me presentaron durante la etapa de

estudiante porfesional, en fin, soy agradecida de la vida que DIOS me entregó y le

doy las gracias por tener una familia realmente apañadora, amorosa y maravillosa

y que más feliz de dedicarle este logro realmente importante a ellos.

 AGRADECIMIENTOS

Me gustaría agradecer a DIOS ante todo por haber hecho posible todo lo

que me ha dado en la vida se haya llevado a cabalidad, debo agradecerle a mis

amistades por haber estado siempre ahí conmigo incondicionalmente en las buenas

y en las malas y apoyarme en toda decisión que tomé durante la etapa de estudio.

Agradezco haber tenido un profesor como Ricardo González Ayarza, ya que

el inyectó y motivó en mi las ganas de seguir con los estudios y amar la carrera

profesional. Él es una hermosa persona, de buenos sentimientos y se nota que ama

lo que hace, ya que el hizo que la carrera fuera mas agradable. Gracias profesor

por estar siempre ahí cuando lo necesite y por ser como usted es.

Agraedcer tambén a mi jefa de carrera Abigail Morales, por ser una persona

exigente, siempre me motivo para seguir adelante y me enseñó que no hay

obstaculos ni barreras que no se puedan romper, gracias por ser una persona

cariñosa y con una sonrisa siempre en la cara, siempre los recordare y los tendre

en mi corazón. Gracias por formar parte de mi, por todo lo que me han brindado y

por todas sus bendiciones.

Para finalizar, también agradezco a todos los que fueron mis compañeros de clase

durante todos los semestres de Universidad ya que gracias al compañerismo,

amistad y apoyo moral han aportado en un alto porcentaje a mis ganas de seguir

adelante en mi carrera profesional.

 TABLA DE CONTENIDOS

RESUMEN……………………………………………………………………………… 11
PALABRAS CLAVES…………………………………………………………………. 12
ABSTRACT....................................................................................................….…13
KEY WORDS…………………………………………………………………………… 14
INTRODUCCIÓN...........................................................................................……. 15

CAPITULO I
1. PLATAFORMA DEL PROYECTO.................................................................... 17
1.1 Reseña Histórica de la empresa………....................................................... 17
1.1.1 Grupo Reman.………………………………………………………........ 18
1.1.2 Ubicación Geografica………………………………………………….... 19
1.2 Políticas de seguridad, salud y medio ambiente….………......................... 20
1.3 Fundamentos Estrátegicos……………….................................................... 21
1.3.1 Misión Lider de Innovación……………………………………………. 21
1.3.2 Visión Alianza Estrátegica………....................................................... 21
1.3.3 Pilares y Valores……….…………………………………………….…. 22
1.3.4 Organización.……………………………………….…………….………. 23
1.3.5 Talleres en Iquique………………………………………………….…… 25
1.4 Estructura y Organigrama…………............................................................. 28

CAPITULO II
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 29
2.1 Descripción del Problema……… ............................................................... 29
2.2 Árbol del Problema……. ............................................................................ 35
2.3 Rotación de Personal………………………………………………………….. 36
2.4 Indicadores de Rotación de Personal………….…………………………..… 38
2.5 Justificación………......................................................................................39
 2.6 Marco Teórico……...................................................................................... 41
2.6.1 Competencias..................................................................................... 41
2.6.2 Gestión por Competencias................................................................. 43
2.6.3 Planificación Estratégica de Recursos Humanos…………………….. 45
2.6.4 Planes de Carrera………………………………………………………… 49
2.6.5 Teoría de Edgar Schein……………………………………………..…… 56
2.7 Plan de Carrera…........................................................................................ 57
2.7.1 Soporte Conceptual……… ................................................................ 57
2.7.2 Soporte Operacional……….…………………………………………….. 59

CAPITULO III
3. PROPUESTA DEL PLAN DE CARRERA………………………………………. 60
3.1 Objetivos del Proyecto................................................................................. 60
3.1.1 Objetivo General……………............................................................... 60
3.1.2 Objetivos Específicos…….…………………………………………….. 60
3.1.3 Árbol de Objetivo…… ........................................................................ 61
3.1.4 Alcances y Límites….………………………………………………….... 62
3.1.5 Aportes..…………………………………………………………………… 63
3.2. Metodología……......................................................................................... 64
3.2.1 Aspectos Generales….…………………………………………………. 64
3.3 Proceso…………..……………………………………………………………... 65
3.3.1 Grupos Conformados……………………………………………………. 67
3.3.2 Programa de Asignaturas………………………………………..………. 68
3.4 Sujetos de Muestra……..……………………………………………………… 71
3.5 Instrumento…….……………………….………………………….…………… 74
3.6 Carreras……………..…………………………………………………..………. 75
3.7 Habilidades y Certificaciones……………..….…………………….……….... 75
CAPITULO IV
4. ACTIVIDADES……………………………………………………………………… 76
4.1 Determinación del Plan de Carrera Individual………........…………………. 76
4.2 Establecimiento del Plan Individual de Capacitación…..…………………… 78
4.3 Proceso para Materializar el Plan de Trabajo……………..………………… 81

CAPITULO V
5. PLAN DE SUCESIÓN………………………………………………………………. 82
5.1 Diseño de un Plan de Sucesión………………………………………………. 83
5.1.1 Evaluación y Certificación de Habilidades…………..……………….. 84
5.1.2 Reprobación de una Habilidad…….………………………………….… 84
5.1.3 Revisión de una Habilidad……………………….……………………... 85
5.1.4 Cambio de Carrera……………………………………………………….. 85
5.1.5 Cambio de Cargo y Requisitos………..…………………….…………. 86
5.1.6 Roles y Responsabilidades……………………………………………... 89

9. CONCLUSIONES ........................................................................................... 94
10. RECOMENDACIONES ................................................................................. 98
11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................. 107
12. ANEXOS........................................................................................................ 108
Anexo # 1 Determinación de la Carrera Electromecánico............................... 108
Anexo # 2 Determinación de la Carrera Técnico Eléctrico…........................... 110
Anexo # 3 Descriptor de Cargo Técnico Eléctrico A........................................ 112
Anexo # 4 Descriptor de Cargo Técnico Eléctrico B........................................ 114
Anexo # 5 Descriptor de Cargo Técnico Eléctrico C........................................ 117
Anexo # 6 Descriptor de Cargo Técnico Electromecánico A……….………… 120
Anexo # 7 Descriptor de Cargo Técnico Electromecánico B…………….…… 123
Anexo # 8 Descriptor de Cargo Técnico Electromecánico C……………….… 126
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Y CUADROS

ILUSTRACIÓN 1: Diagrama Árbol de Problema………………………….…… 35

ILUSTRACIÓN 2: Diagrama Árbol de Objetivo………………………………... 61

ILUSTRACIÓN 3: Flujograma Plan Individual de Capacitación……….......... 77

ILUSTRACIÓN 4: Flujograma Materialización del Plan de Trabajo…………. 80

 ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS

Figura 1.1: Oficina de Operaciones Komatsu Reman Center Ltda…………….. .23

Figura 1.2: Entrada principal oficinas Komatsu Reman Center Ltda…………… .24

Figura 1.3: Estructura de una maquinaria en la entrada principal………………..24

Figura 1.4: Entrada principal a los talleres de Komatsu Reman Center Ltda…. .26

Figura 1.5: Maquinaría en reparación en talleres de Komatsu…………………...26

Figura 1.6: Taller de reparación de maquinarias de Komatsu……………………27

Figura 1.7: Organigrama empresa Komatsu Reman Center Ltda……………… .28

Figura 1.8: Gráfico de Rotación de Personal durante los años 2014 al 2016…..37

Figura 1.9: Sucursal Iquique, Santa Rosa de Molle sitio 27. Alto Hospicio…......66

Figura 1.10: Gráfico Dotación Total Komatsu Reman Center Chile……………....71

Figura 1.11: Gráfico dotación personal en proporción a los puestos de trabajo...72

Figura 1.12: Gráfico del total de técnicos que laboral en Sucursal……………..…73

Figura 1.13: Gráfico del total de técnicos y mecánicos que laboral en Sucursal...73

Tabla 1.1: Causales de Rotación de Personal………………….……………….. 38

Tabla 1.2: Indicadores Rotación de personal de Komatsu……….……………. 38

Tabla 1.3: Cursos de capacitación para Grupo especialistas………………..... 69

Tabla 1.4: Cursos de capacitación para Grupo Avanzado………………….…. 70

Tabla 1.5: Cursos de capacitación para Grupo Experto……………………….. 70

 RESUMEN

Este proyecto tiene como objetivo inyectar motivación a los colaboradores de

la Empresa C y J Security con el fin de mejorar el clima y el bienestar laboral dando

como resultado una redundancia en la producción de la empresa y la satisfacción

de los colaboradores, a la vez implementar un beneficio social a estos para que se

sientan parte de la Empresa y así poder retener a los trabajadores obteniendo un

resultado positivo y con éxito.

El desarrollo de este Sistema de compensación va direccionado a que las

personas se sientan comprometida con la empresa y parte de ella a la vez inyectarle

motivación para que su labor sea satisfactoria y haya un lazo de pertenencia lo que

eso conlleva a la retención del personal en la empresa.

Este sistema de compensación persigue el objetivo principal de encontrar un

equilibrio entre el colaborador y la empresa, la motivación, la satisfacción y la

identidad hacia la organización.

Con este proyecto se pretende aportar a la gerencia con herramientas

técnicas que contribuyan a mejorar el clima laboral y la satisfacción personal y a la

vez mejorar su posición competitiva a través de incluir en su administración, políticas

de compensaciones con visión estratégica. Cabe señalar que el proyecto está

enfocado en beneficiar a todos los colaboradores que forman parte de esta

organización “CYJ Security”.

11
 PALABRAS CLAVES

Motivación; Satisfacción personal; Identidad; Retención; Beneficio social.

12
 ABSTRACT

This project aims to inject motivation to the employees of the Company C and

J Security in order to improve the climate and the work welfare resulting in a

redundancy in the production of the company and the satisfaction of the employees,

at the same time implementing a social benefit to these so that they feel part of the

Company and thus be able to retain the workers obtaining a positive and successful

result.

The development of this compensation system is aimed at people feel committed to

the company and part of it at the same time to inject motivation so that their work is

satisfactory and there is a bond of belonging which leads to the retention of staff in

the company.

This compensation system pursues the main objective of finding a balance between

the employee and the company, motivation, satisfaction and identity towards the

organization.

This project aims to provide management with technical tools that contribute to

improving the work environment and personal satisfaction and at the same time

improve its competitive position by including compensation policies with strategic

vision in its administration. It should be noted that the project is focused on benefiting

all employees that are part of this organization "CYJ Security”.

13
 KEY WORDS

Motivation; Personal satisfaction; Identity; Retention; Social benefit

14
 INTRODUCCIÓN

Cada vez las empresas, sin importar su tamaño o a que se dediquen, incluyen

dentro de sus agendas de gestión de recursos humanos temas claves para la

retención de talentos.

Toda empresa debe tener en cuenta que el talento se comienza a retener

desde el momento en que la persona se incorpora a la organización. Muchas

organizaciones invierten esfuerzo en atraer candidatos pero no tienen incorporadas

políticas de retención o programas de compensaciones y las comienzan a ejecutar

cuando la persona ya rompió su contrato psicológico con la organización. Para esto,

es importante generar iniciativas que puedan ofrecer un sistema de compensación

y así los empleados se sientan motivados e integrados dentro de la empresa.

Con lo dicho anterior resalta la necesidad de tomar en cuenta todo lo

relacionado a los sistemas de compensaciones. Es por esto que nace la importancia

de insertar un sistema óptimo para la organización, ya que con esto podemos

conseguir la retención, la motivación y la fidelidad de los colaboradores hacia su

empresa, se realizarán encuestas

15
 CAPITULO I

1. PLATAFORMA DEL PROYECTO

1.1 Reseña Historica de la Empresa.

1.1.1 Grupo REMAN

Desde hace muchos años, Komatsu ha tenido una organización interna para

remanufacturar componentes específicos, para poder de esta forma reducir el

tiempo de la maquinaria pesada detenida. Luego de eso, la organización interna se

independizó y se formó a Komatsu Remanufacturing Co. Ltda, en la ciudad de

Oyama, Japón en abril de 1995 para incrementar la eficiencia del trabajo de

remanufactura. Por otro lado en Marzo de 1992 Komatsu emitió el manual Komatsu

de medio ambiente de la tierra. También estableció las políticas corporativas y las

guías para la actividad corporativa.

16
 Komatsu está promoviendo de manera especial la expansión del negocio de

remanufactura en la campaña “productos y servicios ambientales amigables”

Dado estos antecedentes y el equipo de proyecto Reman se estableció en

Komatsu Ltda. en Octubre de 1996 promoviendo la expansión del negocio, y

promoviendo el QCD, desarrollo de control de calidad.

1.1.2 Ubicación Geográfica

Komatsu Reman Center

Santa Rosa de Molle, Sitio 27. Alto Hospicio, Iquique

Teléfono:

(56-57) 249002

17
Fuente: Google Maps.

1.2 Política de seguridad, salud y medio ambiente

Komatsu Reman Center Chile S.A. es una empresa de importación,

exportación venta, fabricación, mantenimiento, reparación y remanufacturación de

motores, máquinas y repuestos para los mercados nacionales e Internacionales,

tanto de aplicación Industrial, minera, construcción o forestal.

El Equipo Humano de esta empresa constituye su recurso más valioso; por

lo tanto, toda persona que sea responsable por la dirección de un trabajo, debe

entregar su máximo esfuerzo en minimizar todos los riesgos operacionales que se

18
presenten en cada tarea, con el fin de mantener un ambiente de trabajo seguro y

lograr que cada persona contribuya a esta meta cumpliendo los estándares y

normas establecidas.

Para Komatsu Reman Center Chile (KRCC) ningún trabajo será considerado

bien hecho si en su ejecución o con ocasión de él, ocurre un incidente que afecte al

personal, la propiedad y/o el medio ambiente.

En consecuencia, la Gerencia de Komatsu Reman Center Chile

(KRCC) asume su responsabilidad en el ejercicio del liderazgo necesario para exigir

de todo el personal involucrado en la implantación efectiva de esta Política.

1.3 Fundamentos Estratégicos.

1.3.1 Misión Líder en Innovación

Satisfacer las necesidades de los clientes, combinando los esfuerzos de cada

empleado con nuestros recursos de manera creativa, con el fin de exceder sus

expectativas.

Lograr el crecimiento mediante alianzas estratégicas de los clientes y

proveedores promoviendo y desarrollando relaciones de largo plazo en el marco de

respeto hacia las personas y el medio ambiente.

19
 Generar utilidades para los accionistas aplicando el uso creativo de los

recursos.

1.3.2 Visión Alianza Estratégica

Nuestra visión, es constituirnos en el Líder en Innovación, agregando valor al

brindar productos y servicios de remanufactura de componentes con la más alta

calidad, orientados a la optimización de costos, maximizando la satisfacción de los

clientes mineros, construcción e industrial.

1.3.3 Pilares y valores

Pilares Estratégicos Valores

 Responsabilidad  Entender las necesidades de nuestros

 Compromiso clientes.

 Respeto  Promover soluciones flexibles.

 Seguridad  Eficiencia integral de nuestros procesos.

 Ética  Sustentabilidad (crecimiento)

20
  Cuidado y desarrollo de nuestras

personas.

1.3.4 Organización

Komatsu Reman Center Chile (KRCC) aporta las instalaciones,

infraestructura y técnicos especializados para la reparación, fabricación y

remanufactura de los componentes y equipos Komatsu, usando repuestos

21
originales, estándares definidos por la fábrica y procedimientos de trabajo,

elaborados sobre la base de la experiencia y recursos de KRCC.

Figura 1.1: Oficina de Operaciones Komatsu Reman Center Ltda.

22
23
 Figura 1.2: Entrada principal oficinas Komatsu Reman Center Ltda.

Figura 1.3: Estructura de una maquinaria en la entrada principal.

1.3.5 Talleres en Alto Hospicio

Internamente Komatsu Reman Center Chile (KRCC), está divido tres talleres
en Alto Hospicio

• Taller 24 Volts que tiene por función reparar, testear y remanufacturar

alternadores de 24 volts y motores de arranque que forman parte de los diferentes

equipos Komatsu, además de resistencias eléctricas y contactores.

• Taller Mecánico encargado de la reparación y testeo de los componentes

hidráulicos menores, que forman parte de los diferentes equipos Komatsu.

24
• Taller Hidráulico PPM encargado de la reparación y testeo de los componentes

hidráulicos principales, que forman parte de los diferentes equipos Komatsu.

Figura 1.4: Entrada principal a los talleres de Komatsu Reman Center Ltda.

25
Figura 1.5: Maquinaría en reparación en talleres de Komatsu

26
Figura 1.6: Taller de reparación de maquinarías de Komatsu.

27
1.4 Estructura y Organigrama

Figura 1.7: Organigrama empresa Komatsu Reman Center Ltda.

28
 CAPITULO II

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Descripción del Problema

Las empresas en la actualidad de todo tipo aprovechan todos los recursos

con que cuentan internos y externos para poder estar al nivel de la competencia.

Parte de la función de recursos humanos es cubrir objetivos de carácter

social, funcional y personal del talento humano de la empresa por medio de diversos

programas de crecimiento. Así mismo las personas que trabajan dentro de una

empresa son recursos internos, que cada vez se hacen más importantes para poder

diferenciarse una compañía de otra.

Una herramienta importante dentro del departamento de recursos humanos

en la empresa para poder obtener lo mejor en sus colaboradores, es la planeación

de carrera profesional que se está implementando con mayor frecuencia entre las

organizaciones y así optimizar su recurso humano.

Komatsu Reman Center, ha tenido una larga trayectoria durante todos estos

años; ha crecido como una organización que busca el mejoramiento continuo

(innovación y tecnología), pero sobretodo el fortalecimiento del capital humano.

29
 El trabajo en equipo, el entrenamiento en campos especializados, son

algunas de las constantes permanentes para garantizar la calidad de atención en la

institución.

Con su evolución y reconocimiento, no solo a nivel nacional sino

internacional, la exigencia en los procesos de selección y vinculación del personal

ha aumentado. Contar con un equipo humano bien calificado, es prioritario para la

empresa y sobre todo como la clave para el logro de sus objetivos estratégicos.

Komatsu Reman Center ha presentado cambios importantes y

trascendentales en cuanto a tecnología, innovación, docencia e investigación,

condicionando a la organización a entrenamientos continuos que permite capacitar

y fortalecer las competencias y a su vez aumentar sus responsabilidades en sus

actividades diarias.

Actualmente se emplean alrededor de 60 personas, ocupando un gran

porcentaje el personal técnico y mecánico de taller. Constantemente se vinculan

personas a la institución entre las cuales cabe mencionar, profesionales egresados

que buscan abrirse campos y experiencia a nivel laboral, identificándose

plenamente con la sucursal ya que se caracteriza por ser un excelente campo de

entrenamiento.

30
 El problema es que la rotación es constante; a menudo vemos como se

vinculan y desvinculan muchos técnicos y mecánicos de taller, como una de las

áreas de mayor rotación en la sucursal resaltando los siguientes:

Técnico Eléctrico A: quien se encarga de atender los requerimientos de los

clientes que poseen equipos mineros representados por la empresa, para los

trabajos de reparación de los componentes eléctricos, en lo referente a diagnóstico,

evaluación, mantención y armado de todos los componentes según procedimientos

establecidos por KRCC, para obtener un componente en óptimas condiciones.

Descriptor de Cargo Técnico Eléctrico A, Anexo N° 3.

Técnico Eléctrico B: encargado de análisar y reparar fallas en componentes

eléctricos, acorde a los procedimientos y estandares establecidos por la compañía,

para la entrega de un producto de calidad dentro de los plazos establecidos por el

cliente. Descriptor de Cargo Técnico Eléctrico B, Anexo N° 4.

Técnico Eléctrico C: se encarga de desarmar, evaluar y reparar

componentes eléctricos; dichos sean rotores, estatores MT AC- MT DC, de acuerdo

a estándares y procedimientos de taller generando componentes con calidad hacia

los clientes. Descriptor de Cargo Técnico Eléctrico C, Anexo N° 5.

Técnico Electromecánico A: encargado de analizar, reparar y mantener

motores eléctricos AC Y DC, de acuerdo a los métodos, procedimientos realizados

31
por el taller basado en estándares del fabricante, procedimientos de seguridad de

la empresa y de protección del medioambiente, para entregar motores un

funcionamiento óptimo. Descriptor de Cargo Técnico Electromecánico A, Anexo

N° 6.

Técnico Electromecánico B: responsable de realizar pruebas preliminares,

desarme, evaluación, armado y pruebas finales de motores eléctricos de acuerdo a

los procedimientos del taller para darle más vida útil al componente y mejorar el

desempeño del motor. Descriptor de Cargo Técnico Electromecánico B, Anexo

N° 7.

Técnico Electromecánico C: encargado de atender los requerimientos de

los clientes que poseen motores eléctricos de aplicación general, para los trabajos

de reparación de los componentes eléctricos, en lo referente a diagnóstico,

evaluación mantención y armado de todos los componentes. Descriptor de Cargo

Técnico Electromecánico C, Anexo N° 8.

Lo anterior lleva a la necesidad de nuevos entrenamientos del personal de

taller hidráulico y taller mecánico, y por ende la necesidad de vinculación de nuevos

32
profesionales a la sucursal para cubrir los puestos que han quedado descubiertos,

generando costos e inversión de recursos.

En los tres últimos años se ha observado que de los 32 profesionales que

laboran en el taller de Komatsu Reman Center Alto Hospicio, el 32,7% son

profesionales técnicos y mecánicos de taller que se desvinculan anualmente, debido

a las ofertas que el mercado laboral les ofrece en cuanto a mejor remuneración y

estatus profesional, ocasionando pérdidas de capital humano con alto potencial

para los diferentes talleres de reparaciones (hidráulicos y mecánicos) , aumentando

la necesidad de nuevos entrenamientos para cubrir estos puestos y perdiendo la

continuidad de adherencia para el cumplimiento de metas y objetivos propios de la

unidad relacionados con la calidad y la seguridad en la atención que se presta.

Estos profesionales antes de ingresar a las unidades son elegidos por los

supervisores, quienes pueden observar unas competencias específicas para

desempeñarse en las diferentes áreas del taller y cumplen un debido entrenamiento

que le permite un mejor desempeño para alcanzar los objetivos de cada unidad. Lo

anterior ha llevado a que estén en continuo aprendizaje (educación continuada),

puesto que los talleres de reparación son cada vez más dinámicos y complejos en

el manejo de los componentes a reparar.

33
 La falta de diseño de un plan de carrera para los profesionales de taller es

una de las causas de esta rotación constante, puesto que no existe una herramienta

que permita ayudar a los profesionales a comunicar sus expectativas y necesidades

de desarrollarse profesionalmente, lo que no permite una mejor motivación,

promoción y retención del personal calificado.

2.2 Árbol de problema

Aumento de
Costos

34
 EFECTOS

Indicadores de Desvinculación
movilidad no de
favorables profesionales
con alto
potencial

Incompatibilidad con
la retención del Desmotivación por
capital intelectual parte de los
capacitado durante colaboradores lo que
su trayectoria en la ocasiona altos índices
empresa. de rotación de
personal.

Inexistencia de un manual de plan carrera a nivel operativo

para Técnicos y Mecánicos de la empresa Komatsu Reman Center.
CAUSAS
Necesidad de No existen
actualización de indicadores claros
la malla de de movilidad, para
capacitaciones gestionar los
para técnicos de planes de
taller. Se requiere alinear la sucesión.
categoría de los puestos
de trabajo con los
procesos productivos de
la sucursal.

Ilustración 1: Diagrama Árbol de Problema

2.3 Rotación de Personal

35
 El término rotación de recursos humanos se usa para definir la fluctuación de

personal entre una organización y su ambiente; en otras palabras, el intercambio de

personas entre la organización y el ambiente es definido por el volumen de personas

que ingresan y salen de la organización. (1)

La fluctuación de personal entre una organización y su ambiente. El

intercambio de personal entre una organización y su ambiente se define por el

volumen de personas que ingresas y salen de la organización. Casi siempre la

rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir

comparaciones. (2)

Tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre sí

mecanismos hemostático capaces de autorregularse mediante comparaciones

entre los, y garantizar un equilibrio dinámico y constante. Estos mecanismos de

control se denominan retroalimentación. (3)

____________________
(1) Según Chiavenato (1990). “Administración de Recursos Humanos”, Quinta
Edición- Noviembre 1999-Editorial Mc GrawHill.
(2) Idid. (1)
(2) Idid. (1)

Figura 1.8: Gráfico de Rotación de Personal durante los años 2014, 2015 y 2016.

36
 18
16
14
12
10 Renuncias
8 Desvinculaciones
6
4
2
0
7,8% Año 9,3% Año 15,6% Año
2014 2015 2016

2.4 Indicadores de Rotación de Personal Técnicos y Mecánicos de Taller

37
 Año Año Año
Causales 2014 2015 2016 Total
Desvinculaciones 5 8 7 20
Renuncias 3 7 11 21
Total 8 15 18 41
Ingresos 13 21 28 62
Dotación total promedio 32 32 32 32

Tabla 1.1: Causales de Rotación

Año Año Año

Komatsu Reman Center 2014 2015 2016 Total
Rotación Personal
(Ingresos- Egresos)/ 2/D°
Prom.*100 7.8% 9,3% 15,6% 32,7 %

Tabla 1.2: Indicadores Rotación de personal de Komatsu.

Distribución de Egresos

7,8% 9,3% 15,6%

2014 2015 2016

Fuente: Elaboración Propia

2.5 Justificación

38
 Partiendo de la gran importancia de entender que estamos en un mundo de

constantes cambios, donde la tecnología y la innovación han sido el pilar del mundo

moderno y actual, nos vemos en la necesidad de estar actualizando nuestros

conocimientos. Actualmente el capital humano de cada una de las organizaciones,

juega un papel muy importante y definitivo, ya que son ellos los que hacen posible

el cumplimiento de nuestra misión, visión y objetivos en las empresas.

Día a día, vemos como los nuevos profesionales buscan trascender en sus

conocimientos como una necesidad de mostrarse competente ante el mundo

cambiante del mercado y su globalización.

Un sistema de planeación de carrera profesional a nivel operativo dentro de

Komatsu Reman Center, será con doble beneficio, no solo para la empresa sino

también para sus trabajadores. A la empresa le beneficiará en aumentar sus cifras

en producción, atraer candidatos potenciales a la organización, reducir el riesgo de

rotación de personal, contar con personas preparadas para asumir nuevas

responsabilidades y señalar a los colaboradores un camino de carrera. En los

empleados la oportunidad de hacer carrera dentro de la empresa, generar en ellos

la cultura de que cada persona es responsable del desarrollo de su propia carrera

profesional empleando las herramientas que la empresa le otorgue para comunicar

sus expectativas y reunir los conocimientos y habilidades que necesite para

alcanzar puestos de mayor jerarquía.

39
 Por otro lado, es la forma ideal en que las organizaciones transmitan a sus

colaboradores de manera clara las líneas de carrera que existen, y busquen

generar movimientos internos mediante promociones y convocatorias, esto con la

finalidad de generar nuevas oportunidades de aprendizaje y motivación para el

equipo de trabajo.

Es difícil medir con exactitud los efectos sobre una planeación de carrera

profesional en la empresa, pero hace que su talento humano se sienta valorado con

la oportunidad en futuro sobre mejores puestos y salarios. Por lo anterior se

pretende conocer:

¿Qué tipo de información se necesita para la elaboración de un manual de

plan de carrera profesional para el área operativa en Komatsu Reman Center?.

2.6 Marco Teórico

2.6.1 Competencias:

El tema de competencias tiene muchos autores, corrientes y propuestas pero

es importante destacar que uno de los pioneros en el tema fue David MacClelland

40
quien en los años 70 comenzó a utilizar el término competencias para sus diferentes

investigaciones, las cuales estaban orientadas a identificar las variables que

diferenciaran el desempeño de los individuos en sus puestos de trabajo. Uno de los

grandes aportes de McClelland fue comprobar el corto alcance que tenían las

pruebas psicológicas para predecir el comportamiento futuro del individuo y por lo

tanto el éxito en el puesto de trabajo. (1)

Es relevante señalar que este enfoque de McClelland y luego de Hay – McBer

es catalogado por Mertens como psicologicista para diferenciarlo a su vez del

énfasis inglés centrado en tareas, previo a su trabajo y del reciente enfoque

constructivista de Gonczien en la mitad de los 90`s. (2)

____________________
(1) MacClelland, 1975.
(2) Mertens, 2002.

A raíz de esta investigación, McClelland comenzó a utilizar las técnicas de

la observación y las entrevistas para determinar aquellas características centradas

en las personas y en base a conductas o de incidentes críticos que diferenciaban el

desempeño y rendimiento de los empleados. McClelland centró su atención en las

41
características y comportamientos de los individuos, dejando atrás antiguas teorías

sobre las descripciones de las tareas y los atributos de los puestos de trabajo. (1)

Otra autora que se adentra en la temática de las competencias es Claude

Levy Leboyer, presenta la siguiente definición de competencias “…aptitudes,

intereses y rasgos de personalidad para representar parámetros según los

individuos difieren unos de otros”. (2)

Martha Alles interpreta y adopta el concepto de competencias de Spencer y

Spencer las define como “…características fundamentales del hombre e indican

formas de comportamiento o de pensar que generalizan diferentes situaciones y

duran por un largo periodo de tiempo”. (3)

____________________
(1) Hay Group, 2004, Mondy y Noe, 2005
(2) Levy Lebover, en su libro Gestión de las Competencias, 2003.
(3) Alles, en su libro Gestión por competencias, 2002.

2.6.2 Gestión por competencias

David MacClelland es uno de los primeros autores en describir y analizar la

motivación humana y su relación con las competencias. Sus estudios fueron

42
utilizados a nivel mundial como punto de inicio para desarrollar teorías relacionadas

con gestión por competencias. (1)

David McClelland encuentra en la motivación humana un interés, una razón,

una causa para alcanzar un determinado objetivo, es un impulso que guía al

individuo de forma natural hacía la meta.(2)

Martha Alles en su diccionario presenta los siguientes elementos como los

tres sistemas de motivación humana según David MacClelland o lo que se

denomina también necesidades socialmente aprendidas. (3)

____________________
(1) Hay Group, 2004, cp. Mertens, 2002.
(2) MacClelland, cp. Gallego, s/f.
(3) Alles, en su libro Gestión por Competencias, 2002, cp. Romero- García, 1994.

Sistemas de motivación:

 Motivación al Logro: Descrita como aquel interés continúo del individuo por

hacer las cosas cada vez de mejor forma. Los individuos con orientación al

43
 logro están constantemente en la búsqueda de situaciones que les garantice

alcanzar mejoras en las condiciones u objetivos que posee en la actualidad.

 Motivación al Poder: Descrita como el interés que tiene el individuo por

demostrar fortaleza, por sentir admiración, por alcanzar posiciones altas

dentro de la estructura. El manejo del poder está directamente relacionada

con los valores y creencias del individuo, esto de termina en la mayoría de

los casos lo que el individuo es capaz de hacer para alcanzar el poder.

 Motivación a la pertenencia: Descrita como la necesidad de afiliación y de

relación que tienen los individuos con los demás. (1)

____________________
(1) Alles, en su libro Gestión por Competencias, 2002, cp. Romero- García, 1994.
2.6.3. Planificación Estratégica de Recursos Humanos

Es relevante comentar que en la década de los 80´s y 90´s las empresas

preparaban planes extensivos (amplios y detallados) de carrera, sin embargo en la

medida que las empresas hoy en día: revisan sus estructuras permanentemente,

sus procesos, los reingenierizan a las tendencias del mercado, flexibilización laboral

44
en su ambiente, hay una marcada tendencia a delegar esto en sus propios

empleados y en sus propias iniciativas, si la empresa los puede acompañar bien en

caso contrario es una zona de no confort para las partes. (1)

Una de las metas más importantes de una empresa es lograr que sus

objetivos organizacionales se conviertan en estrategias de Recursos Humanos y

esto se obtiene a través de lo que conocemos como planificación estratégica de

Recursos Humanos, definida por Chiavenato como “proceso de decisión

relacionado con los Recursos Humanos necesarios para alcanzar los objetivos

organizacionales en determinado periodo”. (2)

____________________
(1) Robbins, 1996.
(2) Chiavenato, 2002
La planificación estratégica de Recursos Humanos es un proceso que brinda

herramientas que permiten contar con una clara visión sobre los talentos que se

requieren para llevar a cabo cada uno de los objetivos planteados por la

organización. De igual forma permite realizar un diagnóstico sobre la situación

actual de la empresa y la forma en que debemos manejar al recurso humano para

45
alcanzar la posición donde se quiere llegar. Pero no todo es diagnóstico sino que

también es acción precisamente aplicando principios y herramientas específicas. (1)

Por otro lado Gómez Mejía et al, en su libro Gestión de Recursos Humanos

plantea que la Planificación de Recursos Humanos debe convertirse en un proceso

de desarrollo continuo fundamentado sobre las bases de la flexibilidad, que permita

hacer modificaciones sobre las iniciativas propuestas para el logro de algún objetivo,

jamás debe ser un proceso estricto orientado únicamente al cumplimiento del factor

tiempo. (2)

____________________
(1) Frantzeb, 1981; Burack, 1990; Mondy y Noe, 2005.
(2) Gómez Mejía et al 1998 en su libro Gestión de Recursos Humanos.

Al no existir empresas exactamente iguales, el proceso de Planificación

Estratégica de Recursos Humanos debe derivarse de la planificación estratégica de

la organización y ajustarse por completo a las necesidades específicas de la misma.

No tiene sentido tratar de copiar modelos de otras empresas, ya que cada una

responde a una misión, a unos objetivos y a un estilo gerencial diferente.

46
 Hay Group consultora global de management que trabaja junto a los líderes

para transformar su estrategia en realidad. Nuestro enfoque se basa en lograr que

los cambios se produzcan y en ayudar a las personas y a las organizaciones a

desarrollar su potencial, define los sistemas de planificación de Recursos Humanos

como: “Forma en que las empresas intentan conseguirla adaptación entre la

organización y las personas, con el objetivo de conseguir una ventaja competitiva”.

(1)

Para diseñar un sistema de planificación de recursos humanos debemos

comenzar por evaluar todos aquellos aspectos que influyen de forma directa como

son los relacionados con el puesto de trabajo y los relacionados con las personas

pero fundamentalmente con los planes de negocio. (2)

____________________
(1) Hay Group, en su libro Gestión Integrada de Recursos Humanos, 1996.
(2) Mondy y Noe, 2005.

La presente investigación se focaliza en aquellos aspectos relacionados con

las personas, específicamente en el tema de Planes de Carrera. Como describe

Hay Group en un pasado los modelos de planes de carrera estaban orientados

hacía el crecimiento y desarrollo de los empleados en estructuras totalmente

verticales, lo que se buscaba con esa orientación era la forma de llevar a los

47
empleados a los cargos cima, entendidos como aquellos cargos más altos dentro

de la estructura organizacional. (1)

En la actualidad, las organizaciones han adoptado estructuras horizontales,

más planas obligando a Recursos Humanos a reformular sus lineamientos

orientando los modelos de planes de carrera hacía la satisfacción de estas

necesidades. Uno de los aspectos fundamentales de esta nueva propuesta radica

en la posibilidad del empleado de ocupar posiciones laterales o en otros

departamentos con la finalidad de adquirir nuevos conocimientos, capacidades y

competencias, contribuyendo de esta forma a su continuo desarrollo, que constituya

un aporte tanto profesional para su sitio laboral, como personal para el mismo

individuo. (2)

____________________
(1) Hay Group, 1996.
(2) Hodge; Gales, 2005.

2.6.4 Planes de Carrera

Las organizaciones siempre se han preocupado por evaluar y desarrollar las

competencias de sus trabajadores, en el pasado este proceso se fundamentaba

únicamente en la preparación de un individuo por parte de un Gerente con el

48
objetivo principal de ayudarlo a adquirir todas las competencias necesarias para

ocupar esta posición en un futuro. Poco a poco se comenzaron a desarrollar

técnicas y metodologías orientadas a medir las competencias y capacidades de los

individuos de una manera formal, fundamentadas en su mayoría en situaciones

prácticas que reflejaban si el individuo contaba o no con las competencias

requeridas para el óptimo desempeño en el puesto de trabajo.

Los llamados planes de desarrollo también han ido evolucionando con el

tiempo. En un principio los mismos eran elaborados tomando como punto de partida

solo las necesidades y requerimientos de las organizaciones, el capital humano era

visto como el medio por el cual se podían alcanzar todas la metas propuestas. (2)

____________________
(1) Dalziel, Cubeiro y Fernández, 1996.
(2) Burack, 1990.
Hoy en día la tendencia de las organizaciones apunta hacía la satisfacción

de dos aspectos: necesidades de la organización y necesidades individuales de los

trabajadores. Como ejemplo de esto describiremos la postura de algunos autores

de la actualidad relacionada con la temática de Planes de Carrera. (1)

49
 Recio Figueras señala que los planes de carrera son un componente

interactivo y algunas veces con relativa autonomía en un proceso mayor de

Planificación de Recursos Humanos, cuyo fin es el de ofrecer con criterios

compartidos (trabajador– empresa) para la maduración de los respectivos

conocimientos, habilidades, destrezas con evaluaciones sucesivas. (2)

Carrel, Elbert y Hatfield utilizan el término de gestión de carrera definido como

el proceso de diseño e implantación de objetivos, planes y estrategias que posibilita

a los profesionales de recursos humanos y directivos satisfacer las necesidades en

materia de fuerza de trabajo y permite a los individuos alcanzar sus propios

objetivos. (3)

____________________
(1) Burack, 1990.
(2) Recio Figueras, 1986
(3) Carrel, Elbert y Hatfield

Por otra parte para Hay Group, Planes de Carrera basados en

Competencias se define de la siguiente forma “es un método de desarrollo de

futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo

cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las

competencias necesarias para puestos más altos”. (1)

50
 Para Hay Group los pasos básicos para desarrollar un modelo de planes de

carrera basados en competencias son:

 Panel de expertos donde se determinarán los niveles de rendimiento

esperados en al cargo.

 Definir también en el panel de expertos tareas y características de los

cargos y explorar a través de los empleados aquellas que contribuye no

influyen directamente para obtener éxito en esa posición.

____________________
(1) Hay Group, 1996.

 Realizar las entrevistas de incidentes críticos de los candidatos con

desempeño superior y promedio para determinar lo que hacen y de qué

forma lo hacen.

 Diseñar un modelo de competencias tomando como punto de inicio el

cargo meta.

51
  Analizar los resultados del proceso y proponer un plan de desarrollo

basado en el cargo metas y los cargos contribuyentes.

 Implantar los planes de carrera tomando en cuenta la finalidad de los

mismos. (1)

____________________
(1) Hay Group, 1996.

Para Chiavenato Planes de Carrera se define como el proceso formal y

continuo que determina la planificación de carrera de los empleados preparados

para ocupar en el futuro cargos de mayor nivel. El autor en su libro Gestión del

Talento Humano describe un nuevo elemento que está presente en Modelos de

Planes de Carrera a nivel Mundial, este elemento no es otro que la posibilidad que

52
se le otorga al empleado de forma creciente para administrar su propio Plan de

Carrera. (1)

El autor presenta el siguiente ejemplo:

 British Petroleum (BP): Motiva a los individuos a administrar su propia

carrera brindándoles a través de un programa la posibilidad de potenciar

sus competencias y mejorar su desempeño.

____________________
(1) Chiavenato, 2004.
Siguiendo en este orden, la autora Martha Alles presenta la siguiente

propuesta. La palabra formación engloba todas aquellas actividades que deben

llevar a cabo las organizaciones con la finalidad de preparar a sus empleados en

aspectos técnicos que le permitan desempeñarse de forma óptima en su puesto de

trabajo y en otras posiciones que pudiera llegar a ocupar a corto o mediano

plazo. Por tal razón cuando nos referimos a la formación de los empleados, no solo

53
en el aspecto técnico sino también en materia de competencias, plantea que se

debe referir a la palabra desarrollo. La responsabilidad de Recursos Humanos está

en garantizar que los planes de desarrollo abarquen aspectos técnicos o de

conocimientos, como aspectos relacionados directamente con las competencias de

los individuos.

Para la autora Matha Alles los métodos más utilizados para el desarrollo de

los empleados dentro de sus puestos de trabajo son los siguientes:

 Coaching / Mentoring: Metodología fundamentada en el feedback

otorgado por un supervisor a sus empleados con una cierta continuidad

en el tiempo. Puede presentar diferencias en el proceso dependiendo del

nivel del cargo de la persona a orientar.

 Rotación de puestos: Asignación de los empleados a otros puestos de

trabajo dentro de la organización con la finalidad de mejorar sus

habilidades y competencias.

 Asignación de task forces: Como la expresión lo indica se trata de incluir

a los empleados en grupos especiales de trabajo, esto puede llevarse a

cabo adicionalmente a las responsabilidades diarias del puesto.

54
  Nuevos proyectos: Se involucra a los empleados en comités o proyectos

divididos a su vez, por áreas o temas con la finalidad de solucionar

problemas reales del negocio al igual que ampliar el conocimiento de los

empleados sobre los objetivos de la empresa.

 Asignación como asistente de posiciones de dirección: Se le asigna aun

director importante de la organización un empleado proveniente de otra

área como asistente o apoyo a su cargo con la finalidad de entrenarse

para futuras posiciones con mayor nivel.

 Paneles de Gerentes para entrenamiento: Es una modalidad del punto

anterior pero, se lleva a cabo con grupos de trabajo.

2.6.5 Teoría de Edgar Schein: Comportamiento y Desarrollo

Organizacional

Si queremos elegir a alguien que ha tenido un profundo y duradero impacto

en lo que se relaciona con los procesos de cambio, mejora y desarrollo

organizacional, es prácticamente imposible dejar afuera a Edgar Schein. Pocos han

sentado los pilar es fundamentales de la profesión de Desarrollo Organizacional,

con la calidad en que lo ha hecho este excelente autor. (1)

55
 Edgar Schein se graduó como psicólogo social y ha sido Profesor en el MIT.

Es un investigador curioso, quien trabajó de cerca con Douglas Mc Gregor lo que le

ha dado oportunidades de familiarizarse con los procesos de transición y cambio

organizacional dentro de las empresas. Como consultor tradujo sus experiencias y

vivencias en diversos escritos que sobresalen por su calidad, nitidez, simpleza y

practicidad.

__________________________
(1) Eric Gaynor Butterfield, Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina – Año 1999.

2.7 Plan de Carrera

2.7.1 Soporte Conceptual

A continuación se realiza una clara definición de plan de carrera y como se

articula con el objetivo de este proyecto. Por medio de un plan de carrera podemos

estudiar en qué nivel se encuentran los profesionales de un área, sus aptitudes y

actitudes a partir de un perfil de cargo definido y la evaluación de desempeño

56
permitiendo identificar habilidades y competencias, con sus hojas de vida

actualizadas, sus estudios o aspiraciones a realizar y por ende buscar la manera de

como poder realizarlos. Lo anterior hace referencia a planificar el desarrollo de

carrera (plan de carrera) y reforzar en las debilidades que puedan surgir para cada

profesional del área (coaching y mentoring) por eso se refiere a una herramienta

planificada e individualizada.

Edgar Schein, quien ha sido un autor pionero de la cultura organizacional,

estudió la importancia de algunos temas como el salario emocional, contrato

psicológico y plan de carrera, hace referencia que las carreras de las personas que

conforman una organización son de vital importancia: “la perspectiva de desarrollo

de carrera, donde debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el

planeamiento de los recursos humanos de la empresa en su conjunto”.

Y alerta además sobre la importancia de “puntos clave en la transición”. El

ingreso a la organización, como también cuando es trasladado a otra posición

dentro de la empresa, requiere que el empleado tenga en cuenta que en el

inmediato quizás deba mantenerse dentro de los valores vigentes y concentrarse

solamente en cambiar algunas prácticas y procedimientos. La transición de un

trabajo con la experiencia profesional requiere habilidades, competencias y

destrezas nuevas, y otro punto clave en la transición tiene que ver con los

desplazamientos hacia arriba o laterales.

57
 Según Alles implica el diseño de un esquema teórico sobre el cual sería la

carrera dentro de un área determinada para una persona que ingresa a ella

usualmente desde la posición inicial. Para ello se definen requisitos para ir pasando

de un nivel a otras instancias que conformarían los pasos a seguir por todos los

participantes del programa. (1)

____________________
(1) Alles, 2009

2.7.2 Soporte Operacional

Para efectos del proyecto se medirá a través de los resultados obtenidos del

formato Determinación de la Carrera que está constituida por cuatro sesiones que

son: I identificación del colaborador, II identificación del supervisor, III elección de

la carrera a seguir por parte del empleado, IV firma y aprobación del supervisor a

cargo. Anexo # 1 Determinación de la Carrera Electromecánicos y Anexo # 2

Determinación de la Carrera Técnicos Eléctricos.

58
 CAPITULO III

3. PROPUESTA DEL PLAN DE CARRERA

3.1 Objetivo del Proyecto

3.1.1 Objetivo General

59
 Generar un Plan de Carrera que permita disponer de un conjunto humano

más calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten dentro

de la Organización.

3.1.2 Objetivos Específicos

Mejoramiento continuo del potencial humano que consideran la instrucción

de distintos cursos, como también acreditaciones, que les permiten desarrollarse

como técnicos mantenedores, técnicos preventivos y técnicos diagnosticadores

para finalmente llegar a ser especialista en alguna familia de equipos o tutor.

Complementar la capacitación técnica con formación en competencias

conductuales que le permitan proyectarse y autogestionarse en este interesante

desarrollo profesional.

3.1.3 Árbol de Objetivo

Crear más
compromiso con la
sucursal (sentido de
FINES
pertenencia)

Reconocimiento Disminuir el índice

Salarial de rotación en el
(escalafones) taller

Identificación de
Crear motivación habilidades y
e interés de los competencias
profesionales profesionales de
taller 60
 Plan de Carrera para Técnicos y Mecánicos de Komatsu Reman Center
Chile S.A. sucursal Alto Hospicio.

MEDIOS

Dar a conocer las

Realizar una ventajas del plan
actualización de carrera a nivel
la malla de organizacional
capacitación

Mostrar la necesidad de crear

un modelo plan carrera, mostrar
la propuesta a la gerencia,
supervisores y técnicos de taller

Ilustración 2: Diagrama Árbol de Objetivo.

3.1.4 Alcances y Límites

El presente proyecto abarcará únicamente la sucursal de Komatsu Reman

Center ubicada en la comuna de Alto Hospicio, por lo que los datos no pueden ser

aplicables a otro tipo de empresas. De la misma manera el manual está dirigido al

personal operativo de técnicos y mecánicos de taller.

61
 Además los alcances del proyecto están orientados a elaboración de un plan

de carrera, establecer el tipo de información para la realización del mismo, identificar

los planes de carrera individual y las personas claves, a través del punto de vista de

los supervisores de la empresa.

3.1.5 Aportes

La elaboración del manual del plan de carrera dejará múltiples beneficios a

la empresa, porque identificará a los puestos y personas claves dentro del taller

hidráulico y mecánico, se utilizará como una estrategia organizacional para

gestionar al recurso humano, incrementará la productividad, motivará a su personal,

62
proporcionará la oportunidad a su talento humano de hacer carrera dentro de la

organización.

Otro aporte del manual para la organización es dejar bien definido el

procedimiento para la elaboración del plan de carrera, ya que no se cuenta con un

procedimiento formal y detallado para la realización del mismo.

Por otro lado será de gran beneficio para futuras investigaciones o fuentes

de consulta para otros estudiantes debido que todo lo relacionado al tema de

investigación es muy escueto sobre el procedimiento a detalle para la elaboración.

Al realizarse este tipo de proyecto puede ser utilizado como base para futuros

proyectos o programas empresariales que deseen a desarrollar y promover a su

talento humano a través de un proceso adecuado y bien estructurado.

3.2 Metodología

3.2.1 Aspectos generales:

Plan de carrera es el programa de desarrollo profesional utilizado para

establecer claramente las condiciones que aplican para las carreras profesionales

63
de nuestros técnicos. El programa incluye a todos los Tecnicos y Mecánicos de las

unidades de negocio Operaciones.

Además de seguir un plan de carrera acorde a las necesidades de la

compañía, esta herramienta esta basada en los ritmos de aprendizaje de cada uno

de los involucrados.

Plan de Carrera para Técnicos y Mecánicos se basa en la adquisición gradual

de habilidades técnicas y conocimientos de seguridad obtenidas principalmente por

auto instrucción. Esto busca mejorar el nivel actual de habilidades y conocimiento

de nuestro personal técnico, obteniendo con esto un servicio de calidad hacia

nuestros clientes.

3.3 Proceso

Ejecutar un programa de al menos 240 horas de capacitación a un conjunto

de grupos de personal mecánicos y técnicos con distinto nivel de experiencia y

64
conocimientos. Alineando la malla de capacitación con las competencias y

habilidades requeridas por el puesto de trabajo.

Las capacitaciones serán ejecutadas por el Centro de Formación Komatsu

(CFK), ubicado en la comuna de Alto Hospicio.

El CFK cuenta con tres centros de entrenamiento ubicados en las ciudades

de Iquique, Antofagasta y Santiago.

Los Centros disponen de salas multimedia acondicionadas para 18 personas,

laboratorios hidráulicos y eléctricos que incluyen simuladores de los principales
sistemas de la amplia gama de equipos Komatsu.

Adicionalmente el Centro de Formación Komatsu Alto Hopsicio, cuenta con

naves de mantenimiento exclusivas para el entrenamiento, con equipos reales que
facilitan la aplicación del conocimiento adquirido.

Esta infraestructura permite atender a las más de 2.000 personas de

Komatsu Chile, con entrenamiento integral basado en el modelo por competencias.

65
Figura 1.9: Sucursal Iquique, Santa Rosa de Molle sitio 27. Alto Hospicio.

El Plan de Carrera del CFK abarca varios niveles en áreas tecnológicas,

seguridad y producto Komatsu, que consideran la instrucción de distintos cursos,

como también acreditaciones, que les permiten desarrollarse como técnicos

mantenedores, técnicos preventivos y técnicos diagnosticadores para finalmente

llegar a ser especialista en alguna familia de equipos o tutor.

3.3.1 Grupos Conformados:

 Grupo 1 Especialista: Agrupa a técnicos y mecánicos con experiencia menor a

dos años en servicio.

66
 Objetivo:

Entregar los conocimientos y competencias generales con el fin de que el

alumno pueda aplicar los conocimientos fundacionales adquiridos en la evaluación,

detección de fallas y diagnóstico de equipos Komatsu.

 Grupo 2 Avanzado: Agrupa a técnicos y mecánicos con experiencia mayor a

dos y menor a tres años en servicio.

Objetivo:

Entregar los conocimientos y competencias generales de sistemas de equipos

Komatsu para realizar con ello un diagnóstico eficiente con el apoyo de la literatura

técnica especializada y las herramientas electrónicas correspondientes.

 Grupo 3 Experto: Agrupa a técnicos y mecánicos con experiencia mayor a tres

años en servicio.

Objetivo:

Entregar herramientas y competencias específicas de sistemas de equipos

Komatsu con el propósito de que el alumno obtenga habilidades y destrezas que le

67
permitan desempeñarse con éxito en un escalafón jerárquico superior en el interior

de la empresa.

3.3.2 Programa de Asignaturas:

Proporcionar al alumno los conocimientos teóricos-prácticos con el objeto de

administrar y dirigir recursos humanos y materiales para la planificación,

mantención y reparación de sistemas Komatsu Reman, con énfasis en el testeo y

ajuste de los componentes electrónicos e hidráulicos, aplicando en ellos

procedimientos para el control de acciones de prevención de riesgos.

Los alumnos deben contar con los siguientes elementos:

 Implementos de Seguridad.

 Notebook con Software ET/VIMS y clave acceso a SIS Web.

A los alumnos se les entregará lo siguiente:

 Material del Curso. (Planos, Presentaciones, otros).

 Material de Lectura Complementaria.

 Certificado de Aprobación del Programa.

68
 GRUPO 1 ESPECIALISTA (240 HORAS)

Electricidad / Electrónica (40 horas)

Motores (40 horas)

Hidráulica I (40 horas)

Transmisiones (40 horas)

Análisis Técnico I – 9 pasos (40 horas)

Herramientas Electrónicas (ET, VIMS, SIS) (40 horas)

Tabla 1.3: Cursos de capacitación para Grupo especialistas

GRUPO 2 AVANZADO (240 HORAS)

Planos Hidráulicos ISO / Octogonal – Eléctricos. (40 horas)

Diagnóstico de Fallas Motores. (40 horas)

Diagnóstico de Fallas Transmisión. (40 horas)

Diagnóstico de Fallas Hidráulicas. (40 horas)

Electricidad / Electrónica. (40 horas)

Diagnóstico de Fallas Herramientas Electrónicas y Digitales 69

(ET, VIMS, SIS) (DATA VIEW y TESTERS). (40 horas)

 Tabla 1.4: Cursos de capacitación para Grupo Avanzado

GRUPO 3 EXPERTO (240 HORAS)

Planos Hidráulicos ISO / Octogonal – Eléctricos. (40 horas)

Diagnóstico de Fallas Motores. (40 horas)

Diagnóstico de Fallas Transmisión. (40 horas)

Diagnóstico de Fallas Hidráulicas (40 horas)

Electricidad / Electrónica. (40 horas)

Diagnóstico de Fallas Herramientas Electrónicas y Digitales

(ET, VIMS, SIS) (DATA VIEW y TESTERS). (40 horas)

Tabla 1.5: Cursos de capacitación para Grupo Experto.

3.4 Sujetos de Muestra

A continuación se describen las características de los sujetos que se tomarán

en cuenta:

70
 Dotación Total Sucursal Komatsu Reman Center Chile

42
9 Técnicos y
Administrativos
Operarios

6
Supervisores

Figura 1.10: Gráfico Dotación Total Komatsu Reman Center Chile

71
 DOTACIÓN PERSONAL

20 TÉCNICOS
12 MECÁNICOS
10 OPERARIOS
6 JEFE/SUPERVISOR
6 ADMINISTRATIVOS
4 PROFESIONAL
2 PRESTAMO

Figura 1.11: Gráfico dotación personal en proporción a los puestos de trabajo.

72
 Figura 1.12: Gráfico del total de técnicos que laboral en la sucursal.

TOTAL TÉCNICOS
Técnico Eléctrico A
TOTAL TÉCNICOS Y MECÁNICOS
Técnico Eléctrico C
A
Técnico Senior
Técnico Eléctrico C
Técnico Eléctrico B
Técnico C
Técnico Senior
Técnico Hidráulico C
Técnico Hidráulico C
Técnico Electromecánico B
Técnico Electromecánico B
Técnico Electromecánico C
Técnico Electromecánico C
Electromecánico A
Técnico Electromecánico A
Electromecánico B

Operador de Máq. Herramientas

A
Operador Grúa Horquilla

Operador de Máq Herramientas B

Figura: 1.13 Gráfico del total de técnicos y mecánicos que laboral en la

sucursal.

3.5 Instrumento

73
 Para la recopilación de datos se utilizó un formato denominado

Determinación de carrera; dicho instrumento está conformado por cuatro sesiones

que son:

I identificación del colaborador,

II identificación del supervisor,

III elección de la carrera a seguir por parte del empleado en conjunto con el

supervisor,

IV firma y aprobación del supervisor a cargo.

El instrumento tiene como objetivo conocer la opinión sobre la información

que se considera pertinente para la realización del manual de plan de carrera para

el personal de su empresa, además de evidenciar la necesidad de la elaboración

del mismo. Dicho manual será una herramienta que permitirá a los empleados ser

promovidos y formase profesionalmente.

3.6 Carreras:

74
 El programa cuenta con una amplia variedad de carreras técnicas para cubrir

de mejor forma las necesidades de especialización de la unidad de negocio de

operaciones.

3.7 Habilidades y certificaciones:

Las habilidades pueden ser de auto instrucción o asistir a un curso, y están

agrupadas en diferentes sets. Estas habilidades pueden ser certificadas solo por

una persona competente, denominada “certificador” y que debe estar autorizado por

la Gerencia Capacitación y Desarrollo. Esta herramienta se someterá anualmente a

una actualización, con la finalidad de incluir nuevas habilidades, eliminar habilidades

obsoletas, cambiar referencias, en definitiva adecuarnos a los diferentes cambios

técnicos que pudiesen suceder.

CAPITULO IV

75
 4. ACTIVIDADES

4.1 Determinación Plan de Carrera Individual

En una primera instancia el empleado junto con el supervisor directo,

acuerdan el plan de carrera común para los empleados con cargo de mecánicos y

técnicos, tomando en consideración principalmente las necesidades de la

compañía.

Por lo anterior el supervisor debe registrar la carrera determinada por el

empleado en el formulario determinación de la carrera, el que debe ser completado

y enviado al Administrador del Sistema de Administración de Capacitación. Al tener

determinada la carrera el supervisor debe adquirir y entregar el cuadernillo al

empleado.

Una vez adquirido este cuadernillo el supervisor o mentor debe preparar un

plan de trabajo de capacitación para el año, registrando las solicitudes de

capacitación con el departamento de recursos humanos.

76
Ilustración 3: Flujograma Plan Individual de Capacitación

CAPACITACIÓN
Preparar Plan de trabajo
para materializar Plan
carrera.

OTRAS
ÁREAS EMPLEADO CAPACITACIÓN
Requerimiento Decide que va a efectuar y Envía Plan de trabajo
de se compromete con su al Supervisor
capacitación. desarrollo
CAPACITACIÓN
Rediseña Plan de
Trabajo

MENTOR/SUPERVISOR
Reúne requerimientos de NO
capacitaciones de todos
SUPERVISOR los involucrados.
Otros
requerimientos
SI

SUPERVISOR
Preparar Plan Carrera
SUPERVISOR
Formalizan el Plan de
Trabajo bajo firma.
SUPERVISOR
Enviar a Recursos
Humanos Plan Carrera

77
4.2 Establecimiento del plan individual de capacitación

Cuando el empleado obtiene sus set de habilidades ó recibe los cuadernillos,

este debe leerlos y analizarlos detenidamente, ya que debe decidir que

conocimiento y habilidad se compromete a realizar y/o certificar durante el año.

El Supervisor y el Mentor (si corresponde) deberán preparar el Plan Individual

de Capacitación de cada empleado, para ello deberán considerar los siguientes

aspectos:

 Listado de conocimiento y certificaciones a realizar en el año de acuerdo

al compromiso realizado por parte de cada técnico, listado de

requerimientos de capacitación solicitados por otras áreas (por ejemplo

cursos)

 Listado de requerimientos de capacitación determinados por cada jefatura

o requeridos para el funcionamiento del área. (Cursos específicos). Las

actividad de Capacitación, solicitud de curso o solicitud de actividad de

certificación (instructor técnico de capacitación), deberán ser solicitadas

por cada supervisor o jefe directo a la Gerencia Capacitación y Desarrollo,

quien asignará las solicitudes de capacitación para materializar cada una

78
de las actividades solicitudes, asignando y/o coordinando los recursos

necesarios para cumplir con los requerimientos.

79
 Ilustración 4: Flujograma Materialización del plan de trabajo

Preparación por parte del Técnico o Mecánico del Plan

Individual de Capacitación y Plan de Trabajo

Estudiar y analizar actividad a

realizar
Puede el mentor NO
Asistir y Aprobar Certificar la
Curso Habilidad

Mentor solicita a
Actividad es Capacitación, evaluador
realizar el autorizado para certificar.
Evaluación y Certificación
Curso
de la Habilidad

Práctica en Terreno,
si corresponde
Solicitud
Habilidad de
Aprobada Revisión
NO de
Técnico Listo SI Certificació
para Certificar n
Evaluación enviada a Técnico o mecánico envía
Capacitación, resultados de
habilidades Certificadas y
directamente al
cursos efectuados, para su departamento de personal,
control. su solicitud de revisión.

80
4.3 Proceso para materializar el plan de trabajo

 El empleado recibe el plan de trabajo por parte de su Supervisor.

 En el caso de los cursos, el empleado debe asistir en las fechas

señaladas.(Fecha programada en el plan de trabajo)

 En el caso de las certificaciones que tengan relación con auto instrucción,

el empleado debe prepararse con tiempo para llegar a la fecha de

certificación con la habilidad completamente dominada. (Fecha

programada en el plan de trabajo)

 Para las habilidades aprobadas y reprobadas, el mentor o instructor

técnico ingresa al sistema las habilidades certificadas.

81
 CAPITULO V

5. PLAN DE SUCESIÓN

Según Miller Le Breton, I., Miller, D. y Steiller, L., la sucesión es la habilidad

para asegurar un liderazgo competente en la empresa familiar a través de las

generaciones. Sin embargo, para asegurar ese liderazgo competente el sucesor

debe no solo transmitir la dirección sino también el capital social, los recursos

intangibles y la propiedad de la empresa. (1)

Los planes de sucesión en base a competencias proporcionan a las

organizaciones un alto valor añadido, ya que permiten una evaluación más precisa

y sistemática de los factores necesarios para el éxito en los puestos claves así como

también la evaluación de la adecuación persona – puesto. (2)

Desde un enfoque de competencias, el objetivo de planear la sucesión es

identificar en los candidatos el mejor rendimiento y elevado potencial, aquellas

competencias consideradas más adecuadas para desempeñar eficientemente los

puestos críticos. (3)

____________________
(1) Cisneros, 2009.
(2) Dalziel, 1996)
(3) Blanco Prieto, 2007.

82
5.1 Diseño de un Plan de Sucesión

El diseño y la ejecución de un Plan de Sucesión variará de una organización

a otra de acuerdo a las necesidades que en esta se susciten; sin embargo, existen

ciertos parámetros o lineamientos generales que dan la pauta para estos planes

independientemente de las variaciones que cada organización propicie.

Adicionalmente, el diseño como tal debe de seguir una secuencia recomendada

para facilitar el mismo. (1)

De manera general, los pasos básicos del proceso de planificación de la

sucesión son los siguientes:

• Evaluar la organización.

• Determinar las posiciones clave.

• Identificar las competencias para puestos clave.

• Identificar y evaluar a los candidatos.

• Crear planes de desarrollo.

• Medir, monitorear, reportar y revisar. (2)

___________________
(1) (Hernández Cote & Sala Gorrín, 1999)
(2) (Gabour Atwood, 2007)

83
 Mediante este conjunto de acciones, se asegura la posibilidad de identificar

a candidatos realmente potenciales y adecuados para la sucesión a puestos claves,

las alternativas de desarrollo profesional, así como la continuidad dentro de las

organizaciones.

5.1.1 Evaluación y certificación de habilidades:

Al momento de cumplirse las fechas establecidas en el plan de trabajo se

debe asistir a los cursos programados o esperar a ser certificados en las habilidades

previamente inscritas en el plan individual.

Una vez realizados los cursos y/o certificaciones, el certificador a cargo

ingresará los formularios al sistema.

5.1.2 Reprobación de una habilidad:

En el caso que un empleado obtenga la calificación de Reprobado en alguna

habilidad, podrá ser reevaluado nuevamente solo habiendo transcurrido un periodo

de tiempo igual o superior a 30 días, contados desde la fecha de reprobación.

84
 En caso que repruebe en segunda instancia, podrá ser reevaluado

nuevamente solo haber transcurrido un periodo igual o superior a 6 meses contados

desde la fecha de la segunda instancia de reprobación.

5.1.3 Revisión de una habilidad:

En el caso que un empleado no este de acuerdo con la toma de alguna

certificación, podrá solicitar una revisión.

Lo anterior deberá realizarse formalmente a través del departamento de

personal. El administrador del sistema, basado en los motivos expuestos por el

empleado podrá solicitar que se evalúe nuevamente la habilidad en cuestión,

designando un instructor técnico para la reevaluación de la habilidad.

5.1.4 Cambio de carrera:

El cambio de carreras solo se podrá realizar cuando exista efectivamente un

cambio de trabajo/cargo producto de una reasignación por necesidades de la

empresa o por haber sido seleccionado en un concurso interno. En este último

caso, deberán certificarse todas las habilidades requeridas para la posición en

concurso.

85
5.1.5 Cambio de cargo y requisitos:

Los requisitos para efectuar un cambio de cargo en Komatsu Reman Center

S.A. son:

 Para que una persona pueda ser promovida al siguiente nivel en la clasificación

de su plan de carrera, debe cumplir con:

o Cuando una persona apruebe el 100% de las habilidades definidas en el

respectivo Set de Habilidades para su nivel, el área de Capacitación y

Desarrollo emitirá un Certificado, el cual será enviado vía correo (e-mail)

a la Jefatura y al Representante de Recursos Humanos respectivo,

indicando que la persona indicada cumple el 100% de los requisitos.

o Adicionalmente al cumplimiento de las habilidades del respectivo Set,

todos los Técnicos y Mecánicos C, B, y A para acceder al cargo superior

deberán aprobar satisfactoriamente una Evaluación Teórico y Práctica

ante una comisión de la Gerencia de Capacitación y Desarrollo.

o La Jefatura deberá solicitar al Representante de Prevención de Riesgos

correspondiente, se pronuncie respecto de los "buenos registros de

86
 seguridad" de la persona, lo cual será informado por un medio electrónico

(correo).

o La Jefatura y el Representante de Recursos Humanos respectivo,

verificarán que la evaluación de desempeño sea satisfactoria, para lo cual

se ha acordado que la nota debe ser igual o superior a 2,5 (dos coma

cinco).

o La Jefatura y el Representante de Recursos Humanos respectivo deberán

efectuar las gestiones para cumplir con el compromiso de efectuar el

cambio, si se cumple el resto de los requisitos, a contar del mes siguiente

de cumplido los requisitos de certificación.

El área de Administración de Recursos Humanos, solo deberá hacer efectivo el

cambio contractual solicitado, si es que viene acompañado por:

 El Certificado de cumplimiento del 100% de la certificación de habilidades, el

que es emitido por Capacitación y Desarrollo, y que no puede ser remplazado

por otro tipo de acuerdos suscritos.

87
 El Informe de Desempeño en Prevención de Riesgos y Medio Ambiente emitido

por Prevención de Riesgos, donde indica claramente que la persona esta

recomendada para su promoción.

 Particularidades si la certificación de una habilidad solicitada y programada no

puede realizarse por falta de equipo o de herramientas, esta será reprogramada

para 6 meses después, si aún no se cuenta con el equipo o herramienta

requerida para la certificación y con el objetivo de no perjudicar el desarrollo de

nuestro personal técnico, esta habilidad puede ser pospuesta, es decir la

persona podría ser promocionada al cargo siguiente, quedando pendiente la

certificación de esa habilidad en particular.

 Una persona no podrá ser promovida al cargo siguiente si tiene pendientes

habilidades que fueron pospuestas del cargo anterior.

88
5.1.6 Roles y responsabilidades:

Técnico de Operación

 Asistir a las actividades de capacitación especificadas en su plan de

entrenamiento.

 El empleado debe estudiar y preparar los materiales antes de asistir a las

sesiones de certificación.

 Practicar el mejoramiento constante de las habilidades, gracias a la

práctica diaria en el lugar de trabajo.

 Buen rendimiento y registros de seguridad.

89
Supervisor

 Es responsable por la comunicación de la condiciones del Plan de

Carrera y el entendimiento de ellas por parte de sus subordinados.

 Si el Mentor no esta disponible debe asumir las siguientes

responsabilidades:

o Debe evaluar las brechas técnicas del empleado y generar un plan de

entrenamiento.

o Coordinación con la Gerencia Capacitación y Desarrollo para llevar a

cabo actividades de entrenamiento y certificación.

90
Mentor

 La dependencia jerárquica funcional del mentor es mediante la Ge rencia

de Capacitación y Desarrollo.

 Plan de desarrollo y entrenamiento del empleado. Debe evaluar las

brechas técnicas del empleado, generar un plan de entrenamiento y

realizar entrenamiento en terreno.

 Certificación de habilidades. Debe dirigir la certificación de habilidades del

empleado, para todas aquellas habilidades en las que ha sido calificado

para certificar.

 Registrar el cumplimiento de las certificaciones de habilidades y

actividades de entrenamiento.

 Coordinación con la Gerencia Capacitación y Desarrollo para llevar a

cabo actividades de entrenamiento y certificación para las cuales aún no

esta capacitado para realizar.

91
Recursos Humanos

 Selección y reclutamiento de técnicos de acuerdo a los estándares de

aptitud técnica y nivel de habilidades definidas por el Plan de Carrera.

 Generación, actualización y administración de las políticas y pautas

relativas a Compensación, evaluación de rendimiento, Promociones y

Concursos Internos para los técnicos.

Capacitación y Desarrollo

 Asistir al Mentor en la generación de los planes de certificación de

habilidades y entrenamiento de los empleados.

 Proveer entrenamiento y/o ce rtificación de hab ilidades que el mentor no

este calificado para realizar.

 Entrenamiento y Certificación del mentor en las habilidades y

entrenamiento que él aún no esté calificado para evaluar o realizar.

 Imparcialidad en la certificación de habilidades, verificando la certificación

correcta de la habilidad cuando sea necesario.

92
 Determinación y actualización de las condiciones del plan de carrera para

asegurar el éxito de las metas establecidas para este programa.

 Proveer un sistema de información efectiva, para manejar el Plan de

Carrera , Capacitación y Certificación de las habilidades de los

empleados.

 Velar por el cumplimiento de los procedimientos y políticas del programa.

 Verificar que todos los integrantes del proceso cumplan con sus

responsabilidades.

9. CONCLUSIONES

93
 Todas las empresas poseen una enorme cantidad de fuerzas, habilidades,

talentos, recursos y potencialidades que permanecen latentes sin ser aprovechadas

la mayoría de las veces. Las organizaciones están muy acostumbradas a mantener

a sus colaboradores en los mismos puestos y realizando las mismas actividades

diariamente sin exigir o necesitar más de ellos.

Esto lleva a las personas a sentir que no son tomadas en cuenta a no dar

más de ellas. Muchas veces ni ellas mismas saben de lo que son capaces de hacer

debido a que no se les pide un esfuerzo mayor ni ellas desean hacer algo más por

su propia cuenta, lo que las lleva a un estancamiento personal y profesional.

La planeación de carrera y vida es la actitud, arte y disciplina de conocerse

así mismo. Llevando a cabo programas que la incluyan dentro de las

organizaciones, las personas pueden formarse un camino de logro de metas para

poder sentirse realizados y satisfechos con el paso del tiempo. Sólo se necesita el

apoyo y empuje de la organización, pero sobre todo la disposición de la gente de

salir adelante y de no quedarse estancada en el mismo lugar, las personas deben

dejar a un lado el conformismo y saber que pueden llegar a tener algo más que un

simple trabajo.

Invertir en el desarrollo profesional y crecimiento integral del capital humano

de tu organización es una de las mejores decisiones que puedes tomar a nivel

94
gerencial. Conlleva grandes beneficios no solo para la organización sino también

para cada uno de los colaboradores, ya que a través de la capacitación es posible

que tu equipo pueda desarrollar habilidades, descubrir talentos y aprovechar al

máximo todo su potencial.

Un programa de capacitación, no debe ser visto únicamente como una

obligación o gasto innecesario, porque capacitar y entrenar a tus empleados

representa una inversión que propicia al reclutamiento interno, aumenta la

rentabilidad, clima organizacional y productividad, facilita la promoción, disminuye

la rotación, mejora las relaciones, produce actitudes positivas para quiénes la

reciben, promueve la comunicación y un sinfín de beneficios que pueden ayudarte

a darle otro nivel a tu empresa.

Un buen plan de capacitación que sea realmente efectivo, es aquel donde el

gerente o encargado de la gestión de talento no sólo cuida cada detalle durante la

planificación y ejecución y del mismo, sino que también es importante tener una

etapa de control y retroalimentación, con el objetivo de revisar que se hayan

cumplido los objetivos y conocer la opinión de los participantes para poder replicar

lo bueno y mejorar las áreas de oportunidad en los programas futuros. Una manera

95
de conocer si la capacitación ha sido realmente efectiva es aplicando encuestas de

satisfacción después de concluido el programa.

Por medio del estudio realizado se implementó un plan de carrera para los

técnicos de taller de Komatsu Reman Center Alto Hospicio, que permitirá reconocer

de manera individual las competencias y habilidades generando una mayor

motivación, promoción y retención de este capital humano.

 Con la implementación del plan carrera diseñado para los técnicos de

taller se resalta el valor de los profesionales de Komatsu Reman Center

como capital humano, que se desempeñan en los talleres de reparaciones

generando un valor agregado que permitirá su empoderamiento y

reconocimiento como una profesión basada en el conocimiento.

 Una vez presentada la implementación del plan carrera a los directivos de

Komatsu Reman permitirá reconocer y justificar la inversión para formar

y desarrollar a los técnicos de taller, generando un incremento en la

eficiencia, la calidad y la optimización del uso adecuado de los recursos,

incrementando la motivación y el desempeño en la adherencia a los

objetivos que enmarcan a la institución.

96
  Unas de las ventajas de los ascensos de personal es que reduce la

rotación de personal, porque produce una mayor estabilidad de éste, al

saber que tendrá que ascender necesariamente. La participación de

utilidades produce menor rotación de personal, y estabiliza la mano de

obra, con las correspondientes ventajas. Cierta cantidad de rotación de

empleados es saludable para una organización y con frecuencia es

necesaria para proporcionar a los empleados la oportunidad de satisfacer

los objetivos de sus carreras.

 Finalmente implementar un modelo de plan carrera generará compromiso

por parte de los técnicos de taller gracias a sus conocimientos adquiridos

y competencias durante su desempeño en los talleres de reparación

generando oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional.

10. RECOMENDACIONES

Crear e implementar un programa de planes de carrera y desarrollo para los

empleados será de gran ayuda para mantener al equipo de trabajo motivado y

97
brindarles una visión de las oportunidades a las que pueden acceder como parte de

su crecimiento profesional. Es importante conocer las expectativas y metas que

tienen tus empleados, esto te llevará a poder iniciar un mapa profesional para ellos

dentro de la compañía y de esta manera se aumentará la retención del talento

humano clave.

Pasos básicos para elaborar un plan de carrera y desarrollo sólido para los

empleados.

 Crear una estructura organizacional con cada posición laboral requerida y

definir sus roles:

El desempeño del equipo de trabajo es un factor clave para la productividad

de una empresa por lo que es importante determinar las distintas posiciones que

requieres de acuerdo con el giro de tu empresa y la cultura.

Para llevar a cabo una planeación de las necesidades de personal se

requiere tomar en consideración las siguientes actividades:

98
 o Realizar la definición estratégica de la empresa de acuerdo a tu cultura

empresarial.

o Determinar las características fundamentales que deberá tener el personal

de acuerdo a las políticas y necesidades de la organización.

o Establecer lo que como organización ofrece a las personas que laboran en

la empresa.

o Considerar si habrá cambios estructurales importantes en la compañía en el

futuro, como podría ser la jubilación de un alto directivo.

Crear el organigrama y definir las posiciones laborales requeridas, esto

brindará una visión integral de qué áreas de la empresa tendrán más movimientos

de personal y las necesidades específicas de capital humano, así se podrá

comenzar a planear las oportunidades de crecimiento profesional para los

empleados.

 Identificar las competencias que son requeridas para desempeñar los

puestos de trabajo:

99
 Como parte primordial de implementar un programa de planes de carrera y

desarrollo así como de la definición de los perfiles de puestos está la determinación

de las competencias laborales las cuales guiarán el desempeño laboral del

colaborador y servirán de conexión para alinear la estrategia de la empresa con el

equipo de trabajo a través de actitudes, conductas y habilidades específicas.

La práctica tradicional de reclutamiento y selección apuntaba a atraer

personas de manera oportuna tomando en cuenta más los atributos de

conocimiento, técnicos y experiencia para cubrir las vacantes en una empresa, sin

embargo hoy en día al incorporar las competencias cambia la visión ya que además

de lo anterior se busca a la persona con un perfil que se adapte a las necesidades

del cargo pero también a la organización en su totalidad tomando en cuenta sus

valores y cultura. Todo esto será la base del reclutamiento, evaluación, desarrollo y

promoción de tu talento humano dentro de la empresa.

 Construir perfiles de puesto:

100
 El perfil de puesto es un documento en el cual se incluye toda la información

de la posición laboral a desempeñar como son las habilidades, competencias,

actitudes, formación educativa y profesional, experiencia, etc. Es fundamental que

el reclutamiento y selección del personal esté basado en los perfiles de puesto

elaborados para asegurarnos de estar contratando a las personas que cumplan los

requisitos y que su perfil sea adecuado a los valores y la cultura organizacional.

 Desarrollar posibles mapas de carrera:

Una vez que se crea el cuadro organizacional, realizado la definición de

perfiles de puesto y determinado las competencias requeridas para cada uno de

ellos, es momento de que se empiece a trazar los posibles caminos de desarrollo y

crecimiento profesional que puede tener cada posición en la organización.

 Llevar a cabo un proceso formal de evaluación de desempeño:

101
 En la actualidad de la gestión del talento humano la evaluación del

desempeño y el plan de carrera son dos herramientas estratégicas que se

complementan de manera muy importante como parte de un plan integral para

contar con un equipo de trabajo competitivo.

Las evaluaciones de desempeño del equipo de trabajo son una clara

oportunidad para conocer el valor que cada uno de tus colaboradores puede aportar

a la empresa en otros puestos laborales o en actividades distintas a las actuales ya

que ofrece datos acerca de las competencias, conocimientos, habilidades,

fortalezas, áreas de oportunidad y productividad de la persona, esto representa una

pieza clave al momento de proponer un plan de carrera que favorezca el desarrollo

profesional del trabajador por medio de ascensos.

 Identificar los talentos dentro de la organización:

102
 En base a los resultados de las evaluaciones de desempeño, el siguiente

paso en el diseño del plan de carrera será identificar y conocer cada uno de los

talentos con que cuentas en la empresa.

 Identificar las capacitaciones a cubrir en base a las competencias que se

deben desarrollar e implementar un plan de acción:

El siguiente paso consiste en definir y priorizar las capacitaciones y/o

entrenamientos que necesita el empleado para lograr dominar las competencias y

conocimientos que requiere para seguir avanzando en el camino a desarrollar con

éxito una carrera profesional dentro de la organización. Recuerda que los planes de

carrera no buscan solamente el potencializar las habilidades actuales sino evaluar

en qué otras áreas puede existir un descubrimiento de nuevas competencias y

así maximizar el rendimiento del capital humano.

Es esencial que una vez que se hayan definido las necesidades de

capacitación, se proceda al diseño de un plan de acción bien definido, con objetivos

y metas claras así como tiempos establecidos que deberán ser respetados. Una

103
manera de realizarlo es a través de una tabla que incluya objetivos en tiempos

determinados.

El programa puede incluir múltiples actividades como: Capacitación formal,

lecturas, capacitación a través de un tutor o mentor, Coaching de uno a uno, visitas

a instituciones, puestos rotatorios por diversas áreas de la empresa y estudios

profesionales.

 Lanzar el plan y comunicarlo a los colaboradores:

El momento de poner en marcha el plan ha llegado, hay que asegurarse de

recibir retroalimentación de los empleados continuamente acerca de cómo ha

resultado para ellos el programa de capacitaciones y el proceso en general para

que de esta manera puedas ir perfeccionando el programa con mayores

posibilidades de éxito y crecimiento.

De igual manera es de suma importancia que cada uno de los colaboradores

que participarán estén enterados de todo lo que se incluye, que conozcan sus

104
resultados de la evaluación y las competencias que van a desarrollar para alcanzar

el puesto al que desean llegar en la empresa.

 Dar seguimiento y monitoreo:

Este programa debe estar sustentado por un proceso de control sobre el

cumplimiento del plan de acción y monitorear las desviaciones que pudieran existir,

de igual manera es importante validar que los resultados se estén generando de

acuerdo a lo esperado. Para llevar a cabo este seguimiento es de vital importancia

la constante comunicación con el empleado para conocer sus avances, dudas y

expectativas y con esto poder realizar una evaluación integral del plan.

 Por último, es importante recalcar la importancia de establecer nuevas

prioridades en cada revisión y en caso de ser necesario diseñar nuevos planes

de acción con el fin de que el proceso esté en continua mejora.

105
 El talento clave de las empresas está enfocado en avanzar en sus carreras

profesionales, se requiere motivarlos a alcanzar su máximo potencial. Al tener como

aliado la gestión de tu capital humano se logrará un equipo de trabajo

comprometido con su propio desarrollo y dispuestos a cumplir sus metas al

maximizar sus oportunidades laborales, así la empresa será la elección correcta a

elegir para trabajar.

11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

I. Chiavenato, I. (2007) Administración de Recursos Humanos. México.:

Mcgraw Hill

106
 II. Alles Martha, (2015). Gestión por competencias.

III. Maslow, A. (1954) Motivación y Personalidad. EE.UU.: Editores Díaz de

Santos S.A.

IV. McClelland (Hay Group, 2004, Mondy y Noe, 2005)

V. David MacClelland (cp. Mertens, 2002)

VI. David McClelland (cp. Gallego, s/f)

VII. Martha Alles (2002) en su libro Gestión por Competencias:

VIII. WordReference.com consultado el 15 de Octubre de 2016.

12. ANEXOS

1. DETERMINACIÓN DE LA CARRERA ELECTROMECÁNICOS

Nombre del Trabajador: ______________________________R.U.N.:__________

Cargo: ________________________________________

107
Nombre del Supervisor Directo: ______________________R.U.N.:___________

A continuación y en conjunto con el supervisor respectivo se realizará la elección

de la carrera a seguir por parte del empleado, este acuerdo debe ser realizado
tomando en consideración tanto las variables de la compañía, las necesidades de
Contrato/Sucursal/ y la opinión del trabajador.

Se debe marcar en el casillero con una (X) el acuerdo obtenido. (Solo una opción)

Conocimientos o
Carrera Formación habilidades técnicas Área Dirección
1. Prevención de Riesgos
Electromecánico Mecánico a Nivel (Nivel Básico) Talleres Operaciones
A medio en 2. ISO 9001, ISO 14001 y
especialidad de OHSAS 18001 (Nivel
mecánica, u otros medio)
similares. 3. Herramientas de mano
(Nivel Básico)

Conocimientos o
Carrera Formación habilidades técnicas Área Dirección
4. Prevención de Riesgos
Electromecánico Mecánico a Nivel (Nivel Básico) Talleres Operaciones
B medio en 5. ISO 9001, ISO 14001 y
especialidad de OHSAS 18001 (Nivel
mecánica, u otros medio)
similares. 6. Herramientas de mano
(Nivel Básico)

Conocimientos o
Carrera Formación habilidades técnicas Área Dirección
1. Prevención de
Electromecánico Mecánico a Nivel Riesgos (Nivel Talleres Operaciones
C medio en Básico)
especialidad de

108
 mecánica, u otros 2. ISO 9001, ISO 14001
similares. y OHSAS 18001
(Nivel medio)
3. Microsoft Office (Nivel
Básico)

Por medio de este documento se ha establecido que el colaborador

junto con el Supervisor respectivo han acordado la carrera a seguir por el
trabajador. (Carrera identificada anteriormente)

Queda en estampa la firma en señal de conformidad.

…………………………………… ……………………………..
Firma Trabajador Firma Supervisor

2. DETERMINACIÓN DE LA CARRERA TÉCNICOS ELÉCTRICO

Nombre del Trabajador: ____________________________R.U.N.:____________

Cargo: ______________________________________________

109
Nombre del Supervisor Directo: _______________________R.U.N.:___________

A continuación y en conjunto con el supervisor respectivo se realizará la elección

de la carrera a seguir por parte del empleado, este acuerdo debe ser realizado
tomando en consideración tanto las variables de la compañía, las necesidades de
Contrato/Sucursal/ y la opinión del trabajador.

Se debe marcar en el casillero con una (X) el acuerdo obtenido. (Solo una
opción)

Carrera Formación Conocimientos o Área Dirección

habilidades técnicas
1. Actualización Técnica de
Técnico Técnico a producto, acorde a demanda Taller Operaciones
eléctrico Nivel o innovación. Eléctrico
A Superior en 2. ISO 9001, ISO 14001 y
especialidad OHSAS 18001
de 3. Metrología y evaluación de
electricidad rodamientos (ajuste y
u otros tolerancia)
similares. 4. Ultrasonido
5. Análisis de vibraciones
6. Conocimientos en engranaje
y/o aislantes eléctricos.

Carrera Formación Conocimientos o habilidades Área Dirección

técnicas
1. ISO 9001, ISO 14001 y
Técnico a OHSAS 18001 Taller Operaciones
Nivel medio Eléctrico

110
 Técnico en 2. Actualización Técnica de
eléctrico especialidad producto, acorde a demanda o
B de innovación.
electricidad 3. Metrología y evaluación de
u otros rodamientos (ajuste y
similares. tolerancia)
4. Manejo de Beker Test e
instrumentación diagnostico
eléctrico
5. Conocimientos de aislantes
eléctricos.

Carrera Formación Conocimientos o Área Dirección

habilidades técnicas
1. Manejo de AST
Técnico Técnico a 2. ISO 9001, ISO 14001 y Taller Operaciones
eléctrico Nivel medio OHSAS 18001 Eléctrico
C en 3. Uso de sistema de digitación
especialidad 4. Confección de informes
de técnicos
electricidad 5. Uso de Herramientas de
u otros mano
similares. 6. Puente Grúa y elementos de
izaje

Por medio de este documento se ha establecido que el colaborador junto con

el Supervisor respectivo han acordado la carrera a seguir por el trabajador.
(Carrera identificada anteriormente)

Queda en estampa la firma en señal de conformidad.

…………………………………… ……………………………..
Firma Trabajador Firma Supervisor

3. DESCRIPTOR DE CARGO TÉCNICO ELÉCTRICO A

111
7. DESCRIPTOR DE CARGO TÉCNICO ELÉCTRICO A

112
4. DESCRIPTOR DE CARGO TÉCNICO ELÉCTRICO B

113
114
115
5. DESCRIPTOR DE CARGO TÉCNICO ELÉCTRICO C

116
117
118
6. DESCRIPTOR DE CARGO TÉCNICO ELECTROMECÁNICO A

119
120
121
7. DESCRIPTOR DE CARGO TÉCNICO ELECTROMECÁNICO B

122
123
124
8. DESCRIPTOR DE CARGO TÉCNICO ELECTROMECÁNICO C

125
126
127
128