TI M2 Dirección Estratégica de Personas - 1626628672

MÓDULO
Área: NEGOCIOS
2 Curso: RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Módulo: Sistema de Gestión de la RSE
Área: NEGOCIOS M2
Curso: RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Sistema de Gestión de la RSE

Índice
Introducción ......................................................................................................................................................... 1
1. Enfoques y Modelos de Gestión de la RSE: Grandes empresas y PYMES ........................................................ 3
1.1 Antecedentes Teóricos Fundamentales de la Noción de Responsabilidad Social Empresarial ................................... 3
a. Teoría de la Pirámide de las Responsabilidades ....................................................................................................... 4
b. Teoría de la Triple Cuenta de Resultados .................................................................................................................. 5
c. Teoría de los Grupos de Interés o Teoría Normativa de los Grupos de Interés ........................................................ 7
1.2. Antecedentes Teóricos de la RSE como Modelo de Gestión ...................................................................................... 9
a. Teoría institucional .................................................................................................................................................. 10
b. Teoría de los stakeholders ...................................................................................................................................... 10
c. Teoría de la agencia ................................................................................................................................................. 11
d. Teoría del desempeño social corporativo ............................................................................................................... 11
e. Teoría de la legitimidad ........................................................................................................................................... 11
f. Teoría de los sistemas .............................................................................................................................................. 12
1.3 Modelos de Gestión de la RSE ................................................................................................................................... 12
a. Elementos para el Diseño e Implementación de un Modelo de Gestión de Responsabilidad Social...................... 12
b. Diseño de Indicadores para un Sistema de Gestión de RSE .................................................................................... 16
c. Sistemas de Gestión: Grandes Empresas y PYMES .................................................................................................. 19
2. Principales Actores de RSE. Gobierno Corporativo y los Grupos de Interés .................................................. 20
2.1 Gobierno Corporativo y Stakeholders ....................................................................................................................... 20
2.2 Rol del Gobierno Corporativo en la Gestión de los Stakeholders: Principios Orientadores ...................................... 21
3. Herramientas de Gestión y Comunicación en la Organización: Trabajo con Grupos de Interés ................... 23
3.1. La Gestión de los Grupos de Interés en el Marco de la Responsabilidad Social ....................................................... 23
3.2 Herramientas de Gestión de los Grupos de Interés .................................................................................................. 26
3.3 Herramientas Específicas para el Diálogo con los Stakeholders ................................................................................ 27
Cierre .................................................................................................................................................................. 28
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Mapa de Contenido
Herremientas de Gestion y
Enfoques y Modelos de
Principales actores de RSE Comunicacón en la
Gestión
Organización
Gestión de grupos de
Gobierno corporativo y
Noción de RSE interés en el marco de la
Stakeholders
RSE
Antecedentes teóricos de
Roles y principios Herremientas de gestión
RSE como Modelo de
orientadores de los grupos de interés
Gestión
Modelos de Gestión de la Herremientas para el

RSE diáologo con Stakeholders
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Curso: RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Pág. 1

RESULTADO DE Analiza los componentes de un Modelo para la gestión de la RSE, reconociendo
APRENDIZAJE la relación e implicancias que las características de la organización, actores y
DEL MÓDULO contexto tienen en él.
Introducción
Las claves del escándalo Volkswagen. El mayor fabricante de
automóviles del mundo se enfrenta a la peor crisis de su historia
reciente.
El mayor fabricante de automóviles del mundo ha reconocido que

instaló un software para esquivar controles medioambientales en
11 millones de vehículos diésel de todo el mundo. Estas son algunas de las claves del escándalo que ha
socavado la imagen del gigante automovilístico alemán:
- La agencia medioambiental estadounidense (EPA) acusa a

Volkswagen de haber hecho trampa al instalar en 482.000
vehículos de Estados Unidos de manera deliberada un
programa informático diseñado para evitar los límites a las
emisiones. El programa detecta el momento en que el
vehículo está siendo sometido a una prueba y disminuye la emisión de gases contaminantes solo en
ese momento. Una vez en circulación, los vehículos llegaban a emitir óxidos de nitrógeno (NOx) hasta
40 veces superiores a lo permitido en Estados Unidos.
- El impacto económico para la empresa se cifra inicialmente en un máximo de 18.000 millones de

dólares (16.000 millones de euros), resultado de una multa máxima de 37.500 dólares por vehículo, si
bien los analistas estiman poco probable que se aplique una sanción de dichas proporciones. Las
acciones del grupo se desploman un 18,6%.
- Volkswagen reconoce el error y detiene la comercialización. La

compañía admite que implantó el software tras la acusación de la EPA.
"Lamento profundamente haber decepcionado a nuestros clientes y a la
opinión pública”, señala el ahora cuestionado presidente de Volkswagen,
Martin Winterkorn. El responsable de Volkswagen en Estados Unidos es
más directo: "La hemos cagado por completo", dice tras admitir el engaño.
La empresa deja de vender los vehículos diésel de sus marcas Volkswagen
y Audi en Estados Unidos. Los modelos afectados son los Volkswagen Jetta,
Golf, Beetle y Passat, y el Audi A3.
- El escándalo se hace mundial. Volkswagen provisiona 6.500 millones de euros en sus cuentas para
atajar la crisis, revisa su objetivo de beneficio para 2015 y reconoce en un comunicado que instaló el
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software en 11 millones de vehículos diésel de todo el mundo, aunque señala que en la mayoría de
casos el dispositivo no se activó.
Fuente: Diario El País. https://elpais.com/economia/2015/09/22/actualidad/1442929060_472526.html
Este escándalo, evidencia la fragilidad y los peligros de no contar con un

adecuado gobierno corporativo (GC). También ha puesto de manifiesto
que las empresas no son entes exclusivamente privados, sino que su
actuación tiene impactos decisivos en el empleo, el consumo, el
medioambiente y la desigualdad social, entre otros. Es decir, que deben
tomar en consideración a otros grupos de interés como los inversores,
empleados, clientes, proveedores y acreedores, y no actuar únicamente
en función de la maximización de las ganancias.
En este módulo, comprenderás el rol del gobierno corporativo en relación a la sociedad y sus grupos de interés
a través de herramientas para analizar y relacionar el rol e implicancias del Modelo de Gestión de la RSE en la
administración de los stakeholders; para la implementación de una concepción gerencial de estrategia
organizacional y ética, cuya premisa fundamental es que el éxito de una organización depende del acierto con
que se manejen las relaciones con los grupos que son clave para la misma, de forma tal que no se afecten las
metas establecidas.
Nos aproximaremos a la noción de modelo de gestión desde una perspectiva teórica y práctica, sus principales
actores, así como algunas de las principales herramientas de gestión de los grupos de interés, comprendiendo
e integrando completamente la importancia estratégica que un adecuado gobierno corporativo para el éxito
del RSE. Por otra parte, el conocimiento y comprensión aplicada de los principios que rigen la gestión de los
grupos de interés y sus implicancias, colocan al estudiante en situación de reconocer y valorar principales
aspectos relacionados y conducirlos, enfatizando los aspectos que pudieran resultar más críticos a causa de su
sensibilidad social.
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1. Enfoques y Modelos de Gestión de la RSE: Grandes
empresas y PYMES
1.1 Antecedentes Teóricos Fundamentales de la Noción de
Responsabilidad Social Empresarial
Autores como Garriga, E. y Melé, D. (2004), agruparon las teorías que sustentan la noción de RSE en 4
categorías: Instrumentales, Políticas, Integradoras y Éticas. A continuación, un diagrama que las describe
brevemente:
Teorías Subcategorías Descripción

Maximización del Valor Maximización de valor a largo plazo.
para el Accionista
*Inversión social en un contexto competitivo.
Teorías Instrumentales
Estrategias de Ventajas *Estrategias basadas en una visión de recursos naturales
(se enfocan en el logro de
Competitivas de la empresa y las capacidades de la empresa.
objetivos económicos por
*Estrategias para la base de la pirámide (BdP).
medio de actividades sociales)
Mercadeo de Causa Actividades altruistas socialmente reconocidas, usadas
Social como instrumento de mercadeo.
Constitucionalismo Responsabilidad social de la empresa surge a partir del

Teorías Políticas Corporativo poder social que ella posee.
(se enfocan en el uso Supone la existencia de un contrato social entre la
Teoría Integrativa del
responsable del poder empresa y la sociedad.
Contrato Social
empresarial en la arena
política) Se entiende la empresa como un ciudadano que tiene
Ciudadanía Corporativa cierta relación con la comunidad.
Procesos corporativos de reacción a las cuestiones
Gestión de Asuntos sociales y políticas que pueden impactar
considerablemente sobre ella.
Teorías Integradoras El marco legal y las políticas públicas son tomadas como
Responsabilidad Pública referencia para el desempeño social.
(se enfocan en la inclusión de
exigencias sociales) Gestión de Grupos de Sopesar los intereses de los stakeholders de la empresa.
Interés
Desempeño Social Búsqueda por la legitimidad social y los procesos de
Corporativo respuesta apropiada a cuestiones sociales.
Considera las obligaciones fiduciarias con los grupos de
Teoría Normativa de interés de la empresa. La aplicación requiere la referencia
Grupos de Interés a alguna teoría moral (Kantiana, Utilitarismo, Teorías de
Teorías Éticas Justicia).
(se enfocan en qué se debe Marco teórico basado en los derechos humanos,
hacer para construir una Derechos Universales derechos del trabajo y el respeto al medio ambiente.
sociedad mejor)
Enfoca en el desarrollo humano considerando la presente
Desarrollo Sostenible
y futuras generaciones.
Bien Común Orientado hacia el bien común social.
Fuente: Elaboración basada en Garriga, E., y Melé, D. (2004) y Flores, J., Ogliastri, E., Peinado-Vara, E., Petry, I., (2007).
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De entre estas teorías, las principales que otorgan sustento teórico a la actual noción de RSE son:
Teorías Subcategorías Teorías sustentan la RSE
Gestión de Grupos de Interés Stakeholders

Teorías Integradoras Desempeño Social
Pirámide de Responsabilidades
Corporativo
Teorías Éticas Desarrollo Sostenible Triple Cuenta de Resultados
A continuación, referenciaremos los aspectos fundamentales de cada una de ellas a objeto de relevar aquellos
de sus aspectos que fundan la implementación de modelos de gestión de la RSE, en particular, de los grupos
de interés.
a. Teoría de la Pirámide de las Responsabilidades

Carroll, A., (1979, 1991)
Esta teoría enfatiza el deber de la empresa de comportarse como un buen ciudadano corporativo,
estableciendo la consideración prioritaria de algunas responsabilidades, bajo el supuesto fundamental de que
ninguna de ellas es más importante que la otra. Su autor, Carroll, A., (1979, 1991) representa su propuesta por
medio de una pirámide a cuya base se encuentran las responsabilidades económicas y en cuya cúspide se
encuentran las responsabilidades que responden a las expectativas de la sociedad acerca de la buena
ciudadanía corporativa.
“Ser un buen ciudadano corporativo”

Responsabilidad Contribuir con recursos a la comunidad
Filántropicas
“Ser ético”
Responsabilidades Éticas Cumplir con los principios y normas éticas
aceptadas por la sociedad
“Cumplir con la ley”

Responsabilidades Legales
Estar de acuerdo con las leyes
Generar recursos para

Responsabilidades Económicas retribuir a los accionistas,
Pagar a los trabajadores
entre otros.
Fuente: Carroll, A., (1991). The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders. Business
horizons. 34(4), 39-48.
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•Son la base de la pirámide y consisten en la producción de bienes y
Responsabilidades
servicios para los consumidores, por cuya entrega la empresa recibe una
económicas:
ganancia aceptable.
•Tienen que ver con el cumplimiento de la Ley y de las regulaciones

Responsabilidades
estatales, así como con las reglas básicas según las cuales deben operar
legales:
los negocios.
•Referidas a la obligación de hacer lo correcto, justo y razonable, así como

Responsabilidades
evitar o minimizar el daño a los grupos con los que se relaciona la
éticas:
empresa.
•Son las acciones corporativas que responden a las expectativas sociales

Responsabilidades sobre la buena ciudadanía corporativa. Incluyen el involucramiento
filantrópicas: activo de las empresas en actividades que promueven el bienestar social
y mejoren la calidad de vida de la población.
b. Teoría de la Triple Cuenta de Resultados

Elkington, (1994)
Esta teoría da origen a un modelo que propone compatibilizar el desarrollo económico, la calidad ambiental y
la justicia social para lograr el desarrollo sostenible. Es utilizado como herramienta que permite medir los
impactos sociales, ambientales y económicos que la empresa genera en su entorno de operaciones y también
visualizar el enfoque de sostenibilidad que da a sus procesos.
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SOCIAL
vivible equitativo
DESARROLLO
SOSTENIBLE
SOCIAL viable ECONÓMICO
Fuente: Elaboración propia
Permite monitorear el impacto que las actividades y procesos de la

organización generan en el entorno social y en sus grupos de interés. Como
Dimensión social: estrategia, la organización podrá desarrollar actividades de vinculación con
cada uno de esos grupos. Por ejemplo, diseño e implementación de
programas o proyectos de acción o inversión social.
Se refiere al compromiso de sostenibilidad que la organización tiene con el

entorno, que se traduce en una doble obligación: responder por los
impactos que ocasiona en el medio ambiente y garantizar la disponibilidad
Dimensión ambiental: de recursos naturales tanto para sus operaciones, como para el desarrollo
de las futuras generaciones. Por ejemplo: uso y apropiación de tecnologías
limpias; fomento de actividades eco-eficientes, reciclaje y reingeniería de
procesos.
Se refiere al logro de una rentabilidad pertinente al riesgo del negocio, a la

existencia de liquidez suficiente para pagar sus obligaciones e invertir y al
Dimensión económica: fomento del buen gobierno y una cultura operativa responsable, basada en
la adopción de decisiones éticas y transparentes y en la comunicación de su
impacto.
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c. Teoría de los Grupos de Interés o Teoría Normativa de los Grupos de Interés
Freeman, R., (1984)
Esta teoría es una concepción gerencial de estrategia organizacional y ética, cuya premisa fundamental es que
el éxito de una organización depende del acierto con que se manejen las relaciones con los grupos que son
clave para la misma, de forma tal que no se afecten las metas establecidas.
✓ Supone que los accionistas no son los únicos que tienen interés en la empresa, sino que existen otros
grupos con los que ésta mantiene relación y que influyen o pueden llegar a influir en su buen o mal
funcionamiento.
✓ Su objetivo es vincular a la empresa con los distintos grupos sociales con quienes se relaciona y
desarrolla transacciones, comerciales o sociales.
✓ Finalmente, de manera coherente con su evolución hacia la normatividad, propone incorporar en la
organización una estructura estratégica de creación de valor para los negocios y la sociedad, basada
en un activo compromiso con los grupos de interés, (Acuña, A., 2012). En este sentido, Martins, H., &
Fontes, J., (1999) señalan que “la perspectiva normativa se basa en una visión institucional de la
organización, definida como un escenario de múltiples intereses competitivos, y a veces conflictivos, en
un espacio social en el que los stakeholders juegan en diferentes posiciones de poder, y en el cual la
sustentabilidad organizacional depende de pactos y arreglos cooperativos específicos entre
stakeholders primarios, sin los cuales la organización sucumbe, y otros, secundarios,
momentáneamente relevantes”.
✓ La génesis del concepto stakeholders se vincula con su
utilización estratégica, por parte de la alta dirección en el
sentido que si un grupo de individuos puede afectar a la
empresa –o ser afectado por ella– entonces es necesario
preocuparse por ese grupo a través de una estrategia
explícita.
IMPORTANTE
Freeman, R., (1984) define a los stakeholders como:

“cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de una corporación”.
J., Preston, L., & Sachs, S., (2002) amplían el concepto, haciendo referencia a:
“aquellos individuos o grupos que contribuyen, de manera voluntaria o involuntaria, a la capacidad de generar
riqueza de una organización y que, por tanto, son potenciales beneficiarios y/o quienes pueden sufrir las
consecuencias de sus actividades”.
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Una adecuada gestión de los grupos de interés sugiere la conveniencia de clasificarlos a objeto de facilitar la
identificación de acciones pertinentes a sus características propias. Entre las clasificaciones más conocidas
podemos distinguir entre:
Inversores y accionistas, trabajadores y sindicatos

Internos:
internos.
Según la posición con respecto a
Estado y entes reguladores, organizaciones no
la institución. (Freeman, R.,
gubernamentales, comunidad, competidores,
1984) Externos:
proveedores, clientes y clientes potenciales,
entidades financieras.
Propietarios, directivos, trabajadores,
Directos:
proveedores y clientes.
Según el tipo de relación con la
La administración pública, competidores,
institución. (Wheeler, D., &
defensores de los clientes, ecologistas, grupos de
Sillanpaa, M., 1997). Indirectos:
intereses específicos, comunidad local, sociedad
en general y medios de comunicación.
Aquellos imprescindibles para el funcionamiento
de la organización, es decir, todos aquellos que
tienen una relación económica directa con la
Primarios: empresa, como los accionistas, los clientes o los
trabajadores, por ejemplo, los accionistas,
inversionistas, los clientes, los proveedores y los
trabajadores.
Según el nivel de importancia Aquellos que no participan directamente en las
para la organización actividades de la empresa, pero que, sin embargo,
se ven afectados por ella. Entre ellos, los
competidores, la comunidad en donde opera, la
Secundarios: familia de los trabajadores, los medios de
comunicación, el gobierno, grupos de protección
del medio ambientes y las ONGS’s. Todos los que
no entran en esta clasificación serían los
secundarios.
En este respecto conviene tener presente que la experiencia ha demostrado que la complejidad de las
relaciones entre stakeholders se torna inabarcable desde cualquier clasificación y que esta situación se ve
potenciada por aspectos tales como la globalización, que torna aún más difusas las barreras entre unos y otros.
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1.2. Antecedentes Teóricos de la RSE como Modelo de Gestión
La noción de la RSE como “modelo de gestión” surge en las últimas décadas del siglo XX, producto de la
creciente desregulación de los mercados, el fortalecimiento de los intereses individuales de los agentes,
empresas y consumidores y el adelgazamiento del Estado, circunstancias todas que contribuyeron a forjar una
noción que la concibe desde una perspectiva de comportamiento empresarial (Perdomo, J., 2011).
En este contexto, el Pacto Global1 de las Naciones Unidas,

(ONU) surgió como una contribución al perfilamiento de los
principios base de la RSE en la práctica empresarial y
organizacional, conjuntamente con las directrices contenidas
en Declaración Tripartita de Principios sobre las Empresas
Multinacionales y la Política Social2, emanadas de la Organización Internacional
del Trabajo, (OIT) y las Líneas Directrices para Empresas Multinacionales de la
Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico, (OCDE)3.
Más adelante se desarrollaron guías para la construcción de memorias de RSE

como la Global Reporting Initiative, (GRI)4 o la Norma de Accountability (AA1000)5
y también guías de auditoría (AA1000AS Assurance Standard6 y la ISAE30007). Con
posterioridad, los principios base, las memorias de RSE y sus respectivas
auditorías para rendición de cuentas derivaron en la consideración de la RSE como un “modelo integral de
gestión”. En este sentido, la ISO 260008, o la SA80009 sobre mejora de la gestión laboral desde la perspectiva
de los stakeholders, son ejemplos de una RSE vista como un modelo integral de gestión de la excelencia
empresarial. (Perdomo, J., & Escobar, A., 2011).
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El sustento teórico de la idea de RSE como “modelo de gestión” encuentra su base en las siguientes teorías:
a. Teoría institucional
✓ Es un enfoque centrado en el contexto institucional en el que se encuentran
inmersas las organizaciones y que identifica la conformidad con las reglas y con las
normas institucionales como factores que permiten que la organización alcance
aceptación, legitimidad o prestigio (García, V., Lopez, F., Llamas, R., 2005).
✓ El supuesto teórico que aporta es que el sistema en el que se encuentra inmersa la organización
condiciona su comportamiento y ámbito de actuación, afectando las relaciones con los grupos de
interés. En este sentido, el desarrollo de prácticas socialmente responsables encuentra fundamento
en la presión institucional ejercida por diferentes organismos sociales para así reforzar su legitimidad
y garantizar su supervivencia o éxito (De la Torre, 2009).
✓ Este aporte teórico se ubica en la subcategoría gestión de asuntos (aspectos administrativos o de
gestión), de las teorías integradoras de la RSE, ya estudiadas. (Garriga, E., y Melé, D., 2004; Alvarado,
A., 2007).
b. Teoría de los stakeholders

✓ Aporta distintos supuestos teóricos a la teoría que concibe la RS
como un modelo de gestión integral. Por ejemplo, construcción
de relaciones de calidad con su público de interés; incorporación
de los principios de inclusión, reciprocidad, igualdad y
comunicación; responsabilidad de la organización en la
satisfacción de los intereses y expectativas de los grupos con los
que interactúa la empresa (Crowther, D. & Aras, G., 2008); y, muy
particularmente, el establecimiento de un enfoque de gestión basado en una concepción gerencial
ética de estrategia organizacional, cuya premisa central es que el éxito de una organización depende
del acierto con que se manejen sus relaciones con los grupos de interés (Acuña, A., 2012).
✓ Este aporte teórico también se ubica en la subcategoría gestión de asuntos (aspectos administrativos
o de gestión), de las teorías integradoras de la RSE, estudiadas. (Garriga, E., y Melé, D., 2004; Avarado,
A., 2007)
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c. Teoría de la agencia
✓ Se centra en la relación existente entre dos actores o grupo de actores, agente y principal, donde el
primero tiene una serie de obligaciones que deben ser cumplidas por el segundo, en virtud de su
relación económica (Shankman, N., 1999).
✓ Su aporte teórico más reconocido es la idea de rendición de cuentas a través de la implantación de
mecanismos que mejoran la transparencia informativa en los ámbitos social, económico y
medioambiental (Larrán, M., Herrera, J., & Andrades, F., (2014). Este aporte teórico se ubica en la
subcategoría maximización del valor de los accionistas, de las teorías instrumentales. (Garriga, E., y
Melé, D., 2004; Alvarado, A., 2007)
d. Teoría del desempeño social corporativo

✓ Se focaliza en los resultados que se obtienen, producto de la implementación de prácticas de
responsabilidad social.
✓ Su principal aporte teórico al establecimiento de un modelo de
gestión de la RSE es que releva la importancia de masificar el uso
de evaluaciones sociales de impacto, puesto que ellas contribuyen
a cuantificar y cualificar los resultados que produce la
implementación de programas sociales y ambientales, (Carroll,
1979).
✓ Este aporte teórico también se ubica en la subcategoría
desempeño corporativo, de las teorías integradoras de la RSE,
estudiadas. (Garriga, E., y Melé, D., 2004; Alvarado, 2007)
e. Teoría de la legitimidad
✓ Aporta el supuesto teórico que la afinidad que logra una organización con los valores y principios de la
sociedad en la que está inmersa, es lo que finalmente le otorga licencia social para operar. En este
sentido, Rojas, F., Ramírez, M. & Vélez, J., (2013) afirman que a medida que la organización incorpora
los supuestos teóricos de las teorías integrales de la responsabilidad social, va adquiriendo y
fortaleciendo su legitimidad, al interior del Contrato Social.
✓ Este aporte teórico también se ubica en la subcategoría desempeño corporativo, de las teorías
integradoras de la RSE, estudiadas. (Garriga, E., y Melé, D., 2004; Alvarado, 2007)
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f. Teoría de los sistemas
✓ Aporta fundamentos teóricos que permiten explicar y
fundamentar el fenómeno de la RSE como una integralidad o un
todo.
✓ En este sentido, Morales, (1998) señala que “Un sistema está
compuesto por una estructura de elementos y una organización de
ellos. Los elementos constituyen la estructura y las propiedades de
ellos, permiten hacer la organización del sistema”. (Rojas, F.,
Ramírez, M. & Vélez, J., 2013)
Concordantemente con lo antes expuesto podemos afirmar entonces que la mejor manera de entender la RSE
como modelo de gestión integrado a toda la organización es visualizarla como un sistema compuesto de
muchas acciones que responden a los intereses y expectativas de los stakeholders y que, a la vez, contribuyen
al desarrollo sostenible. (Rojas, F., Ramírez, M. & Vélez, J., 2013).
En este sentido, la incorporación en la empresa de un modelo de gestión de RS permea cada una de sus áreas
funcionales y transforma a la responsabilidad social en un proceso sistémico, coordinado y sinérgico que busca
dos objetivos:
i. Que una organización actúe bajo parámetros de sostenibilidad y responsabilidad con su entorno y sus
grupos de interés; y,
ii. Que la organización contribuya al desarrollo sostenible.
IMPORTANTE
Podemos concluir entonces que la responsabilidad social está presente en todas las acciones que una organización
realiza en cumplimiento su misión de modo que su evaluación requiere comprenderla como un todo sistémico o
integralidad y no por meras acciones ejecutadas en diversos momentos del tiempo.
1.3 Modelos de Gestión de la RSE

a. Elementos para el Diseño e Implementación de un Modelo de Gestión de
Responsabilidad Social
Los modernos sistemas de gestión postulan como actividades principales para su implementación el diseño de
políticas, la planificación de actividades, la implementación y operación, la verificación y acción correctiva, la
revisión de la gerencia y el mejoramiento continuo. En el caso de las empresas que quieren permear en sus
estructuras, procesos y sistemas los conceptos de RS, éste modelo genérico es también de aplicación. En este
sentido, las políticas de RSE derivan en una serie de objetivos empresariales y, para ello, la empresa debe
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diseñar indicadores que permitan hacer gestión o, como lo denomina Deming, W., (1989) planificar, hacer,
monitorear y actuar en consecuencia.
A continuación, expondremos un sencillo y didáctico Modelo de Gestión de la RSE desarrollado por Rojas, F.,
Ramírez, M. & Vélez, J., (2013) así como sus etapas de implementación. A través de este es posible visualizar
los elementos genéricos antes indicados y también aspectos específicamente vinculados a la implementación
de un modelo de gestión de la RSE.
• Previo a su implementación:
Como cuestión previa a su implementación, el modelo propone atender algunas consideraciones previas cuyo
adecuado manejo contribuye a facilitar una exitosa integración de la RS en la organización:
Se espera que al interior de la empresa se fomente un clima de respeto y

compromiso hacia los valores sociales y hacia los legítimos intereses de los
Cultura de empresa:
stakeholders, a través de acciones concretas. Por ejemplo, organización de
programas de formación.
Se espera sensibilidad y actuación coherente de parte de todos los directivos,

Estructura organizativa: cualquiera sea el tamaño y/o importancia de su unidad. Su ejemplo es
fundamental.
Se espera la existencia de criterios claros y transparentes de evaluación en el

Seguimiento y control: área de la RS. Asimismo, el seguimiento de las actuaciones desarrolladas, para
introducir correcciones dentro del ciclo clásico de mejora continua.
Se espera una comunicación especializada, focalizada en compartir

Comunicación al público experiencias con los “stakeholders”, para construir confianza y mejorar la
de la actuación social: imagen corporativa. La memoria anual de triple base puede ser un instrumento
adecuado.
Este modelo propone un esquema básico de integración de la RS que comprende las siguientes fases:
Fase 1
•Análisis de la situación o estudio de las circunstancias particulares de la actividad

específica y del entorno empresarial con el fin de estudiar sus responsabilidades.
En esta fase se busca identificar las circunstancias que rodean la operación de la empresa, así como el entorno
empresarial respectivo. Este conocimiento, a la luz de las consideraciones previas permitirá detectar e incluso
anticipar el surgimiento de demandas sociales y concretar las actuaciones de RS. En este contexto, se sugiere
considerar a modo de guía algunas fuentes de información que permiten identificar las características del
contexto y vincularlas:
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✓ La acción social histórica. Esto es, las políticas empresariales de los últimos años y su contribución a
formar una cultura de empresa. Asimismo, las diversas demandas sociales existentes en el entorno y
sus efectos en los grupos interesados;
✓ Estudio de los impactos sociales de la actividad. Esto es, averiguar los efectos positivos y negativos
provenientes de la actividad empresarial en el entorno, tanto en lo relativo a los grupos sociales como
al medio ambiente. Algunos impactos son fáciles de contrastar porque están localizados o porque hay
sensibilidad sobre los mismos, por ejemplo, la contaminación atmosférica. Otros, en cambio, pueden
ser más difusos, como el impacto social de una innovación tecnológica o el diseño de carreras
profesionales para los trabajadores;
✓ Programas de RS de empresas de interés, porque las experiencias de RS de los competidores siempre
son un punto básico de referencia. En este sentido se sugiere acudir de manera continuada a foros
empresariales, promovidos por instituciones públicas o privadas para debatir experiencias sobre esta
materia.
Fase 2
•Evaluación de las responsabilidades sociales.
Una vez identificadas las diferentes responsabilidades, (fortalezas, necesidades o debilidades), se sugiere
proceder a su evaluación, categorización y priorización. En este sentido hay que considerar que una adecuada
resolución de las responsabilidades primarias ayudará a enfrentar mejor los retos de las secundarias. Con el fin
de facilitar su evaluación, Rojas, F., Ramírez, M. & Vélez, J., (2013) clasifica las responsabilidades primarias en
muy graves o graves y las secundarias en muy mejorables y mejorables, y las terciarias en muy aconsejables y
aconsejables.
Fase 3
•Diseño del Programa de Actuación.
✓ Una vez evaluadas las responsabilidades se sugiere definir una política y un programa de trabajo, así
como la implementación de una estrategia de desarrollo de la RS para la organización, previa consulta
con las partes interesadas, en especial, los trabajadores.
✓ En la segunda fase, a partir de los resultados de la evaluación, se sugiere considerar los aspectos
técnicos de cada una de las necesidades, el diseño del sistema de datos e interpretación del medio y
la preparación de todos los sistemas de información.
✓ En una tercera fase, hay que enfocarse en lograr el compromiso de todos los integrantes de la
organización de modo de garantizar que comprendan y acepten su implicación en la RS como problema
Área: NEGOCIOS M2

directo, comprometan recursos, modifiquen procedimientos e incrementen sus respuestas ante las
exigencias planteadas. Un modo de lograr este compromiso y un desarrollo exitoso de la política de RS
es el establecimiento de mecanismos estables de diálogo. Por ejemplo, la creación de un Comité de
Dirección que se reúna periódicamente.
Fase 4
•Desarrollo e Implantación del Plan de Acción.
Durante esta fase se desplegará el Plan de Acción aprobado en la etapa anterior. Si la empresa ya había
implementado un sistema de gestión (de Calidad, Excelencia, Medioambiental) se deben modificar los procesos
de la organización a fin de integrar los aspectos de RSE. A su vez deberán establecerse procesos de información,
participación y consulta recíproca con los grupos de interés (trabajadores y clientes). En este sentido, se sugiere
la realización de acciones de sensibilización/ formación en materia de RS y sistemas de gestión que refuercen
la implementación del plan de acción. En paralelo se aconseja establecer un Comité de Gestión de la RSC, en
que participen las diferentes áreas de gestión de la organización. Cada uno de los miembros realizará la labor
de: “permeabilizador” de los aspectos de la RSC y la de supervisor del correcto cumplimiento e implementación
de los compromisos y objetivos establecidos en toda la organización
Fase 5
•Evaluación y Control de Cumplimiento. Comunicación Externa.
En esta fase el Comité de Gestión deberá evaluar el cumplimiento del Plan de Acción en cada una de las áreas
o departamentos por medio de las siguientes acciones:
i. Medición de los indicadores de cumplimiento de objetivos
ii. Identificación y análisis de las razones que explican las desviaciones en relación a los objetivos.
iii. Establecimiento de propuestas (de corrección, prevención o mejora)
iv. Conclusiones.
v. Informe de Resultados a la Dirección
vi. Comunicación externa de los resultados en su Informe Anual o elaboración de un informe específico.
Por ejemplo, la Memoria de Sostenibilidad
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Fase 6
•Actuar, Aprender y Mejorar.
✓ El informe de resultados sirve a la Dirección como herramienta de seguimiento, para la adopción de

decisiones estratégicas de mejora oportuna en la gestión de la RS y para la formulación de un nuevo
Plan de Acción. Todo lo anterior bajo la lógica de la mejora continua.
✓ La Dirección convocará a los responsables de área para comunicarles estos resultados, quienes a su
vez lo trasmitirán a los trabajadores/as que tengan bajo su responsabilidad.
✓ Finalmente se abrirá un periodo de sugerencias para el nuevo plan de acción que podrán ser
transmitidas al miembro del Comité presente en cada área. El Comité de RS junto con la Dirección
diseñará y aprobará un nuevo Plan de Acción que será comunicado a los responsables de área para su
transmisión en cascada al resto de trabajadores/as.
b. Diseño de Indicadores para un Sistema de Gestión de RSE

Las políticas de RSE se concretan en objetivos empresariales para cuyo logro la empresa diseña indicadores
cuyo valor y sentido radica en su utilización a nivel gerencial para medir y realizar diagnóstico interno. Para el
diseño de indicadores de RSE pueden utilizarse guías o mejores prácticas como las que se indican en el cuadro
siguiente.
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Estándares de la RSE y otros documentos (concepto de RSE y objetivos)
Titulo Concepto de RSE Objetivo y Función

Objetivo: “Proporcionar orientación a las
“Responsabilidad de una organización ante
organizaciones sobre responsabilidad
los impactos que sus decisiones y
social y puede utilizarse como parte de las
ISO 26000 actividades ocasionan en la sociedad y el
actividades de la política pública”.
(Norma Guía) medio ambiente, mediante un
Función: "Ayudar a las organizaciones a
comportamiento ético y transparente” (ISO
contribuir al desarrollo sostenible" (ISO
26000:2010, p.4)
26000:2010, p.1)
Objetivo: “evaluar, atestiguar y fortalecer
la credibilidad y calidad del informe de
“La serie AA 1000 define la sostenibilidad de una organización y de
“responsabilidad” como constituida por:- sus principales procesos, sistemas y
transparencia para rendir cuentas a las competencias. Asimismo, provee de
partes interesadas,-capacidad de respuesta orientación sobre los elementos clave del
Norma de para atender las preocupaciones de las proceso de aseguramiento” (AA
Aseguramiento partes interesadas y-cumplimiento para 1000:2003, p.5)
AA 1000 lograr los estándares con los cuales se Función: Estándar para asegurar la calidad
compromete voluntariamente, y las de los informes de sostenibilidad para el
normas y regulaciones que debe cumplir cumplimiento de la ley, los compromisos
por razones legales” (Accountability: 2003, con la política establecida, la reputación y
p. 29) el manejo de riesgos, y la percepción que
tenga la compañía sobre su deber ético y
moral.
Los objetivos generales de la comisión RSC
de AECA, acordes con su misión y visión,
Cuadro central, “La responsabilidad social corporativa es el son: a) Desarrollo científico de la
indicadores compromiso voluntario de las empresas responsabilidad social corporativa. b)
sociales AECA con el desarrollo de la sociedad y la Implantación generalizada de la RSC en las
(Asociación preservación del medio ambiente, desde su organizaciones. c) Difusión de las técnicas
Española de compromiso social y un comportamiento de la dirección y gestión centradas en RSC.
Contabilidad y responsable hacia las personas y grupos d) Promoción de la colaboración entre
Administración sociales con quienes se interactúa”. (AECA, personas, organizaciones e instituciones
de Empresas) 2003, p. 9) nacionales e internacionales dedicadas a
la RSC. (AECA, 2003, p.1)
Las directrices establecen indicadores

No define un concepto de RSE. Su posición
específicos categorizados en económicos,
es desde la Sostenibilidad: “la forma en la
ambientales y sociales que ponen énfasis
que contribuye la organización, o pretende
Global en la materialidad lo que implica reflejar
contribuir en el futuro, a la mejora o al
Reporting los impactos significativos de la
deterioro de las tendencias, avances y
Initiative (GRI) organización o aquellos que podrían
condiciones económicas, ambientales y
ejercer una influencia sustancial en la
sociales a nivel local, regional o global"
toma de decisiones de los grupos de
(GRI, s.f)
interés. (GRI, s.f)
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Se centra principalmente en el
“La Responsabilidad Social es la integración cumplimiento de la legislación y
voluntaria de las preocupaciones sociales, normativa, Política de Gestión Ética y
SGE 21: 2008,
laborales, medio ambientales y de respeto Responsabilidad Social, Código de
Sistema de
a los derechos humanos (superando el Conducta, Comité de Gestión Ética y
Gestión Ética y
cumplimiento estricto de las obligaciones Responsabilidad Social, Diálogo con los
Socialmente
legales vigentes) en el gobierno, gestión, grupos de evaluación, Revisión por la
Responsable
estrategias, políticas y procedimientos de Dirección y mejora continua, Informe de
las organizaciones” (INGECAL, 2011, p. 3) Responsabilidad Social y comunicación
(INGECAL, 2011)
La RSE es definida por la relación que la Los indicadores ETHOS permiten a las
empresa establece con todos sus públicos empresas evaluar el grado de desarrollo
(stakeholders), a corto y a largo plazo. Los de las estrategias, políticas y prácticas en
Indicadores
públicos correspondientes, en contacto y los ámbitos que involucran la
Ethos de
afinidad con la empresa, comprenden responsabilidad social de una
Responsabilidad
innumerables organizaciones de interés organización. Estos indicadores abarcan la
Social
civil social- ambiental, además de aquéllos RDE desde una perspectiva integral, que
Empresarial
usualmente reconocidos por los gestores – incluye las políticas y acciones e la
público interno, accionistas y empresa en siete dimensiones (Ethos:
consumidores/ clientes (Ethos: 2005, p.9) 2005)
“No es abarcativa de la totalidad de los
Involucra activamente a la alta dirección e
aspectos del concepto de Responsabilidad
incluye los aspectos de la RS dentro de la
Social, pero posee indudables ventajas para
política de empresa. Es imprescindible
cualquier organización que desee
contar previamente con un sistema de
Norma SA 8000 comprometerse con los principios éticos y
gestión, normalmente la ISO 9001, no
sociales que redundarán en ventajas de
contempla de forma sistemática la
diversa índole inclusive y
implicación y el trabajo conjunto con
fundamentalmente económicas” (Aguero,
stakeholders externos (Agüero, 2011)
2011)
No definen el concepto de RSE; sin Integrar los cambios necesarios en las
embargo, consideran que: Las prácticas operaciones, de tal manera que el Pacto
empresariales basadas en principios Mundial y sus principios sean parte de la
Guía del Pacto universales contribuyen a la construcción gestión, la estrategia, la cultura y el día a
Mundial de un mercado global más estable, día de la actividad empresarial, alrededor
equitativo e incluyente que fomentan de 4 ejes temáticos: derechos humanos,
sociedades más prósperas” (Pacto Mundial, condiciones laborales, medio ambiente y
2013). anticorrupción.
Fuente: Duque Orozco, Y. V., Cardona Acevedo, M., & Rendón Acevedo, J. A. (2013). Responsabilidad Social Empresarial: Teorías, índices, estándares y
certificaciones. Cuadernos de administración, 29(50).
El uso de los indicadores de gestión en materia de RSE cotidianas puede tener diversas facetas. En empresas
preocupadas por la sensibilización y extensión de los conceptos y prácticas de RSE a su cadena de proveedores,
los indicadores pueden ser utilizados como “filtro” al momento de priorizar o seleccionar aliados estratégicos.
En empresas que tienen como foco estratégico el mejoramiento continuo en materia de Recursos Humanos o
la implementación de prácticas de inclusión social al interior de la estructura corporativa, los indicadores
pueden ayudar como “guía” para el diseño de procesos o procedimientos de selección de personal. Los
estándares antes referidos pueden ayudar al diseño de indicadores en materia de gestión de RSE. (Perera, L.,
2011).
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c. Sistemas de Gestión: Grandes Empresas y PYMES
La Responsabilidad Social Empresarial ha llegado a ser un elemento imprescindible dentro de la gestión de las
organizaciones y su relación el entorno. En efecto, no cabe duda que, en la actualidad, la RS es un aspecto de
la gestión empresarial que ha dejado de ser pertinente sólo a las grandes empresas y trasnacionales y ha
ampliado su horizonte a todo tipo de empresas. Sin embargo, aun cuando existe un amplio consenso en orden
a que se trata de un tema prioritario para la generación de un desarrollo sostenible, la realidad es que la
generalidad de las empresas pequeñas y medianas no se ha desarrollado aún una estrategia clara en esta
materia. En este sentido Mellado, C. (2009) afirma que las PYMES van a la saga en la implementación de la RSE
a causa de sus desventajas financieras y su falta de redes dentro de las cúpulas empresariales, cuestión que las
ha llevado a priorizar su supervivencia o desarrollo económico por sobre el desarrollo social, tornándolas
incapaces de responder a las demandas actuales del entorno y de los diversos públicos involucrados. Lo
anterior, pese a su simplicidad estructural y a su alta centralización, aspectos que debieran facilitar la
incorporación de la RSE a su interior.
La importancia de incorporar la RSE en las PyMEs en Chile y en Latinoamérica en

general, radica principalmente en que ellas se constituyen en generadoras de
empleo para gran cantidad de personas y son un elemento crucial en el
desarrollo de los países. En este sentido, cifras oficiales nos indican que en Chile
el 28,7% de la captación de empleos proviene de las PyMEs, 46% de las
microempresas y 18,9% de las grandes empresas. Luego, la necesidad de avanzar
en el proceso de adopción de la RSE en las empresas emergentes, muchas veces
de tamaño pequeño o mediano, se convierte en una tarea urgente, que requiere de instrumentos que
posibiliten este proceso de manera gradual y ajustada a las posibilidades de cada empresa. (Confederación de
la Producción y del Comercio, CPC, y Fundación PROhumana, 2006).
En Chile, cabe destacar el Modelo de Gestión de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

desarrollado por el Centro Vincular de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso
junto a la Asociación Chilena de Seguridad, la Unión Social de Empresarios y Ejecutivos
Cristianos y el Centro para el Ciudadano Corporativo del Boston College. Esta iniciativa
consiste en un modelo estandarizado aplicable a grandes empresas y PyMEs que permite
medir y cuantificar las actividades de RS de las empresas con el fin de aumentar su
rentabilidad, contribuir al logro de sus objetivos estratégicos y mejorar la calidad de vida de sus distintos grupos
de interés. Asimismo, el Manual de Responsabilidad Social para PYMES desarrollado por la CPC y la Fundación
PROhumana, que consiste en una herramienta orientada a promover la incorporación de la Responsabilidad
Social en empresas medianas y pequeñas de nuestro país, de manera estratégica y organizada, (Vincular, 2005.
Modelo de RSE).
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2. Principales Actores de RSE. Gobierno Corporativo y
los Grupos de Interés
La noción de RSE comienza a vincularse con las ideas de sostenibilidad y con
los stakeholders desde fines del siglo pasado. Entre ambas nociones, la que
más impacto ha causado en la lógica tradicional de la actividad empresarial
es el interés y la voluntad creciente de las empresas por satisfacer las
expectativas de sus stakeholders, no accionistas (Alejos, L., 2015). El encuadre
conceptual de esta tendencia es la teoría de los stakeholders que establece
que la incorporación a la operación empresarial de los objetivos de los grupos
de interés no accionistas con el fin de satisfacerlos, da cuenta de un proceso
en el que las empresas no solo reconocen a sus diversos stakeholders no
propietarios y sus intereses, sino que de manera diversa e idiosincrásica,
habilitan espacios de participación en instancias de su gobierno a través de la
intervención de aquellos en ciertos procesos de toma de decisiones de gestión y de dirección. La incorporación
de los objetivos de estos grupos de interés no propietarios a los procesos de gestión, son evidencia de la
evolución en la forma de “ser empresa” que algunas de estas compañías han decidido adoptar. En este sentido
se las diferencia entre las que tienen un modelo de gobierno financiero puro y aquellas con un modelo de
gobierno pluralista o gobierno de los stakeholders. (Rodríguez, O., Fernández J., & Martín, J,, 2007).
2.1 Gobierno Corporativo y Stakeholders
IMPORTANTE
El Gobierno Corporativo es el sistema en virtud del cual la organización es dirigida, coordinada y supervisada y que
se encarga de definir el tipo de relaciones que se establecen con los distintos stakeholders, la forma en que se
distribuyen las responsabilidades entre los órganos de gobierno y las reglas y procedimientos que se aplican a la
toma de decisiones (Ayuso & Argandoña, 2007).
Esta noción ha derivado en la idea de Buen Gobierno Corporativo al enfatizar la creación de relaciones fluidas
y armónicas, con todos los stakeholders y se aplica a la dimensión de la gobernanza la mejora que han tenido
las prácticas empresariales producto de la inspiración propiciada por la RSE y la sostenibilidad. Estos cambios
incorporan en la gobernanza empresarial cuestiones relacionadas con la trasparencia, el crecimiento
sostenible, la creación de valor compartido y la relación entre la empresa y los agentes que puedan resultar
afectados por su operación.
Concordante con esta línea evolutiva está el documento Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE y del
G2010 que define Gobierno Corporativo como “las prácticas que facilitan la creación de un ambiente de
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confianza, transparencia y rendición de cuentas necesario para favorecer las inversiones a largo plazo, la
estabilidad financiera y la integridad en los negocios" (OCDE, 2016).
En el contexto antes referido surgen los Códigos de Buen Gobierno, como

conjunto de principios no obligatorios, estándares o buenas prácticas,
formulados por un determinado colectivo y relacionados con el gobierno
interno de las organizaciones (Weil, Gothshal & Manges, 2002). Estos
instrumentos suelen estar integrados por sugerencias sobre la conducta de
las corporaciones y de sus miembros y generalmente parten del supuesto de
que el mercado valorará positivamente su cumplimiento, (Ferruz, Sanjuán y
Fraile, 2010). Ejemplo de Código de Gobierno son los Principios de Gobierno
Corporativo del G20/OECD (OCDE, 2016), que establece que “el marco de
gobierno corporativo debería reconocer los derechos de los stakeholders
establecidos por ley o mediante acuerdos mutuos y alentar la cooperación
activa entre las empresas y los stakeholders en la creación de riqueza, empleos
y la sostenibilidad de empresas financieramente sólidas” (OCDE, 2016).
Esta posición es concordante con el principal valor que se desprende de la teoría de los grupos de interés que
promueve y facilita el éxito de la empresa en términos de sostenibilidad, beneficio y crecimiento porque la
empresa no solo busca valor para el accionista sino para todos los grupos de interés (Donaldson & Preston,
1995: 67). Si esto no sucede, los negocios se separan de la sociedad y la sociedad ve a los negocios como la
causa de los problemas económicos, sociales y ambientales.
2.2 Rol del Gobierno Corporativo en la Gestión de los Stakeholders:

Principios Orientadores
La idea de Buen Gobierno Corporativo incorpora argumentos de carácter ético o político-social que derivan en
un enfoque normativo — no instrumental— relacionado con la responsabilidad social corporativa y cuyos
rasgos básicos se resumen en disciplina, transparencia, independencia, rendición de cuentas, responsabilidad
e imparcialidad.
A partir de este enfoque han surgido algunos principios que orientan el rol del gobierno corporativo en función
de los stakeholders, estableciendo bases a partir de las cuales es posible gestionar a los stakeholders. Por
ejemplo, de Evan y Freeman, R., (1988) y Freeman, R., (2004) pueden deducirse las siguientes pautas:
• Principio de la legitimidad corporativa: que promueve que la empresa tome como guía la creación de
riqueza neta total para el conjunto de las diversas partes o grupos que invierten en la empresa y/o son
afectados por ella.
• Principio de la participación de los grupos de interés: que promueve que la firma articule ciertas formas
de intervención en la dirección y gestión de la compañía para las principales partes interesadas.
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• Principio de la responsabilidad fiduciaria de los administradores y directivos: que promueve su actuación
honrada, diligente y transparente con los stakeholders, para salvaguardar sus intereses a largo plazo y
garantizar la supervivencia de la firma que éstos.
Sobre la base de estos principios es posible establecer un proceso cíclico e interdependiente para la gestión de
los grupos de interés:
Identificación
Vinculación con
estrategia de Priorización
empresa
Determianar Establecer
Objetivos, Plan de Canales de
acción y Actividades comunicación
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3. Herramientas de Gestión y Comunicación en la
Organización: Trabajo con Grupos de Interés
La gestión de los grupos de interés es un elemento esencial en el desarrollo de la estrategia de RS de una
organización. En este sentido, el uso del término gestión es pertinente porque comprende las actividades que
las organizaciones realizan en la relación con sus grupos de interés.
Aun cuando el concepto grupos de interés aparece intrínseco en las

relaciones que la empresa establecía con algunos de los agentes Identificar:
económicos más directos y más cercanos, tales como empleados, A través de distintos cauces.
inversores, clientes o proveedores es sólo a partir de 1983 cuando
comienzan a analizarse estas relaciones desde una perspectiva
estratégica, como un ámbito clave para la consolidación y el éxito
de las organizaciones. Edward Freeman, es el creador de esta visión
Priorizar:
y padre de la teoría de los grupos de interés o stakeholders11 que
En función de su relevancia y
representa un cambio de paradigma en el modelo económico, pues
materialidad.
extiende el foco de interés de las empresas, desde las expectativas
y demandas de los inversores, accionistas o propietarios que
controlan la organización, hacia las necesidades, expectativas y
demandas de otros grupos estrechamente vinculados a la empresa Dar respuesta:
y que anteriormente sólo eran tenidos en cuenta de manera Estableciendo los recursos y medidas
tangencial. necesarios; a las necesidades y
demandas de los grupos de interés de
la organización.
En este sentido, la esencia de un modelo de gestión de los grupos
de interés es:
3.1. La Gestión de los Grupos de Interés en el Marco de la

Responsabilidad Social
Tradicionalmente, las relaciones entre la empresa y los stakeholders se han enfrentado desde la gestión del
riesgo, donde primaba la comunicación unidireccional por sobre al diálogo. Hoy, sin embargo, las
organizaciones están comprobando las ventajas de alinear su estrategia con las expectativas de la sociedad en
base al establecimiento de relaciones de diálogo no solo como un mecanismo de anticipación de riesgos, sino
que como una oportunidad estratégica de innovación.
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IMPORTANTE
La correcta identificación de las expectativas y demandas de los grupos de interés, así como la integración
de los mismos en la estrategia de la empresa es una de las herramientas más poderosas para el éxito de
un posicionamiento socialmente responsable. Una apuesta estratégica en este sentido es muy
recomendable en un contexto como el actual, donde valores como la transparencia, la comunicación y el
diálogo son elementos organizacionales diferenciales apreciados.
Que una organización apueste por actuar de forma socialmente responsable supone integrar de manera
voluntaria las preocupaciones de sus grupos de interés en sus operaciones económicas y comerciales. Este es
el vínculo esencial entre RS y de los grupos de interés. La RSE no puede existir si no se otorga a las demandas
de los grupos de interés un papel destacado a la hora de desarrollar la actividad de la organización, diseñar o
implementar su modelo de negocio.
El concepto de gestión de los stakeholders se concreta precisamente en la metodología que la organización

utiliza cuando integra esas preocupaciones en sus operaciones económico-comerciales. Existen distintos
niveles de gestión en función de diferentes variables estratégicas, tales como la importancia del grupo de
interés, su voluntad de cooperación, su posibilidad de
influir en o ser influidos por la actividad de la organización.
De esta manera, cuando están bien gestionados, se
minimizan los riesgos existentes y se fortalece la
posibilidad de generar ventajas competitivas, mejorando el
clima y reputación de la organización o promoviendo el
aprendizaje y la innovación.
A continuación, se presentan, de manera resumida, las etapas fundamentales de un proceso de generación de

un modelo de gestión de los grupos de interés genérico para cualquier organización:
i. Identificación de los Grupos de Interés

En esta fase se recomienda involucrar a toda la organización. Omitir este aspecto puede incidir en la
adopción de decisiones incorrectas que perjudicarán la estrategia de RSE y generarán riesgos
reputacionales y de gestión. En cuanto a la identificación se sugiere que ésta sea realizada desde una
perspectiva transversal que considere la naturaleza cambiante del entorno y la consiguiente realización de
análisis sistemáticos del listado para garantizar su actualidad.
Algunos elementos de ayuda incluyen las siguientes perspectivas:
a. Por cercanía: grupos que interactúan de manera cercana con la organización;

b. Por influencia: grupos que influyen o pueden hacerlo en el desarrollo de la actividad de la organización;
c. Por responsabilidad: aquellos con los que se tienen obligaciones legales; y,
d. Por dependencia: grupos que dependen de la actividad de la organización.
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Imagen: Ejemplo de Mapeo de Stakeholders
ii. Priorización de los grupos de interés más relevantes

De modo que la asignación de los recursos genere el mayor impacto posible, tanto en la organización como
en el grupo de interés al que se dirige. Como paso previo conviene realizar un ejercicio de agrupación de
los stakeholders de interés, que permita unificar aquellos que la organización considere similares, por
características o expectativas. Los criterios de priorización son ponderables, intercambiables, adaptables y
muchas veces únicos para cada organización, e inclusive para cada momento.
Una propuesta de criterios en los que basar la decisión de priorizar podría considerar los siguientes
aspectos:
a. Nivel o capacidad de influencia o dependencia (actual y futura).
b. Expectativas y nivel de interés en el compromiso, así como su voluntad en la participación;
c. Tipología de la relación preexistente con el grupo de interés;
d. Conocimiento de la organización y relación con el objetivo último del proceso de diálogo;
e. Tipo de grupo de interés (público, interno, social, corporativo);
f. Dimensión geográfica del proceso; y,
g. Contexto social.
iii. Selección de herramientas de diálogo y desarrollo del proceso

En base al establecimiento de metodologías aplicables, por grupo de
interés, que tengan en cuenta el nivel de prioridad y permita identificar
sus expectativas. De acuerdo con este modelo, los grupos de interés
menos relevantes o con menor capacidad de compromiso serán
gestionados de manera generalmente unidireccional y los más
relevantes de manera bidireccional, utilizándose herramientas más
complejas que buscan conocer e integrar sus expectativas en el
desarrollo de la actividad de la organización.
Con posterioridad y en un nivel superior de desarrollo del modelo se utilizan herramientas integradoras,
que consisten en la incorporación de los stakeholders en los procesos de toma de decisiones de la
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compañía. Incluyen procesos de asesoría y participación directa en relación a algún aspecto de la actividad
de la organización, o incluso en la delegación de algún tipo de actividad.
Las fases posteriores del proceso incluyen la realización de las actividades previstas, el control periódico de los
indicadores y objetivos establecidos para los distintos procesos de relación. El análisis y comunicación de las
metas alcanzadas y de las posibles desviaciones y la puesta en marcha de una revisión del conjunto del modelo
permitirán un ajuste de las necesidades y recursos disponibles, redundando finalmente en la mejor
consecución de los objetivos.
3.2 Herramientas de Gestión de los Grupos de Interés

Entre las numerosas herramientas para la integración de la relación con los grupos de interés en la
organización, destacamos tres por su relevancia.
i. La Global Reporting Initiative (GRI)

El GRI es una iniciativa multi-stakeholder que establece un marco común
para el reporte voluntario de las incidencias económicas, sociales y
ambientales de la actividad de las organizaciones. Dentro de sus requisitos
se destacan los siguientes:
a) Relación con los grupos de interés que la organización ha incluido;
b) Base para la identificación y selección de grupos de interés con los que la organización se
compromete;
c) Enfoques adoptados para la inclusión de los grupos de interés, incluidas la frecuencia de su
participación por tipos y categoría de grupos de interés;
d) Principales preocupaciones y aspectos de interés que hayan surgido a través de la participación de
los grupos de interés y la forma en la que le ha respondido la organización en la elaboración de la
memoria.
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ii. La SGE 21. Sistema de Gestión Ética y Socialmente Responsable.
La SGE 21 es la primera norma europea certificable que establece los requisitos que
deben cumplirse para garantizar la integración de la gestión de la responsabilidad
social en la estrategia corporativa.
Proporciona una sistemática enfocada en la integración voluntaria de las

preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones comerciales y en las relaciones con
los grupos de interés y está estructurada en nueve áreas de gestión que coinciden con los nueve grupos
de interés principales para la mayoría de las organizaciones, independientemente de su tamaño o
actividad:
Personas que
Alta dirección Clientes Proveedores integran la Entorno social
organización
Entorno Administraciones
Inversores Competencia
ambiental Públicas
iii. La AA1000 de Accountability

Es una norma establecida por la organización británica AccountAbility que
establece tres criterios fundamentales de evaluación de las relaciones que
la empresa mantiene con sus grupos de interés: materialidad, conformidad
y credibilidad. No propone indicadores predefinidos, pero sí define directrices para que las empresas
y sus grupos de interés puedan crear sus indicadores. Involucra la rendición de cuentas a través de
auditorías y comunicación sobre el desempeño ético y social, dando prioridad a la calidad del diálogo
y la participación de los grupos de interés.
3.3 Herramientas Específicas para el Diálogo con los Stakeholders

Dentro de estos marcos de gestión, reporte y aseguramiento de las estrategias de RSE podemos encontrar
herramientas más específicas y operativas para la gestión de los stakeholders. Entre ellas destacan los estudios
de percepciones de los grupos de interés, las auditorías de RSE y los paneles con grupos de interés.
Los paneles con grupos de interés son reuniones periódicas cuya finalidad es verificar el cumplimiento de los
objetivos de diálogo con los stakeholders y los compromisos establecidos. A pesar de que cada panel debe
adaptarse al contexto de la empresa (tamaño, cultura, actividad, etc.), hay una serie de fases comunes y
cuestiones que ayudan a su realización:
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1. Definición de objetivos, mandato o propósitos del panel.
2. Determinar las reglas operativas que faciliten el logro de los

objetivos propuestos.
3. Selección de miembros o panelistas aptos para reflejar las

expectativas de los principales grupos de stakeholders
(experiencia, reputación, disponibilidad de tiempo y potencial
para influir e impactar en la toma de decisiones corporativas).
4. Seguimiento del panel. Esto es intercambio de información,

seguimiento de los compromisos e información contante a los
miembros acerca de los progresos realizados y las
modificaciones introducidas.
5. Medición del impacto. Esto es, evaluación periódica del

panel y sus progresos de forma y proposición de los cambios
necesarios. También, el marco temporal de los compromisos
alcanzados, incluyendo en el proceso de seguimiento los
medios para que los participantes expresen sus opiniones
sobre la utilidad de continuar o no, sobre la base de lo que ha
funcionado y los resultados obtenidos.
Cierre
Garriga, E. y Melé, D. (2004), agruparon las teorías que sustentan la noción actual de RSE en 4 categorías:
Instrumentales, Políticas, Integradoras y Éticas. De entre estas teorías, las que otorgan sustento teórico a la
actual noción de RSE son la Pirámide de las Responsabilidades, identificada con las teorías integradoras de
desempeño social corporativo; la Triple Cuenta de Resultados, relacionada con las teorías éticas de desarrollo
sostenible; y, la Teoría de los Stakeholders, inicialmente vinculada a las teorías integradoras de gestión de
grupos de interés y que ha derivado en la teoría normativa de los grupos de interés, asociada a las teorías
éticas.
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Por su parte, la noción de la RSE como “modelo de gestión” surge en las últimas décadas del siglo XX, como
una noción que la concibe desde una perspectiva de comportamiento empresarial (Perdomo, J., 2011) y cuyo
sustento teórico encuentra base en las siguientes teorías: institucional que identifica la conformidad con las
reglas como factores que permiten la legitimidad o prestigio de la organización; de los stakeholders, que
concibe la RS como un modelo de gestión integral; de la agencia, que se centra en la obligación de rendir
cuenta; del desempeño social corporativo, que se focaliza en los resultados que se obtienen, producto de la
implementación de prácticas de responsabilidad social; de la legitimidad, que resalta que es la afinidad con los
valores y principios de la sociedad en la que está inmersa, lo que le otorga licencia social para operar; y, la
teoría de los sistemas, que aporta fundamentos teóricos que permiten explicar y fundamentar el fenómeno de
la RSE como una integralidad.
La mejor manera de entender la RSE como modelo de gestión integrado a toda la organización es visualizarla
como un sistema compuesto de muchas acciones que responden a los intereses y expectativas de los
stakeholders y que, a la vez, contribuyen al desarrollo sostenible. La integración de un modelo de gestión de
la RSE en una organización, comprende las siguientes fases:
i. Análisis de la situación y del entorno empresarial con el fin de estudiar sus responsabilidades.
ii. Evaluación de las Responsabilidades Sociales.
iii. Diseño del Programa de Actuación.
iv. Desarrollo e Implantación del Plan de Acción
v. Evaluación y Control de Cumplimiento. Comunicación Externa
vi. Actuar, Aprender y Mejorar
El Gobierno Corporativo es el sistema en virtud del cual la organización es dirigida, coordinada y supervisada.
Esta noción deriva en la idea de Buen Gobierno Corporativo cuando enfatiza la creación de relaciones fluidas y
armónicas, con los stakeholders y aplica a la dimensión de la gobernanza la mejora que han tenido las prácticas
empresariales producto de la inspiración propiciada por la RSE y la sostenibilidad. En este contexto surgen los
Códigos de Buen Gobierno, como conjunto de principios no obligatorios, formulados por un determinado
colectivo y relacionados con el gobierno interno de las organizaciones. A partir de este enfoque han surgido
algunos principios que establecen bases a partir de las cuales es posible gestionar a los stakeholders.
Sobre la base de estos principios es posible establecer un proceso que inicia con la identificación de los grupos
de interés, sigue con su priorización de acuerdo a su importancia o según las necesidades de la empresa.
Finalmente, entre las diversas herramientas para la integración de la relación con los grupos de interés en la
organización, destacamos tres por su relevancia: Global Reporting Initiative (GRI); SGE 21. Sistema de Gestión
Ética y Socialmente Responsable; AA1000 de Accountability. Paralelamente, entre los marcos de gestión,
reporte y aseguramiento de las estrategias de RSE podemos encontrar herramientas más específicas y
operativas para la gestión de los stakeholders, como los estudios de percepción, las auditorías de RSE y los
paneles con grupos de interés.
El contenido de este módulo proporciona elementos que facilitan la comprensión de aspectos asociados a la
gestión de la RSE al interior de la organización, otorgándole insumos conceptuales y operativos que lo preparan
para comprender y dimensionar aspectos globales asociados al diagnóstico estratégico y diseño de un plan
correspondiente.
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APORTE A TU FORMACIÓN
El módulo que concluye ha proporcionado al estudiante herramientas que le permiten analizar los componentes de
un Modelo para la gestión de la RSE, reconociendo la relación e implicancias que las características de la organización,
actores y contexto tienen en él.
La utilidad de este RA es que propicia que el estudiante adquiera la capacidad de comprender y aplicar los elementos
de un modelo de gestión de la RSE y sus implicancias en relación a la relación con los stakeholders. Esta comprensión
permitirá que el egresado de esta carrera se posicione en el mundo laboral con herramientas que le permiten
identificar las diversas etapas de la implementación de un modelo de gestión de la RSE y aportar tanto a su
implementación como a su mejoramiento, desde ese conocimiento.
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Bibliografía
Obligatoria
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Nota de la autora: En el desarrollo del trabajo se utilizan como sinónimos las expresiones stakeholders,
interesados, grupos de interesados, grupos de interés, partes interesadas y partícipes. Aun cuando entre ellos
no existe una sinonimia completa, se los utiliza para evitar la recurrencia léxica en los párrafos. No obstante,
en muchas ocasiones resulta inevitable cuando se quiere lograr una ajustada precisión en el texto.
Notas al pie de página

1 El Pacto Mundial de Naciones Unidas (Global Compact) es una iniciativa internacional que promueve implementar 10 Principios universalmente
aceptados para promover el desarrollo sostenible en las áreas de Derechos Humanos y Empresa, Normas Laborales, Medio Ambiente y Lucha contra la
Corrupción en las actividades y la estrategia de negocio de las empresas. Con más 13.000 entidades adheridas en más de 145 países, es la mayor iniciativa
voluntaria de responsabilidad social empresarial en el mundo.
Respaldado por los CEOs de las empresas que lo componen, el Pacto Mundial es un marco práctico para desarrollar, implantar y divulgar políticas y
prácticas de sostenibilidad empresarial, ofreciendo a sus signatories una amplia gama de recursos y herramientas de gestión para ayudarles a
implementar modelos de negocio y desarrollo sostenible. http://www.pactomundial.org/global-compact/
2 Los principios establecidos en la Declaración tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política social (Declaración sobre las
Empresas Multinacionales) ofrecen a las empresas multinacionales, a los gobiernos y a las organizaciones de empleadores y de trabajadores
orientaciones en materia de empleo, formación, condiciones de trabajo y de vida y relaciones de trabajo. Dichas orientaciones se basan
fundamentalmente en los principios consagrados en convenios y recomendaciones internacionales del trabajo, así como en la Declaración de la OIT
relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo y su seguimiento, los cuales han sido reconocidos universalmente como instrumentos
esenciales en la consecución del objetivo del trabajo decente para todos. El anexo I contiene una lista de convenios y recomendaciones internacionales
del trabajo relacionados con la Declaración sobre las Empresas Multinacionales. http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_emp/---
emp_ent/documents/publication/wcms_124924.pdf
3 Las Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales son recomendaciones dirigidas por los gobiernos a las empresas multinacionales que
operan en países adherentes o que tienen su sede en ellos. Contienen principios y normas*1no vinculantes para una conducta empresarial responsable
dentro del contexto global, conformes con las leyes aplicables y las normas reconocidas internacionalmente. Las Directrices constituyen el único código
de conducta empresarial responsable, exhaustivo y acordado multilateralmente, que los gobiernos se han comprometido a promover.
Las recomendaciones contenidas en las Directrices expresan los valores compartidos por los gobiernos de países que dan origen a una gran parte de la
inversión extranjera directa y que son sede de muchas de las empresas multinacionales de mayor envergadura. Las Directrices tienen como objetivo
promover la contribución positiva de las empresas al progreso económico, medioambiental y social en todo el mundo.
https://www.oecd.org/daf/inv/mne/MNEguidelinesESPANOL.pdf
4
Global Reporting Initiative (GRI) es una organización no gubernamental basada en una red, cuyo objetivo es impulsar los Reportes de Sostenibilidad y
de ESG (Medio ambiente, Social y Gobierno Corporativo). El GRI produce la estructura de reportes de sostenibilidad más ampliamente utilizada en el
mundo, lo que permite impulsar una mayor transparencia en dicho ámbito. https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/Spanish-GRI-ISO-Linkage-
Document-Updated-Version.pdf
5
AA 1000 es una serie de normas desarrollada por el Institute of Social and Ethical Accountability (ISEA) y consiste en un conjunto de principios y guías
de carácter general utilizados por un amplio espectro de organizaciones – empresas internacionales, empresas privadas, gobiernos y sociedad civil –
para evidenciar y garantizar liderazgo y rendimiento en el ámbito de la rendición de cuentas, responsabilidad y sostenibilidad. Se orienta a fortalecer el
compromiso de la organización con los grupos de interés a través de la incorporación de un sistema de Gestión del aseguramiento de la Sostenibilidad.
Los conceptos claves del aseguramiento de la sostenibilidad pueden resumirse en: Cumplimiento de los principios de AccountAbility (rendir cuentas de
las acciones; asumir las consecuencias de las mismas frente a los grupos de interés y fomentar el dialogo y el compromiso con ellos) y Requerimientos
sobre la calidad de la información divulgada acerca del desempeño de la sostenibilidad. La serie AA1000 se compone de tres normas: AA1000APS (2008),
Norma de Principios de Accountability; AA1000AS (2008) Norma de Aseguramiento; y, AA1000SES (2011), Norma de Compromiso de los Grupos de
Interés. http://www.accountability.org/standards/ ; http://www.normas-iso.com/aa1000-aseguramiento-de-la-sostenibilidad/
Área: NEGOCIOS M2

6 La norma de aseguramiento AA1000 AS (2008) tiene como objetivo verificar el cumplimiento de los principios de AccountAbility por parte de la
organización y también evaluar su desempeño de acuerdo con determinados criterios de sostenibilidad. Por lo tanto, va dirigida a todos los proveedores
de aseguramiento que quieran y puedan actuar en observancia de los principios de AccountAbility. Por la propia implicación de los grupos de interés
(“stakeholders”) en su génesis y desarrollo continuo, el concepto AccountAbility tiene como uno de sus pilares básicos la interacción de las
organizaciones con sus grupos de interés. Se trata de una norma “holística” de carácter dinámico y abierto que relega a un segundo plano el desarrollo
metodológico exhaustivo y otorga prioridad a la evaluación de la organización en su amplio ámbito de influencia.
http://www.accountability.org/standards/
7 ISAE 3000 (International Standard on Assurance Engagements). El propósito de esta norma internacional sobre compromisos de Aseguramiento (ISAE)
es establecer principios básicos y procedimientos esenciales para orientar la ejecución de auditorías no financieras.
Estos estándares se enfocan en varios temas: requisitos de ética, control de calidad, aceptación del compromiso, términos del compromiso, planeación
y resultados del compromiso, uso de expertos, obtención de evidencia, consideración de eventos externos, documentación y reporte.
https://www.ifac.org/publications-resources/international-standard-assurance-engagements-isae-3000-revised-assurance-enga
8 La ISO 26000 es una norma internacional de aplicación voluntaria que orienta a las organizaciones en la que se establecen las definiciones, principios
y materiales fundamentales de la Responsabilidad Social Empresarial.

Para la elaboración de la norma ISO26000 ha sido necesario el consenso de 90 países y 40 organizaciones empresariales implicadas en diferentes
aspectos de la Responsabilidad Social Corporativa. Esta norma es una guía de directrices que ayuda a cualquier tipo de organización, de carácter público
o privado, a la hora de operar de forma socialmente responsable, contribuir al desarrollo sostenible y mejorar las relaciones con cada uno de sus grupos
de interés o stakeholders. No es una norma certificable, por lo que no contiene requisitos específicos, pero sí orientaciones básicas y de carácter universal
sobre las que han de trabajar las organizaciones para alcanzar un comportamiento responsable. https://www.isotools.org/normas/responsabilidad-
social/iso-26000/
9
La SA 8000 es una norma certificable de aplicación voluntaria creada por la organización estadounidense Social Accountability International – SAI, con
el objeto de promover la Responsabilidad laboral a través de mejores condiciones laborales.
Esta norma es la base sobre la que trabajan las organizaciones que respetan las condiciones establecidas en la Declaración Universal de los Derechos
Humanos de la ONU, la Convención Internacional de los Derechos del Niño y los convenios de carácter internacional que promueve la Organización
Internacional del Trabajo. Por ello, este estándar se centra en alcanzar un ambiente de trabajo seguro y saludable, en el que se respeten los derechos
de los trabajadores (no discriminación, libertad de asociación, negociación colectiva, etc.) y que integre los aspectos sociales relacionados con el trabajo
y la estrategia empresarial. Su certificación demuestra ante clientes y terceras partes el compromiso de las organizaciones con el bienestar de sus
trabajadores. https://www.isotools.org/normas/responsabilidad-social/sa-8000/
10 Los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE y del G20 ayudan a los legisladores a evaluar y mejorar el marco legislativo, reglamentario e
institucional del gobierno corporativo. También proporcionan directrices a los mercados de valores, a los inversores, a las empresas y a otros agentes
económicos que intervienen en el desarrollo de un buen gobierno corporativo. Desde su primera publicación en 1999, los Principios se han convertido
en el referente internacional en materia de gobierno corporativo. Asimismo, se encuentran entre las Normas Fundamentales de los Sistemas Financieros
Sólidos adoptadas por el Consejo de Estabilidad Financiera y aprobadas por el G20. http://www.oecd-ilibrary.org/governance/g20-ocde-principios-de-
gobierno-corporativo_9789264259171-es
12
Su artículo titulado «Strategic Management: A Stakeholder Approach» (dota por primera vez a estas relaciones de un marco estratégico con el que
ampliar el foco corporativo, previamente situado exclusivamente sobre los propietarios o accionistas de la organización (shareholders), a todos aquellos
grupos que se ven afectados o pueden afectar el desarrollo de la actividad de la organización (stakeholders).

TI M2 Dirección Estratégica de Personas - 1626628672

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MÓDULO

2 Curso: RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Sistema de Gestión de la RSE

Sistema de Gestión de la RSE

Sistema de Gestión de la RSE

Modelos de Gestión de la Herremientas para el

Sistema de Gestión de la RSE

El mayor fabricante de automóviles del mundo ha reconocido que

- La agencia medioambiental estadounidense (EPA) acusa a

- El impacto económico para la empresa se cifra inicialmente en un máximo de 18.000 millones de

- Volkswagen reconoce el error y detiene la comercialización. La

Sistema de Gestión de la RSE

Fuente: Diario El País. https://elpais.com/economia/2015/09/22/actualidad/1442929060_472526.html

Este escándalo, evidencia la fragilidad y los peligros de no contar con un

Sistema de Gestión de la RSE

Teorías Subcategorías Descripción

Constitucionalismo Responsabilidad social de la empresa surge a partir del

Sistema de Gestión de la RSE

Teorías Subcategorías Teorías sustentan la RSE

Gestión de Grupos de Interés Stakeholders

a. Teoría de la Pirámide de las Responsabilidades

“Ser un buen ciudadano corporativo”

“Cumplir con la ley”

Generar recursos para

Sistema de Gestión de la RSE

•Tienen que ver con el cumplimiento de la Ley y de las regulaciones

•Referidas a la obligación de hacer lo correcto, justo y razonable, así como

•Son las acciones corporativas que responden a las expectativas sociales

b. Teoría de la Triple Cuenta de Resultados

Sistema de Gestión de la RSE

SOCIAL viable ECONÓMICO

Fuente: Elaboración propia

Permite monitorear el impacto que las actividades y procesos de la

Se refiere al compromiso de sostenibilidad que la organización tiene con el

Se refiere al logro de una rentabilidad pertinente al riesgo del negocio, a la

Sistema de Gestión de la RSE

Freeman, R., (1984) define a los stakeholders como:

Sistema de Gestión de la RSE

Inversores y accionistas, trabajadores y sindicatos

Sistema de Gestión de la RSE

En este contexto, el Pacto Global1 de las Naciones Unidas,

Más adelante se desarrollaron guías para la construcción de memorias de RSE

Sistema de Gestión de la RSE

b. Teoría de los stakeholders

Sistema de Gestión de la RSE

d. Teoría del desempeño social corporativo

Sistema de Gestión de la RSE

1.3 Modelos de Gestión de la RSE

Sistema de Gestión de la RSE

Se espera que al interior de la empresa se fomente un clima de respeto y

Se espera sensibilidad y actuación coherente de parte de todos los directivos,

Se espera la existencia de criterios claros y transparentes de evaluación en el

Se espera una comunicación especializada, focalizada en compartir

•Análisis de la situación o estudio de las circunstancias particulares de la actividad

Sistema de Gestión de la RSE

•Evaluación de las responsabilidades sociales.

•Diseño del Programa de Actuación.

Sistema de Gestión de la RSE

•Desarrollo e Implantación del Plan de Acción.

•Evaluación y Control de Cumplimiento. Comunicación Externa.

Sistema de Gestión de la RSE

•Actuar, Aprender y Mejorar.

✓ El informe de resultados sirve a la Dirección como herramienta de seguimiento, para la adopción de