Ciclo 2017-II

Escuela Profesional de Ciencias Contables y Financieras

0302-03418 GESTIÓN DE OPERACIONES

Trabajo
académico Docente:
Econ. Hernán López Bacilio
Nota:

8 1
Ciclo: Sección:
Módulo I
Datos del alumno: Forma de publicación:
Apellidos y nombres:
HERBERT VIDAL Publicar su archivo(s) en la opción TRABAJO ACADÉMICO que figura en
CANAZA CASTILLO el menú contextual de su curso

Código de matrícula:
Panel de control:
2014148247
Uded de matrícula:
CUSCO

Fecha de publicación en
campus virtual DUED
LEARN:

Hasta el Domingo 05 de
Noviembre 2017
(Hora peruana)
Recomendaciones:

1. Recuerde verificar la
correcta publicación de
su Trabajo Académico
en el Campus Virtual
antes de confirmar al
sistema el envío
definitivo al Docente.

Revisar la
previsualización de su
trabajo para asegurar
archivo correcto.

2. Las fechas de publicación de trabajos académicos a través del campus virtual DUED LEARN están definidas
en la plataforma educativa, de acuerdo al cronograma académico 2017-II por lo que no se aceptarán
trabajos extemporáneos.
3. Las actividades de aprendizaje que se encuentran en los textos que recibe al matricularse, servirán para su
autoaprendizaje mas no para la calificación, por lo que no deberán ser consideradas como trabajos
académicos obligatorios.

Guía del Trabajo Académico:

4. Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es únicamente una fuente de
consulta. Los trabajos copias de internet serán verificados con el SISTEMA ANTIPLAGIO
UAP y serán calificados con “00” (cero).

5. Estimado alumno:
El presente trabajo académico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del curso.
Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta __2___y para el examen final debe haber
desarrollado el trabajo completo.

Criterios de evaluación del trabajo académico:

Este trabajo académico será calificado considerando criterios de evaluación según naturaleza del curso:

Presentación adecuada del Considera la evaluación de la redacción, ortografía, y presentación del

1 trabajo
2 Investigación bibliográfica:
trabajo en este formato.
Considera la revisión de diferentes fuentes bibliográficas y electrónicas
confiables y pertinentes a los temas tratados, citando según la normativa
APA.
Se sugiere ingresar al siguiente enlace de video de orientación:

Situación problemática o Considera el análisis contextualizado de casos o la solución de

3 caso práctico: situaciones problematizadoras de acuerdo a la naturaleza del curso.

Considera la aplicación de juicios valorativos ante situaciones y

4 Otros contenidos escenarios diversos, valorando el componente actitudinal y ético.

Preguntas:
Presentación adecuada del trabajo.- Considera la evaluación de la redacción, ortografía,
y presentación del trabajo. (2 Puntos)

Pregunta 1. (4 Puntos)

Elabore un pronóstico de cada uno de los usos indicados, utilice datos de fuentes reales
(de empresas):

- Costo de materia prima

- Costo de mano de obra
- Disponibilidad de materia prima
- Disponibilidad de mano de obra
- Requerimientos de mantenimiento
- Capacidad disponible de la planta para la producción

COSTO DE MATERIA PRIMA: Se define como materia prima todos los elementos que se
incluyen en la elaboración de un producto. La materia prima es todo aquel elemento que
se transforma e incorpora en un producto final. Un producto terminado tiene incluido una
serie de elementos y subproductos, que mediante un proceso de transformación
permitieron la confección del producto final.

Se define como materia prima todos los elementos que se incluyen en la elaboración de
un producto. La materia prima es todo aquel elemento que se transforma e incorpora en
un producto final. Un producto terminado tiene incluido una serie de elementos y
subproductos, que mediante un proceso de transformación permitieron la confección del
producto final

COSTO DE MANO DE OBRA: Cuando hablamos de los costos de la mano de obra nos
referimos a todos los pagos en que incurre la empresa por la totalidad de sus empleados.
Además, no solo nos referimos a los pagos mensuales netos al trabajador sino a aquellos
que conforman la carga prestacional que ordena la ley.

Para empezar, haga un listado completo de todas las operaciones que en su empresa se
realizan para la elaboración de sus productos y cuánto tiempo se demora en cada uno de
esos pasos, esto ordenará su tiempo y le ayudara a disponer mejor de su recurso.

DISPONIBILIDAD DE MATERIA PRIMA: Se indican si los insumos (materia prima y otros

materiales) utilizados en el proceso productivo están disponibles en los momentos
deseados, en caso contrario se debe indicar que afecta la disponibilidad de los insumos.

ESTUDIO DE MATERIA PRIMA

Cuando se realiza en estudio de materias primas, conviene conocer la disponibilidad

actual y a largo plazo y si es constante o estacional.

* En proyectos agroindustriales sujetos al ciclo de producción que puede ser temporal o

ampliarse a través de producción en zona de riesgo.

* En proyectos que involucran como materia prima productos marinos: el principal

problema es determinar es el tamaño de los barcos y las épocas de veda.

En estos proyectos la existencia y disponibilidad de la materia prima determinan el tamaño

de la planta y la utilización de la capacidad instalada

DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA: En economía, la definición de capital no es

específica. En sentido estricto, el capital es una abstracción contable: son los bienes y
derechos (elementos patrimoniales del activo) menos las deudas y obligaciones (pasivo),
de todo lo cual es titular el capitalista. Así se dice que se capitaliza una empresa o se
amplía capital cuando aumenta su activo o disminuye su pasivo o se incorporan nuevas
aportaciones de socios o se reduce el endeudamiento con terceros. Cuando el pasivo es
superior al activo se dice que la unidad económica está en situación de capital negativo.
No obstante, bajo el enfoque vulgar, se entiende por capital un mero componente material
de la producción, básicamente constituido por maquinaria, utillaje o instalaciones, que, en
combinación con otros factores, como el trabajo, materias primas y los bienes intermedios,
permite crear bienes de consumo
.

REQUERIMIENTOS DE MANTENIMIENTO: El mantenimiento se define como la disciplina

cuya finalidad consiste en mantener las máquinas y el equipo en un estado de operación,
lo que incluye servicio, pruebas, inspecciones, ajustes, reemplazo, reinstalaciones,
calibración, reparación, y reconstrucción. Principalmente se basa en el desarrollo de
conceptos, criterios y técnicas requeridas para el mantenimiento, proporcionando una guía
de políticas o criterios para toma de decisiones en la administración y aplicación de
programas de mantenimientos.

Objetivos del Mantenimiento:

El diseño e implementación de cualquier sistema organizativo y su posterior

informatización debe siempre tener presente que está al servicio de unos determinados
objetivos. Cualquier sofisticación del sistema debe ser contemplada con gran prudencia en
evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos objetivos o se dificulte su
consecución.

En el caso del mantenimiento su organización e información debe estar encaminada a la

permanente consecución de los siguientes objetivos:

• Optimización de la disponibilidad del equipo productivo.

• Disminución de los costos de mantenimiento.

• Optimización de los recursos humanos.

• Maximización de la vida de la máquina.

CAPACIDAD DISPONIBLE DE LA PLANTA PARA LA PRODUCCIÓN:

Para un óptimo desarrollo de los procesos, debe existir una planificación de variables,
dentro de éstas variables, está la Capacidad, es decir se debe tener una buena
planificación de la capacidad, pero ¿Qué es Capacidad? bien, pues la capacidad es la
producción o número de unidades que pueden caber, recibirse, almacenarse o producirse
en una instalación en un determinado período de tiempo, la capacidad mide y determina
gran parte de la participación de los costos fijos, así como si se compensará o no la
demanda o si las instalaciones o equipos, permanecerán inactivos, a través de la
planificación de la capacidad, podemos hallar un equilibrio en los tamaños de las
instalaciones, determinar si es demasiado grande o demasiado pequeña, añadiendo
costos o perdiendo mercados completos.

Toda esta planificación y factores concernientes a la capacidad, se pueden medir en tres

horizontes independientes y temporales:

· Capacidad a Largo Plazo (más de un año)

Ésta es la función de agregar instalaciones y equipos que tienen un plazo de instalación
largo.

· Capacidad a Mediano Plazo (18 meses)

Se pueden añadir equipos, personal y turnos de trabajo, se puede subcontratar y

aumentar o utilizar el inventario.

· Capacidad a Corto Plazo (hasta 3 meses)

Su foco es la programación de los trabajos, del personal y de la asignación de la

maquinaria.

CAPACIDAD DISEÑADA O PROYECTADA

Es la máxima producción teórica que se puede obtener de un sistema en un período de

tiempo determinado, en condiciones óptimas y adecuadas; ésta se puede representar
mediante una relación directa como por ejemplo el número de unidades que se pueden
producir en un período determinado de tiempo.

CAPACIDAD EFECTIVA O REAL

Ésta es la capacidad que espera alcanzar una empresa, teniendo en cuenta sus actuales
limitaciones operativas, es a menudo menor que la capacidad proyectada, de acuerdo a su
aplicación, en algunos casos se utiliza para producir versiones de un producto o mix de
productos.

Utilización -> Es el porcentaje efectivamente alcanzado de la capacidad por diseño

Eficiencia -> Producción real como porcentaje de la capacidad efectiva.

Entonces decimos que:

Utilización = Producción real / capacidad proyectada

Eficiencia = Producción real / capacidad efectiva

La capacidad efectiva, la capacidad proyectada, la utilización y la eficiencia, son medidas

muy importantes para los procesos de producción, pero ¿cuál es la producción esperada
de una instalación o proceso?

Producción real (o esperada) = (Capacidad efectiva) (eficiencia)

En conclusión, si la producción esperada no es adecuada, posiblemente se necesita

mayor capacidad.
Pregunta 2. (4 Puntos)

Se tiene la siguiente información

Stock de seguridad = 20,000 unidades

El registro de consumo mensual del cuadro:

_____________________________________________________________________

Mes Consumo (Unidades) Tiempo (Meses) Demora

_____________________________________________________________________

Enero 32,000 1.5

Febrero 24,000 0.9

Marzo 27,000 0.6

Abril 22,000 1.1

Mayo 23,000 1.0

Junio 20,000 0.8

Julio 19,000 1.1

Agosto 28,000 1.6

Setiembre 22,000 1.9

Octubre 31,000 0.9

Noviembre 26,000 1.2

Diciembre 26,000 1.4

Pregunta: Hallar el Ls y Li de la zona de reposición de pedidos

_____________________________________________________________________
Mes Consumo (Unidades) Tiempo (Meses) Demora
_____________________________________________________________________
Enero 32,000 1.5
Febrero 24,000 0.9
Marzo 27,000 0.6
Abril 22,000 1.1
Mayo 23,000 1.0
Junio 20,000 0.8
Julio 19,000 1.1
Agosto 28,000 1.6
Setiembre 22,000 1.9
Octubre 31,000 0.9
Noviembre 26,000 1.2
Diciembre 26,000 1.4

Pregunta: Hallar el Ls y Li de la zona de reposición de pedidos

LS SS= Z X Dd
X √𝑷𝑬
LI PP=(D X PE ) + SS

CONSUMO DIARIO: 20,000

TIEMPO 6 MESES
NIVEL DE SERVICIO: 10%
DESVICION TIPICA STANAR: 100
RESULTADO DEL VALOR DE Z: 6

S SEGURIDAR: 6 X 100 X √6
1470
P PEDIDO: (20,000 X 6) + 1470
121,470
Pregunta 3. (3 puntos)

Elabore un cuadro de la productividad industrial por sectores, del Perú, 2016

Producto bruto
Producto bruto Producto bruto Producto bruto
Producto bruto Producto bruto Producto bruto interno por
Producto bruto interno Producto bruto interno por sectores Producto bruto interno por sectores interno por sectores Producto bruto Producto bruto Producto bruto
interno por sectores interno por sectores interno por sectores sectores
por sectores interno por sectores productivos interno por sectores productivos productivos interno por sectores interno por sectores interno por sectores
productivos productivos productivos productivos
productivos productivos (variaciones productivos (variaciones (variaciones productivos productivos productivos
FECHA (variaciones (variaciones (variaciones (variaciones
(variaciones (variaciones porcentuales reales) (variaciones porcentuales reales) porcentuales reales) (variaciones (variaciones (variaciones
porcentuales reales) porcentuales reales) porcentuales reales) porcentuales
porcentuales reales) - porcentuales reales) - Minería e porcentuales reales) - Manufactura - - Manufactura - porcentuales reales) porcentuales reales) porcentuales reales)
- Agropecuario - - Agropecuario - - Minería e reales) - Minería e
Agropecuario - Pesca Hidrocarburos - - Manufactura Procesadores Manufactura no - Electricidad y Agua - Construcción - Comercio
Agrícola Pecuario Hidrocarburos Hidrocarburos -
Minería Metálica Recursos Primarios Primaria
Hidrocarburos

2000 5.80 n.d. n.d. 19.75 0.88 n.d. n.d. 5.55 n.d. n.d. 3.59 -7.00 3.78
2001 -0.79 n.d. n.d. -12.98 9.92 n.d. n.d. 0.87 n.d. n.d. 1.95 -6.90 0.81
2002 5.06 n.d. n.d. 2.76 9.96 n.d. n.d. 6.64 n.d. n.d. 5.91 8.60 2.94
2003 1.98 n.d. n.d. -7.33 3.97 n.d. n.d. 3.90 n.d. n.d. 3.85 3.80 3.04
2004 -0.49 n.d. n.d. 40.30 5.98 n.d. n.d. 7.45 n.d. n.d. 5.47 4.90 5.76
2005 3.40 1.73 6.88 4.93 10.28 6.54 17.23 6.59 4.05 7.81 5.64 8.69 5.16
2006 8.93 8.39 9.50 3.69 1.90 0.92 4.33 7.27 0.13 10.61 7.58 15.01 11.88
2007 3.31 -9.03 -7.09 9.29 4.16 3.76 1.44 10.55 -2.56 16.11 9.23 16.60 10.29
2008 8.00 9.73 5.99 3.05 8.08 7.15 6.45 8.61 8.73 8.57 8.08 16.82 10.97
2009 1.33 -0.02 5.76 -3.45 0.96 -2.12 17.13 -6.72 -8.36 -6.13 1.06 6.81 -0.47
2010 4.28 2.64 4.21 -19.60 1.27 -2.72 14.99 10.75 -4.77 16.15 8.12 17.84 12.48
2011 4.10 3.98 5.75 52.93 0.65 -2.12 5.07 8.56 15.98 6.45 7.58 3.56 8.94
2012 5.89 8.66 5.64 -32.23 2.80 2.51 1.03 1.45 -7.84 4.34 5.82 15.82 7.23
2013 2.70 1.03 2.52 24.75 4.88 4.26 7.21 4.97 8.59 3.66 5.44 8.96 5.86
2014 1.57 0.79 5.85 -27.94 -0.87 -2.23 3.95 -3.59 -9.35 -1.48 4.89 1.93 4.42
2015 3.46 2.35 5.24 15.87 9.46 15.72 -11.47 -1.47 1.80 -2.59 5.93 -5.82 3.88
2016 2.32 1.21 4.05 -10.09 16.29 21.15 -5.09 -1.39 -0.56 -1.67 7.30 -3.14 1.81
TOTAL 60.86 31.46 54.29 63.71 90.57 52.82 62.26 70.00 5.83 61.84 97.45 106.48 98.77
GRAFICO:

120.00
Producto bruto interno por
sectores productivos (variaciones
100.00 porcentuales reales) - Agropecuario

80.00 Producto bruto interno por

sectores productivos (variaciones
porcentuales reales) - Agropecuario
60.00 - Agrícola
Producto bruto interno por
Axis Title

sectores productivos (variaciones

40.00 porcentuales reales) - Agropecuario
- Pecuario

20.00 Producto bruto interno por

sectores productivos (variaciones
porcentuales reales) - Pesca
-
2002
2000
2001

2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
TOTAL

Producto bruto interno por

sectores productivos (variaciones
(20.00) porcentuales reales) - Minería e
Hidrocarburos

(40.00) Axis Title

Pregunta 4. (7 puntos)

Toyota: “Siempre hay un modo mejor de hacer las cosas”

La historia de Toyota comienza a fines del siglo XIX, cuando Sakichi Toyoda inventa el primer
telar automático, que revoluciona la industria textil del país. Impulsado por el éxito de sus
telares, en 1907 funda la empresa Toyoda Automatic Loom Works, convirtiéndose en un
fabricante líder. Cautivado por la incipiente industria automotriz, en 1929 Sakichi vende los
derechos de sus patentes de telares a la empresa británica Platt Brothers, e invierte esos
ingresos en el desarrollo del primer vehículo Toyota.

Kiichiro Toyoda, el hijo de Sakichi, realiza las investigaciones sobre motores de combustión
interna a gasolina, y en 1932 funda la División Automotriz de Toyota Automatic Loom Works.
Finalmente en 1937, Kiichiro produce el primer prototipo de automóvil y establece los
cimientos de Toyota Motor Company Ltd.

Luego de la posguerra, Toyota se convirtió en el mayor fabricante de vehículos de Japón, con

más del 40% del mercado. La estrategia de crecimiento de Toyota fue impulsada por su
inserción en el mercado internacional. La producción de vehículos fuera de Japón comenzó en
1959 en una pequeña planta en Brasil, y continuó con una creciente red de plantas industriales
alrededor del mundo, alcanzando reconocimiento mundial durante la década del sesenta, con
la instalación de plantas industriales y centros de desarrollo en los Estados Unidos, Canadá y el
Reino Unido.

El “Sistema de Producción Toyota” es uno de los principales legados de Toyota. Se hizo conocido
como TPS en 1970, pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno. Basado en los principios de
Jidoka y Just--‐in--‐time, el sistema es un factor fundamental en la reducción de inventarios y
defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores. El TPS, con su énfasis en la mejora
continua y el valor del compromiso de los empleados, es considerado por la industria automotriz
como un auténtico benchmark.

Visión Global 2020

Toyota Motor Corporation (TMC) presentó en marzo de 2011 la ‘Visión Global Toyota 2020’,
que se sustenta en tres pilares:

1) Liderar el futuro de la movilidad.

2) Comprometerse con la calidad, la innovación y la protección del medio ambiente, fabricando
vehículos que apasionen a la sociedad.
3) Comprometer la pasión y energía de los empleados, buscando siempre la mejora continua.

La seguridad, el respeto
medioambiental, la movilidad
sostenible y la mejora continua
son las bases de la ‘Visión Global
Toyota’

La estrategia verde

Toyota se quedó nuevamente con

la primera posición como la
“Marca Global más Verde” en el
reporte anual de “Best Global
Green Brands” que publicó la
consultoría internacional
Interbrand. El reporte midió la
brecha que hay entre la
percepción del público respecto al
desempeño ambiental de una
marca, es decir su ‘imagen verde’,
y las prácticas que realiza en ese
aspecto, de acuerdo a la
información disponible.
 Interbrand aplaudió los logros de Toyota y el hecho de que la sustentabilidad ambiental sigue
siendo la prioridad central de la marca, además enaltece la expansión a nivel mundial del primer
híbrido producido en masa que fue el Toyota Prius y cómo ha crecido hasta formar una familia
que comienza a escribir una historia de éxito para la marca.

Y el crecimiento sigue, pues tan solo en Inglaterra, Toyota presentará el nuevo Prius+ con siete
asientos y el Prius Plug--‐in, además de la tercera generación del bien conocido Prius. La
ampliación de la familia brinda muchos beneficios ambientales y además se ajusta a las
necesidades de diferentes consumidores. Además del Prius, la marca sigue expandiendo su
tecnología híbrida a otros segmentos, pues hace unos días anunció la llegada al mercado de las
versiones híbridas para el subcompacto Yaris y el sedán de lujo, Avalon.

Pero la preocupación de Toyota acerca de reducir las emisiones contaminantes se extiende hasta su
proceso de ventas y fabricación, además de que busca conservar los recursos mediante programas
de re--‐uso y reciclaje. Junto con este reconocimiento, se tiene una meta que hace unas
semanas cumplió la marca japonesa tras superar el millón de autos híbridos en todo el mundo.

Las ventas de vehículos híbridos combinados Full Hybrid de la compañía superaron los 4
millones en todo el mundo a finales de abril de 2012, incluidas unas 430.000 unidades
vendidas en Europa y más de 32.000 en España.

A partir de este año, la familia Toyota Prius constará del Toyota Prius, el Toyota Prius+ de siete
plazas y el Toyota Prius Plug--‐in hybrid, para hacer llegar los beneficios medioambientales del
Prius a un mayor abanico de clientes. La revolución silenciosa también ha llegado al segmento B,
con el reciente lanzamiento del Toyota Yaris hybrid, que se suma al Auris hybrid, en el mercado
español desde el año 2010. Con toda esta gama de modelos híbridos, Toyota España prevé que en
2012 uno de cada cinco vehículos matriculados de Toyota será híbrido.

Mientras la compañía sigue trabajando en la creación del vehículo ecológico definitivo, Toyota
mantiene su apuesta por un enfoque 360° en operaciones sostenibles, con la intención de
reducir las emisiones en todos los procesos de fabricación y venta. La compañía también está
trabajando en la conservación de recursos naturales mediante la reutilización y el reciclaje de
materiales.

Fuentes: Emol.com, Toyota.es, interbrand.com

Preguntas:

1-­‐ Define: just in time, benchmark, calidad total, inventario, Jidoka, enfoque
360o y poka yoke

¿Qué es el just-in-time? (JIT) o el método justo a tiempo. El JIT es una política

de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde los
suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para
completar el proceso productivo.
Hace un par de semanas, mi compañero, Marco Antonio, nos trajo el Concepto
“¿Qué es la Cadena de suministro? “y habló de la gestión logística. La gestión de
los inventarios es una parte importante de la gestión logística.
El JIT es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en los
años 1980 con el fabricante de automóviles, Toyota, como la estrella de este
proceso productivo. No tardó mucho verlo extendido en Japón y, como en esos
tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y la
necesidad de reducir estos, estas prácticas se extendieron rápidamente más lejos.
Como bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la fabricación
están en sus niveles mínimos, es importante estar muy organizado para evitar
fallos, suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o suministros
para completar el paso productivo.

Como dijo Marco Antonio en el anterior artículo:

Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto
hacia atrás como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De ahí la
importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema.
Cada fallo, suspensión y retraso impacta negativamente los costes y reduce o
elimina la ventaja de mantener el proceso de JIT.
El método justo a tiempo "'JIT"'(traducción del inglés Just in Time) es un sistema
de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También
conocido como método Toyota, permite reducir costos, especialmente de bodega
de materias, partes para el ensamblaje, y de los productos finales. La esencia de
JIT es que los insumos llegan a la fábrica, o los productos al cliente, "justo a
tiempo", eso siendo poco antes de que se usan y solo en las cantidades
necesarias.1 Esto reduce o hasta elimina la necesidad de bodegar y luego mover
los insumos de la bodega a la línea de producción (en el caso de una fábrica). El
JIT puede ser tan preciso que las partes automotrices han llegado a la fábrica el
mismo día que se instalan en los autos saliendo de la línea de producción.
Permite reducir el costo de la gestión, la inversión en inventarios, y por pérdidas
en almacenes debido a acciones innecesarias.2 Para los clientes del productor, no
se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.

Ventajas del just-in-time.

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

 Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea

productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más
altos, costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.
 Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
 Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los
suministradores.
 Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del
año, que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer
mejores precios.
 El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

Desventajas del just-in-time

Por otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus inconvenientes, que
incluyen los siguientes:
 El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de
suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea
productiva e impactar los gastos negativamente.
 Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras
 son de bajas cantidades, aunque, dependiendo de la relación con el
suministrador, esta desventaja se puede mitigar.
 Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

Benchmarking.

es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes)

en la oferta de los mercados monopolísticos que consiste en la comparación del
desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y
coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al
comportamiento eficiente, como los resultados de las comparaciones (nadie
quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman esos
resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.
El benchmarking es “un proceso de medición continuo y sistemático, que mide y
compara continuamente los procesos empresariales de una organización contra
los procesos de los líderes (siempre y cuando exista una compatibilidad entre las
empresas que realizan dicho estudio) para obtener información que ayude a la
organización a desarrollar acciones que mejoren su presentación. Otra definición
importante puede ser: el "proceso de investigación industrial que permite a los
gerentes desarrollar comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas
que permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de
superioridad y ventaja competitiva." Entonces, podemos resumir que es la
búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño
excelente”. [cita requerida]
Por tanto, el benchmarking es el proceso por el cual se obtiene información útil
que ayuda a una organización a mejorar sus procesos. Su objetivo es conseguir la
máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, ayudando a la
empresa a moverse desde donde está hacia dónde quiere llegar.

Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas

ideas, mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los
competidores más fuertes del mercado El benchmarking es un punto de
referencia sobre el cual las empresas comparan algunas de sus áreas.
Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation
"el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas
como las mejores prácticas, aquellos competidores más duros".
En resumen, el benchmarking consiste en tomar como referencia a los mejores y
adaptar sus métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes
adaptar las mejores prácticas en atención y servicio al cliente.

La calidad total.

también conocida como gestión de la calidad total (TQM por sus siglas en
inglés), es una filosofía, cultura o estilo de gerencia que involucra a todos los
miembros de una organización en el mejoramiento continuo de la calidad en
todos los aspectos de la empresa. En la calidad total todos los miembros de la
organización (yendo desde el personal de oficina hasta el gerente general) buscan
mejorar la calidad de manera continua y gradual (permanentemente y poco a
poco sin necesidad de realizar grandes cambios), no sólo en los productos, sino
también en todos los aspectos de la empresa tales como, por ejemplo:

 en los trabajadores (por ejemplo, al contratar trabajadores bien calificados

o al darles una adecuada capacitación).
 en los insumos o materia prima (por ejemplo, adquirir insumos o materia
prima de primera).
 en los procesos (por ejemplo, al procurar procesos eficientes que eviten
desperdicios).
 en la atención al cliente (por ejemplo, al brindar una rápida atención).
 en los proveedores (por ejemplo, al realizar una adecuada selección de
proveedores).

La calidad total se basa en el hecho de que la obligación de alcanzar la calidad

recae principalmente en las personas que la producen.

De ahí que la responsabilidad por lograr altos estándares de calidad, empiece

en la cúpula de la organización (en los gerentes o dirigentes), pero recaiga
principalmente en las personas que están más cerca de la producción (en los
trabajadores de los niveles operativos).

Son los gerentes o dirigentes los que planifican la mejora de la calidad, definen
políticas de calidad, establecen normas o estándares de calidad, eligen
responsables del aseguramiento o control de la calidad, implementan sistemas
de calidad, y establecen medidas de control de calidad; pero son los
trabajadores de los niveles operativos los que aseguran o garantizan el
cumplimiento de las especificaciones, requisitos, normas o estándares de
calidad.
Es por ello, que en la calidad total los gerentes y dirigentes buscan
concientizar, comprometer y motivar a todos los demás trabajadores de la
organización en la búsqueda de calidad, así como también establecer una
“filosofía de calidad total” en donde todos los trabajadores busquen siempre
mejorar la calidad de manera continua y gradual.

Los inventarios.

de una compañía están constituidos por sus materias primas, sus productos en
proceso, los suministros que utiliza en sus operaciones y los productos
terminados. Un inventario puede ser algo tan elemental como una botella de
limpiador de vidrios empleada como parte del programa de mantenimiento de un
edificio, o algo más complejo, como una combinación de materias primas y
subensamblajes que forman parte de un proceso de manufactura.
Los inventarios de una compañía están constituidos por sus materias primas, sus
productos en proceso, los suministros que utiliza en sus operaciones y los
productos terminados. Un inventario puede ser algo tan elemental como una
botella de limpiador de vidrios empleada como parte del programa de
mantenimiento de un edificio, o algo más complejo, como una combinación de
materias primas y subensamblajes que forman parte de un proceso de
manufactura.

Inventario de Materias Primas:

Lo conforman todos los materiales con los que se elaboran los productos, pero
que todavía no han recibido procesamiento.

Inventario de Productos en Proceso de Fabricación:

Lo integran todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o
industriales, los cuales se encuentran en proceso de manufactura. Su
cuantificación se hace por la cantidad de materiales, mano de obra y gastos de
fabricación, aplicables a la fecha de cierre.

Inventario de Productos Terminados:

Son todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o
industriales, los cuales son transformados para ser vendidos como productos
elaborados.

Inventario de Suministros de Fábrica:

Son los materiales con los que se elaboran los productos, pero que no pueden ser
cuantificados de una manera exacta (Pintura, lija, clavos, lubricantes, etc.).

Inventario de Mercancías:
Lo constituyen todos aquellos bienes que le pertenecen a la empresa bien sea
comercial o mercantil, los cuales los compran para luego venderlos sin ser
modificados. En esta Cuenta se mostrarán todas las mercancías disponibles para
la Venta. Las que tengan otras características y estén sujetas a condiciones
particulares se deben mostrar en cuentas separadas, tales como las mercancías en
camino (las que han sido compradas y no recibidas aún), las mercancías dadas en
consignación o las mercancías pignoradas (aquellas que son propiedad de la
empresa pero que han sido dadas a terceros en garantía de valor que ya ha sido
recibido en efectivo u otros bienes).

El Método Jidoka.

es una metodología japonesa incluida en Lean Manufacturing, la cual busca que

cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad (refiriéndose principalmente
a procesos industriales de producción en línea o a gran escala).
Este método no funciona solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino
que investiga la causa raíz, permitiendo eliminarla y evitando su repetición en el
futuro. El concepto de Jidoka es revolucionario por muchos motivos. En primer
lugar, choca frontalmente con los esquemas de organización tayloristas
anteriores, donde sólo el jefe de planta podía detener la cadena de producción y
donde los trabajadores eran meros peones que necesitaban ser supervisados
mediante una escalera jerárquica de mando.
Otro aspecto revolucionario del concepto de Jidoka es el relacionado con el
control de calidad. Tradicionalmente, el control de calidad era realizado por un
departamento dedicado, al final del proceso productivo, que desechaba aquellos
productos que tenían defectos mediante labores de inspección. Con Jidoka, sin
embargo, los departamentos de control de calidad fueron suprimidos. ¿No suena
radical? ¿Cómo se controla entonces la calidad? Esto requiere una explicación,
pero la calidad no se controla. El concepto de “control de calidad” es obsoleto.

Los pasos de los que consta esta metodología son:

1 – Se localiza un problema. Puede ser localizado automáticamente (por sensores

o dispositivos electrónicos), o manualmente (por operarios o inspectores).

2 – Se para la producción de la línea momentáneamente.

3 – Se establecen soluciones rápidas para corregir los efectos del problema. Así
se puede reanudar la producción mientras se busca una solución definitiva.

4 – Se investigan las causas raíz del problema (esto puede llevar bastante tiempo)
y se implanta una solución definitiva.

Mercadotecnia 360º.

también llamada mercadotecnia holística o mercadotecnia ubicua, es una

orientación de la mercadotecnia que consiste en la integración de todos los
medios que están al alcance del target (grupo o segmento de mercado objetivo
para los intereses comerciales de la compañía) para una misma campaña. Al
hablar de medios, nos referimos a que el cliente es accesible y/o accede a la
empresa a través de distintos canales de venta y comunicación bidireccional; ej.:
el cliente puede ser contactado por teléfono, SMS, correo electrónico; y a su vez
el cliente puede contactar a la empresa a través de similares medios y otros no
tan convencionales pero que van adquiriendo popularidad como las redes
sociales, internet, etc.
Está basado en la teoría que, desarrollando una estrategia de fragmentación de
medios (realizando una campaña global con diferentes formatos dependiendo el
tipo de medio) combinada con una estratificación de potenciales consumidores
del producto/marca, se logra un éxito en la emisión/recepción del
mensaje/anuncio/campaña, con mejores resultados y mayor efectividad
comercial.

poka-yoke son:

Imposibilitar de algún modo el error humano.

Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido.
En estos vídeos, se ven aplicaciones del poka yoke. En el primero, se explica de
forma muy clara lo que es y como se ha aplicado de una forma muy económica,
para evitar poner el cristal al revés y comprobar el error con unas simples
 pegatinas y un móvil. En el segundo vídeo, se utiliza un sistema de alarma, en el
cual te avisa si coges la pieza que no toca para la fabricación del espejo. Y en el
último vídeo, explica que, si una cera de color se rompe, para la maquinaria
entera (como la tejedora de Toyota) para que el trabajador pueda quitarla. No
habla mucho del poka yoke, pero me recordó a la maquinaria del problema de los
caramelos de Halloween que vimos en clase. Siento que estén en inglés, pero no
he encontrado mucho en castellano. Si alguien encuentra algo, estaría bien
compartirlo por si alguien se le atraganta el inglés.

2-­‐ ¿Qué plan estratégico tiene Toyota? ¿Qué tipo de estrategia competitiva
está desarrollando?

Toyota se enfoca en las estrategias de concentración sostenida en el mercado

(penetración de mercado para recuperar crecimiento y desarrollo de producto en el
lanzamiento y venta de vehículos económicos e híbridos), y una posición competitiva
fuerte.
También incluye una estrategia intensiva (penetración de mercado, desarrollo de
mercado y desarrollo de producto), por lo que busca crecer y construir.
Para logar eficacia en las estrategias, éstas deben estar alineadas con los objetivos y
traducirse en acciones plasmadas en los planes funcionales cuya ejecución y
monitoreo permitan alcanzar los objetivos. En general, todas las acciones se
encuentran alineadas en su mayoría en más de un objetivo. Las estrategias
desarrolladas se expresan de acuerdo a lo siguiente:

ESTRATEGIA EN EL ENTORNO GLOBAL: El ambiente global favorece a

Toyota en la tendencia en el desarrollo de vehículos de bajo
consumo de combustible e híbridos. Por su liderazgo en dicho
segmento de mercado, le ofrece un alto potencial de crecimiento.

ESTRATEGIA CORPORATIVA: Continuar penetrando en el mercado

americano, ganando cada vez mayor participación en el mercado,
buscando liderar dicha participación mediante un crecimiento
rápido y sostenido.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO: Recuperar mercado, imagen y sostenibilidad

de la marca; consolidar sus sistemas de producción y calidad;
fidelizar al consumidor tradicional y captar mayores consumidores
agregándoles valor con su estrategia genérica de relación valor-
precio, logrando una posición competitiva fuerte.
3-­‐ Explica la metáfora del árbol.

Para simbolizar la visión de Toyota, la marca usa la imagen de un árbol –un

símbolo de fuerza natural– de ‘raíces a frutas’.
Los principios de la marca son representados como las raíces, ya que todo lo que
hace debe crecer desde el fundamento de sus creencias. Estas raíces sostienen el
tronco del árbol, que significa la fuerza y estabilidad de las operaciones.

Desde el tronco, las ramas conducen a los 12 principios que constituyen la visión
de Toyota, los “frutos” del árbol.
Este se encuentra en un ambiente humano, con el fin de recordarles para quién
trabaja la marca: los clientes. El telón de fondo es universal, representa a los
clientes en todo el mundo.

 Liderar el camino.
Toyota será un delantero, aprovechando las oportunidades e invirtiendo en el
futuro.
 Futuro de la movilidad.
Desarrollar nuevas formas de transporte y formas de conectar la tecnología con las
personas.
 Enriquecer vidas alrededor del mundo.
A través del concepto de monozukuri, crear empleos, desarrollar individuos y
contribuir a la sociedad.
 Maneras más seguras y responsables de mover a la gente.
La seguridad es la prioridad número uno para los colaboradores y clientes. Nada es
más importante.
 Compromiso con la calidad.
Constantemente elevar los estándares de confiabilidad, fiabilidad y satisfacción del
cliente.
 Innovación constante.
El objetivo de Toyota es “Siempre mejores autos”. Se reinventa, introduce nuevas
tecnologías y se mantiene por delante de la competencia.
 Respeto por el planeta.
En todo lo que hace, toma en cuenta al planeta. Investiga y promueve sistemas y
soluciones ecológicas.
 Exceder las expectativas.
La actitud es anticipar y satisfacer las necesidades de las personas a las que sirve.
 Recompensar con una sonrisa.
La satisfacción del cliente se expresa mejor con una sonrisa. Toyota promueve un
comportamiento de gratitud y aprecio en todo lo que hace.
 Metas desafiantes.
Apuntar alto y trabajar juntos. Eso es lo que define a Toyota.
 Comprometer el talento y la pasión de la gente.
El poder de la organización proviene de la habilidad y la diversidad de los
miembros del equipo y socios comerciales, resolviendo problemas y creando
nuevas ideas.
 Siempre hay una mejor manera.
El espíritu de kaizen: llegar más alto y desafiarse a encontrar una manera mejor en
todo lo que hace cada día.
 4-­‐ Realiza un análisis DAFO de Toyota.

La matriz FODA cruzado ha generado acciones internas orientadas a crecer en ventas,

recuperar cuota de mercado, incorporar ventas en segmentos de vehículos económicos e
híbridos, mejorar procesos internos generando eficiencias en operaciones (sistemas de
producción y calidad en las líneas de producción y lanzamiento) y mejorar rentabilidad en
línea con los objetivos corporativos, afianzar al cliente tradicional, recuperar imagen y la
confianza del consumidor americano. Con estas acciones, la empresa logrará recuperar la
posición perdida y continuar un crecimiento sostenido.

FACTORES COMPETITIVOS DE TOYOTA (Fortalezas)

Desde el punto de vista funcional:

a) Capacidad gerencial diferenciada: Toyota marca la diferencia con la competencia, la

enfrenta con estrategias explotadas por sus recursos gerenciales, técnicos y operativos.

b) Liderazgo en la organización: Filosofía implantada en la organización y la manera de

hacer negocios. Se toman decisiones por consenso, concienzudamente, evaluando las
alternativas e implementación rápida. No se toman decisiones a la ligera, todo tiene un por
qué y hay libertad de opinión.

c)Margen de ganancia superior: Con respecto de la competencia, se basa en su estrategia

de reducción de costos.

d)Menores costos de producción: Es líder en costos de mano de obra directa y mano de

obra de proveedores de componentes.

e) Just in time con el concesionario: Optimiza el proceso de abastecimiento mínimo de

inventario.

Desde el punto de vista del mercado:

a) Estrategias efectivas de mercado y crecimiento que le han permitido penetrar al

mercado americano y lograr un crecimiento sostenido desde su ingreso y casi alcanzar al
líder GM.

b) Desarrollo de productos diferenciado, tienen predominio en relación con la

competencia, en vehículos económicos en combustible, en función de las necesidades del
consumidor americano.

c)Marketing comunicacional eficaz que le ha permitido sobresalir con campañas

publicitarias atrayendo nuevos consumidores y creando fidelidad en el cliente tradicional.

d)Óptimo sistema de promoción de ventas.

FACTORES NO COMPETITIVOS (Debilidades)

a) Altos costos por retiros y reparaciones. Han reinvertido las ganancias generadas en su
estrategia de reducción de costos.

b) Últimos en adoptar innovación tecnológica. Desarrolla lentamente y lanza rápidamente.

c) Descuido en la calidad. Los accidentes y fallas mecánicas cuantiosas y sucesivas son el

resultado del descuido de los principios de Toyota y han deteriorado su imagen de calidad.

d)Sistema de producción débil. La estrategia de calidad no estuvo a la par con su

estrategia de crecimiento acelerado.

e) Falta estrategia al cambio. Los cambios del mercado y la globalización demandan

cambiar las estrategias de mediano y corto plazo ante una competencia renovada y
fortalecida, y frente a un potencial competidor (China) penetrando agresivamente distintos
mercados, aprovechando sus ventajas comparativas en mano de obra barata y costos
menores.

f) Falta benchmarking con la competencia. Se requiere comparar sus vulnerabilidades con

la competencia para adoptar medidas prontas y agresivas y no seguir perdiendo mercado.

MATRIZ FODA CRUZADO FORTALEZAS

1.Capacidad gerencial eficaz

2. Liderazgo en la organización
3. Estrategias efectivas del mercado
4. Diferenciación en productos
5. Soporte financiero
6. Just in time en toda la cadena
7. Liderazgo vehículos bajo consumo e híbridos

DEBILIDADES

1. Altos costos retiros y reparaciones

2. Descuido en la calidad
3. Sistema de producción devil
4. Desconfianza del consumidor en la calidad

OPORTUNIDADES

1. Signos de recuperación de economía americana

2. Estímulo del Gob. americano reactivar la demanda
3. Tendencia consumo vehículos económicos e híbridos
4. Afianzamiento políticas Pro cuidado Medio ambiente
5. Reconocimiento del público a la calidad Toyota
6. Empresa más adaptada a la cultura americana

AMENAZAS

1.Posibles sanciones del Congreso americano

2.Agresiva competencia por ganar mercado
3.Opinión pública alerta a los sucesos de Toyota
4.Demandas judiciales por accidentes y afectaciones

NOTA: El trabajo académico consiste en investigar y analizar, no es copiar y pegar

información de internet. Asimismo, mencionar la dirección electrónica, el capítulo,
párrafo y página revisada que le ha servido de consulta para el desarrollo del trabajo
académico.