Diseño organizativo: Estructura y Procesos

Capítulo 1: La visión sistemática de la organización

1-La Organización Como Sistema

En orden cronológico se enumeran las distintas teorías :
Trist y Bramforth (1951) formularon la línea teórica “de los sistemas sociotécnicos! "n sistema de #roducción
re$uiere
re$uiere una organi%ación
organi%ación tecnológica
tecnológica y del tra&a'o! os re$uerimient
re$uerimientos
os tecnológicos
tecnológicos #onen límites
límites a las #osi&les
maneras de organi%ar el tra&a'o #ero tam&ién la forma en $ue este se organi%a #resenta dimensiones sociales y
 #sicológicas inde#endientes de la tecnología!
Emery y Trist (19*+) incor#oran el conce#to de “sistema a&ierto el cual suma a lo anterior al am&iente e,terno!
-rgyris (19*1) dice $ue una organi%ación es “una #luralidad de #artes $ue se mantienen entre sí a tra.és de su
interrelación ada#t/ndose al mismo
mismo tiem#o al medio
medio am&iente e,terno! (0istema din/mico)
at% y ahn (1921) comentan $ue la organi%ación es un sistema a&ierto en el $ue se de&e #restar es#ecial atención
a los in#ut! (3elaciones entre la organi%ación y su medio am&iente)
0choder&e4 (192) da la definición m/s im#ortante conocida hasta el momento: “"n sistema es un con'unto de
o&'etos relacionados entre si y con su am&iente de tal modo $ue forman una suma total o totalidad!
-c4off (199) e,#resó $ue los sistemas organi%ati.os est/n orientados teleológicamente (al logro de o&'eti.os) y
$ue en las em#resas se traducen en indicadores $ue #retenden medir la creación de ri$ue%a creada #or las mismas!

Se analiza la deinición de Sc!oder"e#:

• 6on'unto: 6olección &ien definida de elementos dentro de un marco discursi.o! 7ermite determinar $ue si y
$ue no #ertenece al sistema!
• 8&'etos: esde un #unto de .ista est/tico los o&'etos son las funciones o acti.idades $ue se desarrollan
 #ara alcan%ar el o&'eti.o! esde un #unto de .ista funcional
fu ncional o din/mico lo .emos así:

Entrada; 7roceso ; 0alida

< 3etroali <
mentación
•

• =nterrelación e =nterde#endencia: os elementos no relacionados no forman #arte del sistema! E,isten
distintos ti#os de relaciones:
 Simbióticas: as #artes no #ueden funcionar aisladamente! 7or e'em#lo la relación
entre #roducción y comerciali%ación!
 Sinérgicas: -sociación de .arios órganos #ara la #roducción de un tra&a'o! a acción
con'unta de los elementos del sistema genera un resultado total mayor $ue la suma de
los resultados considerados en forma inde#endiente!
 Superfluas: estinadas a a#ortar un elemento de regulación en el funcionamiento del
sistema! 0on las relaciones denominadas >de control y su#onen la e,istencia de
normas $ue #ermiten .erificar el cum#limiento del o&'eti.o!
• -m&iente (6onte,to): 0on todas a$uellas .aria&les fuera del sistema so&re las $ue este no tiene control
focali%/ndose en las $ue m/s afectan a la organi%ación!

• Totalidad: El sistema es un con'unto reconstituido un todo no di.idido! 0e estudia a ese todo con todas sus
 #artes interrelacionadas a interde#endientes en acción!
$tras varia"les no comprendidas en el concepto de Sc!oder"e# %complementos&:
• Teleología: todo sistema #ersigue un o&'eti.o final
• 3ecursos: medios $ue #osee el sistema #ara reali%ar las acti.idades $ue le #ermiten lograr el o&'eti.o!
• ?erar$uía: su#one la e,istencia de su&sistemas y #ermite se#arar y ordenar #artes en los sistemas com#le'os!
• -tri&utos: las características $ue se identifican en los elementos del sistema y en sus interrelaciones!

2-Características de la Organización Como Sistema

Perspectiva de sistema cerrado %no se incorporan recursos del am"iente&:
 esconoce influencias am&ientales
 @o incluye el an/lisis de .alores y necesidades de la gente (estructura informal)
 @o estudia a la em#resa como sistema!
 @o considera las estructuras formales!

Perspectiva de sistema a"ierto:

0e tiene en cuenta al conte,to como destinatario del #roducto y como #ro.eedor de insumos! e&er/n tenerse en
cuenta las siguientes características:
• =m#ortación de energía (entradas): =nsumos del am&iente $ue #ueden ser materiales energía o información
y $ue constituyen el motor $ue suministra el arran$ue necesario #ara $ue el sistema funcione! 0choder&e4 
identifica A ti#os:
  En serie: Estandari%adas! Es el resultado de un sistema anterior relacionado con el
sistema focal!
  Aleatorias: 0on entradas! 0alidas de otro sistema $ue constituir/n #ara nosotros una
entrada focal! 0e da #or e'em#lo en la selección de #ersonal!
  De retroalimentación: 0on salidas del sistema focal $ue se incor#orar/n nue.amente
al mismo! "n e'em#lo claro son las in.estigaciones!
• 7roceso: Es el con'unto de o#eraciones desarrolladas dentro del sistema #ara transformar las entradas en
salidas! En algunos casos como cuesta definir el #roceso #or si solo se lo mide com#arando entradas y
salidas (denominado “ca'a negra)!
• 0alidas: 3esultados de la transformación de los insumos en #roductos finales! 0choder&e4 identifica A ti#os:
 Consumidas directamente por otro sistema. (Productos)
 Consumidas por el mismo sistema. (Subproductos)
  Residuos olcados al ambiente. (Desec!os)
• 6iclos de e.entos: El funcionamiento de cual$uier sistema consiste en ciclos re#etiti.os de entrada
 #rocesosalida!
• 3etroalimentación: =nformación de control $ue #ermite .erificar si se cum#lieron los o&'eti.os y a#licar 
acción correcti.a!
• Entro#ía negati.a: a organi%ación im#orta energía del am&iente #ara e.itar desorgani%arse y morir!
• iferenciación: os diferentes su&sistemas tienen funciones es#eciali%adas!
• E$uifinalidad: os resultados finales se #ueden lograr con diferentes condiciones iniciales y #or caminos
distintos! 0uma una determinada com#le'idad a la organi%ación!
• 3egulación y omeostasis: Cantener las condiciones internas de la organi%ación e$uili&radas frente al
im#acto $ue #roduce el conte,to!
Todas estas características y el sistema en si re$uieren de las siguientes condiciones:
• 6om#le'idad
• -rtificialidad
• -#ertura
• =ntencionalidad
Perspectiva situacional o contingente:
a em#resa est/ influida #or el am&iente #ero a la .e% influye en este! El enfo$ue conocido como “teoría de
contingencias esta&lece $ue no e,iste el diseDo ó#timo sino $ue el mismo ser/ el $ue me'or se a'uste a cada
contingencia en #articular! - colación de esto Cint%&erg aclara $ue en el diseDo de una organi%ación de&e tenerse
en cuenta el a'uste de los #ar/metros del mismo a los factores situacionales! 6uando esto se hace la organi%ación
selecciona la forma estructural $ue m/s se corres#onde con su situación!

3-Componentes del Diseño Organizativo

  El diseDo su#one ca#acidad de acción es decir la ca#acidad de alterar un sistema! “ Dise"a a#uél #ue concibe actos
destinados a transformar situaciones e$istentes en otras m%s dentro de sus preferencias.&  (0imon)
Cohrman y 6ummingst #lantean los siguientes re$uerimientos del diseDo:
• irigirse a la naturale%a sistem/tica del cam&io organi%acional!
• 0er din/micos y reiterati.os!
• acilitar el a#rendi%a'e organi%acional!
• Tener en cuenta las metas necesidades e intereses en conflicto!
• 7ermitir a'ustes y la modificación radical!
El diseDo #ermite a la organi%ación generar estrategias estructuras y #rocesos nue.os y modificarlos cuando sea necesario!
=m#lica tam&ién administrar las transiciones de las organi%aciones de los estados actuales a los futuros!

Elementos del Diseño:

• Estrategia: Fuía #ara el diseDo organi%acional! Cint%&erg am#el y -hlmstrand e,#lican las siguientes ace#ciones
del término “estrategia:
  Planeamiento: Fuía dirección! =m#lica fi'ación de o&'eti.os y la manera de alcan%arlos!
  'odelo de conducta o patrón de comportamiento: 7ermite la coherencia de las acciones a
tra.és del tiem#o!
  Posicionamiento: Estrategia es la definición del mercado en el $ue se .an a colocar los
 #roductos!
  Perspectia: Es mirar hacia adentro y hacia arri&a de la organi%ación! Es la .isión de
em#resa!
 rampa: 7odemos considerar a la estrategia como una manio&ra es#ecífica #ara eliminar la
com#etencia!
3ummler y Brache creen $ue en el desarrollo de la estrategia se de&e considerar:
  Productos  sericios
 Clientes  mercados
 *enta+as competitias
   Prioridades de productos  mercados
• Estructura: 6omo se agru#an las #artes #ara alcan%ar el o&'eti.o! a estructura formal se su&ordina a la estrategia y
e,#licita la di.isión de tareas y las 'erar$uias!
Estos son los ti#os de estructura:
  ,ormal: -#arece en el organigrama y en el manual de funciones!
  -nformal: 0e da es#ont/neamente!
  Presunta: Es la $ue los miem&ros de la organi%ación #erci&en como real!
  E$istente o real: Es la $ue efecti.amente se encuentra a la lu% luego de un an/lisis sistémico!
Es la suma de las estructuras formal e informal!
  Re#uerida: a $ue los indi.iduos necesitan! Es el modelo a alcan%ar!
a coe,istencia de todas estas formas de estructura causa conflictos $ue de&en solucionarse intentando alcan%ar la
estructura re$uerida!
• 7rocesos: 6on'unto de acti.idades $ue reci&e uno o m/s insumos y crea un #roducto de .alor #ara el cliente (o
salida)!
• 7ersonas (Fente): 7ara la em#resa es im#ortante colocar a las #ersonas en el lugar adecuado de#endiendo de cuales
sean sus cualidades #roducti.as #ara así o#timi%ar los recursos humanos! Esto es #osi&le gracias a los #rocesos de
selección y ca#acitación lle.ados adelante #or el de#artamento #ertinente! -dem/s es correcto dar recom#ensas
acordes con lo $ue se considera $ue cada #ersona a#orta a la misma! El diseDo de&e #rocurar un e$uili&rio entre el
a#orte la retri&ución y el ni.el de ca#acidad de los indi.iduos!
• Tecnología: 0istema técnico $ue #ermitir/ transformar la materia #rima en #roducto terminado o sea #ermite
desarrollar el #roceso! a misma condiciona la estructura y el sistema social!
•

4-Formas de rtic!lar "areas# Fl!$o de %n&ormación ' Decisiones

La visión 'erár(uica:
Tradicionalmente desde la .isión 'er/r$uica se ha re#resentado a la
organi%ación como una #ir/mide! Esta forma de re#resentación
di.ide a la organi%ación en ni.eles segGn las características de las Polí-tico
decisiones $ue toma cada uno!
6aracterísticas de la naturale%a de las decisiones em#resarias:
• 0entido de futuro: 6uanto m/s le'os en el tiem#o una
decisión com#rometa a la organi%ación m/s estratégica
ser/! Administrativo
• =nfluencia: 6uantas m/s funciones o /reas se .ean
afectadas m/s alto en la #ir/mide estar/ la decisión!
• actores cualitati.os: as decisiones $ue re$uieren
consideraciones de .alor son de orden su#erior res#ecto de
 Técnico (Operativo)
a$uellas en las $ue #redominan factores cuantitati.os!
• 3ecurrencia: as decisiones recurrentes son o#erati.as! as
decisiones estratégicas son de e,ce#ción aun$ue sean
significati.as en cuanto a su im#acto so&re la organi%ación!
Esta&lecidas las características .eamos los A diferentes ti#os de
ni.eles:
•  @i.el 7olítico: 0e encarga de:
  Asegurar #ue la actiidad de la organiación se desarrolle dentro de los l/mites de
aceptación del ambiente  se mantengan las condiciones de superiencia  crecimiento.
  Adoptar decisiones estratégicas.
  Definir pol/ticas.
  Desarrollar planes estratégicos.
•  @i.el -dministrati.o: 0e encarga de:
  Adoptar decisiones sobre distribución  asignación de recursos.
 Controlar las operaciones  dise"ar acciones correctias.
Comunicar a los otros 0 nieles.
 •  @i.el Técnico: 3es#onsa&le de la e'ecución de las acti.idades de  producción de bienes  prestación de sericios a
clientes y usuarios!
•

La visión de )intz"erg:
6on este gr/fico identifica funciones $ue agru#a en cinco partes "ásicas $ue
com#onen a la organi%ación:
• 6Gs#ide o H#ice Estratégico: 0e encarga de $ue la organi%ación cum#la con la
misión! 0e #uede relacionar con el ni.el #olítico! A 3oles: =nter#ersonales
informati.os y decisorios!
• ínea Cedia: Es el ne,o entre la cum&re y el nGcleo! En general tiene los
mismo roles $ue el nGcleo #ero en los diferentes de#artamentos!
• Base o @Gcleo 8#erati.o: 0e encarga #rinci#almente de transformar las
entradas en salidas y distri&uirlas!
•  0taff de -#oyo: -cti.idades logísticas $ue se encuentran fuera del flu'o de
o#eraciones!
• Tecnoestructura: -nalistas $ue estudian la ada#tación de la organi%ación al
entorno dando #autas #ara afian%ar la normali%ación! 7ueden #lanificar diseDar 
estructuras ca#acitar a las #ersonas etc!
as #artes de la organi%ación est/n unidas mediante distintos flu'os:
• -utoridad ormal: 3e#resentado en el organigrama! 7ro#orciona un fiel refle'o
de la di.isión del tra&a'o #ermitiéndonos .er con una r/#ida o'eada las
 #osiciones e,istentes dentro de la organi%ación cómo se agru#an estas en
unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal!
• lu'os 3egulados: Tam&ién llamado flu'o de normali%ación com#rende otros
tres flu'os: el de tra&a'o o#erati.o el de información #ara las decisiones y el de
control!
• 6omunicación =nformal: 0e refle'a en el sociograma! ace referencia a la acti.idad reali%ada #or redes de
comunicación informal: relaciones es#ont/neas y fle,i&les entre los miem&ros de la organi%ación $ue no sean dentro
de lo #laneado ya cordado!
• 6onstelaciones de Tra&a'o: os miem&ro de la organi%ación suelen tra&a'ar en gru#os #e$ueDos &asados en
relaciones hori%ontales! as mismas intentas tomar decisiones #ara su #articular ni.el 'er/r$uico oscilando entre lo
formal y lo informal!
• 7rocesos de ecisiones -d oc: -nali%a como se .inculan a las decisiones o#erati.as administrati.as y estratégicas
y $ue #a#el cum#len los indi.iduos en las diferentes eta#as del #roceso decisorio!
La visión del proceso:
3ummler y Brache a #artir de la .isión
sistem/tica definen a la organi%ación de la
siguiente manera:
Es un sistema $ue transforma (1)
determinados insumos (>) en #roductos y
ser.icios (A) $ue entrega al entorno ()!
7ro.ee .alor a los accionistas (5)! E,iste
retroalimentación so&re los #rocesos internos
(*) y del mercado (I)! a com#etencia (2)
tam&ién #ro.ee sus #roductos al mercado! El
negocio se encuentra en un determinado
escenario social económico y #olítico (9)!
Cirando hacia adentro de la organi%ación
o&ser.amos funciones o su&sistemas (1+)
$ue e,isten #ara con.ertir los insumos en
 #roductos terminados! inalmente el
gerenciamiento actGa como mecanismo de
control (11) $ue inter#reta y reacciona a
 #artir de la retroalimentación!
Esta .isión su#one $ue las organi%aciones son sistemas ada#tati.os y de&en hacerlo con gran .elocidad! a gerencia es $uien
de&e asegurar una .isión de la organi%ación como la mencionada y una actitud #reacti.a $ue #ermita a las organi%aciones
so&re.i.ir!
Esta .isión es m/s din/mica $ue la 'er/r$uica!

(-Din)mica de la *str!ct!ra ' los +rocesos

El sistema organi%acional #uede ser anali%ado desde el #unto de .ista estructural #or un lado y de los #rocesos #or el otro!
0on dos ó#ticas diferentes #ara una misma realidad! B/sicamente la estructura se &asa en:
•  Diisión del traba+o.
•  'ecanismos de coordinación.
•  1iel de autoridad.
• Subordinación.
•  Asignación de responsabilidades.

0e anali%a a la organi%ación en tres ni.eles:

*ivel +uncional:
Enfati%a las relaciones dentro de las organi%aciones! 7uede asimilarse al es$ueleto! JKué tareas se reali%an en la organi%ación
y $uién las reali%aL -yuda a entender en $ue #arte de la organi%ación est/ locali%ada la gente! 0e .e en el organigrama!

*ivel de los Procesos:

"na radiografía de la organi%ación nos #ermitir/ .er el es$ueleto y los mGsculos (dos #rocesos $ue atra.iesan las funciones)!
e&e asegurarse de $ue los #rocesos satisfagan las necesidades de los clientes internos y e,ternos estando al ser.icio de los
fines organi%acionales! Es el con'unto de #asos a reali%ar #ara alcan%ar los o&'eti.os organi%acionales! e da mo.ilidad a la
organi%ación transformando entradas en salidas! 0e a#recia en el flu'ograma!
*ivel del Puesto:

0e anali%a cada cargo los mecanismos de reclutamiento res#onsa&ilidades de cada cargo recom#ensas entrenamiento y
moti.ación!

Capítulo ,: Diseño de la estructura

Cint%&erg define a la estructura de la organi%ación como Mel con'unto de todas las formas en $ue se di.ide el tra&a'o en tareas
distintas consiguiendo luego la coordinación de las mismasM!
 1-"ipo de actividades : ayol sostenía en 191* $ue las o#eraciones esenciales $ue se reali%an en toda em#resa se
 #ueden agru#ar de la siguiente manera: t,cnicas (#roducción fa&ricación transformación)N comerciales (com#ras
.entas in.estigación de mercado)N &inancieras (&Gs$ueda y administración de ca#itales)N de seg!ridad (#rotección
de &ienes y de #ersonas)N de contailidad (in.entario &alance #recio de costo estadística)N administrativas
(#re.isión organi%ación mando coordinación y control)!

7ara 7eter ruc4er la identificación de las acti.idades fundamentales y el an/lisis segGn sus contri&uciones
definen los elementos constituti.os de la organi%ación!

1- .ctividades (ue producen resultados mensura"les: $ue #ueden relacionarse directa o indirectamente con los
resultados y desem#eDo de la em#resa!

Entre las acti.idades #rimero se incluyen a$uellas $ue aportan ingresos en orma directa %producen
directamente ingresos& #or e'em#lo las acti.idades de .enta y todo el tra&a'o necesario #ara e'ecutar una la&or
de .enta sistem/tica y organi%ada! (la administración .entas el #ronóstico de .entas la in.estigación de mercado
etc!)
El segundo gru#o se encuentran a$uellas acti.idades $ue contri"uyen a los resultados en orma indirecta en
lugar de #roducirlos! a #roducción es tí#ica de esta acti.idad!
6omo tercer gru#o encontramos las actividades de inormación si &ien a#ortan un “#roducto aca&ado es
necesario #ara todos los miem&ros del sistema so&re todo los $ue toman decisiones en la organi%ación!

,- .ctividades de apoyo: 0i &ien son necesarias e incluso esenciales no #roducen resultados y originan resultados
sólo gracias al uso $ue reali%an de su “#roducto otros com#onentes de la em#resa!

0e incluyen entre ellas las actividades de conciencia las $ue fi'an normas crean .isión y e,igen e,celencia en
todas las /reas fundamentales $ue una em#resa necesita #ara alcan%ar un determinado ni.el! Estas acti.idades
nunca de&en su&ordinarse a nada no de&en agru#arse con otras!
Tam&ién se incluyen acti.idades de asesoramiento y enseñanza $ue aumentan la ca#acidad de rendimiento del resto
de la organi%ación #or e'em#lo: ca#acitación o legales!

/- .ctividades de !igiene y de mantenimiento interno: =ncluye desde el de#artamento medico hasta el #ersonal
de lim#ie%a! @o contri&uyen directamente a los resultados y el rendimiento de la em#resa! 7ero su disfunción
 #uede #er'udicar a la firma!

0- .ctividades de alta dirección empresarial $ue son de car/cter distinti.o a cual$uiera de las anteriores! as
tareas de la alta dirección son: meditar so&re la misión de la em#resa determinar los o&'eti.os desarrollar las
estrategias ela&orar las decisiones actuales en .ista de los resultados es#erados a futuroN determinar las normas es
decir e'ercer las funciones de concienciaN crear y mantener la organi%ación humana!

)intz"erg considera (ue las partes de la organización son:

O *cleo operativo: Es el cora%ón de toda organi%ación la #arte $ue #roduce la #roducción esencial $ue la
mantiene .i.a!
Est/ formado #or todas a$uellas #ersonas $ue reali%an el tra&a'o &/sico directamente relacionado con la #roducción
de #roductos y ser.iciosN y su .enta! 3eali%an cuatro funciones #rinci#ales:
1! -seguran los insumos #ara la #roducción
>! Transforman los insumos en #roducción
A! istri&uyen la #roducción
! 7ro#orcionan un a#oyo directo a las funciones antes descri#tas!

O Cum"re estrat2gica: -$uí se encuentran a$uellas #ersonas encargadas de la res#onsa&ilidad general de la

organi%ación y todos los gerentes de alto ni.el cuyos intereses son glo&ales! Tam&ién est/n incluidos a$uellos $ue
suministran a#oyo directo a la alta gerencia como ser sus secretarias asistentes etc!
a cum&re estratégica est/ encargada de asegurar $ue la organi%ación cum#la su misión de manera efecti.a y $ue
satisfaga los intereses de las #ersonas $ue controlan o tienen algGn #oder so&re la organi%ación! Esto im#lica A
con'untos de o&ligaciones
1! a su#er.isión directa
>! as relaciones con el conte,to
A! El desarrollo de la estrategia de la organi%ación!

O Línea media: a cum&re estratégica est/ unida al nGcleo o#erati.o #or la cadena de gerentes de línea media con
autoridad formal en otras #ala&ras son las #ersonas $ue reali%an su tarea entre las dos #artes antes mencionada!
Tienen res#onsa&ilidades so&re de#artamentos di.isiones funciones #rocesos etc!
El gerente de la línea media como el gerente su#erior se encarga de formular la estrategia de su unidad aun$ue
esta se .ea afectada #or su#uesto #or la estrategia de la organi%ación total!

O 3ecnoestructura : En ella encontramos a los analistas $ue sir.en a la organi%ación afectando el tra&a'o de otros!
Estos analistas est/n fuera de la corriente de tra&a'o o#eracionalN #ueden diseDarla #lanearla cam&iarla o entrenan
gente #ara $ue lo haga #ero no se in.olucran en dicho tra&a'o!
Estos analistas tienen como función normali%ar el com#ortamiento #ara cual e,isten tres ti#os de analistas
distintos:
1! -nalistas de estudios de tra&a'o: normali%an el #roceso de tra&a'o
>! -nalistas de #lanificación y control: normali%an los resultados
A! -nalistas de #ersonal: normali%an las ha&ilidades!

O Sta de apoyo: Es el lugar donde se incluyen a$uellos #uestos $ue se dedican al asesoramiento &rindar a#oyo y
a la #restación de ser.icios no relacionados fuera de la corriente de tra&a'o o#eracional de la organi%ación!

a diferencia fundamental $ue hay entre ayol y ruc4er radica en $ue el #rimero considera $ue las funciones son
MnGcleos de ha&ilidades afinesM mientras $ue #ara ruc4er lo $ue interesa es el a#orte $ue reali%an m/s $ue la
ha&ilidad! 0i relacionarnos los ti#os de acti.idades mencionadas #or ruc4er con las #artes de la organi%ación $ue
diferencia Cint%&erg se ad.ierte $ue am&as #ro#uestas son com#ati&les y com#lementarias!

,4"ipos de .elaciones: ruc4er #ro#one un an/lisis de las relaciones! 7ara u&icar una acti.idad dentro de la
estructura de la organi%ación la regla &/sica es $ue de&e e,istir la menor cantidad #osi&le de relaciones #ero al
mismo tiem#o las relaciones tienen $ue #ermitir el f/cil acceso y el a#orte efecti.o de las acti.idades en un lugar
central de la unidad!
a forma m/s sim#le de estructurar una organi%ación es la de tipo lineal $ue se caracteri%a #or esta&lecer una
relación directa y Gnica de autoridad y res#onsa&ilidad entre el su#erior y los su&ordinados dando lugar a la
estructura #iramidal $ue tiene una Gnica línea de autoridad! a comunicación es formal y las decisiones est/n
centrali%adas en la alta dirección! as relaciones de línea contri&uyen en forma directa a los o&'eti.os de la
organi%ación! ichas relaciones son de f/cil com#rensiónN cada uno sa&e sus res#onsa&ilidades y es relati.amente
f/cil im#lementarlas cuando se trata de una organi%ación #e$ueDa y esta&leN los incon.enientes surgen cuando la
organi%ación crece ya $ue #uede .ol.erse demasiado rígidaN al estar centrali%adas las decisiones #uede con.ertirse
en una organi%ación autocr/tica!

as relaciones de sta o asesoramiento contri&uyen en forma indirecta al logro de los #rinci#ales o&'eti.os de la
organi%aciónN las decisiones se descentrali%an en un mismo ni.el hacia los e,#ertos $ue actGan #ara asesorar
aconse'ar #lanificar y controlar! a.orecen las inno.aciones y la r/#ida ada#tación de la organi%ación a los
cam&ios #ermiten una mayor es#eciali%ación #ero si no est/n &ien definidas las res#onsa&ilidades #ueden generar 
conflictos entre los e,#ertos y las #ersonas de línea y hasta la #érdida de la unidad de mando!
as relaciones de línea4sta  se dan cuando en la organi%ación se com&inan las relaciones de línea con las de staff!
as relaciones de línea son las $ue se manifiestan entre el su#erior y el su&ordinado mientras las de staff son
relaciones au,iliares de conse'o o asesoría y se .inculan con las de línea! os órganos de línea generalmente est/n
orientados hacia el e,terior de la organi%ación mientras $ue los de staff se orientan al interior de la organi%ación!

0e han desarrollado diferentes mecanismos #ara estimular las relaciones laterales entre los indi.iduosN Cint%&erg
menciona los #uestos de enlace (cuando se necesita coordinar el tra&a'o de dos unidades) los gru#os de tra&a'o (se
forma un gru#o #ara una tarea es#ecífica y definida) los comités #ermanentes (gru#os de tra&a'o formales $ue se
reGnen con regularidad) los directi.os integradores (#uestos de enlace con autoridad formal) y las estructuras
matriciales (#ermite com&inar las dos &ases de agru#ación y esta&lecer una estructura de autoridad do&le)N algunos
de estos dis#ositi.os se incor#oran a la estructura formal de la organi%ación!

/4 División del traa$o: a di.isión del tra&a'o #ermite reducir el nGmero de o&'etos so&re los cuales de&en
a#licarse la atención y el esfuer%o se reconoce $ue es el me'or medio de o&tener el m/,imo #ro.echo de los
indi.iduos y de las colecti.idades se a#lica a todo ti#o de tareas y trae como consecuencia la es#eciali%ación de las
funciones y la se#aración de los #oderes: est/n $uienes deciden y $uienes e'ecutan!

04Formas de agr!pamiento: El agru#amiento funcional fa.orece la es#eciali%ación del tra&a'ador mientras $ue el
agru#amiento #or mercado res#onde me'or a las necesidades actuales de res#uesta r/#ida a las demandas de
consumo!

54 /mito de control : -ctualmente el tamaDo tiene relación con di.ersos factores: la ha&ilidad y la e,#eriencia de
los directi.os #ara integrar y controlar tanto como de los su&ordinados #ara efectuar sus tareas!
El control es menor cuanto me'or es la selección del #ersonal $ue ingresa si se trata de #ersonal #rofesional o
 &ien si cuando ingresan son ca#acitados de manera adecuada!
as em#resas con am#lios /m&itos de control suelen tener #ocos ni.eles 'er/r$uicos (la di.isión .ertical es menos
com#le'a) y forma a#lanada mientras $ue a$uellas con /m&itos de control reducidos #oseen m/s ni.eles
 'er/r$uicos (son m/s com#le'as en la dimensión hori%ontal)!

64 !toridad : a autoridad es el segundo #rinci#io de administración $ue #lantea ayol y lo define como el
derecho de mandar y el #oder de hacerse o&edecer! “@o se conci&e la autoridad sin la res#onsa&ilidad es decir sin
una sanción!
Cint%&erg sostiene $ue el #oder se #uede e'ercer entre las decisiones y las accionesN lo $ue interesa es controlar las
acciones!

74Factores de Contigencia: 6omo factores contingentes Cint%&erg menciona: el am&iente la tecnología el #oder
la edad y el tamaDo de la organi%ación:
O -m&iente: a organi%ación se desarrolla en un medio determinado con el cual mantiene una relación din/mica y
mutua #ermanente de mayor o menor grado segGn sea su naturale%a! Cint%&erg #ro#one el an/lisis de cuatro
.aria&les:
El am&iente #uede ser simple o comple+o: es sim#le cuando el #roducto o ser.icio no re$uiere un tra&a'o y atención
calificados! Es com#le'o cuando las e,igencias son mayores y hacen falta conocimientos sofisticados!
El am&iente #uede .ariar entre estable  din%mico! Es esta&le cuando los cam&ios son #redeci&les! Es din/mico
cuando los cam&ios no se #ueden #redecir como ocurre con la tecnología!
6uando el am&iente tiene ca#acidad de mantener y a#oyar a la organi%ación nos referimos a la munificencia del
entorno (e': a#oyo del go&ierno)! El am&iente es !ostil  cuando la situación no fa.orece a la organi%ación (e':
com#etencia)!
El mercado al cual se orientan los #roductos y ser.icios #uede ser integrado o diersificado! Es integrado cuando
el #roducto o ser.icio es Gnico o la %ona geogr/fica en $ue se comerciali%a es una sola! Es di.ersificado cuando la
em#resa atiende a una am#lia gama de clientes con #roductos o ser.icios diferentes o los distri&uye en %onas
geogr/ficas di.ersas!

as estructuras de las organi%aciones son m/s &urocr/ticas cuando el am&iente es m/s sim#le esta&le yPo
munificenteN y m/s org/nicas cuando este es com#le'o din/mico yPu hostil!
-lgunos factores del am&iente #ueden afectar en forma directa o indirecta a las organi%aciones: el marco físico
marco social marco #olítico y marco económico!

OTecnología: El factor tecnológico com#rende tanto los conocimientos y las ha&ilidades como el sistema técnico y
las ca#acidades $ue se utili%an en una organi%ación! a tecnología en una organi%ación se incor#ora mediante la
materia #rima las m/$uinas y el conocimiento $ue traen los recursos humanos así como a tra.és del conocimiento
$ue se .a generando en su interior con el desarrollo continuo de sus acti.idades!

O7oder: El #oder definido como la ca#acidad (#otencial o actual) de im#oner a los dem/s la #ro#ia .oluntad es la
a#titud $ue tiene una #ersona #ara influir de la manera deseada en la conducta de otro! Cint%&erg define al #oder
como Mla ca#acidad de afectar (causar efecto en) el com#ortamiento de las organi%acionesM!
El autor muestra los distintos factores de #oder interno  e$terno! Entre los $ue tienen #oder e,terno menciona a
los accionistas los #ro.eedores los clientes las asociaciones de em#leados (sindicatos) el #G&lico en general y los
directores de la organi%ación! os factores de #oder interno est/n re#resentados #or los altos directi.os los
o#erarios los directi.os de línea media los analistas de la tecnoestructura el #ersonal de staff y la ideología de la
organi%ación!

OEdad y tamaDo: ruc4er sostiene $ue #ara determinar si una em#resa es grande o #e$ueDa es necesario considerar
una serie de factores: cantidad de em#leados monto de .entas .alor agregado (donde sea #osi&le) com#le'idad y
di.ersidad de la gama de #roductos nGmero de mercados en los $ue inter.iene com#le'idad de la tecnología!
"na empresa pe#ue"a es una entidad $ue re$uiere nada m/s $ue un hom&re dedicado al tra&a'o de alta dirección y
conducción de las tareas o#erati.as!
"na empresa mediana necesita reunir un gru#o de tres o cuatro #ersonas $ue considera m/s im#ortantes #ara $ue
res#ondan a sus #reguntas colecti.amente y no en forma indi.idualN el nGmero de em#leados #uede ele.arse a
cuarenta o cincuenta!
6uando el #e$ueDo gru#o de directi.os no #uede decidir sin #re.ia consulta con otros o sin informarse en
diagramas o registros so&re $uiénes son los indi.iduos fundamentales dónde est/n de dónde #ro.ienen $ué hacen
y adónde ir/n #ro&a&lemente se trata de una gran empresa!

84 *l diseño e&ectivo: 7ara ruc4er la estructura adecuada es a$uella $ue #ermite li&erar y mo.ili%ar las energías
humanas y el me'or a#ro.echamiento de la tecnologíaN no e,iste un Gnico diseDo uni.ersal sino $ue cada
organi%ación tiene $ue diseDar su estructura de acuerdo con las acti.idades fundamentales #ara $ue se #uedan
concretar la misión y las estrategias de la em#resaN es decir la estructura se su&ordina a la estrategia! 0u
metodología se resume en el siguiente es$uema:
Cint%&erg #ro#one #ara el diseDo nue.e #ar/metros y los agru#a de la siguiente manera: