Plan Estratégico de Inventiva Grupo Inmobiliario Sac

INTRODUCCION
En varias ciudades del Perú existe una infinidad de terrenos dispuestos para cualquier
comprador. Estos ofrecen muchas ventajas y posibilidades de convertirse en excelentes
negocios o viviendas para el que las adquiera. Por este motivo, grandes conglomerados
dedicados a la oferta de lotes abren las puertas a cualquier comprador dispuesto a obtener
un lote de calidad. Dentro de las posibilidades más atractivas puedes encontrar, la venta
de terrenos en Huaral, Chancay, Barranca, Huacho, entre otros.
Es importante tener claro que al comprar un terreno estarías invirtiendo aproximadamente

el 30% de lo que cuesta una casa ya construida. Lo cual, para efectos económicos resulta
muy reconfortante y preciso para iniciar desde cero en un lugar completamente nuevo.
Hoy en día la venta de lotes de terrenos se ha popularizado tanto en nuestra sociedad que
ahora podemos encontrar terrenos en diversas partes del Perú, es así que los lotes más
ofertados se encuentran los terrenos en el Norte Chico que están siendo publicitados
agresivamente y es que en estas localidades se pueden adquirir grandes terrenos para
diversos fines, claro está, el más importante, “La vivienda soñada”.
La compra de un lote de terreno no representara una perdida en su valor, por el contrario,

aumentará conforme pase el tiempo más aún si este se encuentra urbanizado. La
valoración y beneficio de un terreno va a depender muchísimo de donde se encuentre
ubicado, los accesos que tenga, la movilidad, los servicios que disponga y el uso que se le
dará. Y es que, eso es lo primordial cuando se decide elegir un lote de buena calidad,
siendo igualmente primordial conocer el mercado, seguidamente el tamaño, el tipo de
inmueble, la capacidad, la zonificación, la competencia, el precio, los planes de desarrollos
cercanos, los niveles de riesgos, etcétera.
La gran mayoría de inversiones de terrenos suelen ser muy rentables, incrementan su valor
inicial y conforme pasa el tiempo. Y es que una tasa de retorno de un terreno en una zona
de desarrollo puede ser de un 15% a 20% al año.
Estos terrenos pueden considerarse en largo plazo, aproximadamente en 5 años o más

que puedan entrar en el rango de rentables; igualmente a baja inversión, bajo riesgo, baja
liquidez y alto retorno de inversión.
En cuanto al mantenimiento al comprar un terreno, este casi no requiere dinero para

su cuidado y el tiempo para ello es corto, es decir, al no tener ninguna construcción es muy
sencillo mantenerlo, sin preocuparse de obtener algún deterioro.
Para el caso de Huaral y Chancay se sabe que está en consolidación a largo plazo que el
puerto de Chancay se transforme en un Mega-puerto de destino internacional, por lo que
se perfila una gran actividad portuaria, comercial, Transporte y de grandes Almacenes
autorizados para agilizar los procesos tanto de Exportación como Importación de bienes.
Riflo Consultores Srl.

LUIS MIGUEL FLORES NIEVES
Riflo Consultores Srl / LUIS MIGUEL FLORES NIEVES / 04/03/2019

PLAN ESTRATEGICO BASICO PARA INMOBILIARIA MARYMAR
SAC. PROYECTO NORTE CHICO HUARAL
Introducción
La oferta inmobiliaria en la zona del llamado Norte Chico comprendido por las
provincias de Huaral; Chancay y Barranca, presentan a la fecha proyectos que no
satisfacen a plenitud las necesidades de los consumidores, principalmente ligado al
incumplimiento de la promesa de venta de las empresas ofertantes lo que ha llevado a
realizar este plan de negocios básico.
Este análisis básico se realiza a solicitud de la empresa Inmobiliaria Marymar SAC, para
tener un horizonte aproximado del mercado tanto de ofertas como demandas en la zona
del Norte Chico enfocándonos en la ciudad de Huaral. El presente trabajo dado el corto
tiempo para el análisis de fuentes como para su elaboración pretende dar un enfoque
estimado del Mercado inmobiliario en la ciudad de Huaral.
Entendemos que tanto los hábitos, necesidades y preferencias de las personas cambian
en el tiempo, lo que exige a este sector actualizar sus productos según las tendencias
del mercado. La seguridad es otro factor diferenciador en el entorno actual; las personas
buscan lugares seguros para vivir. El presente plan básico de negocios contempla la
creación de urbanizaciones cerradas y zonas de usos múltiples que le agregan valor a
las viviendas, lo cual es apreciado por los clientes.
El plan de negocios está elaborado buscando analizar la viabilidad de un negocio

sustentable en el tiempo denominado Proyectos Inmobiliaria Marymar SAC. Aquí se
revisarán de manera básica los factores del macroentorno y microentorno que
representarían oportunidades y amenazas para el negocio. Asimismo, se analizan las 5
fuerzas de Porter y la cadena de valor, estableciendo recursos y capacidades claves
para determinar las fuentes de ventaja competitiva. As también se buscará analizar el
estudio de mercado, determinando el mercado meta, así como sus gustos y
preferencias el cual estuvo dirigido a las zonas del Norte Chico, principalmente en la
ciudad de Huaral.
Se establecerá el planeamiento estratégico, determinando la visión, misión y valores,
se determinará la estrategia competitiva genérica. Igualmente se buscará establecer la
estrategia de marketing con la definición de objetivos y se analizará la flor del servicio,
es así que se planteara la estrategia de operaciones con la definición de objetivos y se
desarrollarán detalladamente los procesos constructivos de la urbanización y casas.

También se revisará la estrategia de recursos humanos y se desarrollará la estructura
organizacional, el organigrama funcional y el diseño del perfil de puestos. Igualmente se
diseñará el plan de responsabilidad social empresarial.
Análisis y diagnóstico situacional
Análisis del macroentorno (PESTEG) Es un análisis del macro entorno estratégico

externo en el que trabaja la organización. PEST es un acrónimo de los factores: Políticos,
Económicos, Sociales y Tecnológicos del contexto. Estos factores externos por lo general
están fuera del control de la organización y, muchas veces se presentan como amenazas
y a la vez como oportunidades.
Entorno político
Si bien ha habido estabilidad política en las últimas dos décadas debido al modelo
económico, actualmente se tiene un panorama de menor estabilidad política, debido a
escándalos de corrupción del gobierno, contexto electoral, conflictos sociales, pobreza
etc. Adicionalmente, las inversiones se contraen en años electorales como el actual,
debido a la incertidumbre que se genera alrededor del modelo económico que aplicará
el próximo gobierno.
Los gobiernos distritales del Norte Chico se han caracterizado por ser autoridades que
impulsan una política clara, transparente con respecto a la inversión privada,
especialmente en el desarrollo de proyectos inmobiliarios, los cuales le brindan los
ingresos necesarios para cumplir con sus promesas electorales.
Variables entorno político
N° Amenaz
Variable Tendencia Efecto a/ Fuente
probable Oportuni
dad
Menor estabilidad debido a Menor confianza de los
Estabilidad escándalos del gobierno y a la inversionistas en las Amenaza Proinversión 2015
1 Política incertidumbre por las perspectivas de corto
elecciones presidenciales plazo del país.
Gobernantes con hoja de ruta a Mayor confianza de las
2 Gobiernos Municipalidade
largo plazo, que apoyan la inversiones en los Oportunidad
Distritales s distritales
inversión privada. distritos.
Fuente: Elaborado por Riflo Consultores Srl
Se ha identificado dos variables en el entorno político que son fuentes de

oportunidad y amenaza.

Entorno económico
Se ha identificado que al primer semestre del 2017 se ha presentado una desaceleración

de la economía mundial con una tasa media de crecimiento del PBI de las economías
desarrolladas de 1,9% pero se mantiene el crecimiento, lo cual podría repercutir en una
depreciación del sol peruano, debido a que la Reserva Federal de Estados Unidos (FED)
subiría la tasa de interés, lo que impactaría directamente en el precio del acero, único
insumo que se comercializa en dólares americanos. El Perú ha demostrado, por más de
dos décadas, que mantiene una política macroeconómica sólida, con poca intervención del
gobierno en el sector privado y un Banco Central de Reserva (BCRP) independiente. En el
2017, el PBI del Perú fue el 49,1% del total nacional, con una tasa de crecimiento de 3,9%.
Si bien la tendencia es a reducir el crecimiento, las proyecciones crecerán a un ritmo menor.
La estabilidad financiera del Perú sigue siendo consistente, aunque se debe tomar en
cuenta el aumento de 4,0% a 4,1% del ratio de morosidad del sistema financiero.
Según los Indicadores de riesgo para países emergentes que publica el BCRP, en febrero
del 2017, el Perú obtuvo el ratio más bajo de riesgo país con 282 puntos básicos, asimismo
obtuvo los niveles más bajos de inflación en América Latina, y en la última década tuvo la
inflación promedio más baja de la región con 2,5%. De acuerdo con el reporte del Banco
Mundial - Doing Business 2017, el Perú ocupa el puesto 50 en el ranking de países con
facilidad para hacer empresa y negocios, superado en Latinoamérica solo por Chile.
En enero del 2016, el Perú ocupó el tercer lugar con 97 puntos del Índice de Clima
Económico de América Latina realizado por la Fundación Getulio Vargas de Brasil; este
índice mide el estado actual de los negocios y las expectativas.
Se ha identificado tres variables que corresponden a oportunidades y dos a amenaza.
Variables entorno económico
N° Amenaz
Variable Tendencia Efecto probable a/ Fuente
Oportuni
dad
Política Ministerio de
1 La tendencia es a Proyecciones de flujos de
macroeconómica Oportunidad Relaciones Exteriores
tener desempeño caja con poca variabilidad
2017
estable
2 Tendencia a la contracción Aumento de la demanda y
PBI Amenaza INEI 2015
del crecimiento gasto
3 Estabilidad La tendencia es a tener Aumento en el número de
Amenaza BCRP mayo-2018
financiera indicadores estables. competidores
4 Indicador de Tendencia a seguir
Mayor confianza Oportunidad BCRP Julio-2018
riesgo país mejorando el indicador.
5 Reporte Doing Tendencia estable de los Mayor confianza de los
Oportunidad Banco Mundial 2017
Business últimos años. inversionistas

Entorno social
Según la Defensoría del Pueblo, en mayo del 2018 se mantenían 212 conflictos
sociales, de los cuales 152 son activos y 60 son latentes; del total de conflictos, 150
corresponden a temas socioambientales. Lima Metropolitana mantiene 2 conflictos
sociales que corresponde al 0,9% y ninguno ligado a temas inmobiliarios.
Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), la tasa de crecimiento

poblacional promedio anual y el ingreso promedio mensual crecen del 1,5% y 2,97%,
respectivamente, lo que indicaría que la demanda por nuevas viviendas sería mayor.
En Lima, las tasas son de 2% y 2,59%, respectivamente. El ingreso promedio para el
2017, en Lima, fue de S/ 1.555,60, teniendo un incremento de 8,23% con respecto al
2015; se considera una cifra baja, pues si bien estas cifras no son determinantes para
la viabilidad del proyecto, sí son una señal de alerta.
Variables entorno social
Amenaza/
N° Variable Tendencia Efecto probable Oportunidad Fuente
Conflictos Bajo índice de conflictos Mayor confianza de los

1 Oportunidad DP Mayo-2017
Sociales sociales en Lima. inversionistas.
Tasa de Tasa de crecimiento

2 Aumento de la población Oportunidad INEI 2016
crecimiento de la promedio de acuerdo al
genera mayor demanda.
población crecimiento del país.
Ingreso promedio Crecimiento lento del ingreso Aumento muy lento de la
3 Amenaza INEI 2016
mensual promedio. capacidad adquisitiva.
Se ha identificado dos fuentes de oportunidades y una amenaza en el entorno social.
Entorno tecnológico
Existe una gran oportunidad para el crecimiento de la tecnología de la construcción

en el Perú y en el Norte Chico actualmente solo las grandes empresas constructoras
cuentan con estas iniciativas tecnológicas y el capital para implementarlos.
Asimismo, todo cambio tecnológico exigirá a las compañías un cambio cultural. Al
inicio se tendrá una resistencia, debido al proceso de adaptación, aprendizaje e
implementación en la empresa, así como las capacitaciones al personal, pero los
beneficios son positivos: se potencia la competitividad, se busca eficiencias y se
optimiza costos.
Por otro lado, el resto de las medianas y pequeñas empresas siguen el modelo
tradicional por cultura o por falta de recursos; por lo tanto, es lento el desarrollo de
las tecnologías en el sector.

Variables entorno tecnológico
Amenaz
N Variable Tendencia Efecto a/ Fuente
° probable Oportuni
dad
Alta tendencia, debido a la Muy probable y las
1 Cambios Oportunidad Gestión 2018
innovación y globalización en empresas tendrán que
Tecnológicos el mercado. adaptarse.
Crecimiento lento,
Tendencia muy baja, no todas
Inversión en tendencia a largo plazo
las empresas destinan
2 Tecnología debido a la Oportunidad Gestión 2018
presupuestos para la
globalización del
innovación en tecnología.
sector.
Se ha identificado dos fuentes de oportunidades en el entorno tecnológico.
Entorno ecológico
El Norte Chico presenta un crecimiento acelerado en la construcción de viviendas. Las

autoridades motivan la gestión ambiental en sus diversas actividades de producción y de
servicios. El sector de la construcción tiene una alta influencia en el desarrollo de las
organizaciones y de los países, como en la economía y el bienestar de la comunidad;
asimismo, las actividades que realizan tienen continuamente interacciones con el medio
ambiente, por lo que se requiere el respeto y la conservación del mismo.
De acuerdo con la Ley General del Ambiente, toda actividad humana que implique
construcciones u obras de servicios está sujeta a la Ley de Evaluación de Impacto
Ambiental y es administrada por la autoridad ambiental nacional. Los instrumentos
ambientales son necesarios para el desarrollo sostenible del sector construcción en el país;
sin embargo, también pueden ser una restricción para la inversión inmobiliaria si no se
establece un procedimiento eficiente que agilice el trámite documentario;
si bien no obstaculizan la ejecución de los proyectos, los retrasan varios meses teniendo
un impacto sobre los costos del financiamiento y finalmente, en los precios de la vivienda
que recaen en el consumidor, según la publicación del BCRP en su revista moneda.
Otro retraso administrativo para el sector es la obtención del Certificado de Inexistencia de

Restos Arqueológicos (CIRA) emitido por el Ministerio de Cultura, que es un requisito
indispensable para autorizar el inicio de obras civiles, públicas o privadas.

Variables entorno ecológico
Amenaza/
N° Variable Tendencia Efecto probable Fuente
Oportunidad
Muy Probable,
Alta tendencia en velar y Ley General del
Leyes de Protección cumplimiento Oportunidad
1 ambiental
motivar al cumplimiento de
obligatorio de
Ambiente-Ley
las leyes por las autoridades. 28611 (2005)
acuerdo a ley.
Muy probable, las
Alta tendencia por las demoras
Retraso organizaciones siguen Publicación N. 151
de los trámites para la Amenaza
administrativo demostrando BCRP, revista
2 obtención de instrumento
ineficiencias en sus moneda (2012)
ambiental
procesos.
Se ha identificado una fuente de oportunidad y una fuente de amenaza.
Entorno global
El Perú es uno de los países más dinámicos de Latinoamérica, pues en los últimos
años consiguió mantener la estabilidad de las principales variables macroeconómicas,
liderando el comercio exterior, habiendo obtenido la confianza de muchos gobiernos
internacionales, estableciendo relaciones de negocios e inversión. Actualmente, las
empresas privadas apuestan por la inversión en los centros comerciales (retail) y
construcción de viviendas en Lima Norte con tendencia clara de crecimiento en el
Norte Chico generando empleo y desarrollo a la ciudad. Esto propicia la oferta
comercial en negocios locales, con la finalidad de ofrecer productos y servicios de
primer nivel en el Norte Chico.
Debido a la globalización, las empresas locales comenzaron a buscar mejoras

continuas y a tecnificar sus procesos productivos, de esta forma se va incentivando la
competitividad y se genera la inversión en el país. Por otro lado, la existencia de un
ciclo expansivo permitió un ligero incremento del poder adquisitivo de las familias,
motivando el consumo interno.
El Perú ha establecido un marco legal estable y atractivo para la inversión privada local
y extranjera. Una de las actividades importantes es el sector construcción. Este sector
tiene un efecto multiplicador por su capacidad de generar puestos de empleo; es uno
de los principales motores de la economía peruana. Si las personas ostentan mayores
ingresos, existe la probabilidad de que la demanda de casas, departamentos y centros
comerciales se incremente. Asimismo, la construcción de mejores viviendas y
carreteras desarrolla el nivel de la infraestructura del país con una fuerte tendencia a
crecer en el sector inmobiliario en el Norte Chico.

Variables entorno global
Amenaza/
N° Variable Tendencia Efecto probable Fuente
Oportunidad
Crecimiento, continuidad de laMuy probable, la
1 Inversión privada construcción de viviendas yinversión de las Oportunidad Agencia Andina
proyectos en las zonas 1 y 2 cadenas de retail, 2017
de Lima Norte. así
como construcción.
Creciente, el Perú mostro
Entorno de Mejor entorno de
2 mejor posicionamiento a nivel Oportunidad Gestión 2018
Negocios negocios.
mundial
Se ha identificado dos fuentes de oportunidades en el entorno global.
Matriz de evaluación de los factores externos (matriz EFE)
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN TOTAL,

FACTOR EXTERNO CLAVE
(%) A (De 1 a 4) B C= A*B
OPORTUNIDADES
Tasa de crecimiento de la población 10 4 0,40
Política macroeconómica 9 4 0,36
Entorno de negocios 9 4 0,36
Leyes de protección ambiental 9 4 0,36
Gobierno Regional de Lima 7 3 0,21
Indicador de riesgo país 5 4 0,20
Fuerte tendencia al desarrollo del Norte Chico 5 4 0,20
Inversión en tecnología 4 3 0,12
Cambios tecnológicos 4 3 0,12
Conflictos sociales 4 3 0,12
Inversión privada 4 3 0,12
AMENAZAS
PBI 8 2 0,16
Estabilidad financiera 6 2 0,12
Ingreso promedio mensual 6 2 0,12
Estabilidad política 6 2 0,12
Retraso administrativo 4 1 0,04
TOTAL 100 3,13
Se utiliza la matriz EFE para resumir y evaluar los factores externos que afectan el
plan de negocios. Primero se ha listado todas las variables analizadas en el PESTEG
(actores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos), dividiéndolas en
oportunidades y amenazas. Como segundo paso se ha asignado una ponderación
relacionada con la importancia que tiene dicha variable para el futuro desarrollo de la
empresa. Como tercer paso se asignó una calificación para diferenciar si el factor
representa una amenaza mayor (1), una amenaza menor (2), una oportunidad menor
(3) o una oportunidad mayor (4) y se multiplica la ponderación de cada variable con la
calificación asignada (ver tabla 7). El valor obtenido de 3,13 indica que, ante cambios
en el entorno de la empresa, se podrá reaccionar de forma eficiente.

Análisis del microentorno
Identificación, características y evolución del sector
La estructura de una industria, en este caso inmobiliaria, tiene un efecto muy

importante en la definición de las reglas de competencia y en las estrategias
potencialmente disponibles para cada empresa, teniendo clara la tendencia del
desarrollo inmobiliario en el Norte Chico.
Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Poder de negociación de los proveedores
La ciudad de Lima cuenta con una variedad significativa de proveedores, los mismos que
se desempeñan de acuerdo al rubro comercial que corresponde para el sector
construcción. Se debe resaltar que Lima cuenta con un mercado variado en este rubro,
el mismo que se ha venido desarrollando durante los últimos veinte años por el boom
inmobiliario en la venta de casas, departamentos y lotes. Los proveedores tienen que
competir en precios para que las empresas inmobiliarias se abastezcan, de igual forma
con las cementeras y siderúrgicas.
Los costos y la calidad de los productos difieren según la opción de los consumidores; es
decir, la venta de lotes que genera la autoconstrucción, en la mayoría de los casos, el
cliente optará por las ferreterías locales y/o las cadenas de comercio de construcción
(Sodimac, Maestro, Promart). En el caso de venta de inmuebles, las inmobiliarias
preferirán a las referidas cadenas de comercio de construcción porque ofrecen más
alternativas a buen precio, entregan los productos en obra; también ofrecen el servicio de
bodegaje dentro de sus instalaciones; es decir, reciben el pedido y proveen el material a
medida que se vaya necesitando.
De acuerdo con lo señalado, existe una oportunidad con los proveedores, ya sea cadena
de suministros y/o distribuidor, es posible negociar los costos diferenciados y más
competitivos que al público general, ya que el giro del negocio será la construcción masiva
de viviendas, con fuerte tendencia a desarrollar la zona del Norte Chico; lo que no solo
acarrea beneficio a la empresa sino también al proveedor por la adquisición de productos
en gran volumen.

Poder de negociación de los proveedores
Poco Muy
N° Peso Factores 1 2 3 4 5 Valor
Atractivo Atractivo
1 35% Cantidad de proveedores Bajo x Alto 1,75
2 25% Tipo de proveedores Especial x Genérico 1,00
3 15% Calidad del servicio ofrecido Bajo x Alto 0,60
4 20% Costos por el servicio a emplear Alto x Bajo 0,60
5 5% Ingreso de nuevos proveedores Pocos x Muchos 0,10
100% 4,05
El poder de negociación de los proveedores es bajo, lo que hace muy atractivo a la

industria.
Poder de negociación de los clientes
Actualmente, el mercado inmobiliario en Lima se ha visto socavado por la gran

cantidad de ofertas que realizan las distintas inmobiliarias. Sin embargo, pese al gran
número de agentes económicos en los segmentos B y C, aún se cuenta con una
diversa cartera de posibilidades, que van desde la venta de lotes y departamentos
hasta la venta de casas.
Es por ello que las inmobiliarias deben hacer grandes esfuerzos comerciales para
captar a los compradores potenciales que, en la mayoría de los casos, serán los
mismos para todas las inmobiliarias que compiten en el mercado; por eso se debe
ofrecer un portafolio y producto diferenciado de los competidores.
En los últimos tres años, la venta se ha ido desacelerando y el poder de negociación

que se tendrá con los clientes es vital para poder cerrar una venta. La estrategia
aplicada es no esperar que el cliente llegue al punto de venta sino buscarlo para
negociar el cierre, tomando en cuenta todos los factores que ello involucra, es decir,
edad, sexo, ocupación, nivel salarial, expectativas, etc.
Los niveles socioeconómicos B y C se convierten en una oportunidad, debido que no

se encuentran organizados y tienen diferentes intereses respecto de los terrenos y
viviendas a adquirir. Por el lado de los competidores, se debe ofrecer productos que
satisfagan las necesidades individuales de cada cliente potencial mas aun cuando
existe una tendencia fuerte de crecimiento inmobiliario en el sector del Norte Chico.
El poder de negociación de los clientes es bajo, lo que hace muy atractiva a la industria.

Poder de negociación de los clientes
Poco Muy
N Peso Factores Atracti 1 2 3 4 5 Atracti Valor
° vo vo
1 35% Cantidad de compradores potenciales Bajo x Alto 1,75
2 20% Portafolio de oferta inmobiliaria Alto x Bajo 0,80
3 18% Capacidad económica de los clientes Bajo x Alto 0,72
4 15% Capacidad crediticia de los clientes Bajo x Alto 0,60
5 12% Diferenciación de productos Alto x Bajo 0,36
100% 4,23
Amenaza de nuevos competidores
La barrera de entrada que se tiene para desarrollar proyectos inmobiliarios es la

capacidad del ente prestador del servicio de agua y desagüe (Sedapal), pues las
factibilidades de servicios la condicionan a su capacidad operativa y de infraestructura
para ofrecer alternativas de viabilidad de proyectos inmobiliarios; otro aspecto
importante que resaltar es el valor por metro cuadrado de terrenos a urbanizar, el cual
imposibilita la inversión inmobiliaria porque los flujos con determinados precios no
permiten tener una oferta competitiva; otro aspecto importante es la zonificación de las
zonas con proyección urbana, en este punto no existe un plan de ordenamiento
territorial a nivel de Norte Chico que permita identificar a los inmobiliarios de las zonas
donde se pueda ejecutar proyectos urbanísticos con mejor rapidez.
El mercado limeño en el rubro inmobiliario ha venido desacelerándose a medida que la

demanda para inmuebles en los sectores A y A+ es cada vez más ajustada. Sin
embargo, en el mercado emergente y pujante en el Norte Chico de los sectores B y C,
la demanda es amplia, por lo que la apuesta por desarrollos de proyectos inmobiliarios
aún es firme y continua.
En este aspecto, el ingreso de nuevos competidores es una oportunidad, porque el

desarrollo de productos inmobiliarios de gran magnitud necesita de empresas que
arriesguen en invertir en terrenos de gran extensión, capital de trabajo, fondos
suficientes para los flujos, compromisos bancarios y demás actividades que se debe
ejecutar para desarrollar un producto inmobiliario.
La amenaza de nuevos competidores es de nivel medio, resultando un nivel neutro

para la industria.

Amenaza de nuevos competidores
Poco Muy
N° Peso Factores 1 2 3 4 5 Valor
Atractivo Atractivo
1 30% Barreras de entrada Bajo x Alto 1,50
2 25% Número de competidores Alto x Bajo 1,00
3 15% Cuota de mercado de competidores Alto x Bajo 0,60
Características de oferta de la
4 12% Uniforme x Variada 0,36
competencia
5 10% Crecimiento del mercado del Norte Chico Muchos x Rápido 0,30
6 6% Inversión en publicidad de competidores Alto x Bajo 0,12
Modalidad de negocio empleada por
7 2% Especial x Similar 0,02
competidores
100% 3,90
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Los productos sustitutos para el mercado en Lima serán las viviendas para alquiler –
casa o departamento–, la venta de viviendas usadas y los lotes de terreno que compran
los clientes para autoconstrucción.
Dentro de las modalidades de adquisición, se han añadido el leasing inmobiliario, el
alquiler-venta y la capitalización inmobiliaria, que han sido creadas para personas
que tienen dificultades en acreditar ingresos y no son sujetos de un financiamiento.
Tanto para los productos sustitutos como para nuestro producto, en la

comercialización, los medios de comunicación juegan un papel primordial. En este
caso, el enfoque es convertir en fortaleza la diferenciación del producto ofrecido: vivir
en urbanizaciones cerradas, con área social, parques, jardines y seguridad; esa será
la pauta para estar siempre con una ventaja frente a los posibles sustitutos con
enfoque en el Norte Chico de Lima.
Amenaza de productos o servicios sustitutos

Poco Muy
N° Peso Factores Atracti 1 2 3 4 5 Atracti Valor
vo vo
1 30% Disponibilidad de sustitutos Alto x Bajo 1,50
2 25% Precios de los productos sustitutos Bajo x Alto 1,00
3 15% Interés del comprador al sustituto Alto x Bajo 0,60
Inversión en publicidad escrita, radial y
4 15% Alto x Bajo 0,45
televisiva del sustituto
5 15% Nivel de diferenciación del sustituto Alto x Bajo 0,30
100% 3,85
La amenaza de productos inmobiliarios sustitutos es baja, lo que hace muy atractiva el

mercado de bienes raíces en la visión de Venta de terrenos urbanizados.

Rivalidad entre los competidores existentes
El sector inmobiliario en la zona del Norte Chico, donde se desarrollará el proyecto, está
direccionado a un segmento socioeconómico B y C. Habrá competidores potenciales
que son inmobiliarias reconocidas en el sector, tales como Centenario, Menorca;
Amersur y diversidad de particulares que ofertan sus propios terrenos.
Para este sector, la gran oferta se concentra en lotes de terreno rurales, así como lotes
de terreno urbanizados en las ciudades de Huaral, Chancay y Barranca; estas últimos
son muy ofertados y cuentan con la aceptación del mercado en el Norte Chico; sin
embargo, debido a que dentro de las ofertas de terrenos existen muchos cuya ubicación
es alejada de los centros poblados, lo que traduce en una oportunidad de ofertar
terrenos urbanizados y lotizados con una buena ubicación para fácil habitabilidad es así
que el modelo de negocio es atractivo.

Criterios de Competencia
Poco Muy
N° Peso 1 2 3 4 5 Valor
Atractivo Atractivo
1 30% Segmentación del mercado Mucho x Poco 1,50

2 20% Precios de los Terrenos Bajo x Alto 1,00
3 15% Cantidad de competidores Alto x Bajo 0,60
4 12% Crecimiento del sector Bajo x Alto 0,48
5 10% Zonas de expansión urbana existentes Bajo x Alto 0,30
6 8% Estrategias de venta entre los competidores Mucho x Poco 0,16
7 5% Nivel de satisfacción Post Venta Alto x Bajo 0,10
100% 4,14
La rivalidad entre los competidores existentes es alta lo que exige una visión clara con
enfoque en terrenos con un buen acceso a pistas, carreteras, considerando como
lotes urbanizados con servicios de Agua potable, Desagüe y Energía eléctrica.
Evaluación general de las cinco fuerzas
Se presentan las 5 fuerzas y su impacto sobre la evaluación global de todo el

contexto antes señalado en el modelo de negocio.
El resultado de nuestra evaluación general de las 5 fuerzas indica un porcentaje
ponderado de 4,10, lo cual refleja que el entorno evaluado hace atractiva la inversión,
lo que permitirá aplicar la ventaja genérica de manera acertada.
Evaluación general de las cinco fuerzas
Puntaje sin Poco Muy

N° Peso Fuerza a Evaluar 1 2 3 4 5 Valor
ponderar Atractivo Atractivo
Poder de negociación de los
1 35% 4,23 Bajo x Alto 1,75
clientes
Amenaza de nuevos
2 25% 3,90 Alto x Bajo 1,00
competidores
Amenaza de productos o
3 20% 3,85 Alto x Bajo 0,80
servicios sustitutos
Rivalidad entre los
4 15% 4,14 Alto x Bajo 0,45
competidores existentes
Poder de negociación de los
5 5% 4,05 Bajo x Alto 0,10
proveedores
100% 4,10
Conclusiones del análisis del micro entorno
De acuerdo con los puntajes ponderados del microentorno, el modelo de negocio planteado
es atractivo en los NSE B y C, debido a que la inversión a realizar, sobre la base del análisis
de las 5 fuerzas de Porter, presenta un comportamiento favorable a ser un negocio rentable
y sostenido.
Para ello, se indica que existe un gran número de clientes potenciales para la adquisición
de terrenos urbanizados y construcción de viviendas.
La demanda y oferta permite el acceso a varias empresas a comercializar, tanto a las
inmobiliarias existentes como el ingreso de nuevas empresas.
Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
A través de la matriz EFI, se analizará las fortalezas y debilidades principales del plan
de negocios de Inmobiliaria Marymar SAC.
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN TOTAL,

FACTOR INTERNO CLAVE
(%)= A (De 1 a 4)= B C= A*B
FORTALEZAS
Experiencia en gestión comercial en sector inmobiliario 15 4 0,60
Capacidad de negociación con el mercado y público 10 3 0,30
objetivo
Visión y objetivos soportados por experiencia del personal 15 3 0,45
en el sector
Respaldo financiero en garantías inmobiliarias 15 4 0,60
Estructura profesional solida 15 4 0,60
Gestión integrada Gerencia - Legal – Contable- 10 3 0,30
Arquitectura-Ventas
DEBILIDADES
Altos costos iniciales 10 2 0,20
Alta rotación de personal 10 2 0,20
TOTAL 100 3,25
El indicador obtenido es positivo, las fortalezas obtenidas superan las debilidades del
negocio.
Se utilizó la cadena de valor de Porter para identificar ventajas competitivas. En el

anexo 2 se muestra el análisis de las fortalezas y debilidades de la cadena de valor.

Análisis de recursos y capacidades (Matriz VRIO)
Se utilizará la matriz VRIO para determinar el potencial de los recursos y capacidades
del negocio, con la finalidad de hallar las ventajas competitivas.
Matriz VRIO
Técnica o análisis mediante el cual la empresa es capaz de detectar cuáles son los recursos y capacidades
que pueden proporcionarle una determinada ventaja competitiva sostenible, es decir, una posición de
superioridad en el mercado frente a sus competidores a lo largo del tiempo.
RECURSOS Y CAPACIDADES V R I O Implicancia competitiva

RECURSOS DE GESTIÓN
Capacidad de gestión de los gerentes SÍ SÍ SÍ SÍ Ventaja competitiva sostenible
Capacidad de creación de nuevos modelos a tendencia del mercado SÍ SÍ SÍ SÍ Ventaja competitiva sostenible
Conocimiento del mercado y público objetivo SÍ NO NO SÍ Paridad competitiva
Amplia experiencia del personal en el sector SÍ NO NO SÍ Paridad competitiva
Amplia experiencia en el sector inmobiliario SÍ NO NO NO Paridad competitiva
RECURSOS FINANCIEROS
Respaldo Financiero y garantías SÍ NO NO SÍ Paridad competitiva
RECURSOS HUMANOS
Alta Rotación de personal NO NO NO NO Desventaja competitiva
Ventaja competitiva
Del análisis realizado en la matriz VUIO (Valioso, Único, Inimitable y Organizado) o Modelo
VRIN (Valuable, Rare, Imperfectly Imitable and Non substitutability);
Observamos que la ventaja competitiva sostenible está basada en los diseños

arquitectónicos distributivo de lotes y urbanístico en sus concepciones los cuales siguen
las tendencias del mercado, que despertarán el interés de las familias, así como de
áreas sociales que marcan la diferencia de otros proyectos de la zona.
Para mantener la ventaja competitiva sostenible, se mantiene el criterio de la
creatividad, diferenciación y revisión de las necesidades del mercado objetivo siguiendo
las necesidades de los clientes. Actualmente, la competencia cuenta con desarrollos
básicos, poco distribuidos, pero altamente publicitados.
Otra ventaja competitiva sostenible es la capacidad de gestión del staff profesional
actual. Este recurso es muy importante para las estrategias que se emplearán en el
crecimiento y sostenibilidad del negocio. Los profesionales de la empresa cuentan con
una amplia experiencia en diversas áreas, con excelentes resultados y visión en los
negocios, y son muy intuitivos como gestores en los grupos de interés.

Estudio o sondeo de mercado: Objetivos específicos
• Determinar el mercado meta de venta de terrenos casas para la población del Norte
Chico (Huaral, Chancay, Huacho, Barranca)
• Conocer la situación actual del desarrollo de terrenos urbanizados en Norte chico.
• Percibir expectativas y preferencias de las personas interesadas en adquirir un
terreno urbanizado.
• Conocer las preferencias del cliente con respecto a gustos, precios, áreas y
tamaños, seguridad, servicios y otras características comunes.
• Conocer los medios publicitarios preferidos por la población
Investigación exploratoria
Con la finalidad de conocer el comportamiento de la zona del Norte Chico, y conseguir
argumentos de la situación del sector construcción, se analizó la tendencia de
crecimiento comercial inmobiliario tanto en la oferta como en la demanda en el Norte
Chico.
En base a la investigación de los principales ofertantes de producto inmobiliario, se
analizó la oferta en los niveles socio económico B y C de Norte Chico,
según lo publicado por sus estudios estadísticos sobre crecimiento demográfico y

viviendas en las zonas de Huaral, Chancay, Barranca y Huacho para agosto 2017
Selección de mercados
Para esto se revisaron diversas publicaciones de las ofertas inmobiliarias de las zonas
del Norte Chico principalmente en el sector de Huaral, para proyectar esta tendencia en
el crecimiento inmobiliario.
En esta exploración, se encontró un potencial para el desarrollo del plan de negocios,
donde se estima que de la oferta actual entre terrenos urbanizados y terrenos rurales
se estima este compuesta por un 35% de oferta de terrenos urbanizados y el restante
65% de Terrenos rurales con modalidad por Acciones y derechos (*)
(*) Se destaca que las acciones y derechos son ideales considerando que quien vende, por lo menos debe tener la posesión de la
propiedad y saber que esas acciones y derechos ya tienen un metraje y las medidas perimétricas establecidas, en dicho caso por lo
menos un plano perimétrico o de ubicación. Es importante resaltar que no es recomendable comprar acciones y derechos sin determinar
lo anteriormente indicado.
Con la información recabada, se trabajará la propuesta para alinear las necesidades y

requerimientos de los futuros clientes de la zona del Norte Chico.
Estimación de la demanda
Se tomó la proyección del censo al año 2017 para Lima Metropolitana (Apeim
Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados 2017), y se calculó la población
de los NSE B y C de las zonas del norte chico.

Población de Lima Metropolitana por NSE
Niveles socioeconómicos
Descripción
NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E
Población total Lima Metropolitana 10.269.613,00
Distribución población por NSE 4,70% 19,70% 42,00% 25,50% 8,10%
Población Lima Metropolitana 482.671,81 2.023.113,76 4.313.237,46 2.618.751,32 831.838,65
De acuerdo con los porcentajes establecidos por Apeim, se determina

la población de Lima Metropolitana para cada uno de los niveles
socioeconómicos.
Población total en la zona Norte Chico en NSE B y C
Niveles Socioeconómicos
Descripción
NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E
Población Lima Metropolitana por NSE 482.671,81 2.023.113,76 4.313.237,46 2.618.751,32 831.838,65
Población zona 1 (Puente Piedra, Sta 1,30% 8,10% 12,80% 11,90% 18,30%
Rosa)
Población zona 2 (Ancón, Huaral) 5,60% 16,20% 17,40% 10,20% 7,90%
Población zona 1 y 2 6,90% 24,30% 30,20% 22,10% 26,20%
Población en zona 1 y 2 por NSE 33.304,35 491.616,64 1.302.597,71 578.744,04 217.941,73
Población total zona 1 y 2 en NSE B y C 1.794.214
Se ha procedido a utilizar los porcentajes de población para la zona del Norte Chico que
maneja Apeim, logrando determinar la población total para los niveles socioeconómicos
B y C.
Población total en las zonas Norte Chico en NSE B y C por edades
Población en Zonas 1 y 2
Descripción
NSE B y C
Población total zona 1 y 2 en NSE B y C 1.794,214
Población por segmento edad 18 a 55 años2 56,80%
Población segmentada por edad para comprar vivienda 1.019.114
Sobre la base de la información de CPI, se utilizó el 56,8% que corresponde a la

población de 18 a 55 años de edad, obteniendo la población que estaría en capacidad
de adquirir una vivienda.
Población por intención de compra terrenos rurales
Descripción NSE B y C
Población segmentada por edad para comprar vivienda 1.019.114
Filtro pregunta 2: piensa adquirir bien inmobiliario (SI) 87,00%
Estimación de demanda intención compra bien inmobiliario 886.629
Fuente: Elaborado por Riflo Consultores Srl – Estudio CPI desarrollo comercial Inmobiliario 2017

Población por intención de compra terrenos urbanizados
Estimación de demanda intención compra bien inmobiliario 886.629
Filtro pregunta 4: está buscando un bien para el futuro (casa) 55,00%
Estimación de demanda intención de compra terreno 487.646
urbanizado
Fuente: Elaborado por Riflo Consultores Srl– Estudio CPI desarrollo comercial Inmobiliario 2017
Población por participación económica de compra en casa
Estimación de demanda intención de compra terrenos urbanizados 487,646
Filtro pregunta 5: participaría económicamente en la decisión de compra 94.00%
Estimación de demanda participación económica en la compra 458,387
Población por ingreso familiar superior a S/ 3.000

Estimación de demanda participación económica en la compra 458.387
Estimado ingreso familiar superior a (S/ 3.000) 48,00%
Estimación de demanda por ingreso familiar 220.026
Población por intención de compra en Norte Chico
Estimación de demanda por ingreso familiar 220.026
Filtro pregunta 7: está dispuesto a comprar vivienda en Norte Chico 90%
Estimación de demanda intención de comprar en Norte Chico 198.023
Estimación de la demanda efectiva
Estimación de demanda intención de comprar en Norte Chico 198.023
Estimado probable de adquirir vivienda en nuestro proyecto (SI) 78%
Estimación de demanda efectiva 154.458
Planeamiento estratégico
La matriz FODA cruzado se encuentra en grafico al final del análisis
Visión
Ser la empresa inmobiliaria reconocida por su calidad y seriedad empresarial del país, a
través de los altos estándares de calidad y eficiencia del sector, generando valor a los
accionistas, clientes, colaboradores y a la sociedad.
Componentes de la visión
Objetivo Marco Fuente Ventaja Competitiva

Fundamental competitivo
Ser la mejor empresa Ser reconocido por los altos estándares Generando valor a los accionistas,
inmobiliaria peruana de calidad y eficiencia del sector. clientes, colaboradores y a la
sociedad.

1. Misión
Mejorar la calidad de vida de las familias peruanas, creando proyectos inmobiliarios con
tecnología de alta calidad. Asimismo, buscaremos el bienestar de nuestros clientes,
cuidado del medio ambiente y desarrollo del personal que contribuya al crecimiento del
país.
Componentes de la misión
Elementos de la Visión Situación

Clientes Las familias
Servicios Crear proyectos inmobiliarios
Mercado Lima
Preocupación por la supervivencia, el
Proyectos inmobiliarios
crecimiento y la rentabilidad
Tecnología Con tecnología de alta calidad
Filosofía Mejorar la calidad de vida
Auto concepto Bienestar de nuestros clientes
Preocupación por la imagen pública Cuidado del medio ambiente, que contribuya al crecimiento del país
Preocupación por los empleados Desarrollo del personal
Valores
La empresa tendrá como valores:
- Trabajo en equipo: Se impulsa la participación y la colaboración efectiva.
- Transparencia: Se fomenta la honestidad, integridad y el respecto en todas las
relaciones.
- Compromiso: Se muestra esfuerzo y responsabilidad para todas las actividades
asumidas.
- Enfoque en el cliente: Acciones siempre enfocadas en superar las expectativas del
cliente.
- Respeto por la sociedad y el medio ambiente, fundamental en las acciones.
Objetivos estratégicos
Objetivos de rentabilidad
Lograr los siguientes indicadores promedio anuales.
Objetivos de rentabilidad
Indicadores Periodo Mayor a

VAN Año 2019-2021 S/ 5.000.000
TIR Año 2019-2021 20%

Objetivos de crecimiento

Incremento en Lotes vendidos Año 2019-2021 15%
Participación del mercado Año 2019-2021 10%
Posicionamiento de Nombre de la Año 2019-2021 15%
Inmobiliaria
Objetivos de supervivencia
Objetivos de supervivencia

Nivel de satisfacción al cliente Año 2019-2021 85%
Clima Laboral Año 2019-2021 80%
Matriz Peyea
Con la matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (Peyea), se

determinarán las estrategias adecuadas para la organización. Aquí un enfoque básico
de los factores que integran la matriz con sus respectivos puntajes para las estrategias.
Factores que integran la matriz Peyea
Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa
Fuerza Financiera FF Estabilidad del entorno EE

ROE 6 Crecimiento de la población -1
ROA 6 Precios de la competencia -3
Apalancamiento 3 Cambios tecnológicos -3
Liquidez 5 Barreras de ingreso al mercado -3
Capital de Trabajo 4 Riesgo del negocio -2
Flujo de efectivo 5 Presión competitiva -2
Utilidad neta/Ventas netas 6 Tasa inflacionaria -3
35 -17
Ventaja Competitiva VC
Participación de mercado -3 Fuerza de la industria FI
Calidad en el producto y servicio -1 Potencial de crecimiento 6
Conocimientos y uso de herramientas -2 Potencial de utilidades 3
tecnológicos Estabilidad financiera 4
Utilización de la capacidad Gerencial -1 Uso de recursos 4
Diseño y desarrollo -2 Facilidad de ingreso al mercado 4
Control sobre proveedores -2 Productividad 4
Experiencia en el sector -1 25
-12
De acuerdo con los puntajes obtenidos de los factores que integran la matriz Peyea,
se procederá a calcular la puntuación promedio para FF, VC, EE y FI, así como sumar

las puntuaciones del eje X y las puntuaciones del eje Y,
Promedios y ejes de la matriz Peyea
Posteriormente se procede a graficar las puntuaciones de los ejes X e Y y trazar la

intersección del nuevo punto XY (2,46, 2,57) de acuerdo al grafico siguiente.
Matriz Peyea
El diagnóstico de la matriz Peyea apunta al cuadrante de estrategias agresivas donde

la empresa es financieramente sólida y logra ventajas competitivas en el sector
inmobiliario, que se encuentra en crecimiento.

El enfoque se centrará en la estrategia de penetración de mercado; se aprovecharán
las fortalezas y oportunidades con mayores esfuerzos en el marketing para ganar
participación, y se buscará alianzas estratégicas con los proveedores y grupos de
interés para la sostenibilidad.
Matriz interna – externa (IE)
La matriz IE evalúa los puntajes ponderados obtenidos de la matriz EFI en el eje X y

los puntajes ponderados obtenidos de la matriz EFE en el eje Y según gráfico.
Matriz IE
De aquí se estima que Inmobiliaria Marymar SAC se encuentra en el cuadrante I

denominado “Crecer y Construir”, el cual enfoca como estrategia viable para el
negocio la penetración de mercado.
Matriz de la estrategia principal Con la finalidad de ubicar al negocio en uno de los cuatro
cuadrantes de la matriz y formular estrategias alternativas, se procederá al análisis de
la matriz de la estrategia principal.

Matriz de la estrategia principal
En la evaluación de la matriz de la estrategia principal, Inmobiliaria Marymar SAC se

estaría ubicando en el cuadrante I, lo que equivale a buscar una posición competitiva
fuerte en un mercado que tiene expectativas de rápido crecimiento; se valoraría el
crecimiento del sector inmobiliario en el segmento Norte Chico, que es el objetivo. La
estrategia que se debe desarrollar es la penetración de mercado.
Estrategia competitiva genérica
De acuerdo con las estrategias competitivas genéricas de Porter , el plan de negocios

seguirá una estrategia de enfoque en el mejor valor o también llamada diferenciación
enfocada, debido a que el proyecto Inmobiliaria Marymar SAC el cual estará dirigido a
la población de Lima y del Norte Chico en los niveles socioeconómicos principalmente
B y C, donde se buscara entregar el mejor precio disponible en el mercado, con
proyectos de alta calidad y comodidades superiores, logrando una variedad de diseños
que cumplirán un rol fundamental en la percepción del cliente.
Estrategia de crecimiento
Empleando la matriz de Ansoff y de acuerdo con las oportunidades del sector,
Inmobiliaria Marymar SAC debería optar por la estrategia de crecimiento de
“Penetración de mercado”. Es así que se concluye que Inmobiliaria Marymar SAC
crecería obteniendo mayor participación de cuota de mercado con la visión del producto.
Para esto, se empleará un adecuado plan de marketing en publicidad y
promociones que garanticen el crecimiento a corto plazo.

Asimismo, se ha planeado ingresar a otros mercados locales a un mediano plazo, de
acuerdo a la tabla indicada como estrategia de desarrollo de mercado se busca el
crecimiento continuo y la sostenibilidad de la empresa.
Matriz de Ansoff
(También conocida como Matriz Producto / Mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de
crecimiento en las unidades de negocio de una organización.)
Mercado/Producto Productos Actuales Productos Nuevos
Mercado Actual Nuestro Proyecto

Penetración de mercado Desarrollo de producto
Mercado Nuevo Desarrollo de mercado Diversificación
Plan de Marketing
Descripción del producto o servicio
El producto de Oferta de Inmobiliaria MaryMar SAC corresponde a terrenos urbanizados y

lotizados, con destino habitacional que estaría situada en un sector cerrado denominado
“Proyectos Inmobiliaria Marymar SAC”, estimándose considerar instalación de redes de
agua, desagüe, energía eléctrica, veredas y áreas verdes. Es así que estos proyectos
inmobiliarios con arquitectura innovadora otorgarían a los clientes un excelente ambiente
para vivir, con armonía y seguridad para toda la familia.
Objetivos del plan de marketing
Los objetivos del plan de marketing que están alineados con los objetivos de la empresa
para los próximos cinco años.
Objetivos de Marketing
Objetivos Indicador de medición 2019 2020 2021

Aumento progresivo en ventas Incremento en ventas de terrenos 110 180 216
urbanizados
Posicionar nombre de Empresa Nivel de recordación 30% 40% 50%
Satisfacción del cliente Cliente satisfecho/ cliente total 85% 88% 90%
Ampliar variedad de productos Nuevos tamaños de terrenos 2 2 2
inmobiliarios urbanizados.

Formulación estratégica de marketing
Estrategia de segmentación: Variables de segmentación
Variables Especificación
Geográficas Principalmente personas que radiquen en Lima haciendo énfasis en Norte Chico (Huaral, Chancay,
Barranca)
Personas que buscan cubrir sus necesidades de vivienda o busquen alternativas de inversión a largo
Conductuales
plazo
Psicográficas Personas del NSE B y C
Demográficas Hombres y mujeres de 18 a 55 años, con ingresos promedio familiares de S/ 3.185
Estrategia de posicionamiento
Se ha elaborado el esquema de la vista panorámica del posicionamiento de la marca de

acuerdo a criterios establecidos por Kotler (2012).
Diagrama Circular
Estrategia de competencia
Se utilizará la estrategia de ataque de flancos, en donde se analizarán las debilidades

de la competencia con los criterios fijados en la matriz del perfil competitivo.

Estrategias de la mezcla de marketing
Se aplicarán las siguientes estratégicas de marketing de acuerdo a Lovelock (2011).
Servicio
Se utilizará el esquema de la flor del servicio, donde el servicio básico se encuentra en

el centro de la flor y los pétalos son los servicios complementarios.
La flor del servicio
Servicios complementarios
Elemento Descripción
Información periódicos, redes sociales, en centros comerciales aledaños a la zona de
Información
influencias, así como en nuestra caseta de ventas en el proyecto.
Registro de nuestros clientes para poder brindarle toda la asesoría para que su experiencia de
Ingreso de compra sea la mejor, desde asesorarlo para que tenga el mejor financiamiento hasta conocer sus
Pedidos
hábitos para que pueda elegir el modelo de casa que mejor le convenga.
De acuerdo a las características de los pedidos se procederá a enviar los estados de cuenta por
Facturación
correo físico o correo electrónico, así como recordatorias a los teléfonos celulares ingresados.
El pedido se ingresará al sistema, se formaliza con el contrato de compraventa, donde se estipula la
Pago forma de pago (contado o crédito hipotecario), si es crédito hipotecario se indica la cuota inicial que
será cancelada por el comprador en cómodas cuotas sin intereses. La forma de pago será con
depósito en cuenta, tarjeta de crédito o débito automático.
En nuestra Oficina de Huaral dispondremos de ejecutivos de ventas dispuestos a responder todas las
Consultas
consultas y dar una solución en el menor tiempo posible.
Nuestros clientes no tienen que preocuparse por cuidar sus posesiones personales al visitar el
Cuidado proyecto, disponemos de servicios gratuitos de taxis que los llevan a conocer el proyecto con la
mayor seguridad y confiabilidad.
Desde la intención de compra hasta la post venta, todos nuestros procesos están orientados al
Cortesía
cliente, esa es una ventaja competitiva con respecto a nuestros competidores.
Excepciones Manejo de reclamos y sugerencias vía física o virtual, así como seguimiento a estos reclamos.

Precio
Analizando los datos de Venta en el Estudio CPI desarrollo comercial Inmobiliario 2017 que
aproximadamente el 26% de la muestra estarían dispuestos a pagar hasta S/ 125,000 otro
26% podría pagar hasta S/ 83,000 y un 31% podría pagar hasta S/ 60,000, lo cual brinda
una banda de precio bastante flexible. Como parámetro para establecer el precio de venta,
se utilizará una estructura tipo de la estructura de costos.
Plaza
El proyecto se ubica en Huaral al norte de Lima, uno del clúster con mayor crecimiento del
Norte Chico. Si bien el estudio de mercado fue realizado para el Norte Chico, para el
tamaño del proyecto que se desarrolla, se estima que Huaral es la mejor opción, no solo
por ubicación, sino por estar en desarrollo que el Puerto de Chancay será dentro de
aproximadamente 5 años un Mega puerto con capacidad para ingreso de embarcaciones
de gran capacidad. Esta situación describe una fuerte necesidad de terrenos tanto de
ámbito comercial (Almacenes de Aduana) como vivienda y comercios menores; que
conlleva ser el foco de desarrollo de varias inmobiliarias, contar con infraestructura de
servicios básicos, proyección de la avenida periurbana que unirá la zona norte con la zona
sur, debido a todas estas obras, generará plusvalía a los terrenos aledaños al proyecto y
las viviendas de nuestros clientes.
Promoción
Inmobiliaria Marymar SAC utilizará la Oficina de Ventas en Huaral, a través de Ejecutivos

de Venta; publicidad y los diversos canales para la promoción de ventas.
La venta personal
Los ejecutivos de ventas ofrecerán de manera personal el producto a los clientes

potenciales. Para lograr esto, se tendrá un punto de venta en el centro comercial de Huaral,
por ser el punto donde convergen los principales clientes de la zona. Para ello, los
ejecutivos se trasladarán con los potenciales clientes a mostrar los lotes de terrenos
ofertados, donde se realizará una visita guiada de todos los beneficios que conlleva el
proyecto; es en la obra donde se centrará el atractivo de para las operaciones de compra
venta del inmueble, pues se contará con una caseta de venta, que asegurará una atención
personalizada y completa al cliente.

Proceso de venta
Venta
Las ventas se podrán realizarán una vez que se cuente con la licencia de la habilitación
urbana, o en caso paralelo a su tramitación y obtención se podrá ofrecer la modalidad de
Preventa como atractivo de precios a través de los canales de venta, tanto en los puntos
de venta (oficina Central en la ciudad de Huaral o en la caseta de venta instalada en la
ubicación de los proyectos), siendo promocionados a través de diversos canales.
Desembolso
La venta de los lotes de terreno se formaliza con el contrato de compraventa, donde se

estipula:
• Forma de pago: Contado, crédito personal, crédito bancario, etc.
• Cuota inicial estimada del 20% del valor total del bien con cuotas canceladas por el
comprador,
• Saldo: cancelado con el desembolso del crédito hipotecario estableciendo tiempos
máximos de espera luego de cancelada la cuota inicial.
Concluida la firma del contrato, el área de cobranzas debe dar seguimiento a que el cliente
cumpla con sus cuotas y asesorarlo en la gestión del crédito hipotecario, para que la
entidad financiera apruebe el desembolso respectivo.
Los contratos serán con la reserva de propiedad a favor de Inmobiliaria Marymar SAC
hasta la cancelación total por parte del comprador; dejando claramente estipulado que el
desistimiento de la compra tendrá una penalidad sobre el 15% del monto pagado por el
comprador.
Cobranza
Durante el pago de la cuota inicial se realiza el seguimiento al cliente para que cumpla con
el pago puntual de las mensualidades correspondientes a la cuota inicial, paralelamente se
va gestionando el desembolso del crédito hipotecario
Durante el pago del crédito hipotecario se gestiona que el banco realice el desembolso de
la vivienda y el área de cobranzas debe dar seguimiento al cliente para que cumpla hasta
que la vivienda esté debidamente inscrita en registros públicos a nombre del mismo.
Por lo general, esta gestión toma un tiempo que comienza con un file conformado por:
• Acta de entrega
• Planos generales del Proyecto
• Planos detallados del lote comprado
• Documentos Notarias y Registrales de la propiedad entre otros.

Este file deberá elabora por cada cliente, es enviado a la notaría que corresponda para el
trámite ante Registros Públicos para inscribir el lote adquirido a nombre del cliente. Este
paso es de suma importancia para trasladar la responsabilidad al banco y liberar la carta
fianza.
Urbanizado del Proyecto
Una vez revisado por el área Ventas y Legal, así como por el área finanzas será autorizado
por la Gerencia General para la entrega, cumpliendo con todos los estándares de calidad
que correspondan al proceso de urbanizado del lote.
Entrega
El área de Ventas informa al área de finanzas la culminación de las obras de habilitación

urbana, a fin de que esta última programe con el cliente la fecha y hora de la entrega del
lote, en dicho acto el cliente firma el acta de entrega del lote.
La publicidad
Para tener una llegada directa al cliente, se publicará en los diarios de mayor circulación
popular en días domingos. Se utilizará el envío de mailings con las bases de datos
obtenidos en la Oficina Comercial de Huaral. Se creará y apoyará con el Fan Page en
Facebook.
La promoción de ventas
El objetivo de la promoción de ventas es atraer a los consumidores mediante diversas

promociones contra cierre de ventas como obsequios, canjes, descuentos, sorteos, etc. los
cuales serán entregados por la compra de cada lote urbanizado previo pago del 5%.
Plan de operaciones
Objetivos del plan de operaciones
Cumplimiento de Del 92% Del 94%
Cumplir protocolos de Habilitación urbana 92%
de los lotes protocolos al 94% al 96%
Lograr un índice de satisfacción de Nivel de satisfacción del Del 85% Del 88
85%
clientes comprador al 88% al 91%
Del 75% Del 80%
Obtener índice de atención de reclamos Atención de reclamos 75%
al 80% al 85%
Cumplir tiempos de Saneamiento Tiempos de
95% 96% 97%
documentario y lotización saneamiento
Cumplimiento fecha de entrega al cliente Fecha de entrega 94% 95% 96%
Cumplimento de tiempos notariales y Tiempos registrales 90% 91% 92%
registrales
Tiempos para fraccionar
Diferentes plazos para cuota inicial 1 plazo 2 plazos 3 plazos
la cuota inicial
Del 95% Del 96% Del 97%
Homogenización de costos de Urbanizado Índice de costo
al 105% al 104% al 103%
Cumplimiento procesos de habilitación Proceso de instalación 95% 96% 97%
urbana Agua, Desagüe, energía
eléctrica

Estrategias del plan de Comercialización
Se han establecido las estrategias de índole técnica para optimizar el plan de

comercialización de los terrenos, entre las cuales se encuentran las siguientes.
Estrategia de calidad
Se deberá gestionar un sistema de contratación directa y sistema de precios estandarizado,

de esta forma Inmobiliaria Marymar SAC lograra la calidad ofrecida en todos los procesos,
haciendo parte del proyecto a los contratistas y proveedores, quienes estarán alineados a
nuestro proceso de Urbanizado de terrenos.
Estrategia de productos y servicios
Para alinear nuestros proyectos inmobiliarios con el cliente, se deberá levantar las
observaciones y requerimiento de los clientes tanto al momento del cierre de la venta como
al momento de la entrega de los lotes urbanizados, manteniendo una comunicación abierta
posteriores a los tres meses después de entregados los lotes urbanizados al cliente, esto
nos permitirá redefinir los nuevos productos que lanzaremos cada año.
Estrategia de procesos
Ejecutar una estrategia diferenciada, en la arquitectura y configuración de los proyectos de

urbanizado teniendo en cuenta dotar de espacios de esparcimiento y áreas verdes más
adecuadas, permitiendo preparar el cronograma de las obras de veredas, jardines y áreas
de esparcimiento que brindará la seguridad de cumplir cada proceso definido para el
proyecto.
Proceso de urbanismo
El terreno escogido para el desarrollo del proyecto deberá tenerse cuidado en los
siguientes criterios legales:
• Estar saneado legalmente; es decir, no deberá tener superposición alguna
con ningún otro predio
• Estar debidamente inscrito en Registros Públicos, no presenta cargas y/o
gravamen.
• Asimismo, contar con las factibilidades de agua y energía eléctrica por las
entidades prestadoras de servicio público correspondientes.
• Permisos municipales para las cesiones de vías según el Planeamiento
Urbano, el cual se detallará en el Certificado de Zonificación y Vías que
emita la municipalidad en su momento. Cabe señalar que al tratarse de
una Habilitación Urbana con Construcción Simultánea Tipo 5, según el
RNE, se reservará un área de aportes correspondiente al 10% del área
bruta: parques (8%) y educación (2%). Estas áreas de aportes se
transferirán habilitadas al municipio y al Ministerio de Educación,
respectivamente. Posteriormente, se identificarán las vías principales y se
priorizarán los accesos. La sección de las vías locales principales y
secundarias, se diseñará de acuerdo al capítulo III del RNE.
Ampliar el ámbito de negocios a la generación de modelos de casas
El proyecto debería considerar a corto plazo la generación de modelos de casas la

cual, de ser activada, este iniciaría con la aprobación de la habilitación urbana con
construcción simultánea, la misma que detalla el número de lotes a habilitar y número
de pisos aprobados para el proyecto.
Adicionalmente, se tendrá la aprobación de un banco de modelos de casas a construir.
Todo ello debidamente aprobado por una comisión técnica conformada por un
representante del Colegio de Arquitectos, del Colegio de Ingenieros, de Sedapal, de
Edelnor y presidida por la municipalidad.
En mediano plazo Inmobiliaria Marymar SAC podría estar proyectando casas
crecederas desde 1 piso hasta 3 pisos. El diseño mínimo de una vivienda se
especificaría en las Normas A.010 y A.020 del RNE.
Para cuando inmobiliaria Marymar SAC decida ampliar la cobertura de sus ofertas
inmobiliarias hacia el desarrollo de las viviendas se empezaría de mayor a menor; es
decir, se diseñarían las estructuras, instalaciones sanitarias e instalaciones eléctricas
para una casa de 3 pisos. A partir de aquí se comienza a disminuir pisos, de tal forma
que se respete el diseño mínimo requerido según el RNE; finalizando en una vivienda
de 1 piso. Así, habrá modelos de 1 piso, 2 pisos y 3 pisos. Para el caso específico de
este modelo de negocio, se comercializará casas de 1 y 2 pisos, pero que cuentan con
la estructura para crecer hasta el tercer piso.
Cabe señalar que se tramitarían las respectivas licencias de edificación por cada
vivienda, y una vez terminado el proceso de construcción se procedería a tramitar la
declaratoria de fábrica a nivel municipal e independización de cada una de las casas
construidas, conforme a lo señalado en la Ley Nº 29090 en concordancia con su
reglamento aprobado por Decreto Supremo Nº 024- 2008- VIVIENDA y modificatorias.
Diseños de los procesos de la empresa
Dentro de las etapas del proceso inmobiliario trabajaremos con tres categorías de
procesos para lograr la optimización de nuestro proyecto de negocio, el primero de ellos
son los procesos estratégicos, en la compra de terrenos cuidando que sus ubicaciones
sean comercial y habitacionalmente atractivas, buscando optimizar el criterio publicitario

y de marketing que será una fortaleza a utilizar para la comercialización de nuestros
proyectos y finalmente cumplir con el ordenamiento jurídico legal para poner en marcha
nuestro negocio.
En segundo lugar, tenemos los procesos constructivos para lo cual se debe identificar
todos los alcances que se deben ejecutar para lograr los objetivos planteados, sean
estos los diseños arquitectónicos y de comodidad de los proyectos, que deberán
vincularse con las autorizaciones y licencias para comercializarlo; y hacerlo atractivo
para las ventas, teniendo en consideración y previsión el financiamiento del proyecto.
Finalmente, se desarrollaran los procesos de soporte, vinculado intrínsecamente a

procesos del recurso humano, básicamente en buscar elementos de calidad que
permitan desarrollar el proyecto en óptimas condiciones, este proceso vincula al
personal encargado de la atención al cliente, para que nuestro producto perdure en el
tiempo, todo lo antes señalado deberá ir de la mano con el soporte tecnológico que
deberemos desarrollar para que sirva de base no solo a las áreas operativas sino a las
áreas financieras y contables para asegurar control y eficiencia en el desarrollo del
producto.

Mapa de procesos
E1 E2 E3
ESTRATÉGICOS
PROCESOS
Proceso de Proceso de Proceso de

planeamiento planeamiento de planeamiento legal
estratégico marketing
O1 O4
O3
Proceso de O2 Proceso de
generación y construcción
diseño de Proceso de y entrega al
Proceso de
OPERATIVOS
proyecto autorizaciones y cliente

PROCESOS
ventas
licencias
O5 O8
Proceso de O6 O7 Proceso de
financiamiento Proceso de post venta
Proceso de
compras de independización
suministros de casas
DE SOPORTE
PROCESOS
S1 S2 S3 S4
Proceso de
Proceso de Proceso de
gestión de Procesos
atención al tecnología e
recursos contables
cliente informática
humanos
Elaborado por Riflo Consultores Srl.
Una vez establecidos los procesos, se detallarán las actividades que se realizarán en
ellos, las cuales abarcan desde la concepción del diseño y distribución de los lotes de
terrenos, su urbanizado hasta hasta la entrega del mismo.
Para ello se realizan una serie de actividades entrelazadas, desde el interés del cliente,
la posibilidad de que este acceda a un crédito y se haga efectiva la compra y el
seguimiento que se debe hacer para acompañarlo en el proceso de desembolso por
parte de la entidad financiera.

Posterior a esta etapa, y en un mediano plazo se recomienda desarrollar el proceso
constructivo de las viviendas, para lo cual se tendrán claramente identificadas las
responsabilidades y obligaciones tanto por parte de los contratistas como la supervisión
hasta la etapa final de programación de entrega de las viviendas y la entrega formal de
la misma.
En caso futuro en que decida ofertar en una segunda etapa la construcción de viviendas,
aquí se presenta el flujograma, detallando las actividades más relevantes dentro de los
diferentes procesos que manejaría el proyecto.
Flujograma de actividades
Elaborado por Riflo Consultores Srl.
Actividades preoperativas
Inmobiliaria Marymar SAC deberá ordenar y sanear su constitución para ello se debe
considerar los siguientes tramites con un costo aproximado según se indica.
Actividades preoperativas
Actividades Importe (S/)

Minuta de constitución 350
Escritura Pública 660
Inscripción en Registros Públicos (capital social, junta general de accionistas, apoderados) 900
Gastos notariales por derecho 650
Honorarios de abogado 500
Inscripción en SUNAT 200
Garantía por alquiler del local 18.880
Total, actividades pre operativas 22.140

Estructura organizacional y plan de Recursos Humanos
En la siguiente tabla se plantean los objetivos, con indicadores metas promedios

anuales.
Objetivos del plan de Recursos Humanos

Evaluación de (Objetivos cumplidos en plazo/Total objetivos 70% 75% 90%
desempeño planteados) x 100%
Satisfacción Clima Encuestas: Tabulación de los resultados. 69% 70% 75%
Laboral
Satisfacción Cliente Encuestas: Tabulación de los resultados. 70% 73% 80%
Interno
Evaluación 360° Encuestas: Tabulación de los resultados. - 70% 75%
Incrementar los De acuerdo a los EEFF del cierre de año y los - 5% 7%
gastos de personal resultados de la evaluación de desempeño.
Estrategias del plan de Recursos Humanos
Se plantean las siguientes estrategias:

• Establecer el plan anual de capacitaciones continuas a los colaboradores, con la
finalidad de mejorar las competencias, actitudes y motivar a una conducta con
valores al servicio de la empresa.
• Establecer el plan anual de medición a los colaboradores en cuanto a desempeño,
satisfacción de clima laboral, satisfacción de cliente interno y 360°.
• Establecer un modelo eficiente de proceso de reclutamiento y selección de
personal.
Estructura organizacional
Por ser una empresa que está redefiniendo sus criterios inmobiliarios la estructura
organizacional planteada por Mintzberg es la organización empresarial o estructura
simple.
La parte fundamental de la organización es el ápice estratégico y el mecanismo de
coordinación es de supervisión directa.
• Ápice Estratégico: conformado por el Gerente General, y otros cargos de
decisión.
• Línea Media: coordinan directamente con el ápice estratégico y lo conforman los
jefes de Compras y Presupuesto, Desarrollo Inmobiliario, Arquitectura y Diseño,
Legal, Contabilidad y Recursos Humanos.
• Staff de apoyo: por ser empresa nueva lo absorbe el Ápice Estratégico.
• Tecnoestructura: por ser empresa nueva lo absorbe el Ápice Estratégico.

• Núcleo Operativo: conformado por el asistente de Compras y Presupuesto,
asistente de Arquitectura y Diseño, asistente de Tecnología, asistente de Ventas,
asistente de Recursos Humanos, asistente contable 1, asistente contable 2 y
ejecutivos de ventas.
Organigrama funcional
A continuación, se sugiere un organigrama básico funcional de los primeros años del

proyecto.
Organigrama funcional
Fuente: Elaborado por Riflo Consultores Srl.

Plan de Responsabilidad Social
Importancia de la Responsabilidad Social Empresarial

La organización se compromete de forma voluntaria a buscar una mejor sociedad que
al mismo tiempo pueda generar valor a la compañía.
Criterios para la definición de la Responsabilidad Social Empresarial
Criterios Responsabilidad Social

Motivación ➢ Obtención de beneficios a nuestros Trabajadores y sus familias
➢ Obtención de beneficios a la comunidad y habitantes del proyecto.
➢ Obtención de beneficios a la empresa en el mediano y largo plazo
Fuentes de Recursos ➢ Utilidades de la empresa
➢ Fondos presupuestales
➢ Recursos de la empresa
➢ Personal de la empresa, se fomentará un comité para el desarrollo de las
actividades.
Impacto generado ➢ Mejora de la calidad de vida del personal de la empresa, comunidad y habitantes
del proyecto, entre otras áreas de la gestión empresarial.
Localización del Impacto ➢ Entorno externo e interno de la empresa.
Beneficios Esperados ➢ Mejora aspecto de la gestión empresarial
➢ Mejora el clima laboral
➢ Mejora en las Utilidades
➢ Eficiencia
➢ Mejora la imagen
➢ Reducción de Conflictos
Instrumentos de medición ➢ Indicadores de medición de acuerdo objetivos
de impacto ➢ Indicadores de impacto social y ambiental
Modalidad de ➢ Intervención directa desde la plana gerencial y directiva
Intervención ➢ Alianzas estratégicas con los grupos de interés
Instancias que participan ➢ Gerencia General, plana Gerencia y comités especiales.
de la toma de decisiones
Fuente: Elaborado por Riflo Consultores Srl.
Objetivos específicos
Objetivos del plan de RSE (Responsabilidad Social Empresarial)
Objetivos Indicador 2019 2020 2021

Incrementar charlas de RSE. Incrementar número de charlas. 2 4 4
Difundir a todo el personal las Personas que asistieron a la
buenas prácticas de RSE. charla/Total personal de la 80% 90% 90%
empresa x 100%
Difundir las buenas prácticas de Habitantes que asistieron a la
RSE de la urbanización charla/ Capacidad máxima de 30% 50%
“Parques de la Casa Grande” y personas en el auditorio: 150
Zonas de influencia. personas x 100%
Incrementar el presupuesto de Incremento de 10% del
gasto para las campañas presupuesto con respecto al 10.000 11.000 12.100
de RSE año anterior. (s/.)
Estrategias del plan de RSE
• Establecer el cronograma de actividades para las charlas de difusión

• Desarrollar los programas de la responsabilidad social
• Desarrollar el presupuesto anual para el periodo 2019-2021

Grupo de interés y sus demandas Grupo de interés y su demanda
Objetivos Grupo de Interés Demandas

Incrementar el Número de charlas Accionistas de la empresa Gestionar al cumplimiento de los números de
de RSE. (Responsabilidad Social Administradores de la charlas propuestas y motivar a su
empresarial) empresa sostenibilidad.
Difundir a todo el personal de la Accionistas de la empresa Gestionar al cumplimiento de las
empresa las buenas prácticas de Administradores de la capacitaciones, comprometer a las buenas
RSE que aplicará a la organización. empresa prácticas de RSE y lo puedan difundir a sus
familias.
Empleados
Difundir las buenas prácticas RSE Clientes Compromiso a las buenas prácticas de RSE y lo
a los habitantes de la urbanización Comunidad puedan difundir a sus familias.
“Parques de la Casa Grande” y a Gobierno Contribuir a las campañas de difusión y/o
las zonas de influencia.
apoyo de material necesario para la población.
Incrementar el presupuesto de Accionistas de la empresa Gestionar al cumplimiento de los objetivos y
gasto para las campañas de RSE estrategias de implementación.
Conclusiones
• De acuerdo con el análisis básico llevado a cabo de las fuentes se encontró la

oportunidad de negocio para el proyecto Inmobiliaria Marymar SAC, en donde se
evidencia que el crecimiento del sector hace que las condiciones sean favorables
para su factibilidad.
• De la matriz VUIO y la cadena de valor se estima que la ventaja competitiva se basa
en la adecuada ubicación de los lotes y que las áreas recomendadas oscilen entre
90 a 120 m2 por cada lote que los precios serán de mayor rotación comercial y mejor
factibilidad de compra, sin dejar de lado la buena capacidad de gestión de ventas y
promoción publicitaria lo cual será un criterio decisivo para las estrategias de
penetración de mercado.
• Del análisis de la información obtenida de las diversas instituciones se podría estimar
que existiría una demanda potencial para el proyecto, dirigido al segmento B y C en
la zona Norte Chico de Lima (Huaral, Chancay, Barranca, Huacho).
• El plan de negocios seguirá una estrategia de enfoque en el mejor valor o también
llamada diferenciación enfocada. Asimismo, de acuerdo a las oportunidades del
sector, se seguirá la estrategia de crecimiento de “Penetración de mercado”.
• Los planes de Marketing, Arquitectura, lotización, Recursos Humanos y
Responsabilidad Social son adecuados para el negocio, y las estrategias planteadas
aseguran la sostenibilidad del proyecto.

Análisis actual del Modelo de Gestión - Inmobiliaria Marymar SAC
➢ Se define una Organización principalmente orientada a la tarea, con muy poco

énfasis al Planeamiento, esto evidencia una fuerte debilidad de la organización.
➢ El modelo de gestión que actualmente está implantado, define una estructura
vertical, centralizada en las decisiones del propietario-gerente, por lo que se ha
generado una centralización innecesaria, siendo esta una fuerte Debilidad
Organizacional que podría debilitar su crecimiento y continuidad en el negocio.
➢ El modelo de Gestión define un “Gerenciamiento Primario”, caracterizado por una
fuerte concentración de esfuerzos en:
• Resultados de muy corto plazo, sin base estimativa de costos ni de
Planificación de las actividades en un horizonte de tiempo.
• Toma de Decisiones basada en la Intuición más que en la evaluación,
análisis, y medición a través de Información valida.
• Una evidente debilidad y falta de importancia de los procesos de
Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar.
• No se evidencia Continuidad ni consistencia en la búsqueda ordenada
del necesario Cambio del modelo de Gestión Organizacional,
➢ No se evidencia la dotación de recursos suficientes que permita una marcha fluida
de los procesos, es así que no se cuenta con un fondo fijo para facilitar las
actividades.
➢ Se evidencia que se carece aún de una disciplina para traducir la Visión individual
para la Organización en una visión compartida de sus integrantes.
En consecuencia, el Modelo de Gestión con que ha venido operando Inmobiliaria Marymar
SAC define como satisfactorio para el comportamiento organizacional, en sus integrantes
lo siguiente:
1. Ejecutar las labores orientadas al simple cumplimiento de las Tareas;
2. Evidenciar una mayor cantidad de horas de permanencia en la empresa,
3. Estimular muy poca Identificación con la Empresa, sustituyendo esto; por una
definida Identificación con los propietarios.
4. Se evidencia una fuerte interferencia por los criterios familiares, sobrecargando
innecesariamente al personal responsable de ordenar y organizar la estructura.
5. Dar por aceptado y normalizado, que las actividades grafiquen en la mayoría de las
fases de su ejecución, él “síndrome de último momento”, lo cual retrasa el
ordenamiento de la marcha de los procesos.
6. Se evidencia un manejo desordenado en el uso y aplicación de fondos, por la no
identificación clara de dinero proveniente del propietario como de los otros negocios

sin vinculación con Inmobiliaria Marymar SAC.
7. Se recomienda que Inmobiliaria Marymar SAC nombre un Gerente General externo
al grupo familiar; buscando que exista una Autoridad que asuma responsabilidad
en el manejo de la gestión de la empresa.
8. Es recomendable que el propietario asuma el puesto de Presidente de Directorio
quien por definición tiene autoridad, sobre todo, pero NO tiene la responsabilidad
directa sobre los resultados de la gestión de la empresa, lo cual estaría a cargo de
una Gerencia General externa al nexo familiar.
9. Estando la empresa en la fase de formalización y ordenamiento, es recomendable
construir un crecimiento ordenado, en todas sus áreas. Para ello se sugiere inyectar
fondos iniciales (sean por un préstamo de los accionistas o por aporte de capital)
que permita cumplir con los compromisos asumidos (pago de honorarios
profesionales, alquileres, publicidad, tributación, gastos notariales y registrales,
compra de mobiliario inicial, etc.) hasta que inicie el ciclo de generación de ingresos
por ventas, lo cual se estima en un plazo aproximado de 3 a 6 meses para esta
maduración comercial. Se presenta Presupuesto inicial sugerido:

Todo ello podría estar generando como falsa imagen que la Competitividad de la
Organización radica solamente en el fiel cumplimiento de los parámetros de actuación
antes mencionados; dejando en segundo plano de importancia de Crear y Agregar Valor
en toda la Cadena del Proceso Interno.
Finalmente siendo la medición el primer paso para el control y la mejora. Inmobiliaria
Marymar SAC deberá buscar construir los siguientes criterios estratégicos:
➢ Clarificar la Estrategia y conseguir el Consenso sobre ella.
➢ Comunicar la Estrategia a toda la Organización.
➢ Alinear los Objetivos Personales y de área con la Estrategia central.
➢ Vincular los objetivos estratégicos así obtenidos, con los Objetivos a mediano y
largo plazo y los Presupuestos Anuales.
➢ Identificar y alinear las iniciativas estratégicas del Equipo
➢ Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas, y
➢ Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

Matriz FODA cruzado
FORTALEZAS N° DEBILIDADES
1 Capacidad de gestión comercial del Propietario 4 Respaldo financiero 1 Altos costos iniciales y desorden en flujo de Fondos.
2 Conocimiento del mercado y público objetivo 5 Personal Calificado 2 Bajas condiciones para atraer talentos con
3 Amplia experiencia del personal en el sector experiencia.
N° OPORTUNIDADES N° ESTRATEGIA - FO N° ESTRATEGIA - DO
1 Tasa de crecimiento de la población Promover los estudios de proyectos en los segmentos B y C del
1 1
2 Política macro- económica estable Norte Chico, aprovechando la experiencia en el sector para Buscar financiamiento con los bancos (Garantías)
desarrollar modelos actualizados a la tendencia del mercado
3 Crecimiento del Perú en los entornos de Negocios. inmobiliario
Leyes de Protección ambiental, Alta tendencia en velar Promover en los distritos de Norte Chico alianzas estratégicas
4 2 con el clúster, para difundir los programas de responsabilidad
y motivar al cumplimiento de las leyes.
5 Gobierno Regional y Municipal estable social. 2 Establecer un modelo eficiente de proceso de
6 Confianza en el Indicador de riesgo país reclutamiento y selección de personal, enfatizando y
revisando las políticas de remuneración que
Impulsar políticas agresivas de publicidad y marketing para permitan atraer y mantener los talentos requeridos.
7 Chancay esta destinado en unos 5 años a ser un Mega 3
puerto lo cual será un foco comercial atractivo lograr la estrategia de penetración.
Inversión en Tecnología, pocas empresas destinan
8
presupuesto para la innovación en tecnología. Promover la sistematización del proceso de ventas. Establecer el plan anual de medición a los
Cambios tecnológicos debido a la innovación y 4 colaboradores en cuanto a desempeño, satisfacción
9 3 de clima laboral, satisfacción de cliente interno y 360.
globalización
10 Conflictos Sociales, bajo índice en Norte Chico
5 Impulsar la inversión en los distritos del Norte Chico (Huaral,
Inversión Privada, alta tendencia en el crecimiento de Chancay, Barranca, Huacho)
11
la construcción.
N° AMENAZAS N° ESTRATEGIA - FA N° ESTRATEGIA - DA
Establecer los cronogramas detallados para el control del Establecer el plan anual de capacitaciones continuas
1 PBI, contracción del crecimiento. 1
presupuesto del plan de negocio. 1 a los colaboradores, con la finalidad de mejorar las
competencias, actitudes y motivar a una
Estabilidad financiera, preocupación por los Formular las estrategias de marketing para el proceso de venta. conducta con valores al servicio de la empresa.
2 2
indicadores.
Establecer campañas publicitarias enfocadas a los modelos

Ingreso promedio mensual, crecimiento lento en el
3 3 arquitectónicos urbanistas que estén que están actualizados a la Seguimiento del TUPA – Texto único de
Perú.
tendencia del mercado. 2 procedimiento administrativo de la Municipalidad, del
Coordinar con las municipalidades de Norte Chico para las Huaral para agilizar el trámite de viabilizar el
Estabilidad Política, en función a las próximas
4 proyecto.
elecciones. 4 capacitaciones en temas de cuidados de las viviendas, parques,
medio ambiente, entre otros temas de interés que ayude a
5 Retraso administrativo, demora en los trámites mejorar la calidad de vida del poblador.
municipales en Huaral

Descripción de Futuros perfiles en cargos futuros
Perfil Funciones
Gerente General
MBA o Maestría en Gestión Inmobiliaria. a. Dirigir, coordinar, supervisar y emitir normas para la eficiencia de
Titulado en administración de negocios, las actividades y cumplimiento de las políticas.
ingeniería industrial o carreras afines b. Coordinar con todas las áreas de soporte: administración,
10 años de experiencia en inmobiliaria. operaciones, comercial, desarrollo humano.
Competencias de liderazgo y trabajo en equipo.
c. responsable del control y crecimiento de la empresa, así como de
impulsar las buenas prácticas de Responsabilidad Social.
Gerente de Operaciones
MBA y cursos en gestión de la construcción, a. Planificar los proyectos en general y realizar el seguimiento
PMI o afines semanal.
Ingeniero de civil titulado. b. Proponer, analizar y gestionar las nuevas oportunidades de
10 años de experiencia en proyectos e negocio para la inmobiliaria.
inmobiliaria. c. Elaborar los presupuestos de obra.
Capacidad de liderazgo.
d. Dar soluciones inmediatas ante los cambios que el proyecto exija.
Gerente Comercial
MBA, maestría en Marketing y Ventas a. Dirigir y desarrollar los planes de Marketing Inmobiliaria y las
Experiencia 5 años en cargos de proyectos políticas de ventas.
inmobiliarios b. Supervisar, controlar la fuerza de ventas y canales diversos.
Capacidad de liderazgo y vocación de servicio. c. Coordinar con las áreas el desarrollo de los proyectos.
d. Pronosticar y planificar las ventas, definir las comisiones e
incentivos.
e. Generar y desarrollar las estrategias comerciales
Gerente de Administración y Finanzas
MBA, maestría en contabilidad, economía o a. Realizar y supervisar la elaboración y ejecución del presupuesto y
finanzas. pronósticos financieros.
Cinco (5) años de experiencia, de preferencia en b. Elaborar los estados financieros de la compañía.
el rubro inmobiliario. c. Elaborar reportes para Gerencia General y evaluar la situación
Conocimiento en: Ley General de Títulos
financiera.
Valores, Interpretación de Estados Financieros,
balances, otros. d. Brindar soporte a la Gerencia en el diseño de estrategias
Conocimientos en SAP, inglés, Office. relacionadas con los procesos administrativos, tributarios, contables y
Competencias de liderazgo y trabajo en equipo. financieros.
e. Ejercer control con respecto a las cuentas contables de la
compañía.
f. Priorizar el flujo de pagos de la empresa.
Jefe de Contabilidad
Profesional colegiado de la carrera de a. Dirección y control de Tesorería, Contabilidad, Costos y
contabilidad Presupuestos.
Cinco (5) años de experiencia, de preferencia en b. Elaborar y analizar estados financieros mensuales, con sus
el rubro inmobiliario. respectivas notas
Conocimientos en SAP
Competencias de liderazgo y trabajo en equipo. c. Revisar y aprobar los PDT´s y papeles de trabajo de la
determinación de los impuestos a pagar.
d. Revisar mensualmente el balance y los reportes de estados
financieros.
e. Revisar y validar las declaraciones juradas anuales del impuesto a
la renta y/o PDT.
Jefe de Recursos Humanos
Bachiller en Ingeniería Industrial y/o Psicólogo a. Reclutamiento y selección de personal.
Organizacional. b. Gestión de planillas y compensaciones
Dos (2) años de experiencia. c. Coordinar y ejecutar actividades de la seguridad ocupacional.
Conocimiento en Seguridad y salud d. Elaborar plan de capacitaciones y medición de desempeño.
Ocupacional.
e. Implementar políticas, organizar eventos, capacitaciones y charlas,
Conocimiento de legislación laboral.
Capacidad de liderazgo y vocación de servicio que contribuyan al bienestar de Personal y la responsabilidad Social
al cliente interno. en la organización.
f. Realizar actividades de integración para el colaborador.
Jefe de Legal
Abogado colegiado a. Liderar todos los aspectos legales de la compañía.
Dos (2) años como mínimo de experiencia. b. Revisión y vistos correspondientes a los convenios de los clientes.
Capacidad de liderazgo y vocación de servicio c. Seguimiento y solución a las atenciones y reclamos de los clientes,
al cliente interno. entidades o empresas.

Perfil Funciones
Jefe de Compras y Presupuesto
Bachiller de las carreras de Ingeniería a. responsable de realizar el planeamiento logístico en coordinación
Industrial, Administración y/o a fines. con las áreas involucradas
Dos (2) años de experiencia. b. Cotizar requerimientos con proveedores para los proyectos.
Excel nivel intermedio c. Elaboración, ejecución y seguimiento de Órdenes de Compra
Capacidad de liderazgo y aptitud profesional d. responsable de los indicadores de Gestión de compras
para el trabajo en equipo. e. Atención a clientes internos y proveedores.
Jefe de Desarrollo inmobiliario
Bachiller de Ingeniería Civil o Arquitectura. a. Diseño, planeamiento, ejecución y seguimiento de los proyectos.
Cuatro (4) años de experiencia. b. Tramitación y seguimiento de permisos y autorizaciones ante las
Excel nivel intermedio entidades públicas pertinentes para la implementación y operación.
Capacidad de liderazgo y aptitud profesional c. Elaboración y control de presupuestos de los proyectos.
para el trabajo en equipo. d. responsable de los indicadores de Gestión de los proyectos.
Jefe de arquitectura y diseño
Arquitecto colegiado a. Elaborar propuestas de planos
Tres (3) años de experiencia en obras privadas b. Supervisar proyectos
Manejo de herramientas para proyectos c. Coordinar la calidad de materiales con los proveedores
inmobiliarios. d. Elaborar la liquidación de los proyectos
Asistente de Gerencia
Estudios Técnico y/o universitario. a. Coordinación, apoyo y control administrativo de las actividades de
Un (1) año de experiencia gerencia.
Manejo de MS. Office Avanzado. b. Archivar de forma ordenada la documentación administrativa.
Idioma Inglés Intermedio
Asistente de Compras y Presupuesto
Estudios técnicos y/o universitarios en a. Coordinación, apoyo al jefe de compras.
Ingeniería Industrial, Administración. b. Archivar las cotizaciones y requerimientos con proveedores para
Un (1) año de experiencia mínimo en los proyectos.
posiciones similares. c. Elaboración, ejecución y seguimiento de Órdenes de Compra
Excel nivel intermedio
d. Apoyo en los indicadores de Gestión de compras
Asistente de Arquitectura y diseño
Estudios técnicos o universitarios en diseño o a. Coordinación, apoyo al jefe de Arquitectura y diseño
arquitectura. b. Apoyo en la elaboración de planos y proyectos
Un (1) año de experiencia. c. Apoyar en la revisión de la calidad de materiales.
Asistente de Tecnología
Estudios Técnicos en computación. a. Apoyar el soporte e implementar temas tecnológicos.
Un (1) año de experiencia b. Proponer soluciones tecnológicas
Manejo de MS. Office c. Velar por la seguridad de la tecnología en la organización.
Asistente Contable 2
Estudios técnicos y/o universitarios en a. Coordinación, apoyo al jefe de Contabilidad
Economía, Finanzas y/o afines. b. Apoyar a los temas de Tesorería, Contabilidad, Costos y
Mínimo Uno (1) año de experiencia. Presupuestos.
Deseables c. Análisis y planeamiento financiero de la empresa
conocimientos/experiencia
d. Apoyo en la documentación de los diversos financiamientos.
en evaluación de Proyectos, Costos.
Asistente Contable 1
Estudios técnicos y/o universitarios en a. Apoyar al contador general
contabilidad. b. Apoyar en los PDT´s y papeles de trabajo de la determinación de
Mínimo Un (1) año de experiencia en el puesto. los impuestos a pagar.
Deseables conocimientos/experiencia c. Apoyar en los balances y los reportes de estados financieros.
d. Atender requerimientos de los proveedores, auditores externos.
Asistente de Recursos Humanos
Estudios técnicos y/o universitarios en a. Coordinación, apoyo al jefe de Recursos Humanos
Administración y/o afines. b. Apoyar al Reclutamiento y selección de personal.
Mínimo Un (1) año de experiencia en el puesto. c. Apoyar en la Gestión de planillas y compensaciones.
d. Coordinar y ejecutar actividades de la seguridad ocupacional.
Asistente de Ventas
Universitario egresado o en últimos ciclos en a. Apoyo en el desarrollo de los planes de Marketing Inmobiliaria.
carrera de administración o afines. b. Apoyo en Pronosticar y planificar las ventas.
Mínimo Un (1) año de experiencia c. Apoyo en el desarrollo de las estrategias comerciales.
Ejecutivos de ventas
Universitario egresado o en últimos ciclos a. Atender, orientar y registrar a Compradores potenciales.
Experiencia en ventas inmobiliarias b. Captación de Clientes
c. Manejar bases de datos e incentivar visitas a la sala de ventas.

Descripción de perfiles futuros de puestos
Plan de capacitación anual

ENTRENAMIENT JUSTIFICACION DIRIGID RESPONSAB F M A M J J A S O ND CUMPLIMIENTO/
O O LE DEL JUSTIFICACIÓN
ENTRENAMI
ENTO
Conocimiento del negocio Curso Todos Interno X X X Cursos obligatorios a
y del sector mandatorio todo el personal
Capacitación Seguridad Curso Todos Interno X X Cursos obligatorios a
Ocupacional mandatorio todo el personal
Programa de incremento
Técnicas de cierre de Incrementar Personal de Externo X X X
de
ventas capacidades ventas habilidades para fuerzas
de ventas
El programa de
Programa de Liderazgo Reforzar Jefes de Externo X X
Liderazgo a nivel
Habilidades área jefaturas
Conocer mejor la Personal Cursos de Excel
Curso de Excel intermedio herramienta de Externo X X
mando necesarios para
trabajo medios incrementar habilidades
Programa de motivación
Curso design thinking(1) Incrementar Jefes de Externo X X
a innovación
capacidades área del producto/servicio
(1) El Design Thinking es el método más eficaz para conseguir ideas innovadoras del equipo profesional que permitan
la diferenciación con la competencia.

Plan anual de medición
PLAN ANUAL DE MEDICION
Medición a JUSTIFICACION DIRIGIDO ENTRENA- E F M A M J J A S O N D

colaborador O MOTIVO MIENTO
es
Evaluación de Mejora continua de
desempeño habilidades Todos Interno X
Satisfacción Mejora continua de
Clima Laboral ambiente de trabajo Todos Interno X
Satisfacción Mejora continua de
Cliente Interno servicio Todos Interno X
Mejora continua y
Evaluación 360° Reforzar Habilidades Jefes de Interno X
área
Fuentes Link
1. https://www.efe.com/efe/america/economia/el-clima-economico-en-latinoamerica-
alcanza-un-resultado-favorable/20000011-3532617
2. https://archivo.gestion.pe/economia/peru-se-ubica-puesto-58-ranking-doing-
business-2018-banco-mundial-2203662
3. https://gestion.pe/peru/politica/defensoria-pueblo-existen-212-conflictos-sociales-
peru-130243
4. http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_poblacion_peru_2017.pdf
5. https://www.studocu.com/es/document/universidad-de-
lima/economia/apuntes/apeim-nse-2017-nse/1324223/view
6. https://bienesraicess.com/blogs/analisis-tendencias-del-mercado-inmobiliario-2018/
7. https://www.bbvaresearch.com/publicaciones/situacion-inmobiliario-peru-2017/
8. https://www.bbva.com/es/2018-ano-oportunidades-negocio-inmobiliario-bbva-
continental/
9. http://www.huaralenlinea.com/2016/03/14/inmobiliaria-construira-replicas-de-
gamarra-en-provincias-la-primera-sera-en-huaral/
10. https://www.adondevivir.com/terrenos-en-
huaral.html?gclid=EAIaIQobChMIxrnkv8bf4AIVXbnACh0p6ws5EAAYAiAAEgKwffD
_BwE
11. http://www.amersursac.com/Amersur/public/
12. https://www.laencontre.com.pe/venta/terrenos/huaral
13. https://urbania.pe/buscar/venta-de-terrenos-en-huaral--huaral--
lima?gclid=EAIaIQobChMIr8_W-cff4AIVnrrACh0ULwdYEAAYAiAAEgKpy_D_BwE

14. http://www.alfredograf.com/terreno-en-venta-en-huaral.php
15. https://elcomercio.pe/economia/peru/unmsm-mira-lurin-huaral-nuevo-campus-pais-
223791
16. https://casas.mitula.pe/casas/terrenos-huaral

Plan Estratégico de Inventiva Grupo Inmobiliario Sac

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INTRODUCCION

Es importante tener claro que al comprar un terreno estarías invirtiendo aproximadamente

La compra de un lote de terreno no representara una perdida en su valor, por el contrario,

Estos terrenos pueden considerarse en largo plazo, aproximadamente en 5 años o más

En cuanto al mantenimiento al comprar un terreno, este casi no requiere dinero para

Riflo Consultores Srl.

Riflo Consultores Srl / LUIS MIGUEL FLORES NIEVES / 04/03/2019

El plan de negocios está elaborado buscando analizar la viabilidad de un negocio

Riflo Consultores Srl / LUIS MIGUEL FLORES NIEVES / 04/03/2019

Análisis y diagnóstico situacional

Análisis del macroentorno (PESTEG) Es un análisis del macro entorno estratégico

Variables entorno político

Fuente: Elaborado por Riflo Consultores Srl

Se ha identificado dos variables en el entorno político que son fuentes de

Riflo Consultores Srl / LUIS MIGUEL FLORES NIEVES / 04/03/2019

Se ha identificado que al primer semestre del 2017 se ha presentado una desaceleración

Variables entorno económico

Riflo Consultores Srl / LUIS MIGUEL FLORES NIEVES / 04/03/2019

Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), la tasa de crecimiento

Variables entorno social

Conflictos Bajo índice de conflictos Mayor confianza de los

Tasa de Tasa de crecimiento

Se ha identificado dos fuentes de oportunidades y una amenaza en el entorno social.

Existe una gran oportunidad para el crecimiento de la tecnología de la construcción

Riflo Consultores Srl / LUIS MIGUEL FLORES NIEVES / 04/03/2019

Fuente: Elaborado por Riflo Consultores Srl

Se ha identificado dos fuentes de oportunidades en el entorno tecnológico.

El Norte Chico presenta un crecimiento acelerado en la construcción de viviendas. Las

Otro retraso administrativo para el sector es la obtención del Certificado de Inexistencia de

Riflo Consultores Srl / LUIS MIGUEL FLORES NIEVES / 04/03/2019

Fuente: Elaborado por Riflo Consultores Srl

Se ha identificado una fuente de oportunidad y una fuente de amenaza.

Debido a la globalización, las empresas locales comenzaron a buscar mejoras

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Se ha identificado dos fuentes de oportunidades en el entorno global.

Matriz de evaluación de los factores externos (matriz EFE)

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN TOTAL,

Fuente: Elaborado por Riflo Consultores Srl

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Identificación, características y evolución del sector

La estructura de una industria, en este caso inmobiliaria, tiene un efecto muy

Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Poder de negociación de los proveedores

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El poder de negociación de los proveedores es bajo, lo que hace muy atractivo a la

Poder de negociación de los clientes

Actualmente, el mercado inmobiliario en Lima se ha visto socavado por la gran

En los últimos tres años, la venta se ha ido desacelerando y el poder de negociación

Los niveles socioeconómicos B y C se convierten en una oportunidad, debido que no

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Amenaza de nuevos competidores

La barrera de entrada que se tiene para desarrollar proyectos inmobiliarios es la

El mercado limeño en el rubro inmobiliario ha venido desacelerándose a medida que la

En este aspecto, el ingreso de nuevos competidores es una oportunidad, porque el

La amenaza de nuevos competidores es de nivel medio, resultando un nivel neutro

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Amenaza de productos o servicios sustitutos

Tanto para los productos sustitutos como para nuestro producto, en la

Amenaza de productos o servicios sustitutos

La amenaza de productos inmobiliarios sustitutos es baja, lo que hace muy atractiva el

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