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Plan estratégico en empresa: Artesanía y Aserradero Los Plinio.

Trabajo de electiva III

Álvarez Martínez Jean Carlos


Muñoz Guzmán Fabio Antonio
Peña Fornaris Liseth Paola

Corporación Universitaria del Caribe – CECAR


Facultad de ciencias básicas, ingeniería y arquitectura
Programa de ingeniería industrial
Sincelejo
2017
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Plan estratégico en empresa: Artesanía y Aserradero Los Plinio.

Trabajo electiva III

Álvarez Martínez Jean Carlos


Muñoz Guzmán Fabio Antonio
Peña Fornaris Liseth Paola

Ing. Yony Benedetti Romero


Magíster en Administración de empresas

Corporación Universitaria del Caribe – CECAR


Facultad de ciencias básicas, ingeniería y arquitectura
Programa de ingeniería industrial
Sincelejo
2017
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Plan estratégico en empresa: Artesanía y Aserradero Los Plinio.

Tabla de contenido
Plan estratégico en la empresa: Artesanía y aserradero los Plinio .............................................. 4
1.1 Misión.................................................................................................................................................. 4
1.2 Visión ................................................................................................................................................... 4
1.3 Valores corporativos ........................................................................................................................... 4
1.4 Historia ................................................................................................................................................ 5
1.5 Filosofía .............................................................................................................................................. 5
Evaluación externa .................................................................................................................................. 6
2.1 Fuerzas económicas ............................................................................................................................ 6
2.1.1 Inflación ....................................................................................................................................... 6
2.1.2 Tasa de desempleo ...................................................................................................................... 7
2.1.3 PIB ................................................................................................................................................ 9
2.2 Fuerzas demográficas........................................................................................................................ 11
2.3 Fuerzas ambientales ......................................................................................................................... 13
2.4 Fuerzas culturales ............................................................................................................................. 14
2.5 Fuerzas tecnológicas ......................................................................................................................... 14
2.6 Fuerzas competitivas......................................................................................................................... 15
2.6.1 Clientes ...................................................................................................................................... 15
2.6.2 Proveedores ............................................................................................................................... 15
2.6.3 Productos sustitutos .................................................................................................................. 16
2.6.4 Competidores potenciales ......................................................................................................... 17
Referencias Bibliográficas ................................................................................................................... 19
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Plan estratégico en empresa: Artesanía y Aserradero Los Plinio.

1. Plan estratégico en la empresa: Artesanía y aserradero los Plinio.

1.1. Misión

Amenizar los espacios compartidos por las familias, con muebles cómodos e innovadores
que nos permitan dejar una huella en cada uno de los hogares colombianos.

1.2. Visión

Para el año 2022 seremos líderes en la creación de espacios compartidos, a través del
diseño y la producción de muebles garantizando la comodidad de nuestros clientes, a través del
trabajo en equipo y responsabilidad social.

1.3. Valores corporativos

 Trabajo en Equipo: Alcanzar los objetivos establecidos a través del trabajo


conjunto de nuestros colaboradores.
 Responsabilidad: Estamos comprometidos cada una de las expectativas de
nuestros clientes.
 Honestidad: mantenemos una relación con nuestros clientes basada en la
transparencia y la rectitud.
 Confianza: Garantizamos productos con altos estándares de calidad
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Plan estratégico en empresa: Artesanía y Aserradero Los Plinio.

1.4. Historia

Artesanías y aserradero los Plinio es una empresa con 30 años de experiencia, encargada
de la fabricación y comercialización de muebles para el hogar, ubicada en el Municipio de
Sampués en el Departamento de Sucre. Esta empresa a diferencia de muchas de la región se ha
encargado de desarrollar herramientas que le permitan realizar todos los procesos de producción
que incluyen desde transformar el tronco en bruto a piezas con medidas exactas, hasta pulir y pintar
el producto en proceso. Su principal objetivo es ofrecerles a sus clientes productos de excelente
calidad y precios acorde a sus necesidades.

1.5. Filosofía

Estamos comprometidos a garantizar la satisfacción de nuestros clientes a través de


productos con larga durabilidad y diseños innovadores creados por nuestro personal calificado y
con alta capacidad creativa. De igual manera nos comprometemos a mejorar nuestro sistema
productivo utilizando maquinaria y materia prima de primera mano que permita el mejoramiento
continuo de la calidad y la entrega de los productos en el tiempo requerido.
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2. Evaluación externa.

2.1.Fuerzas económicas:

2.1.1. Inflación.

La inflación anual en diciembre (2016) se redujo por quinto mes consecutivo y se situó en 5,75%,
superando de todas formas la meta de 3% (Gráfico 1). Algo similar sucedió con los indicadores de
inflación básica, y con las expectativas futuras.

Grafico 1. Inflación total al consumidor.

Fuente: (Banco de la República, 2017)


El promedio de las expectativas de inflación, que alcanzó su mayor nivel en julio de 2016
(6,61%), se situó en diciembre en 5,6%. Algunas de las medidas alternativas incluso aumentaron
y todas superaron la meta de 3%: la de los analistas a uno y dos años se situaron en 4,25% y 3,59%,
respectivamente; las que se derivan de los papeles de deuda pública a dos, tres y cinco años se
incrementaron y se situaron entre 3,8% y 4,8%.
En otras palabras, la inflación se ha desacelerado y los efectos de varios de los choques
transitorios de oferta que han afectado la inflación y sus expectativas siguen revirtiéndose y es
probable que esta tendencia continúe. No obstante, la reversión de la inflación subyacente ha sido
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más lenta que la total, y algunas expectativas de inflación aumentaron y todas superan la meta del
3%. (Banco de la República, 2017; 9-10 pp).
Por lo tanto, es pertinente decir que en lo transcurrido del año, la inflación del país ha
disminuido, incluso, según dos comunicados emitidos por la revista Dinero (2017), los analistas
esperan que la inflación siga en descenso y que la inflación anual colombiana en el 2017 se efectúe
en un rango entre 4,2% y 4,8%, a diferencia de la dada en el 2016 donde la inflación anual estuvo
en 5,75% puntos.

2.1.2. Tasa de desempleo.

En febrero de 2017 la tasa de desempleo fue 10,5% y se mantuvo la estacionalidad


característica de este mes. La tasa de participación fue 64,0% y la tasa de ocupación fue 57,3%.
En febrero de 2016 la tasa de desempleo fue 10,0%, la tasa de participación 64,4% y la tasa de
ocupación 57,9%

En el trimestre móvil la tasa de desempleo para el total nacional se situó en 10,3%. La tasa
de participación fue 64,1% y la de ocupación 57,5%.
Para el trimestre móvil (diciembre 2015 – febrero 2016) la tasa de desempleo fue 10,2%, la tasa
de participación 64,7% y la de ocupación 58,1%

Gráfica 2. Tasa de desempleo total nacional.

Fuente: DANE.
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Las ramas de actividad que más contribuyeron a la generación de empleo en el trimestre


móvil diciembre 2016 - febrero 2017 para las 13 ciudades y Áreas Metropolitanas fueron:
Actividades inmobiliarias, Servicios e Industria. La generación de empleo en las 13 ciudades y
Áreas Metropolitanas estuvo asociada a la creación de empleo asalariado (formal) cuya
contribución es 10 veces más que la del empleo por cuenta propia (informal). Para las 23 ciudades
las tasas de desempleo más bajas se registraron en Santa Marta (8,0%), Barranquilla A.M. (8,2%)
y Bucaramanga A.M. (9,3%). Las ciudades con tasas de desempleo más altas en el trimestre móvil
fueron Cúcuta A.M. (18,0%), Quibdó (16,9%) y Riohacha (15,6%). Cuatro de las 23 ciudades
registraron tasa de desempleo de un dígito. Nueve de las 23 ciudades presentaron variación
negativa de la tasa de desempleo. (DANE, 2017)

A nivel nacional el Departamento de Sucre presenta una tasa de desempleo menor a la de


muchos Departamentos como Quindio, Risaralda y Santander. Según el DANE, existen algunas
razones predominantes para el desempleo, dentro de ellas podemos encontrar:

 Baja oferta laborar en el Departamento


 Desconocimiento en búsqueda de trabajo
 No encontrar trabajo apropiado al oficio o profesión.
 Carencia de la experiencia necesaria.
 Carencias de recursos para crear un negocio.

2.1.3. PIB (crecimiento económico)

Durante el año 2016 (enero – diciembre) el PIB creció 2,0% respecto al año 2015. Las
actividades con mayor crecimiento fueron: establecimientos financieros, seguros, actividades
inmobiliarias y servicios a las empresas; construcción; e industria manufacturera. Por su parte, la
actividad que registró la mayor caída fue explotación de minas y canteras.
En el cuarto trimestre de 2016 respecto al mismo periodo de 2015, el Producto Interno
Bruto creció 1,6%, explicado principalmente por el comportamiento de las siguientes ramas de
actividad: establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a las
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empresas; construcción; y agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca. Por su parte, la


actividad que registró la mayor caída fue explotación de minas y canteras.
Desde el punto de vista de la demanda, el comportamiento del PIB en el año 2016 estuvo
asociado al crecimiento del gasto de consumo final en 2,0%, en tanto que disminuyó la formación
bruta de capital en 4,5% y las exportaciones en 0,9%, todos comparados con el año 2015. En
cuanto a las importaciones, estas decrecieron en 6,2%. (DANE, 2017)

Grafica 3. Producto interno bruto (PIB) variación acumulada anual.

Fuente: DANE

En el departamento de sucre, el comportamiento del PIB se caracteriza por tener una


tendencia creciente a partir del año 1993 hasta el 1998, su crecimiento fue del 25,19%, en promedio
5,04% anualmente. Desde el año 1998 el PIB decrece hasta el 2001 donde alcanza su punto más
bajo y finalmente en el año 2002 crece un 2,83%, en este ultimo año, el PIB del departamento
ascendió a $616.549 millones de pesos.

Actualmente, el sector agropecuario se distingue dentro del sector realizando una


participación del 30,18%, la Administración Pública con el 12.26% y los servicios de enseñanza
de no mercado con el 11.06% del PIB departamental. (DANE, 2005)
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2.2.Fuerzas demográficas

El departamento de Sucre El departamento está ubicado en la parte norte de Colombia,


Limita por el norte y el este con el departamento de Bolívar, al sur con los departamentos del
Bolívar, Antioquia y Córdoba y con el oeste con el departamento de Córdoba y el Mar Caribe. El
DANE informa que para el año 2016 el departamento de sucre tuvo una población de 859.909
personas. Según el DNP (2015), el 67% de los habitantes hacen parte de la cabecera y el 33%
aproximadamente hace parte del territorio rural, teniendo como principales actividades
económicas la ganadería, la agricultura, el comercio y otros servicios.

El Departamento aportó para el 2015 sólo el 0,78% en la participación del PIB Nacional y
que cuenta con unas Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI) de 55 puntos, siento la parte rural la
más afectada.

Gráfica 4. Distribución de recursos por sector.

Fuente: (DNP, 2015)


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Como se puede ver en la gráfica, los planes de inversión o distribución de los recursos en
el departamento, se ven reflejados más que todo en actividades de inclusión en planes como
“Familias en acción”, “Atención integral primera infancia”, “Atención humanitaria”, “Plan
nacional de consolidación territorial – PNCT”, “Protección de los derechos de la niñez y la
familia”, “Implementación Red Unidos”, entre otros.

El departamento de Sucre, denominado así en 1966, está compuesto por cinco subregiones,
la Gobernación de Sucre (2011) las describe de la siguiente manera:

 Subregión Morrosquillo, Esta subregión corresponde a la zona de vida bosque seco


tropical (bs-T). Además se localizan en el litoral costero los ecosistemas de manglar y
lagunas costeras.
 Subregión Sabanas, donde el clima dominante es característico de la zona de vida bosque
seco tropical (bs-T), existen pocos relictus de vegetación secundaria; se dan rastrojos y
extensas áreas de pastizales. De las cinco subregiones del Departamento, es la que padece
con mayor rigor la prolongada estación seca, lo que conduce a la práctica de la
trashumancia de ganado vacuno y equinos a las subregiones Mojana y San Jorge.
 Subregión Montes de María, que corresponde a la zona de vida bosque seco tropical (bs-
T). La acción de los vientos alisios durante la estación seca influye en la regulación de la
temperatura, humedad relativa y precipitación.
 Subregión San Jorge presenta zonas de vida de bosque húmedo tropical (bh-T), bosque
seco tropical (bs-T), bosque muy seco tropical (bms-T) y sabanas naturales. El bosque
húmedo tropical corresponde a los humedales (caños, ríos y ciénagas), el comportamiento
de las variables climáticas guarda estrecha relación con las de la Subregión Mojana.
 Subregión Mojana Con base en las variables climáticas dominantes, la Mojana se clasifica
en la zona de vida bosque húmedo tropical (bh-T).
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En síntesis, el 60% se encuentra localizado dentro de las formaciones ecológicas bosque


seco premontano y bosque seco tropical que para cualquier explotación agrícola tecnificada, hacen
necesario el riego y requiere la aplicación de fertilizantes completos. Mientras que el 40% se
caracteriza de bosque húmedo tropical y húmedo premontano con mayores precipitaciones,
veranos o épocas secas más cortas, nivel freático alto y por tanto menos requerimientos de riego.
(Gobernación de Sucre, 2011)

2.3. Fuerzas ambientales

Con el fin de conciliar la necesidad de mejorar la calidad de vida y desarrollo económico


de la población La Constitución Política de Colombia adoptó el principio del Desarrollo Humano
Sostenible, dentro los programas y políticas que promueven la protección y conservación de los
recursos naturales de la Nación, podemos encontrar:

 La Política de Bosques establece que el Ministerio de Ambiente, en coordinación con las


Corporaciones, entidades territoriales y otras instituciones, formulará y pondrá en marcha
una estrategia conjunta para el control y vigilancia del aprovechamiento, la movilización,
almacenamiento y transformación de los productos del bosque. Que mediante dicha
estrategia se busca eliminar la corrupción, reducir el tráfico ilegal de productos del bosque
y garantizar el cumplimiento de las obligaciones de quienes lo aprovechen, para lo cual se
establecerán medidas especiales para enfrentar el comercio ilegal en los puntos estratégicos
de la cadena productiva y de comercialización.
 En el Plan Nacional de Desarrollo Forestal (PNDF) se establece que se busca generar una
cultura del seguimiento, monitoreo y control a la gestión y uso de los recursos forestales.
Del mismo modo, se señala que con el fin de mejorar los procedimientos para el control y
seguimiento en las diferentes etapas del aprovechamiento, movilización y transformación,
establecidos en el Régimen de Aprovechamiento Forestal, el Ministerio de Ambiente y las
CAR fortalecerán el cumplimiento de las normas y procedimientos técnicos
correspondientes.
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 Igualmente, el Plan Nacional de Desarrollo Forestal establece que el Ministerio de


Ambiente, como ente rector del SINA, articulará las instancias y estimulará los
instrumentos de diferente índole que ayuden a construir una cultura de gestión coordinada,
concertada y efectiva. (DIAN, 2009).

2.4. Fuerzas culturales

La mayor fortaleza de la producción dentro del sector maderero en Colombia es la


utilización de mano de obra con mucha experiencia en la tradición del carpintero ebanista
tallador, que ofrece productos con pocos volúmenes, exclusivos y finos acabado.

2.5.Fuerzas tecnológicas

La política Nacional de Ciencia tecnología e innovación (CTI) establece como estrategia la


creación de unidades de investigación, desarrollo tecnológico e innovación empresarial con el fin de
impulsar las mejoras en la productividad y competitividad de las diferentes empresas que contribuyen
al desarrollo de las regiones, dentro del departamento de sucre, muchas de las organizaciones carecen
de buena infraestructura y tecnología adecuada. Por ello, en su agenda de inversión manifiesta su
intención y priorización para la creación de una unidad de I+D+i al servicio de las mejoras en la cadena
de abastecimiento de mobiliarios.
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2.6. Fuerzas competitivas

2.6.1 Clientes
Actualmente, los clientes principales de los productos sector maderero en Colombia
son principalmente los hogares, seguidos por oficinas, hoteles y cocinas.

Tabla 1.
Clientes

Productos Clientes
Muebles en madera Hogar, oficina, hotel, infantil y cocinas
Partes y piezas: Puertas, pisos, Sector de la construcción
molduras y ventanas.
Fuente: Elaboración propia.

2.6.2 Proveedores
Las empresas dedicadas a la producción de muebles en el sector maderero en el
Departamento de Sucre, adquieren principalmente la materia prima en la empresa
“T-KASO” dedicada al cultivo de la madera en el Municipio de Sampués.
Actualmente, la empresa cultiva 75 hectáreas de madera- teca- y manifiesta que el
100% de su producción la destina para el mercado de Sampués.
La madera también puede ser adquirida de lugares como Bolívar, Chocó, Córdoba
y del interior del país, sin embargo, esto se vería reflejado directamente en el costo
unitario del producto.
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2.6.3 Productos sustitutos


Productos Productos sustitutos
Cama de madera Cama metálica Cama de concreto

Comedor Mesa rimax Comedor de cristal

Mecedora de madera Mecedora metálica Otro tipo de mecedoras


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2.6.4 Competidores potenciales

Matriz de perfil competitivo

ARTESANIA Y
ASERRADERO LOS PLINIO EL TKSO MUEBLES TORRES
FACTORES DE ÉXITO PESO
CALIFICA PESO CALIFICA PESO CALIFICA PESO
CIÓN PONDERADO. CIÓN PONDERADO. CIÓN PONDERADO.
PRECIOS DE PRODUCTOS 0,2 3 0,6 4 0,8 3 0,6
CALIDAD DEL PRODUCTO 0,2 3 0,6 3 0,6 3 0,6
DISEÑOS DE LOS
PRODUTOS 0,15 3 0,45 3 0,45 4 0,6
TECNOLOGÍA UTILIZADA 0,03 2 0,06 2 0,06 2 0,06
INFRAESTUCTURA DEL
TALLER 0,03 1 0,03 3 0,09 3 0,09
EXPERIENCIA 0,05 4 0,2 3 0,15 3 0,15
MANO DE OBRA
CALIFICADA 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
TRANSPORTES PROPIOS 0,08 4 0,32 4 0,32 4 0,32
ACCESO / UBICACIÓN 0,1 4 0,4 4 0,4 2 0,2
ATENCIÓN AL CLIENTE 0,06 4 0,24 3 0,18 4 0,24
TOTAL 1 3,2 3,35 3,16

Actualmente, en el Municipio de Sampués existen múltiples empresas dedicadas a la


producción y comercialización de muebles, lo que hace que sea un sector bastante competitivo.
A través de la matriz del perfil competitivo podemos observar que la empresa “EL TKSO” se
ubica como el competidor más fuerte para la organización, debido a que es la única que cuenta
con cultivo propio de madera y hace que sus precios sean más bajos, además de contar con una
mejor infraestructura que se ve reflejada en los tiempos de producción. Artesanía y Aserradero
Los Plinio, a pesar de obtener una puntuación menor se encuentra bastante parejo con la empresa
líder del mercado.
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2.6.5 Análisis externo

PESO
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
OPORTUNIDADES
1 Mercado en crecimiento 0,08 4 0,32
2 Competitividad en el sector 0,06 1 0,06
3 Ampliación del sector del mercado 0,06 3 0,18
4 Población de clase media 0,03 3 0,09
5 Tendencia a la disminución de costo de equipos 0,07 3 0,21
6 Participación en proyectos estatales 0,06 3 0,18
7 Innovación en maquinas 0,08 3 0,24
8 Financiamiento de proyecto 0,04 3 0,12
9 Reactivación económica 0,01 2 0,02
10 Diversificación de productos 0,07 4 0,28
AMENAZAS
1 Difícil situación económica 0,03 3 0,09
2 Alta rivalidad entre los competidores 0,04 4 0,16
3 Nuevas tendencias de protección medio ambiental 0,08 3 0,24
4 Altos costos de desarrollo de tecnología 0,08 2 0,16
5 Incremento de los competidores 0,05 3 0,15
6 Alianza estratégica de la competencia 0,02 3 0,06
7 Proveedores como potencial competidor 0,08 4 0,32
8 Nuevos diseños de la competencia 0,03 3 0,09
9 Proveedores impuntuales 0,02 2 0,04
10 Importación de productos sustitutos 0,01 3 0,03
TOTAL 1 3,04

AMENAZAS 1,34
OPORTUNIDADES 1,7
TOTAL 3,04

A través de la matriz se puede observar que la organización sobrepasa el índice estipulado lo que
quiere decir que la empresa responde positivamente a las oportunidades y amenazas presentes en
el entorno.
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2.6.6 Análisis interno

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO


PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
FORTALEZAS
1 Personal con experiencia 0,18 4 0,72
2 Capacidad de innovación 0,09 3 0,27
3 Calidad de producción 0,12 3 0,36
4 Precios competitivos 0,1 2 0,2
5 Motivación del equipo de trabajo 0,07 4 0,28
DEBILIDADES
1 Nivel académico de trabajadores 0,1 3 0,3
2 Maquinaria obsoleta 0,13 4 0,52
3 Problemas en infraestructura 0,08 2 0,16
4 Insuficientes medios de distribución 0,09 2 0,18
5 Poca publicidad 0,04 3 0,12
TOTAL 1 3,11

Después de realizar el análisis de los factores internos de la organización podemos


observar que se obtiene una calificación total de 3,11 por lo que podemos decir que la
organización está aprovechando sus fortalezas, sin embargo, es necesario que realice
mejoras en cuento a los precios. Además de esto, debo trabajar en sus debilidades,
capacitando a sus trabajadores, mejorando la maquinaria utilizaba en el proceso productivo
y sobre todo mejorando los procesos de distribución de sus materiales.
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FACTOR AMENAZA OPORTUNIDAD IMPACTO

MEDIO

MEDIO

MEDIO
ALTO

ALTO

ALTO
BAJO

BAJO

BAJO
FACTORES ECONÓMICOS

Desempleo x x
Impuestos x x
P.I.B. x x
Poder Adquisitivo x x
Política Crediticia x x
 El desempleo representa una amenaza de impacto alto para la organización debido a que si
no existe ingresos capitales en la comunidad no habrá poder adquisitivo, lo que se refleja
directamente en la disminución de las ventas.
 Los impuestos son una amenaza que afecta directamente los diferentes procesos de
producción de la empresa, empezando por el aumento del valor de la materia prima y
diferentes insumos que difiere aumentos en los costos de producción y consecuentemente
aumento en el valor final del producto.

FACTOR AMENAZA OPORTUNIDAD IMPACTO


MEDIO

MEDIO

MEDIO
ALTO

ALTO

ALTO
BAJO

BAJO

BAJO
FACTORES CULTURALES

Cultura de la moda x X
Importancia del vestir X X
Importancia de marcas x x

 La cultura de la moda representa una oportunidad de impacto alto para la organización


debido a que si los consumidores se adhieren a las tendencias del mercado es muy probable
que deseen realizar cambios de mobiliarios periódicamente. Es decir que la demanda de la
organización aumentaría.
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FACTOR FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

MEDIO

MEDIO

MEDIO
ALTO

ALTO

ALTO
BAJO

BAJO

BAJO
CAPACIDAD TALENTO HUMANO

Nivel Académico X X
Experiencia x X
Estabilidad x X
Rotación x X
Ausentismo X X
Sentido de pertenencia x X
Motivación x x
Nivel de remuneración x X
Accidentalidad de trabajo x X
Índices de desempeño x X

 El nivel académico de los trabajadores representa una debilidad de impacto alto debido a
que el éxito de una empresa depende de formación y desarrollo de sus habilidades.
 La experiencia en un factor importante dentro de la capacidad del trabajador y representa
una fortaleza dentro de la organización de impacto alto debido a que gracias a los años de
experiencias les permite a los trabajadores que realicen las actividades en tiempos más
cortos, con menos desperdicios y sobre todo producen un producto de mejor calidad.
 La estabilidad representa una fortaleza de impacto alto debido a que, al ofrecerle al
trabajador seguridad en su cargo, este responde positivamente; a largo plazo, representará
una fuerza laboral con sentido de pertenencia.
 La motivación es un factor fundamental para el desarrollo de la empresa. Representa una
fortaleza de impacto alto ya que gracias a la motivación de los trabajadores de la
organización el entorno laboral es agradable y existe iniciativa en el desarrollo de las
actividades por parte del personal.
 Dentro de la organización el nivel de remuneración representa una fortaleza media de
impacto alto, debido a que es importante reconocer y/o valorar el trabajo de la fuerza
laboral para que estos se sientan a gusto y puedan continuar con sus labores de forma eficaz.
 Dentro de la organización la accidentabilidad de trabajo representa una debilidad de
impacto alto. Debido a que la empresa pertenece a un sector que carece de formalidad esto
hace que muchos de los trabajadores no laboren con todos los equipos de seguridad,
generando así incidentes y/o accidentes que repercuten en la producción y la estabilidad de
la organización.
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FACTOR FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

MEDIO

MEDIO

MEDIO
ALTO

ALTO

ALTO
BAJO

BAJO

BAJO
CAPACIDAD TALENTO HUMANO

Manual de Funciones x X
Políticas de Selección de personal x X
Incentivos x X
Capacitaciones x X
Clima Laboral x x

 Las políticas de selección del personal son una fortaleza de impacto alto debido a que a
través de éstas la organización contrata las personas que demuestren experiencias dentro
del mercado. Esto ayuda a que la fuerza laboral se integre de personas que reconocen y
manejan los procesos, facilitando cada una de las actividades dentro de la organización.
 Los incentivos y capacitaciones son una debilidad que impactan directamente a la
organización. En esta organización no se realizan incentivos ni capacitaciones a los
trabajadores esto puede generar descontento en la fuerza laboral y bajo rendimiento, lo
que puede reflejarse en la estabilidad de los procesos.
 Dentro de la organización el clima laboral es una fortaleza alta, los trabajadores se
encuentran cómodos dentro de la empresa y se mantiene una excelente comunicación
entre los diferentes departamentos.

FACTOR FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO


MEDIO

MEDIO

MEDIO
ALTO

ALTO

ALTO
BAJO

BAJO

BAJO

CAPACIDAD TECNOLÓGICA

Habilidad Técnica x X
Capacidad de Innovación x X
Nivel Tecnológico de Productos x X
Efectividad de producción de servicios x x
Valor agregado del product x X
Aplicación tecnológica computarizada x X
Manejo precios de competencia x x
Coordinación con otras áreas x X
Flexibilidad de la prestación del servicio x X
Maquinaria para muestras x X
Utilización de servicios externos x X
Inversión en tecnología X X
Investigación nuevas tecnologías x x
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 La capacidad de innovación en un factor importante dentro de la organización debido a que


la demanda constantemente exige productos innovadores, esto obliga a la empresa a
mejorar sus procesos y diseños.
 La empresa es capaz de competir con los diferentes precios que ofrece la competencia, esto
le ha permitido mantenerse en el mercado.
 Actualmente, la organización no ha realizado inversiones en desarrollo tecnológico, por lo
que la mayoría de las actividades se realizan de forma manual, esto impacta de forma
directa en el desarrollo de los procesos productivos.

3. Revisión de la marca
Calificación
Concepto
1 2 3 4 5 6 7
Descriptiva X
Original x
Atractiva x
Simple X
Clara X
Significativa x
Agradable X
Memorable x
Recordable X
Evocadora x
Pronunciable X
Brevedad x
Ajustada al producto X
Posicionada x

Total: 69
Actualmente la organización necesita mejorar algunos aspectos de la marca, es
importante que la marca sea un poco más atractiva para la comunidad, que sea evocadora
y que pueda ser recordada para que marque la diferencia dentro del mercado.
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4. Características generales del entorno


Evaluación
Características del Sector
100% 75% 50% 25% 0%
Los compradores en este sector son pocos x
Existen unas zonas geográficas específicas en las cuales se x
concentran los compradores
Pocos compradores poseen un alto poder de compra X
Las relaciones y negociaciones se desarrollan manteniendo x
una relación cercana entre los vendedores y los compradores
En general las compras son realizadas por personas especia- X
lizadas y ampliamente conocedoras del producto o servicio
Generalmente la demanda se comporta de manera inestable x
Para efectuar el proceso de compra, se involucran muchas X
personas
La demanda de los productos o servicios es poco elástica a x
los cambios en los precios de estos

En el sector de producción de mobiliarios en madera en el departamento de Sucre


los compradores se encuentran ubicados en zonas específicas, la demanda de estos
mobiliarios principalmente se basa en compradores que residen en el Municipio de
Sincelejo, sampués y otros Municipios de la región. Además, las organizaciones mantienen
una relación cercana con los compradores lo que hace que exista empatía al momento de
la comercialización.
24
Plan estratégico en empresa: Artesanía y Aserradero Los Plinio.

5. Lista de chequeo ambiente de marketing

Calificación
Aspecto
1 2 3 4 5
Lo Económico
¿La compañía cuenta con información sobre cuáles son las variables macroeco- x
nómicas más importantes que influyen en las decisiones de la empresas ¿cómo
se relacionan las tasas de interés, los créditos, la inflación, las exportaciones
como datos de la economía y la empresa y sus productos?
¿Se conocen los datos macroeconómicos claves para vigilar con respecto a la x
empresa y la industria auditada?
¿Se ha determinado si el concepto general del entorno económico, desfavorece x
o no la actividad de la empresa? En qué aspectos lo afecta positivamente y en
cuáles negativamente?
¿Se cuenta con información completa sobre cómo viene creciendo o decrecien- x
do el poder adquisitivo de los habitantes? Y ¿su capacidad real de compra?
¿Se estudian constantemente las incidencias de las políticas de salarios en la x
producción y demanda de los productos de la empresa
¿La compañía tiene claridad sobre cómo se reflejan en ella las políticas de crédito x
interno y externo en las situaciones financieras de la industria y a nivel interno?
Lo Demográfico
¿Se tienen identificados los grupos de edades y los productos de la empresa? x
¿Se realizan estudios permanentes sobre las relaciones y distribución del con- x
sumo de los productos de acuerdo con la edad, sexo, ocupaciones, u oficios,
niveles de ingresos, región, entre otros?
¿Se utiliza la información contenida en la dinámica de la pirámide de población x
para determinar si esta favorece o desfavorece el consumo de los productos y
servicios ofrecidos?
¿La compañía analiza los cambios en la pirámide de edades para saber de ante- x
mano que aspectos afectarán a la empresa y a la industria en los próximos cinco,
diez años?
Lo Tecnológico
¿La compañía investiga sobre los tipos de tecnologías más adecuadas para el x
mejoramiento de sus productos y servicios?
¿Se han determinado los grados de dependencia de los procesos productivos y x
de servicios de la empresa y de su tecnología?
En los asuntos de apoyo, ¿ha sido establecido cómo afecta la tecnología a la x
empresa y a sus productos?
¿Cuenta la organización con estudios de obsolescencia de sus productos y de x
renovación tecnológica?
¿Conoce la empresa al detalle la curva del ciclo de vida de los productos y x
servicios y adicionalmente se realizan cálculos de permanencia en cada etapa?
¿Tiene la empresa un plan de renovación tecnológica y de su relación a nivel x
general?
¿Existe un plan de desarrollo tecnológico anual, de los procesos, de producción x
y de mercadeo progresivo?
¿La empresa trabaja en el uso de las TIC´s para llevar a cabo sus funciones x
comerciales y generales?
25
Plan estratégico en empresa: Artesanía y Aserradero Los Plinio.

Calificación
Aspecto
1 2 3 4 5
Lo Social
¿La empresa investiga y analiza sobre qué fenómenos sociales afectan a la empre- x
sa, sus productos y servicios? Para una orientación listamos algunos que pueden
servir de ejemplo: tendencias los costos, preferencia al consumo sano, respeto
al medio ambiente, responsabilidad social empresarial, autonomía de grupos
sociales, independencia de los niños y jóvenes, decisiones propias de consumo
en los jóvenes y niños, exigencia de máxima información sobre los productos y
servicios, preferencia por las tiendas y establecimientos cercanos, uso de la redes
sociales, nuevos conceptos de familia y de vida en pareja, entre otros
Lo Ecológico
¿Se llevan a cabo análisis de las relaciones de los productos y servicios de la x
empresa con el tema de la ecología y su posible impacto?
¿La empresa cuenta con un plan de medidas a tener en cuenta en temas de x
ecología y medio ambiente?
Lo Jurídico
¿La compañía posee un listado de normas y legislación vigente para cada pro- x
ducto o servicio, exigencias de normas de calidad?
¿Existe dentro de la organización un ambiente de trabajo colaborativo donde x
las decisiones se fundamentan en el conocimiento y manejo de información
jurídica, salarial, riesgos profesionales, entre otros.
¿Conoce claramente las normas que amparan y protegen al consumidor y las x
tiene en cuenta para tomar decisiones?
Lo Político
¿Realiza la compañía un análisis político de cómo se encuentra internamente y X
su sector frente a los planes de desarrollo del gobierno?

6. Evaluación departamentos de la empresa

Evaluación de los Departamentos de la


Calificación
Empresa que están orientados al cliente
Departamento / Características 1 2 3 4 5
Investigación & Desarrollo x
• Pasan tiempo reuniéndose con los clientes y escuchando sus problemas
• Admiten la participación de los departamentos de marketing, produc-
ción y otros en todos los nuevos proyectos
• Toman los productos de la competencia como referencia y buscan so-
luciones “mejores de su clase”
• Solicitan reacciones y sugerencias de los clientes conforme el proyecto
progresa
• Mejoran y refinan continuamente el producto con vase en la retroali-
mentación del mercado
Compras x
• Buscan proactivamente a los mejores proveedores
• Generan relaciones a largo plazo con menos proveedores pero que son
de más confianza y de mejor calidad
• No sacrifican la calidad por el ahorro en precios
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Plan estratégico en empresa: Artesanía y Aserradero Los Plinio.

Evaluación de los Departamentos de la


Calificación
Empresa que están orientados al cliente
Departamento / Características 1 2 3 4 5
Manufactura X
• Invitan a los clientes a visitar y hacer recorridos de las plantas
• Visitan las plantas de los clientes
• Trabajan horas extra de buena gana para cumplir con los programas
de entrega
• Continuamente buscan formas de producir bienes más rápidamente
y/o a un costo menor
• Continuamente mejoran la calidad del producto buscando como meta
cero defectos
• Cuando es posible, cumplen los requerimientos de “personalización”
del cliente
Marketing x
• Estudian las necesidades y deseos del cliente en segmentos de mercado
bien definidos.
• Asignan el esfuerzo de marketing en relación con la rentabilidad poten-
cial en el largo plazo de los segmentos de meta
• Desarrollan ofertas ganadoras para cada segmento de meta
• Miden la imagen de la empresa y la satisfacción del cliente de manera
continua
• Continuamente recopilan y evalúan ideas para nuevos productos, me-
joras a productos y servicios
• Exhortan a todos los departamentos y empleados de la empresa a estar
centrados en el cliente.
Ventas x
• Tienen conocimiento especializado del sector industrial del cliente
• Se esfuerzan por dar al cliente la “mejor solución”
• Solamente hecen promesas que pueden cumplir
• Retroalimentan a los encargados de desarrollo de productos con las
necesidades e ideas de los clientes sirven a los mismos clientes por largo
tiempo
Logística x
• Fijan un alto estándar de tiempo de entrega del servicio y cumplen con
él consistentemente
• Operan un departamento de servicio al cliente informado y amigable,
y que puede responder por preguntas, atender quejas y resolver proble-
mas de manera satisfactoria y oportuna
Evaluación de los Departamentos de la
Calificación
Empresa que están orientados al cliente
Departamento / Características 1 2 3 4 5
• Contabilidad x
• Preparan informes de “rentabilidad” de manera periódica por produc-
to, segmento de mercado, áreas geográficas (regiones, territorios de
ventas), tamaño de pedidos, canales y clientes individuales
• Preparan facturas que se ajustan a las necesidades del cliente y respon-
den a las preguntas del cliente con cortesía y rápidamente
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Plan estratégico en empresa: Artesanía y Aserradero Los Plinio.

Finanzas x
• Entienden y apoyan los gastos de marketing (por ejemplo, publicidad
de imagen) que producen preferencia y lealtad del cliente a largo plazo
• Adaptan el paquete financiero a los requerimientos financieros del
cliente
• Toman decisiones rápidas sobre la solvencia de los clientes
Relaciones Públicas x
• Emiten noticias favorables sobre la empresa y controlan las noticias
menos propicias
• Actúan como un cliente interno y defensor público de las mejores po-
líticas y prácticas

7. Objetivos organizacionales

Posicionar la organización en el sector mobiliario.


Establecer procesos de mejoramiento continuo en la organización.
Aumentar la capacidad logística y productiva de la organización.
Mejorar los procesos productivos a través de la automatización
Crear valor para accionistas, clientes, gobierno y sociedad en general

8. Estrategias

Nombre de la Aplicación en la empresa en la cual usted


estrategia Definición Ejemplo realiza el trabajo
Penetración en el Consiste en incrementar la Empresas que entran al Incrementar el volumen de ventas en la región
mercado participación de la empresa mercado con variación de caribe, implementando precios competitivos.
en los mercados actuales y precios con los mismos
con los productos actuales. productos en mercados
actuales.

Desarrollo de Estrategias que se deben Atraer nuevos clientes de Abarcar otros departamentos del país, externos
mercados seguir para incursionar un un nuevo segmento de a la región caribe, aumentando la publicidad de
producto actual en un nuevo mercado generando nuestros productos en medios de comunicación
mercado. estrategias de marketing. nacionales.
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Plan estratégico en empresa: Artesanía y Aserradero Los Plinio.

Desarrollo de Es introducir nuevos Empresas que observan Crear productos con nuevos diseños para el
productos productos en mercados las necesidades del hogar con el fin de aumentar ventas en el
existentes. consumidor para así mercado actual.
desarrollar nuevos
productos en el mercado.
Integración hacia La integración vertical hacia Empresas que adquieren Adquirir camiones para realizar los procesos de
delante adelante en los negocios es más canales de distribución, es importante que este eslabón de
cuando un fabricante decide distribución. Sus propios la cadena no dependa de terciarios.
realizar la distribución y/o centros de distribución
las funciones minoristas (almacenes) y tiendas al
dentro del canal de detalle.
distribución

Integración hacia Consiste en que la empresa Empresas productoras Incluir actividades de cultivo de madera.
atrás integre en su organización que obtienen su propia
actividades de fabricación materia prima.
(materia prima).

Integración Controlar o adquirir una Empresas que adquieren Adquirir talleres que hacen parte del sector.
horizontal empresa por parte de otra del otras empresas del mismo
mismo mercado, con el sector para aumentar la
objeto de mejorar la producción y venta.
eficiencia o para poder
aumentar el poder de
mercado.

Diversificación Es una estrategia de mercado Empresas que invierten Realizar un estudio de mercado con el fin de
horizontal que consiste en investigar en el estudio de los gustos identificar los gustos de los consumidores.
cuáles productos podrían ser y necesidades de los
atractivos para los clientes de clientes.
una compañía.
Diversificación de Se entiende por Empresas que crean Realizar asociaciones con otras empresas del
conglomerados conglomerado a un sociedades, usualmente Municipio de Sampués, que permitan aumentar
determinado grupo de esta cubren una gama de su participación en el mercado.
compañías que tienen negocios muy diversos.
intereses empresariales en
una amplia gama de
productos y servicios.
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Plan estratégico en empresa: Artesanía y Aserradero Los Plinio.

Para Artesanía y aserradero los Plinio es importante incrementar su participación


dentro del mercado, expandir productos innovadores y de excelente calidad, que capten la
atención de los consumidores en diferentes departamentos del país, por ello la de
penetración de mercados y el desarrollo productos hacen parte de las estrategias más
beneficiosas.

Por otra parte, una desventaja de la organización frente a la organización líder en el


mercado se debe la carencia de cultivo maderable propio, por ello es importante que la
organización realice estrategias de estrategias de integración hacia atrás, donde desarrolle
actividades de cultivo con el fin de disminuir sus costos unitarios y poder competir a través
de los precios. También es fundamental que incluya estrategias de integración hacia delante
donde adquiera las herramientas necesarias para que el proceso de distribución sea más
confiable y seguro.
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Plan estratégico en empresa: Artesanía y Aserradero Los Plinio.

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