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INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE FELIPE CARRILLO PUERTO

Organismo Público Descentralizado del Gobierno del Estado de Quintana Roo


Unidad Académica Tulum

CARRERA:
INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL.

NOMBRE DE LA ASIGNATURA:
DISEÑO ORGANIZACIONAL

SEMESTRE:
6to “c “

NOMBRE DEL TRABAJO:


Actividad 1(investigación del tema 3: PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACIÓN
ADMINISTRATIVA)

NOMBRE DEL DOCENTE:


Gladys Kumul Balam

ALUMNOS:
Adolfo Alejandro Dzul Ovando
Teodoro May Cocom

TULUM, QUINTANA ROO A 12 DE MARZO DEL 2019


Contenido
INTRODUCCION .................................................................................................... 4

3.1 Empowerment ................................................................................................... 5

1. Definición ......................................................................................................... 5

¿Cómo crear una empresa con empowerment? .................................................. 8

2. Cambio y Empowerment................................................................................ 11

3. La Tecnología del Empowerment .................................................................. 12

4. Conocimiento, Calidad y Empowerment. ....................................................... 14

3.2 Benchmarking ................................................................................................. 16

TIPOS DE BENCHMARKING ............................................................................ 17

ETAPAS DEL BENCHMARKING .......................................................................... 18

EJEMPLOS DE BENCHMARKING ................................................................... 20

3.3 Reingeniería .................................................................................................... 20

DEFINICION ...................................................................................................... 20

El Argumento Pro Acción ................................................................................... 21

El Argumento Pro Visión. ................................................................................... 21

Ventajas ............................................................................................................. 25

Desventajas ....................................................................................................... 25

3.4 Outsourcing ..................................................................................................... 26

Antecedentes Históricos .................................................................................... 26

Ventajas del Outsourcing ................................................................................... 28

Desventajas del Outsourcing ............................................................................. 28

Tipos de Outsourcing ......................................................................................... 29

Niveles de Outsourcing ...................................................................................... 30

Áreas en las que se aplica el Outsourcing ......................................................... 31


Proceso de decisión del Outsourcing ................................................................ 33

3.5 Downsizing ...................................................................................................... 34

Existen dos tipos de downsizing: ....................................................................... 36

CRÍTICAS AL DOWNSIZING ............................................................................ 36

Ejemplos de aplicación: ..................................................................................... 37

3.6 CLUSTERS ..................................................................................................... 38

Cluster Físico ..................................................................................................... 40

Cluster integrado funcionalmente ...................................................................... 40

Beneficios de Agruparse .................................................................................... 41

Retos de los Clusters en economías pequeñas................................................. 41

Fortalezas del Cluster ........................................................................................ 41

Modelos de Cadenas Productivas ..................................................................... 41

Pasos para implementar un cluster (Tiempo estimado de 6 meses) ................. 42

ELEMENTOS..................................................................................................... 42

3.7 Teletrabajo ...................................................................................................... 43

CONCLUSIÓN ...................................................................................................... 47

Bibliografía ............................................................................................................ 47
INTRODUCCION
La siguiente investigación ha tenido como finalidad el adquirir referentes a cada uno
de los determinados procesos alternos y que se desempeñan para la reorganización
administrativa, ya sea para ver cómo se aplica cada uno de los factores y su nivel
de influencia al establecer su metodología en el área laboral, para que de esta
manera podamos determinar un adecuado funcionamiento de los mismos.

A lo largo del tema se pretende adquirir nociones acerca de cómo aplicar el


empoderamiento, benchmarking, la reingeniería, el outsourcing, dowsizing, clusters,
el teletrabajo y las redes de trabajo dentro de la empresa.

De misma manera al tocar este tema es de suma importancia saber cuál es la


relación entre el cada uno de estos procesos, con la efectividad en el diseño de la
empresa y su efectividad al realizar sus respectivas actividades.

Así mismo se pretende demostrar cuál es el ambiente que se genera al trabajar con
estos procesos y que en qué áreas de la administración pueden ser aplicados.

Toda esta información es adquirida de diversas fuentes de información con la


finalidad de enriquecer el conocimiento durante la comprensión del tema a tratar.
3.1 Empowerment

1. Definición
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que
son dueños de su propio trabajo.

En inglés “empowerment” y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y


contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de
expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan
“empowerment” con “potenciación” y “to empower” con “potenciar”, mientras que
caen en desuso expresiones más antiguas como “facultar” y “habilitar”.

Otras traducciones relacionadas:

To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder
de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.;
Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.

Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.

Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.

Powered: potenciado.

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora


continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos
para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo

El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que


hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad
total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se
convierta en un sistema radicalmente funcional.

Premisas del Empowerment


Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los
niveles, estas son:

Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.

Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.

Control sobre las condiciones del trabajo.

Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.

Nuevo esquema de evolución por logros.

Síntomas de las Empresas Tradicionales

En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.

Solo se reciben órdenes.

Su puesto no importa realmente.

No siempre sabe si está trabajando bien, generalmente los indicadores no son


claros.

Usted siempre tiene que quedarse callado.

Su puesto es diferente a lo que usted es.

Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales

Trabajo repetitivo y sin importancia.

Confusión en la gente.

Falta de confianza.

Falta de contribución en las decisiones.

No se sabe si se trabaja bien.


Nadie sabe lo que está sucediendo.

Poco tiempo para resolver los problemas.

Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.

Otros resuelven los problemas de uno.

No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.

Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.

El puesto le pertenece a cada persona.

La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.

Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos.

La gente sabe dónde está parada en cada momento.

La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

El puesto es parte de lo que la persona es.

La persona tiene el control sobre su trabajo.

Resultados Positivos del Empowerment en las Personas

Su trabajo es significativo

Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.

Su rendimiento puede medirse.

Su trabajo significa un reto y no una carga.

Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.

Participación en la toma de decisiones.

Se escucha lo que dice.


Saben participar en equipo.

Se reconocen sus contribuciones.

Desarrollan sus conocimientos y habilidades.

Tienen verdadero apoyo.

¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?

Existe una premisa que dice:” La gente hace lo que usted espera que hagan”. Lo
cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la
gente no hará nada. pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para
que la gente de los resultados esperados.

Los tres elementos para integrar a la gente son:

Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas

La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.

El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por


los líderes y agentes de cambio.

¿Cómo crear una empresa con empowerment?


Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de
responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:

– Responsabilidad y autoridad.

– Diversidad.

– Reto.

– Rendimiento Significativo.
– Poder para la toma de decisiones.

– Cambios en las asignaciones de trabajo.

– Atención a un proyecto hasta que se concluya.

Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica.


Deben existir indicadores que permitan saber si se está cumpliendo con lo que se
espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el
acceso a la mejora continua.

Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus


responsabilidades:

– Mejorar calidad.

– Auditoria de calidad.

– Selección del líder.

– Rotación de puestos.

– Organización interna.

– Planificación.

Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades


de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de
trabajo.

Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que


consisten en:

– Controlar conflictos.

– Resolver Problemas.

– Evaluar Diferencias.

– Apoyar a sus compañeros.


– Ayuda en toma de decisiones.

– Participar en reuniones.

– Comunicar ideas.

– Organizarse.

La capacitación no se refiere solamente a un “curso”, es algo más. Un curso para


empezar está bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de
dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día a día
a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrínsecos del
facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.

Desarrollar el liderazgo.

– Mantenga e incremente el autoestima.

– Escuche y responda con empatia.

– Pida ayuda y aliente la participación.

Implantación.

– Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.

– Diseñar adecuadamente puestos.

– Crear sistemas que apoyen.

– Establecer esquemas de comunicación adecuadas.

– Selección cuidadosa del personal.

– Dar entrenamiento.

“Empowerment significa también delegar, sin perder el control, pero control de la


situación no de la gente.”
2. Cambio y Empowerment
La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se
les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto
conocido como “Parálisis por análisis”. Dado que la gente, para cambiar debe
poseer el cambio.

La gente tiene cuatro preocupaciones:

La gente quiere mas información.

Se pregunta cómo el cambio los afectara personalmente.

Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.

Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.

¿Qué se requiere para lograr el cambio?

La alta dirección necesita hablar menos y escuchar más, confiar y depender de


otros, en formas en que nunca lo había hecho. Para lograrlo, se deben considerar
los siguientes tres factores:

– Decida lo que quiere lograr.

– Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y necesitan,


escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos.

– Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo nuevas formas de


exceder las expectativas del cliente.

El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa información es una cosa, pero
él aplicarla de manera permanente es otra cosa.

No solamente estamos aprendiendo que la información no lo es todo, sino que


también aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.

“El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e
iniciativa para operar dentro de uno”
Preocupaciones Comunes

Los administradores en todos lados están preocupados acerca de cómo pueden


ayudar a sus organizaciones a:

Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que “escriben los cheques.”

Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo.

Ser rápidos y flexibles. Los negocios que son rápidos en adaptarse tendrán éxito.

Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, está muriendo.

“Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situación


predeterminada, sino que facilita un desempeño en equipo, en el cual los empleados
son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de acción en
conjunto”

Los líderes deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para
ver qué factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a
esos factores.

Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por
vida es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una
oportunidad más que como una amenaza, están listos para aprender y lo gozaran.

3. La Tecnología del Empowerment


¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?

Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente


fácilmente la pueda accesar, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla,
entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser creativo y manejar
su área de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.

¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?


Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino además
capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le
permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que
necesite.

¿Qué pasos se deben dar para asegurar que los empleados puedan acceder la
información, de manera que sea útil para ellos?

Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas


poderosas y accesibilidad. También se debe dar la capacitación adecuada.

Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente


y dinámica, se está intentado optimizarla, los resultados serán buenos para todos si
se diseña el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles
correctos de inventarios.

Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el
inventario adecuado.

Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es


descentralizando las funciones del área de sistemas.

Beneficios de los equipos autodirigidos

Aumento de la Satisfacción.

Mejor cambio de actitud de “tener que hacer” una cosa a “querer hacerla”.

Mayor compromiso de los empleados.

Mejor comunicación entre empleados y gerentes.

Proceso más eficiente de toma de decisiones.

Calidad Mejorada.

Costos de Operación Reducidos.


Una organización más rentable.

El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar

“Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso


reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos
y de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en tales modelos
intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero también, se encuentran
los principales inhibidores del cambio”.

4. Conocimiento, Calidad y Empowerment.


Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla
dependía del uso que le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como una
mezcla de cuatro factores principales:

– El entendimiento de la psicología del ser humano.

– La manera en que la gente aprende.

– El sistema bajo el cual trabaja.

– El sistema de medición usado para identificar consistentemente la variabilidad en


la producción o prestación de servicios.

“No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento


que los producía en primera instancia”

“El cambio surge de la motivación de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar
el tipo de trabajo que se realice.

El Proceso, él dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea


general. La administración es responsable de que esto suceda”.

Aplicaciones del Autor

“Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para diseñar el proceso del cambio,
desde la alta dirección hasta los trabajadores de línea”.
Los secretos de un Empowerment exitoso

¿Para qué, es necesario el EMPOWERMENT?

Es necesario para el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de
satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.

Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica, así como las
estructuras; y desarrollar acciones específicas para cambiar lo que sea inadecuado.

“La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el empowerment


de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque
adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentación”.

¿Por qué fracasa el EMPOWERMENT?

Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del


empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.

Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque no se


muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y
cuáles son los resultados que se esperan de él.

Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment


(satisfacción del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los
empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres.

Mis opciones al delegar responsabilidad:

Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.

Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones.

Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.

Hacer uno mismo el trabajo.

Pirámide del Poder:


La pirámide del poder se basa en:

Confianza

Respeto

Permiso para fallar.

Con los siguientes puntos como su estructura:

Definir responsabilidad.

Delegar autoridad.

Definir estándares de desempeño.

Entrenamiento y desarrollo.

Brindar información y conocimiento.

Brindar retroalimentación.

Reconocimiento.

3.2 Benchmarking

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los


productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e
implementarlas.

No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que


están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras.
Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos
mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para posteriormente
mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto
de competitividad.

TIPOS DE BENCHMARKING
Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El
objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera
de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros
sectores en las que hay compañías que son las mejores en su clase.

-Competitivo
El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y
funciones de los principales competidores para realizar una comparación con
nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de
nuestros competidores.

Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el
análisis y el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales
competidores. Al considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los
casos no están interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran no
lo podamos llevar a cabo? Por supuesto que no, pero obviamente en la recopilación
de los datos necesarios se deberán emplear más recursos, y por tanto será mucho
más costosa.

-Interno
El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele
llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o
también con grupos empresariales que están formados por varias empresas. En el
proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus
buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmark con los demás
departamentos internos de la compañía.

Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto


tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a
cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa.

-Funcional

El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea
excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea
competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.

Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que no


son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele
ofrecer la información necesaria para el estudio.

ETAPAS DEL BENCHMARKING


Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,
recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos,
análisis, acción y seguimiento.

1.Planificación

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va


realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:
-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe
estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.

-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de
plantearnos que tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o
funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos
con un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del sector.

-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo
de trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.

2.Datos

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá


en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de
diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias
entre otras.

3.Análisis

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los


elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas
estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de


proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que
únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e
infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.

4.Acción
El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los
aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de
adaptarlos a nuestra empresa pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los


mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como
puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole
alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.

5.Seguimiento y mejora

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada
del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es
que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar
una mejora continua.

EJEMPLOS DE BENCHMARKING
Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el
protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar
las ventas de café por parte de empresas de fast food como McDonalds, han hecho
que Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking.

3.3 Reingeniería

DEFINICION
La Reingeniería De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero,
en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que
hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los
resultados obtenidos.
La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de
arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o
de un país ("líder transformacional"). Si no existe voluntad política de llevarla a cabo,
si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará. La
reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en
función de dos argumentos centrales:

El Argumento Pro Acción.

Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón fundamental del porqué
queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a
hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar
de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y
contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos estaremos de
hacer el cambio.

El Argumento Pro Visión.

Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión que nos atrae, es decir
el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea
la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo
lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un "atractor" y un impulsor
autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organización
hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".

Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto


correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear
para reinventar sus compañías. Bajo el pensamiento tradicional de la administración
muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con
satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban
para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa. En el
ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni
demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. ¿Cómo nació la
reingeniería? Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas
características del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para
enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas
tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones,
de buscar la especialización, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un
entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos
para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario
relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C:
Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa
el factor más importante, sino el cliente.

El cambio se transforma de un fenómeno esporádico a algo permanente.

La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un ámbito nacional o


regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad, servicios
expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad. Es en
este contexto donde emerge la reingeniería.

Los clientes adquieren una posición determinante en los mercados, exigiendo


mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas
a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetración de
los mercados internacionales por parte de las compañías japonesas desde inicios
de los años ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades
de opción por parte de los consumidores se multiplican.
El cambio se ve presionado por el avance tecnológico, donde se ofrecen nuevas
alternativas en los procesos, automatización de los sistemas, mejora de la calidad
y costos más bajos.¿Se podía enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con
las prácticas tradicionales? La respuesta de algunas empresas fue negativa y, como
consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que
hoy conocemos como reingeniería.

DEFINICIONES MAS ESPECIFICAS

Clientes Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él


cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en
segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se
conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones
para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-
proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan
en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han
colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información. Para
las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es
más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si
se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. Competencia Antes
era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio
aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia
y de clases muy distintas. La globalización trae consigo la caída de las barreras
comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia
extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en
mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de
nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías
existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del
mercado. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas
reglas para manejar sus negocios. El CambioEl cambio se vuelve una constante, la
naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico
también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de
años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos
productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente,
o pronto quedarán totalmente paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compañías
están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte
de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los
cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de
sus expectativas.

ROLES DE LA REINGENIERÍA Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se


han identificado los siguientes roles: Líder. Dueño o responsable del proceso.
Equipo de reingeniería. Comité directivo. "Zar" de reingeniería. El Líder Es un alto
ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe
tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios
radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda
en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la
empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados
y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados. Designa a
quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los
avances en el rendimiento. Dueño del proceso Gerente de área responsable de un
proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. En las empresas
tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las
funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a
los dueños de los procesos. Es importante que los dueños de procesos tengan
aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de
cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la
realización de la reingeniería. El oficio de los dueños no termina cuándo se completa
el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a
procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su
ejecución.VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Ventajas

Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una


reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual


es de vital importancia para las actuales organizaciones.

Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se


pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros
de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es


necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

Hay que hacer inversiones importantes.

3.4 Outsourcing
Con la finalidad de reforzar la comprensión del concepto se presentan algunas
definiciones formales de diferentes autores:

“El término Outsourcing designa las actividades o procesos de una organización


cuya realización y administración están a cargo de una empresa externa”. (Werther
& Davis, 2008)

“El Outsourcing es un término inglés conformado por dos palabras “out” que
traducida al español significa fuera y “source” cuyo significado es fuente u origen,
es decir, la expresión se refiere a una fuente externa, la cual generalmente dentro
del ámbito empresarial es utilizada para referirse a la subcontratación,
externalización o tercerización, el cual, podemos definir como un proceso empleado
por una empresa en el cual otra empresa u organización es contratada para
desarrollar una determinada área de la empresa contratante”. (Almanza Martínez &
Archundia Fernández )

“Transferir servicios de recursos externos proveídos previamente de manera


interna”. (Derose, 1999)

Antecedentes Históricos
Debido a la llegada de la globalización y la evolución de los mercados se empezaron
a ver las necesidades de las empresas de delegar algunos procesos de su empresa
para enfocarse en sus puntos fuertes, anteriormente estas preferían hacer
completamente sus procesos independientemente, se consideraba la mejor
estrategia en ese entonces para no depender de proveedores, sin embargo poco a
poco esta estrategia comenzó a decaer debido a la falta de capacidad,
incompetencia, la falta de tecnología o la situación financiera que algunas empresas
comenzaban a presentar, eran estos los factores que orillaban a las organizaciones
a utilizar la subcontratación.

Se sabe que este fenómeno comenzó en los años cuarenta (S. XX) en Estados
Unidos, sin embargo los primeros registros que se tienen de la externalización datan
de mediados de los años sesenta cuando las organizaciones consideraban
necesaria la contratación de centros de especialistas en computación para
ayudarlos en sus áreas financieras y de operaciones.

Alrededor de los años ochenta se abrió camino para la llegada del Outsourcing
debido a la necesidad que tenían las empresas de competir con otras a nivel global,
con esto algunas de ellas tuvieron que trasladarse o abrir sucursales en el extranjero
permitiéndoles, en algunos de los casos, posicionarse en dichos mercados, este
proceso traía consigo diversas ventajas como son minimizar sus costos de personal,
inyectar el marketing en diferentes mercados, así como también invertir en
investigación y desarrollo.

Hace aproximadamente cuarenta años se comenzó a implementar el Outsourcing


en México, ya que las empresas buscaban contratar externamente los servicios de
vigilancia y mantenimiento, así hasta que con la tendencia organizacional en los
años noventa se comenzó a utilizar para la contratación de servicios externos de
personal, cabe mencionar que en México se considera una estrategia empresarial
para evadir algunas cuestiones tanto fiscales como laborales.
Hoy en día la tendencia de las empresas es delegar por completo algunas áreas de
la empresa y por lo tanto procesos enteros, para que la organización pueda
implementar una especialización de los negocios, es decir para que pueda
dedicarse enteramente a la actividad central que mantiene al negocio funcionando
y que le permite obtener ganancias.

Ventajas del Outsourcing


El uso de la subcontratación trae consigo diversos beneficios, entre estos destacan:

Permite enfocarse en lo que es realmente importante: la actividad que hace a la


empresa ganar dinero.

Disminuir los costos, ya que se puede pagar menos por ciertas funciones, por
ejemplo la limpieza.

Algunas empresas de Outsourcing cuentan con tecnología que no es tan accesible


para la empresa que desea usarla.

Permite tener una organización esbelta.

Da pie a la innovación ya que se pueden obtener nuevas ideas.

Puede mejorarse la imagen de la empresa al contratar servicios especializados.

Se delegan algunos procesos correspondientes al área de recursos humanos como


negociaciones y reclutamiento.

Desventajas del Outsourcing


A pesar de ser una herramienta eficiente puede conllevar algunos inconvenientes
de los cuales algunos se mencionan a continuación:

Puede que la reducción de costos no sea suficiente.


Existe la posibilidad de que a los clientes les desagrade el servicio de la función que
se subcontrató.

No muchas empresas de Outsourcing están lo suficientemente capacitadas para


ejecutar las funciones que se les delega.

En caso de que la empresa subcontratada no lleve a cabo bien la tarea


encomendada se puede ver afectada alguna de las tres áreas principales de la
empresa: operacional, administrativa y financiera.

Al no estar preparada la empresa para delegar una tarea, puede haber un choque
cultural de la misma.

En algunos casos se pierde el contacto directo con el cliente.

Tipos de Outsourcing
A continuación se presentan dos maneras de tipificar el Outsourcing, la primera es
con respecto a su finalidad que puede ser táctico o estratégico:

Outsourcing táctico

Este tipo de subcontratación se considera como tal una simple externalización de


una función no tan primordial para la empresa y generalmente la razón principal
para implementarlo es debido a la necesidad de reducir costos.

Outsourcing Estratégico

En el Outsourcing estratégico se pretende crear una relación estable con la empresa


a la cual se le es delegada una función, se considera una alianza estratégica la cual
se va consolidando de acuerdo a la interdependencia de la tarea delegada con
respecto a las demás que componen a la empresa, debido a que se busca mejorar
la calidad de la función delegada, mejorar algún servicio y/o aumentar la capacidad
de la misma.
La segunda manera de clasificarlo es de acuerdo con su naturaleza:

Co-Sourcing

Este tipo de Outsourcing se presenta cuando tanto la empresa que delega la función
como la que presta el servicio comparten las responsabilidades y en algunos casos
los riesgos de la prestación del mismo.

In-house

Se presenta cuando los servicios solicitados se realizan dentro de las instalaciones


de la empresa que las solicitó.

Off-shoring

Se le conoce también como deslocalización y se denomina así cuando se solicita la


contratación de servicios a una empresa que se encuentra en el extranjero, es
utilizada cuando ésta ofrece menores costos con respecto a los nacionales.

Off-site

Ocurre cuando los servicios son generados en las instalaciones correspondientes a


la empresa que los está prestando.

Niveles de Outsourcing
Partes complementarias
Consiste en la compra de piezas o subpiezas que componen al producto final, a otra
empresa especializada en la manufactura de dichas piezas, generalmente se aplica
cuando la empresa no tiene la capacidad para producirlas o como estrategia para
disminuir costos.

Individual

Este nivel de Outsourcing se aplica cuando sólo es necesario delegar la función o


conjunto de tareas de un trabajador o administrador, se utiliza principalmente para
aquellos puestos o actividades que son utilizadas por la empresa de manera regular,
pero que no necesita que el empleado se encuentra de tiempo completo en la
misma.

Funcional

Se utiliza el Outsourcing a nivel funcional cuando es necesario delegar una función


o tareas que requiera un conjunto de conocimientos o habilidades técnicas de
manera especializada.

Proceso

Comprende la delegación de un proceso entero a otra empresa que se especializa


en el conjunto de tareas que éste requiere, se utiliza regularmente en el área de
recursos humanos con el proceso de reclutamiento.

Áreas en las que se aplica el Outsourcing


Finanzas y contabilidad
Algunas de las funciones que comprende esta área se delegan debido a que se
considera que en lo relativo a la administración, no son el núcleo de las operaciones
organizacionales, algunas de esas funciones comprenden: la nómina de sueldos,
sistemas financieros, declaración de impuestos, presupuestos, créditos, tesorería,
entre otros.

Administración de capital e inversiones

Generalmente la ocupan las empresas dedicadas a invertir, ya que pueden delegar


esa parte de los servicios financieros, así como también los fondos de cobertura y
los fondos de inversión.

Administración inmobiliaria

Involucra una responsabilidad por ciertas funciones como servicio al cliente,


cafetería, arrendamiento de estacionamientos, seguridad física, recuperación en
caso de desastres, entre otras.

Recursos humanos

Se considera el área donde ha habido mayor movimiento y ha recibido más


atención, entre las funciones que se subcontratan están: la nómina de sueldo, el
reclutamiento, la capacitación, administración de quejas y sugerencias y
administración de beneficios para el personal.

Logística

Involucra las funciones no primordiales para la empresa con respecto a la


administración de adquisiciones y proveedores como son: entregas, inventario,
empaque, instalaciones, administración del almacén, mantenimiento o limpieza,
servicios de recepcionista, entre otros.

Proceso de decisión del Outsourcing


El proceso que conlleva tomar una decisión para la implementación de la
externalización comprende seis pasos, los cuales se enlistan a continuación:

I. Hacer

En este paso el responsable del proceso debe comprometerse a seleccionar y a


implementar la mejor decisión, se empieza con un vistazo a grande rasgos los
objetivos a alcanzar y los cambios que generará en la organización, sobre de eso
se genera una estrategia.

II. Selección de actividades

Se deben identificar las tareas o funciones que se van a externalizar y sobre de eso
buscar y a analizar empresas especializadas en dicha actividad, posteriormente se
hace una selección preliminar.

III. Escoger la empresa

Este paso es muy específico, ya que se analiza un grupo de empresas que se


analiza una por una con respecto a criterios específicos dependiendo de las
necesidades de la empresa y la experiencia y/o nivel de especialización de la
empresa que proveerá el servicio, también se empiezan a detallar las cláusulas del
contrato.
IV. Contrato

La finalidad de este paso es negociar el documento de manera que ninguna de las


dos partes necesite consultarlo, ya que en éste se detallaran los acuerdos a los que
se lleguen, también se le agregan restricciones y las obligaciones de ambas partes

V. Transición

A estas alturas ya se ha seleccionado la empresa y se ha detallado el contrato, por


lo que ahora se presenta un plan de transición en el cual se estipulan las medidas
de progreso que debe tener la empresa que se contrata.

VI. Administrar y mejorar

Debido a que el Outsourcing requiere de una estructura debe ser revisado por
ambas partes, por lo que se debe poner a alguien a cargo para vigilar la operación,
se establece un sistema de estándares para medir la eficiencia del servicio y
comprobar que se están cumpliendo los objetivos planteados. Posteriormente se
elabora un sistema de retroalimentación y sobre de ello se realizan evaluaciones.

3.5 Downsizing
El downsizing es la reorganización o restructuración de las organizaciones,llevando
a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos
sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas
a las organizaciones.

Se estima que el término downsizing se acuña al inicio de la década de los 70 en la


industria automovilística de los Estados Unidos para referirse a la contracción o
disminución de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó a ser
aplicado a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde
entonces.

El downsizing de las empresas fue principalmente una reacción a sus problemas


financieros o a sus excesos en la estructura organizacional. Las compañías han
aprendido a usar el downsizing como una herramienta gerencial que les ayuda a
cambiar para ajustarse a la tecnología, la globalización y el re-direccionamiento de
los negocios.

Aunque la reducción de personal se ha convertido en una práctica casi universal de


gestión, muchas iniciativas del Downsizing han fallado. Surgió como necesidad de
solucionar los efectos del crecimiento de tamaño de las organizaciones, el exceso
de burocracia, que dificultaban la toma de decisiones y la adaptación a nuevas
circunstancias, el aumento de la competitividad y de la turbulencia ambiental, por lo
que fue necesario repensar las estructuras y modos de toma de decisiones como
forma de incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptación.

El downsizing se ha vuelto común aplicarlo tanto en sectores públicos como


privados, impulsado por las presiones de la globalización, del neoliberalismo,
presiones económicas, fiscales y políticas, aplicándose más intensamente con el
sentido reactivo, resultando más ineficaz y perjudicial para las organizaciones, pues
involucran decisiones y acciones que afectan profundamente la vida y la
productividad de los individuos.
Existen dos tipos de downsizing:

· Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situación. A


partir de esto surgen problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis,
reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado.
Los daños suelen ser costosos y tienen implicaciones negativas severas en la
eficiencia organizacional.

· Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de él se obtienen resultados y


efectos más rápido. Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales
cambios en el entorno. Para su implementación se requiere de criterios estratégicos
basados en la idea de repensar la empresa

CRÍTICAS AL DOWNSIZING

· El aumento del desempleo.

· Pérdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre laboral,


conlleva a las malas practicas por parte de los empleados.

· Pérdida de capital económico y social de las empresas, por detrimento de su


talento humano.

· Baja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su familia, sus


finanzas y su futuro y no desean arriesgarse ni afrontar riesgos.
· Los niveles jerárquicos de la empresa se eliminan con frecuencia, haciendo más
difícil el progreso dentro de la organización.

· Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable despido de


sus actuales puestos de trabajo.

Ejemplos de aplicación:

1. Ejemplo emblemático de downsizing es la empresa IBM, que desde 1985 ha


despedido a unos 100000 empleados, y, con despidos o sin ellos, muchas otras
empresas del sector están reduciendo rápidamente su tamaño. Pintan bastos, y
aunque el downsizing parece inevitable, menos claro es que constituya una
solución. Sobre una muestra de 500 empresas que habían reducido personal desde
1987 la American Management Association ha demostrado que dos terceras partes
de ellas no experimentaron después la menor mejoría en términos de eficacia, y
menos de la mitad vieron mejoría alguna en sus beneficios.

2. la reducción del tamaño de los motores, tendencia que ha tenido una gran
acogida en los motores a gasolina, también se ha venido aplicando a la tecnología
diesel. Con el ánimo de obtener consumos de combustibles más bajos y menos
emisiones contaminantes, los principales fabricantes del mundo están enfocando
sus esfuerzos en esta dirección. Más allá de las discusiones concernientes a las
emisiones de CO2, la esperada disminución de reservas de petróleo en el futuro y
los cada vez más estrictos controles de emisiones contaminantes, el consumo de
combustible se está convirtiendo en un importante factor en el diseño de nuevos
vehículos. A pesar de su buena economía, los motores diesel también se someten
a nuevos requisitos para reducir el consumo de combustible y es en ese momento
en donde aparece el concepto downsizing. Se puede afirmar que se está aplicando
el downsizing cuando, utilizando mecánicas de menor cilindrada, se obtienen
rendimientos totales cercanos, e incluso en ocasiones superiores, a los que
anteriormente se ofrecían con motores de mayor tamaño.

3.6 CLUSTERS
Un cluster significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional.
Comienza por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestra
competencia.

Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que


establecen vínculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus
procesos productivos y para la obtención de determinados productos o, dicho de
otro modo, un "cluster" podría definirse como un conjunto o grupo de empresas
pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geográfica limitada,
interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en
torno a unos mercados, tecnologías y capitales productivos que constituyen núcleos
dinámicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el
apoyo decidido de la Administración, pueden mejorar su competitividad.

En consecuencia, la atención prestada a estas redes de empresas como factor de


competitividad y dinamización industrial de ciertos territorios no ha dejado de
aumentar con el tiempo, a la vez que aumentaba también su influencia sobre las
políticas de promoción.

Y es que ante esta situación, el papel de los gobiernos como factor de interrelación
y localización es cada vez más importante en el contexto competitivo internacional.
Su actuación tiene un peso claramente diferenciador en la creación de un entorno
favorable para el desarrollo de la actividad industrial frente a los competidores
externos, aunque el verdadero factor multiplicador de cada uno de los atributos
expuestos es su interrelación y su actuación cohesionada y coordinada.
Este es el punto de partida para establecer un "cluster". La planificación ideal es de
abajo a arriba, es decir, primero se deben situar las empresas en una buena zona
geográfica, ya sea por la cercanía de las materias primas o por otros factores como
las infraestructuras o los recursos humanos, para que después sea el gobierno el
que estudie los proyectos y legisle el acceso a las ayudas y las subvenciones.

Por su parte, las empresas tienen un importante papel que desempeñar para
remodelar las políticas gubernamentales y prestar su apoyo a los programas
constructivos del gobierno. Las empresas deberán abogar por políticas que mejoren
la competitividad nacional o regional, como son las inversiones para crear nuevos
factores y las ayudas para conseguir acceso a los mercados internacionales.

Además, las medidas políticas de los gobiernos estarán mucho más cerca de
alcanzar el éxito si tratan de reforzar un agrupamiento sectorial ya existente o uno
que empiece a surgir. Serán más eficaces si siguen el principio de desarrollo a partir
de agrupamientos, ya que llevan consigo distintos elementos de atracción, en forma
de Universidades, laboratorios de investigación, infraestructura especializada o
dotaciones de trabajadores cualificados.

En la práctica, para la puesta en marcha de planes de potenciación de "clusters"


empresariales, las Administraciones más activas en este campo suelen estructurar
cada iniciativa en cuatro grandes fases: la identificación y priorización de clusters,
la realización de estudios-diagnóstico sobre cada "cluster", la definición de sus
planes conjuntos de mejora de la competitividad y, finalmente, el apoyo al desarrollo
y ejecución de los planes elaborados para los clusters.

De este modo, se pretende que los empresarios conozcan la problemática interna y


externa de su actividad industrial y trabajen juntos para buscar soluciones de una
manera activa y participativa. Esto les permite conocer los distintos puntos de vista
de los demás empresarios y desarrollar un fuerte sentido de compromiso y equipo,
indispensables para la posterior puesta en marcha de los "clusters", ya que, en otro
caso, el resultado final podría no ser el deseado.

Cluster Físico

Un cluster físico es una concentración geográfica conectada no necesariamente


articulada de empresas del mismo ramo económico, de proveedores especializados
de las mismas, de oferentes de servicios al productor y de compañías en ramas
económicas vinculadas.

Cluster integrado funcionalmente

Es un cluster físico de empresas, proveedores especializados, oferentes de servicio


e instituciones asociadas (gobiernos locales, universidades, centros de
investigación, empresas certificadoras, asociaciones comerciales) que compiten y
cooperan en un campo económico específico mediante el desarrollo sostenido de
economías de aglomeración caracterizadas por:

Creciente eficiencia operativa de cada eslabón de la cadena.

Alta eficiencia de integración óptima entre los eslabones de la cadena de valor que
caracteriza al cluster.

La formación de los clusters nos permite generar economías de aglomeración y de


integración funcional. A trabes de ellos se busca tener ventaja competitiva
sustentable y generar mayor valor agregado.
Beneficios de Agruparse
1. Sobrevivir en la Globalización
2. Generar mayor valor agregado
3. Disponer de mayor poder adquisitivo
4. Ejercer poder de negociación en los mercados
5. Acceder a nuevos mercados

Retos de los Clusters en economías pequeñas


1. Conquistar la confianza en el modelo por parte de los empresarios
2. Compromiso del empresariado y su equipo de trabajo con el modelo
3. Incentivar la investigación para el desarrollo empresarial
4. Fortalecer la cooperación con el sector académico en si mismo
5. Aprender y cooperar para mejorar el desempeño de un sector

Fortalezas del Cluster


1. Lograr la estandarización de los productos.
2. Suscripción de convenios de compra-venta por adelantado, garantizando la
salida en el mercado de la producción.
3. Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular (Continuidad).
4. Menor costo unitario de los insumos.
5. Mejor manejo del servicio de logística.
6. Reportes gerenciales de las operaciones para mejor manejo administrativo
de las partes.
7. Manejo descentralizado, pero coordinado de las operaciones.
8. Manejo descentralizado, pero eficiente de la información.
9. Mayor nivel de desarrollo y de competitividad.
10. Mejoras en calidad y consistencia de los productos.

Modelos de Cadenas Productivas


 Cluster o agrupamiento empresarial
 Distritos o Parques Industriales
 Encadenamiento Productivo
Pasos para implementar un cluster (Tiempo estimado de 6 meses)
1. Entendimiento de los conceptos de los CLUSTERS
2. Análisis económico de los sectores motores del desarrollo
3. Identificación y selección de cadenas productivas.
4. Identificación de los componentes críticos (Grupos empresariales)
5. Identificación de Proveedores (Nacionales y/o Internacionales)
6. Diagnóstico de la cadena productiva
7. Perfil de las empresas participantes
8. Infraestructura física y de servicios
9. Análisis del entorno
10. Comportamiento global de la industria
11. Comportamiento regional de la industria
12. Fortalezas y Debilidades (FODA) Competitivas
13. [Diseño del Plan Estratégico de Desarrollo de Negocios].
14. Calendarización del proyecto
15. Implementación

El sector interesado en un cluster puede iniciar con un sencillo ejercicio: el diseño


de un diagrama de flujo de todas las posibles cadenas de producción involucradas
con su sector. Estas deben incluir los elementos que le afecten tanto directa como
indirectamente.

ELEMENTOS

En los Clusters hablamos de tres elementos importantes para la implementación de


un Cluster:

Integración

Agrupaciones y Alianzas
Infraestructura

La Integración: Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios, una nueva


Cultura que use los recursos de otra empresa relacionada o no para un beneficio en
común.

Agrupaciones y Alianzas: Las agrupaciones no son cooperativas, son agrupaciones


de empresas de un mismo producto las cuales se agrupan con el objetivo de mejorar
su flujo informático, adquirir "poder adquisitivo", intercambiar ideas e implementar
innovaciones que beneficien a todos como grupo. Esto implica el acercamiento a la
competencia de manera saludable y en el mejor interés de las empresas y el país.
Las alianzas son muy importantes siempre y cuando están sean "totalmente
transparentes".

Infraestructura: Esto implica los Parques Industriales, su ubicación, zonificación y


regulaciones. Que quede claro que estos son "Empresa Privada" y no tienen ningún
nexo con el Cluster. El único compromiso es la contratación de los beneficios que
este brinda bajo contratación bilateral y equitativa.

3.7 Teletrabajo
Se conoce como teletrabajo a la actividad laboral que se desarrolla fuera de las
instalaciones de la empresa contratante, apelando a las tecnologías de la
información y de la comunicación para el desarrollo de los quehaceres.
Puede decirse, por lo tanto, que el teletrabajo es el trabajo que se realiza a distancia.
El trabajador, equipado con una computadora (ordenador) con conexión a Internet,
puede completar diferentes tareas casi como si estuviese en las oficinas de la
empresa. Esta modalidad de trabajo ofrece diversos beneficios tanto para el
empleado como para la compañía.

La principal ventaja del teletrabajo es que se evita la inversión de tiempo para el


desplazamiento del hogar a la oficina. El trabajador puede desarrollar su labor desde
su casa, sin necesidad de viajar a la sede de la empresa. Esto además posibilita
que la persona pueda trabajar para una firma del extranjero sin ningún problema.

El teletrabajo, por otra parte, contribuye a la reducción de costos. El empleado no


invierte en viajes, mientras que la empresa suele pagar por trabajo recibido.

La tecnología facilita el contacto virtual de múltiples formas: el trabajador y su jefe


pueden intercambiar correos electrónicos, chatear o participar de
videoconferencias, por ejemplo. El trabajador, por otro lado, puede enviar su trabajo
a la empresa por email, FTP, CMS u otros mecanismos.

La libertad de trabajar desde cualquier ubicación geográfica es uno de los


argumentos más mencionados por los defensores del teletrabajo. La persona no
sólo puede desempeñarse laboralmente desde su casa, sino que también puede
hacerlo desde un cibercafé, un hotel, un restaurante o incluso desde cualquier
espacio público con conexión a Internet.

TeletrabajoEn los párrafos anteriores, el teletrabajo se presenta como una opción


muy adecuada a los tiempos que corren, ya que aprovecha las tecnologías actuales
para ampliar las oportunidades de trabajo a la vez que se reducen los costos de
mantenimiento. Sin embargo, no siempre se trata de la alternativa más conveniente
a la modalidad de trabajo convencional, es decir, a la presencial.

Una de sus desventajas más comunes es la falta de contrato, y esto acarrea otras,
como ser la ausencia de vacaciones y pagas extras. Si bien en muchas empresas
el personal no firma contratos ni accede a los beneficios que les corresponden por
su desempeño, existen diversos acuerdos que, a pesar de estar al margen de lo
establecido por la ley, compensan en parte dichas deficiencias. Por ejemplo,
muchos trabajadores en negro disfrutan de períodos de vacaciones pagas, e incluso
de bonos por su rendimiento. Lo mismo no suele ocurrir con el teletrabajo, y a simple
vista no parece haber una respuesta que justifique la diferencia, aunque existe.

Como se menciona más arriba, el teletrabajo supone un ahorro de tiempo y dinero


para ambas partes, el empleador y el empleado: el primero no debe cubrir gastos
de desplazamiento, ni adquirir equipos o pagar las cuentas de luz y agua; el
trabajador, por su parte, si bien debe hacerse cargo del gasto eléctrico y del
mantenimiento de los dispositivos que usa para trabajar, se ahorra tiempo y dinero
en ropa, además de poder organizar sus tareas como más le convenga. La mayor
libertad del empleado no justifica la ausencia de un contrato o el incumplimiento de
las obligaciones de su empleador, pero al menos le permite llevar un ritmo de vida
muchas veces envidiado por quienes pasan en una oficina gran parte de su semana.

Por otro lado, es importante señalar que el teletrabajo suele tener una paga
considerablemente menor que el presencial, y esto se traduce en un esfuerzo mayor
para alcanzar un salario apenas comparable. Existen excepciones, y las
condiciones están mejorando lentamente, con lo cual es posible que en un futuro no
muy lejano trabajar desde casa sea una opción realmente equivalente a desplazarse
a una oficina.

3.8 Redes de trabajo

Es un ambiente de cooperación que permite y favorece el flujo de información. La


red se forma cuando dos o más personas se relacionan para intercambiar
información y así avanzar en el desarrollo de su trabajo.
Intercambian información por voluntad propia. La red se mantiene activa en la
medida en que la información intercambiada sea relevante a los propósitos de cada
participante.

Red de trabajo
Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambio de
información. El reconocimiento de intereses en común y áreas relacionadas de
ministerio resulta en la identificación de un propósito unificador y el establecimiento
de una Red de Trabajo.
El colectivo laboral, el vecinal, las familias y los amigos constituyen redes de
intercambio personal real, así como contextos de pertenencia y de construcción e
intercambio de significados para las personas que participan en tales colectivos.

“en todas las antiguas sociedades tribales, más simples y más primitivas, la tribu se
ocupaba de resolver los problemas existenciales de sus miembros. Los amerindios,
los hawaianos, las tribus africanas, los esquimales y otros, aún recurren al
curandero como una fuente de apoyo social para solucionar los problemas
personales. (Speck y Attenave, p. 24) “.
Las redes dan cuenta de la manera como se establecen las relaciones sociales, las
cuales corresponden a un entramado de acciones, significados y emociones entre
sujetos individuales y colectivos.

Es decir que las redes están presentes en las organizaciones, los grupos y los
territorios, y no necesariamente coinciden con lo instituido.

Las redes como método de trabajo


La noción de red no es un objetivo en sí mismo, sino que es, como metáfora, parte
de una metodología para la acción que permita mantener, ampliar o crear
alternativas deseables para los miembros de una organización social.

La noción de red es una invitación a verse a sí mismo como un participante


responsable y reflexivo, y no como el objeto social de una masa humana.
CONCLUSIÓN
A manera de conclusión podemos apreciar 8 procesos o métodos para la
reorganización administrativa, dentro de los cuales pudimos apreciar que el
empowerment se refiere a la potenciación o empoderamiento, que se refiere al
hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

Asi mismo se aprecia que el benchmarking es un proceso con continuidad por el


cual se toma como referencia determinados productos o servicios y procesos de
trabajo de la competencia, para compararlos con los de tu propia empresa y
posteriormente realizar mejoras e implementarlas.

También se puede apreciar que la reingeniería hace referencia a empezar de cero,


en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que
hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los
resultados obtenidos.

De misma manera se adquiere nociones de que el Outsourcing se puede definir


como un proceso empleado por una empresa en el cual otra empresa u organización
es contratada para desarrollar una determinada área de la empresa contratante.

Todo esto de manera breve y como parte de todo lo aprendido durante la


investigación.
Bibliografía
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