INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

INGENIERÍA QUÍMICA

MATERIA: TALLER DE ADMINISTRACIÓN GERENCIAL

UNIDAD: 3

TÍTULO: Desarrollo de habilidades gerenciales

MAESTRA: Claudia Rossana Villanueva Rosado

INTEGRANTES:

May Salas Alma Patricia

Olivera pacheco Miguel Alberto

Tello Chale Lilian Alejandra

Romero Chuc Eduar Emmanuel

Tun malta Arnol Ivan

Viernes 3 de octubre de 2018

 ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................................. 3

EL DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES ........................................................................................ 4

Definición de habilidad ..................................................................................................................................... 4

HABILIDADES GERENCIALES ............................................................................................................................. 4

Clasificación de las habilidades gerenciales ............................................................................................ 4

Habilidades técnicas............................................................................................................................................5

Habilidades humanas………………………………………………………………………………………..…………6

Habilidades conceptuales…………………………………………………………………………………………….7

Importancia……………………………………………………………………………………………………..…………9
HABILIDADES INDISPENSABLES…………………………………………………………………………..….………10
Inteligencia emocional ……………………………………………………………………………………….…...10
Comunicación ……………………………………………………………………………………………………..……10
Administración de tiempo…………………………………………………………………………………………17
Creatividad ………………………………………………………………………………………………………………23
Trabajo en equipo ……………………………………………………………………………………………………24
Liderazgo …………………………………………………………………………………………………………………25
Negociaciones ………………………………………………………………………………………………………….28
COMPORTAMIENTO DEL GERENTE .............................................................................................................. 30

COMPORTAMIENTO DEL SUPERVISOR........................................................................................................ 34

Concepto de supervisor ................................................................................................................................. 34

Objetivos de supervisión............................................................................................................................... 35

Características del supervisor .................................................................................................................... 36

CONCLUSIÓN................................................................................................................................................................ 37

BIBLIOGRAFÍA ………………………………………………………………………………………………………….. 39
INTRODUCCIÓN

Todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas,
para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la
"administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y
constante, a las organizaciones.

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que

les sirve a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al
alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende,
en gran medida, del desempeño gerencial de la organización. Esta afirmación de
que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué
es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el
requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman

"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y

la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad
que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la
organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos
apropiados (hacer lo que se debe hacer).

3
EL DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES

Definición de habilidad.

Habilidad es la capacidad del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de

producir resultados previstos con el máximo de certeza, con el mínimo de distendido
de tiempo y economía y con el máximo de seguridad.

Se alude a esta definición de habilidad porque las habilidades gerenciales son

adquiridas y aprendidas para producir resultados previstos con máxima certeza.

Cuando nos referimos a las habilidades en plural, se vinculan a una tarea, implican
un entorno, se demuestran en la realización de las tareas con regularidad y eficacia,
y se aprenden.

Habilidades gerenciales o directivas

Podemos definir las habilidades gerenciales o directivas como un grupo de

conocimientos y capacidades que posee un individuo que le facultan para realizar
las labores propias del liderazgo y la gestión de una empresa o una unidad
empresarial.

De esta manera, del desarrollo de las habilidades gerenciales de un individuo se

destila un estilo directivo íntimamente relacionado con las formas como un líder se
relaciona con los colaboradores y los equipos de trabajo a su cargo.

Clasificación de las habilidades gerenciales. (Técnicas, humanas y

conceptuales).

Para lograr un mejor desempeño se requiere entender, desarrollar y aplicar

habilidades interpersonales, sociales y de liderazgo. En general las habilidades que
debe poseer un gerente se dividen en tres principales que son: habilidades técnicas,
humanas y conceptuales.

4
Habilidades técnicas.

Comenzamos con las habilidades técnicas. Se refieren al nivel de conocimiento y

experiencia que el líder posee sobre los procesos de la empresa. El individuo que
dirige el grupo de trabajo, debe ser un experto conocedor de las herramientas a
utilizar en cada momento. De esta forma, se convierte en el mejor en su campo,
pudiendo llegar a convertirse en mentor y ejemplo para el equipo.

Las habilidades técnicas entrañan el conocimiento especializado sobre

procedimientos, procesos, equipo y similares, e incluyen las destrezas relacionadas
con saber cómo y cuándo utilizar ese conocimiento.

Las habilidades técnicas son un factor particularmente crítico para la puesta en

marcha de varias empresas exitosas, como aquellas en las que participaron Steve
Jobs y Steve Wozniac en Apple Computer, o Bill Gates en Microsoft. Tanto en la
situación emprendedora como en el escenario organizacional más grande, las
habilidades técnicas suelen ser necesarias para administrar de manera eficaz.

Involucra el conocimiento en determinados procesos, técnicas o herramientas

propias del cargo área específica que se ocupa. Por ejemplo: softwares,
aplicaciones, máquinas, manuales de operación, procedimientos, nuevas
tecnologías, tabletas, etc.

Habilidades técnicas

Uso e integración de la tecnología.

Análisis y manejo de procesos y calidad.

Conocimiento de máquinas, equipos y

herramientas.

Manejo de operaciones.

5
 Uso de manuales y procedimientos.

Manejo de la seguridad.

Conocimiento y cumplimiento de leyes.

Habilidades humanas.

Este grupo de habilidades humanas marca la capacidad del líder para interactuar
con el grupo. Se refieren a las competencias sociales y comunicativas del individuo.
De su habilidad para motivar y transmitir conocimientos e ideas dependerá el éxito
del proyecto. Además, manejar esta habilidad es fantástico para negociar con todo
tipo de actores, ya sean colaboradores, proveedores, clientes, aliados.

Las habilidades humanas conforman un amplio conjunto, de términos y distintas

características; las principales habilidades humanas que un gerente debe poseer
son las siguientes:

Trabajo bajo presión.

En el mundo de hoy, particularmente en el ámbito organizacional, Trabajar Bajo

Presión se ha venido considerando como una Competencia. Para identificarla
claramente debemos primero definir dos habilidades:

1. Tolerancia a la presión: “Se trata de la habilidad para seguir actuando con

eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y
diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño
en situaciones de mucha exigencia.” (Alles, Pg 209, 2003)
2. Tolerancia al estrés: “Seguir actuando con eficacia bajo la presión del
tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposición y la adversidad."
(Ansorena Cao, 1996, pg 192)

6
Mantener relaciones efectivas.

Un buen gerente debe mantener relaciones bastante plenas hacia sus empleados y
también hacia sus clientes y esta se agrupa en las siguientes características para
una relación efectiva.

1. Comunicación fluida: Hay que ser siempre directo en lo que se tenga que
comunicar a otras personas y aprovechar el tiempo libre para conversar con
los compañeros acerca del trabajo o de otros temas, esto ayuda a
desconectarse un poco de la rutina y a afianzar las relaciones.
2. Compartir el éxito: un gerente siempre debe reconocer el desempeño de
sus empleados cuando la empresa tiene un buen avance.
3. Actitud positiva: Aunque suena repetitivo, la actitud con la que se asume
cada día de trabajo es determinante para el éxito de las relaciones con el
equipo.

Habilidades conceptuales.

Finalizamos nuestro repaso de las habilidades directivas de un líder con las

conceptuales. Estas se vinculan con las actividades propias de los altos niveles de
dirección, ya que entroncan con la capacidad del individuo para observar la empresa
y el nivel organizacional como un todo. Es necesario tener un alto grado de
abstracción, pensamiento creativo, innovación y conceptualización. El liderazgo con
un mayor volumen conceptual supone un talento para la planificación excelente,
pudiendo llegar a adelantarse a los acontecimientos y permitiendo una gran visión
de futuro.

Un líder capaz de manejar todas estas las habilidades directivas o gerenciales será
una figura siempre respetada en cualquier organización empresarial. Por tanto, la
constante formación y adquisición de conocimientos es primordial. No hay nada
como ser creativo, tener las competencias técnicas necesarias, y la capacidad de

7
transmitir y comunicar ideas de forma veraz y elocuente para tener un equipo de
trabajo motivado y proactivo.

Las habilidades conceptuales comprenden la habilidad de ver una organización

como un todo, de entender cómo las partes se complementan y dependen unas de
otras, cómo la organización se relaciona con el medio externo y cómo los cambios
en una parte afectan al resto. La formulación de ideas, entender relaciones
abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa,
análisis de procesos, manejo de la calidad, innovación y creatividad, planificación,
manejo del entorno, etc.

Las habilidades conceptuales o de pensamiento incluyen:

1. Pensar estratégicamente. Es decir, considerar un amplio rango de factores

internos y externos cuándo se resuelven problemas y se toman decisiones.
2. Analizar los asuntos. Es decir, recoger información relevante
sistemáticamente, manejar las complejidades y percibir relaciones entre los
problemas o asuntos, buscar información de otros y usar una lógica precisa
en el análisis.
3. Usar un juicio sensato. Es decir, tomar decisiones razonables y a tiempo,
tomar decisiones en condiciones de incertidumbre.
4. Innovar. Es decir, generar nuevas ideas, ir más allá del estatus quo,
reconocer la necesidad de enfoques nuevos o modificados, poner juntas las
perspectivas y enfoques y combinar los de forma creativa.

8
Importancia:

Las habilidades directivas tienen cada vez más importancia en el mundo laboral y
como consecuencia en el desarrollo profesional de las personas. Las habilidades
directivas son actualmente factores diferenciadores aplicables en cualquier sector y
puesto. Algunos pocos afortunados desarrollan las habilidades directivas de manera
inherente, sin embargo, en general es necesario un trabajo personal para llegar a
desarrollarlas.

Es fundamental que cualquier empresa ya sea del tamaño que sea tenga un buen
líder que sepa motivar a sus trabajadores de la manera adecuada para que haya un
buen ambiente de trabajo y un continuo flujo de información entre los trabajadores
y la empresa.

HABILIDADES INDISPENSABLES

Inteligencia emocional

Daniel Goleman (2000) “Cualquiera puede ponerse furioso, esto es fácil. Pero estar
furioso con la persona correcta, con la intensidad seguido, en el momento correcto,
eso no es fácil.”

Esto es lo que llamo como control de inteligencia personal, el control de sus

emociones y no la explosión constante de las mismas.

Clasificación: Inteligencia personal e inteligencia intrapersonal

Inteligencia personal

Esta inteligencia está integrada por una serie de competencias que determinan el
modo quien nos relacionamos con nosotros mismos. Cuando se explica en el
trabajo. Se divide en tres componentes

 Automotivación: Es la habilidad de mantenerse en un estado de continua

búsqueda y persistencia en la consecución de los objetivos, haciendo frente
a los problemas y encontrando soluciones.

9
  Autoconciencia: Es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las
propias fortalezas, debilidades, estado de ánimo, emociones e impulsos.
 Autocontrol: Es la habilidad de controlar nuestras emociones e impulsos
para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los actos propios, de
pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros.

Inteligencia intrapersonal: Es la habilidad que nos permite entender a los demás

como señala Goleman, es el medio que nos ayuda a desarrollarnos en la vida diaria.
Se divide en dos:

 Empatía: Es la habilidad para entender las necesidades, los sentimientos y

problemas de los demás, poniéndose en su lugar y respondiendo
correctamente a sus reacciones emocionales.
 Inteligencia social: Es el talento en el manejo de las reacciones de los
demás; es saber persuadir e influenciar a los demás.

Comunicación

La comunicación es una actividad inherente al hombre, que le ha permitido su

evolución individual y social.

Existen diferentes definiciones de comunicación, aportadas por diversas disciplinas.

Enseguida se enuncian algunas de ellas:

Para Berelson y Steiner (1964) es el acto o proceso de transmisión de ideas,

emociones, habilidades, etc., mediante símbolos, palabras, imágenes, cifras y
gráficos, entre otros.

Axley (1996) menciona que la comunicación interpersonal es la transmisión y

recepción de pensamientos, hechos, creencias, actitudes y sentimientos (por
conducto de uno o más medios de información) que produce una respuesta.

Robbins (2004) define la comunicación como la transferencia y comprensión del

significado.

10
Se puede decir entonces a partir de las citas mencionadas, que la comunicación es
un proceso que abarca diferentes maneras de intercambio de ideas, sentimientos,
emociones y comportamientos, a través del cual se comparten significados; incluye
contexto, participantes, mensajes, canales, barreras, facilitadores, relación y
realimentación.

La comunicación como proceso

Este proceso está conformado por los siguientes factores:

 Contexto. Ambiente o lugar donde se da la comunicación.

 Participantes. Personas que se comunican y que fungirán como
transmisores y receptores de la comunicación.
 Mensaje. Es lo que se comunica. Sus elementos son significados (ideas y
sentimientos), símbolos (palabras, sonidos, acciones, dibujos, figuras u
objetos), codificación, decodificación y forma.
 Canales. Medios de transportación del mensaje a través de los sentidos.
 Barreras. Cualquier elemento que interfiere en la comunicación y que se
presenta en alguna fase del proceso. Pueden ser internas, externas o
semánticas.
 Facilitadores. Estímulos que favorecen la recepción del mensaje.
 Realimentación. Es la respuesta al mensaje, e indica al emisor el
entendimiento que el receptor tuvo del mismo.

Modelo de los siete pasos de la comunicación

Robbins señala que para que la comunicación se dé es necesario un propósito, el

cual debe expresarse como un mensaje por transmitir, y propone un modelo
constituido por siete etapas.

11
 1. Fuente. Inicia el mensaje que se enviará.
2. Codificación. Conversión de un mensaje de comunicación en forma
simbólica; debe tenerse en cuenta que existen condiciones que afectan la
codificación del mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos y el
sistema sociocultural.
3. Mensaje. Producto físico real de la fuente codificadora, es decir, aquello que
se comunica.
4. Canal. Medio a través del cual viaja un mensaje de comunicación.
5. Decodificación. Traducción del mensaje de la comunicación que emite la
fuente.
6. Receptor. Quien recibe el mensaje enviado por la fuente.
7. Realimentación. Proceso consistente en verificar que no haya malos
entendidos y que el mensaje se ha decodificado correctamente.

Funciones de la comunicación grupal y organizacional

En un grupo u organización existen cuatro funciones principales de la comunicación:

expresión emocional, motivación, control e información.

Utilizamos la expresión emocional para satisfacer nuestras necesidades, fortalecer

y mantener nuestro sentido de identidad, desarrollar y cumplir relaciones y
obligaciones sociales, intercambiar información e influir en otros. La Comunicación

12
permite la motivación del empleado al aclararle el nivel de desempeño que ha tenido
dentro de la empresa.

La comunicación informal también desempeña una función de control. “Cuando los

grupos de trabajo molestan o acosan a unos miembros que producen más (y hacen
que el resto del grupo se vea mal), informalmente se lo comunican y controlan su
comportamiento” (Robbins, 2004).

La comunicación proporciona la información que los individuos y grupos necesitan

para conocer sus debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, lo que les
permitirá una adecuada toma de decisiones para el logro de los objetivos y metas
que se propongan, ya sea a corto, mediano o largo plazos.

Comunicación intrapersonal, interpersonal, grupal y organizacional

La comunicación intrapersonal es la que se da consigo mismo.

La comunicación interpersonal es entendida como el diálogo que se da entre las

personas mediante la transmisión y recepción de pensamientos, creencias, hechos,
actitudes y sentimientos. Implica la interrelación con nuestros semejantes y tiene
como objetivo responder y escuchar adecuadamente, compartir información,
mantener una comunicación eficaz, y ampliar y mejorar las relaciones.

La comunicación grupal se fundamenta en la comunicación interpersonal y, por

ende, en las habilidades de la misma. En ella participan dos o más personas que se
comunican entre sí con el objetivo de resolver problemas, tomar decisiones, influir,
persuadir a los demás, lograr las metas del equipo de trabajo y las organizacionales
y el fortalecimiento de los grupos.

La comunicación organizacional es la disciplina cuyo objeto de estudio es la forma

en que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones y entre
las organizaciones y su medio (Andrade, 1996). Para ello es necesario que las
organizaciones tomen en cuenta lo siguiente:

13
  Que lo comunicado sea entendido por los miembros de la organización, es
decir, que se entienda lo que se quiere decir.
 Que la comunicación llegue a todos los niveles y personas, aunque no se
encuentren presentes.
 Que las personas acepten la comunicación recibida, es decir, que la
incorporen como parte de su decidir y su actuar.

Tecnología y comunicación organizacional

En las organizaciones actuales la comunicación se robustece y mejora mediante

tecnologías de cómputo, correo electrónico, correo de voz, enlaces de Internet,
Intranet y Extranet, videoconferencias, juntas electrónicas y equipos virtuales, entre
otros.

Aplicaciones actuales de la tecnología en la comunicación

 Correo electrónico y mensajes instantáneos.

 Correo de voz.
 Internet.
 Intranet.
 Extranet.
 Videoconferencias.
 Juntas electrónicas.
 Equipo virtual.

La asertividad es una técnica conductual que reafirma la personalidad, nos permite

conocernos más y nos hace acercarnos a los demás a través del mejoramiento de
la comunicación intrapersonal e interpersonal.

14
Técnicas para el desarrollo de habilidades asertivas

 Estabilizador
 Guión DEEC
 Disco rayado
 Banco de niebla
 Aserción negativa
 Aserción positiva
 Interrogación confrontativa
 Compromiso viable
 Autorrevelación
 Información gratuita
 Transmisión bilateral

Habilidades para la comunicación no verbal

La comunicación no verbal implica comportamientos corporales y cualidades

vocales que acompañan al mensaje verbal y que son interpretadas como si fueran
intencionales a pesar de que se realicen de manera inconsciente o sin intención.

15
Repetición, cuando las indicaciones verbales de alguna ubicación van
acompañadas de ademanes que las señalan.

Contradicción, como en el caso de la persona que dice “¿Cómo? ¿Nervioso yo?”,

mientras se mueve con inquietud y transpira con ansiedad antes de someterse a
una prueba.

Sustitución de las señales no verbales por verbales.

Complemento de la señal verbal con un refuerzo no verbal.

Habilidades para la comunicación escrita

Los principios fundamentales que deben tenerse en cuenta para elaborar cualquier
escrito informativo son:

 El documento debe ser escrito ordenadamente, con propiedad y corrección,

esto es, sin errores sintácticos ni ortográficos. Para ello la lógica y la
gramática son de utilidad.
 Los términos utilizados serán de uso común para lograr el entendimiento.
 El escrito debe contener los datos del destinatario y los que permitan
identificar el mensaje con el propósito de facilitar la realimentación.
 El tema tratado deberá manejar la información necesaria para que exista
integridad.
 Deben evitarse los elementos obvios e innecesarios.
 Debe ser legible y con espacios suficientes.
 Un buen escrito debe cumplir con las tres C: claro, conciso y cortés.

16
Habilidades para hablar en público

A continuación, se ofrece una lista de sugerencias generales que puede servir de

guía

para hablar en público:

 Prepare su exposición.
 Utilice apoyos visuales.
 Exprésese con claridad.
 Mire a los ojos de sus oyentes.
 Hable con sinceridad, sin vacilaciones y con un ritmo razonable.
 Recuerde que los integrantes de su público pueden pensar. No piense por
ellos.
 Utilice los tonos graves de su voz.
 Hable con entusiasmo, sea original y dé ejemplos.
 Al preparar un discurso, escriba mucho y memorice poco, excepto anécdotas
y citas.
 No tenga miedo a su público ni a expresar su propia opinión.
 No trate de cubrir mucho terreno.

Administración de tiempo

Es el arte de hacer que el tiempo sirva para el beneficio de las personas y de las
sociedades, ya que el tiempo no existe en sí. Mario Rodríguez (1999)

Afirma que la administración del tiempo es la administración de sí mismo, el manejo

adecuado de los recursos de todo orden.

Manejo de tiempo

Uno de los elementos que tradicionalmente equilibra el balance entre trabajo,

estudio y familia es el factor tiempo. Este elemento hace que nuestra vida se divida
en un sistema de ejes, con cuatro tipos de relaciones:

17
  Importante-urgente (crisis, problemas, proyectos contra reloj).
 No importante-urgente (reuniones, llamadas, interrupciones innecesarias).
Importante-no urgente (planeación, relajación necesaria, previsión).
 No importante-no urgente (cosas triviales, algunas llamadas, ocio,
relajamiento excesivo).

l. urgente ll. No urgente

Crisis. Preparación.
Problemas. Prevención.
Plazos que vencen. Clasificación de los valores.
Planeación.
Construir relaciones.
Relajación necesaria.
Crecimiento interior.

ll. Urgente pero no importante lV. no urgente ni importante

Interrupciones innecesarias. Trivialidades.

Reportes innecesarios. Trabajo solo por ocuparse.
Juntas irrelevantes. Algunas llamadas y correos.
Algunas llamadas y correos. Actividades de escape.
Asuntos menores de otros. Correo irrelevantes.

Lo ideal es que se trabaje la relación importante-no urgente. En ésta se pueden

conseguir más elementos que ayuden a equilibrar nuestras vidas, pero en la práctica
hacemos que el tiempo la transforme en urgente, y entonces comienzan los
problemas.

El cuadrante I representa lo que es urgente; se atiende a un cliente furioso, nos

encontramos en una fecha tope, reparamos una máquina arruinada, nos
sometemos a cirugía cardiaca o ayudamos a un niño que llora por haberse
lastimado.

El cuadrante II incluye actividades que son importantes, pero no urgentes. Es el

cuadrante de la calidad, en el que planificamos a largo plazo, anticipamos y

18
prevemos problemas, otorgamos poder a los demás, ampliamos nuestra mente e
incrementamos nuestras habilidades mediante la lectura y el continuo desarrollo
profesional.

El cuadrante III es casi un fantasma del cuadrante I. Incluye las cosas que son
urgentes, pero no importantes. Es el cuadrante del engaño. El ruido de la urgencia
crea una importancia ficticia. Sin embargo, las actividades reales, cuando son
importantes, sólo son para el prójimo.

El cuadrante IV incluye las actividades que no son urgentes ni importantes. Es el

cuadrante de la pérdida de tiempo.

Lo principal en la administración del tiempo

Lo primero son las cosas que el lector considera de más valor hacer, pues lo mueven
en la dirección correcta y le ayudan a conseguir el propósito expresado en los
estatutos de su misión y visión.

Identificar sus roles o papeles

 Debe crear sinergia entre los roles que le toca desempeñar. Debido a que
nuestros roles naturales surgen de nuestra misión y que cada rol es una
responsabilidad, podemos afirmar que todo rol contiene cuatro necesidades:
físicas (requiere o crea recursos),
 espirituales (conoce la misión y los principios),
 sociales (implica la relación con los demás)
 mental (exige aprendizaje)

Crear un marco de toma de decisiones para la semana

Aquí se vincula:

 La urgencia con la importancia a largo plazo.

 Las necesidades percibidas con las necesidades fundamentales.
 Las tareas y actividades de la dirección.

19
Ejercer la integridad en el momento de la elección

Es la prueba del carácter y las facultades. Algunos de los factores que influyen en
el momento de elegir son:

 La urgencia (lo inmediato).

 El espejo social (lo agradable y popular). Nuestras expectativas.
 Las expectativas de los demás.
 Los valores profundos (lo que a la larga creemos importante).
 Los valores operacionales (lo que a corto plazo deseamos).
 Nuestro guion.
 Nuestro conocimiento.
 Nuestra conciencia.
 Nuestras necesidades fundamentales.
 Nuestros deseos.

Enfoques sobre administración del tiempo

Los enfoques sobre administración del tiempo tienen algún valor; todos representan
una contribución importante. Pero si el paradigma básico de un enfoque es
defectuoso o incompleto, su aplicación, por efectiva que sea, no brindará resultados
óptimos. El hecho de que aun esforzándonos en la aplicación de alguno de estos
enfoques no lograremos mejorar los resultados de modo significativo indica que hay
un problema con el paradigma básico. Cada persona, al igual que el directivo, es
diferente; adopte el modelo que se ajuste a sus necesidades.

Enfoque organícese (orden)

Este enfoque sostiene que la mayoría de los problemas concernientes a la

administración del tiempo se deben al caos, a la falta de orden en nuestra vida. A
menudo no podemos hallar lo que deseamos en el momento en que lo deseamos.

20
Habitualmente el rasgo central de estos sistemas es la organización en cuatro
ámbitos:

 Organización de las cosas: ordenar todo, desde el espacio de la oficina

hasta el espacio de la cocina.
 Organización de las tareas: establecer el orden y la secuencia de los
asuntos pendientes.
 Organización de las personas: especificar lo que usted puede hacer y lo que
los demás pueden hacer, delegar, crear sistemas de seguimiento para
mantenerse al tanto de lo que está sucediendo.
 Tiempos y movimientos: analice el proceso y flujo de sus funciones (¿cuál
primero y por qué?)

Cuando una empresa se encuentra en dificultades, es el momento propicio para

reorganizar, reestructurar, movilizar y actuar todos juntos.

Ventajas. La organización ahorra tiempo y puede alcanzar una mayor eficiencia.

Se economiza esfuerzo. La organización aporta claridad mental y orden.

Desventajas. El peligro consiste en que la organización se convierte a menudo en

un fin en sí misma en lugar de ser un medio al servicio de fines importantes. A veces
se dedica mucho tiempo a organizar, mismo que podría ser aprovechado para
producir.

Enfoque 101 (habilidades)

Este enfoque se basa en el paradigma según el cual administrar el tiempo es una

habilidad (como hacer cálculos o manejar un procesador de palabras). Para
desempeñarnos con efectividad en el mundo actual tenemos que dominar ciertas
habilidades básicas, por ejemplo:

 Usar un planificador o una agenda de citas.

 Confeccionar listas de asuntos pendientes.
 Fijarnos metas.

21
  Delegar.
 Organizar.
 Priorizar.

La teoría sostiene que estas habilidades básicas representan una forma de

alfabetización social necesaria para la supervivencia. La falta de habilidad para
planificar, fijar metas o delegar puede tener un efecto perjudicial en una
organización. Como parte de sus programas de desarrollo de recursos humanos,
muchas empresas organizan cursos y recurren a cintas grabadas y folletos para
enseñar las habilidades básicas a sus empleados.

Ventajas. Se logran algunas mejoras, sobre todo en lo que se refiere a las

habilidades laborales valoradas por la empresa.

Desventajas. Como primer problema debemos mencionar la profundidad y la calidad

de la capacitación. ¿Qué paradigmas fundamentales se enseñan? ¿Están
relacionados con los principios correctos? ¿Difunden supuestos inexactos sobre la
naturaleza de la vida y la efectividad

Los enemigos del tiempo

Administrativamente, se le llama enemigos del tiempo a todas aquellas

interrupciones, actitudes, ruidos o sistemas deficientes que roban el tiempo o
perjudican a la planeación de éste.

TABLA 5.3 TABLA 5.3

Externos Internos Externos Internos

Interrupciones del teléfono. Interrupciones del teléfono.

Interrupciones por visitas inesperadas. Interrupciones por visitas inesperadas.

Urgencias. Urgencias.

Mobiliario incómodo. Mobiliario incómodo.

Incapacidad de los subalternos. Incapacidad de los subalternos.

Falta de información adecuada. Falta de información adecuada.

22
Creatividad

Es una habilidad imprescindible para crecer, vivir, relacionarnos y desempeñar

diversas actividades en la familia, trabajo, la escuela, los amigos y la comunidad.

La creatividad es entendida como un proceso de descubrimiento o producción de

algo nuevo, valioso, original, útil y significativo, partiendo de informaciones ya
conocidas abarca la posibilidad de solucionar un problema conocido y descubrirlo
en donde el resto de las personas no lo ven.

Según Gardner (1995), toda actividad creadora surge primeramente de las

relaciones entre individuos y el mundo objetivo del trabajo.

Gardner menciona la interacción dinámica de los elementos del triángulo de la

creatividad estos son:

 La relación entre el niño y el maestro

 La relación entre el individuo y el trabajo al que está dedicado
 La relación entre el individuo y otras personas de su mundo

Fases del pensamiento creativo

Las fases del pensamiento creativo son:

 Orientación

Consiste en definir el problema e identificar las dimensiones importantes.

 Preparación

Aquí se provee de la mayor información posible relacionada con el problema.

 Incubación

Reside en dejar por un momento el problema para que se relaje la censura de la

razón crítica y se permite el trabajo libre del inconsciente.

23
  Difusión

Es dar a conocer las nuevas ideas.

Características de la persona creativa

 Rasgos generales
 Habilidades de pensamiento
 Estilo de pensamiento
 Características de personalidad

Trabajo en equipo

Es un tipo de grupo que se caracteriza por poseer rasgos muy definidos que los
distingue de otros tipos de grupos. Sus integrantes son más participativos y
socializan su experiencia con los demás miembros del equipo, con lo que amplía su
visión individual de la tarea o del problema. A demás comparten el reconocimiento
de los logros de manera conjunta, se trata de una combinación de esfuerzos
individuales para lograr los objetivos.

Beneficios de trabajar en equipo dentro de las organizaciones

 Para las empresas

Incrementa la productividad y mejora la calidad

 Para los grupos

Reduce sus conflictos, aumenta el compromiso en las metas e incrementa la

aceptación al cambio.

 Para el trabajador

Mejora la autoestima, aumenta la colaboración con la dirección e incrementa la

satisfacción laboral.

24
Características

Es importante que se tenga en cuenta que todos los equipos están integrados por
la diversidad de integrantes. Esto debe ser tomado como un problema porque se
necesita de la prudencia, el respeto, la flexibilidad y la necesidad de generar
actividades de interacción con las personas.

Un equipo de individuos de diversas características afronta desafíos. La diferencia

de personalidad, cultura, género, objetos, preferencias sexuales, etc.

Liderazgo

El liderazgo es una condición humana universal. Y además es un tema apremiante

en el contexto actual en el que vivimos una crisis de autoridad y la falta de líderes
honestos, congruentes con lo que dicen y hacen.

Función de un líder

Al hablar de líder no puede dejar de hacerse referencia y acciones que desarrolla y

crea.

1. Comunicar. El líder no puede dejar de hacerse referencia a las funciones y

acciones que desarrolla y crea.
2. Organizar. El líder es el que delimita y define como se organiza. Determina
el alcance y nivel de cada puesto
3. Integrar. Integra los recursos humanos, técnicos y materiales de la empresa.
Un líder pone más atención en el elemento humano.
4. Dirigir. Es el arte de tomar las decisiones de acuerdo con las actividades
propuestas y organizadas.
5. Controlar. El líder no es solo el que inicia el movimiento, sino quien lo dirige.
6. Motivar. Todo líder es motivador. El líder hace que los otros hagan.
7. Delegar. El líder que delega confianza en sí mismo y en su gente.

25
 8. Conciliar. Debe componer y ajustar los ánimos de los que están opuestos
entre sí.

Estilos de liderazgo o mando.

El directos o líder, cuando realiza su función, tiene y desarrolla ciertos estilos o

formas de mandar. Se describen tres estilos que refleja el líder a dirigir:

1. Autocrático. Ordena y espera obediencia. Es firme, y dirige mediante la

capacidad de retener o conceder recompensas, o asignar castigos.
Para dirigir a un grupo se apoya en la autoridad formal que le da la
organización; utiliza la autoridad que le da el puesto.

2. Líder democrático Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por
éste con el estímulo y apoyo del líder. Se basa en la colaboración y
participación de todos los miembros del grupo. El líder y los subordinados
actúan como una unidad.
3. Líder liberal o líder Laissez Faire Laiseez faire es una expresión francesa que
significa dejen hacer o dejen pasar.
De ahí, que este estilo de liderazgo se caracterice por una libertad completa
por parte del grupo en las decisiones y una participación mínima del líder.
El líder no ejerce su función, no se responsabiliza del grupo y deja a éste a
su propia iniciativa.
El psicólogo Kurt Lewin, durante sus investigaciones sobre el liderazgo
durante la Segunda Guerra Mundial, fue quien destacó estos tres estilos de
liderazgo que a día de hoy siguen siendo los más habituales en el mundo de
las organizaciones.

26
Papel del poder y la autoridad en el desempeño del líder

 Autoridad:

La autoridad se concibe como la función social de hacer crecer a la comunidad y

sus miembros. Se relaciona directamente con los servicios.

 Poder de posición:

El líder ha llegado desde arriba; alguien que tiene un poder social superior le ha
conferido una carga

O con cierto poder.

Clasificación del personal en relaciones:

a) Coerción:
b) Conexión:
c) Recompensa:
d) Legitimidad:
e) Información:
f) Negociación:
g) Experto:
h) Afecto:

Características del líder:

 Buen comunicador.
 Orientado a la realidad y la acción.
 Buen colaborador.
 Ambicioso.
 Respetuoso.
 Motivador de individuos y grupos.

27
Estilos de liderazgo

 Liderazgo estructurador:

El líder decide primero la mejor manera de efectuar una tarea y luego lo comunica
a los subordinados lo que se espera de ellos: como, cuando, y quien realizara la
actividad.

 Liderazgo entrenador:

Se enfoca en la integración, ya que la relación líder-subordinado considera dos

fines:

Cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y responsabilidad necesaria para la misma

por lo que el líder debe ser paciente, entender a su personal y, además, entenderlo.

 Liderazgo alentador:

En el que se asegura que los colaboradores aumenten su confianza y habilidades

para desempeñar una tarea determinada de manera adecuada e independiente.

 Liderazgo delegador:

El componente preponderante de este enfoque es la asignación de tareas al

colaborador apropiado, dejando que proceda por sí mismo.

Negociación

Carlos Martín (2007) define la negociación de tres maneras:

a) negociación es intentar resolver, mediante la discusión, los problemas que

surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que
éstos forman parte.
b) Es la forma más racional de solucionar problemas entre las partes.
c) Es tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada uno de
las partes involucradas en un problema; es una confrontación de ideas que

28
 persiguen evitar el enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solución a
un enfrentamiento existente.

Negociar es algo que hacemos todo el tiempo y no solo lo usamos para fines
comerciantes o mercantiles, si no que en toda relación humana siempre estamos
negociando:

 El hijo con el padre.

 Alumno con maestro.
 Jefes con subalternos.
 Fase y habilidades en el proceso de negociación

fase Habilidad y acción

preparación Ser estratega

Definir la estrategia
Planear

discusión Comunicación
Saber escuchar
Saber transmitir el mensaje

señales Identificar los diferentes mensajes

(Verbales, físicos, y de actitud).

propuesta Capacidad de análisis

Saber vender la propuesta

intercambio Estrategia de recibir

Establecer los alcances

29
 Cierre Ser creativo para cerrar la negociación

acuerdo Ser creativo para acordar los acuerdos

COMPORTAMIENTO DEL GERENTE

¿Qué es un gerente?

Son las personas que tienen responsabilidad sobre los empleados y los recursos
organizacionales como maquinaria, sistemas de información, capital, materias
primas, productos y servicios. Sus objetivos pueden incluir la obtención de
resultados organizacionales como generar utilidades, alcanzar eficiencia
organizacional y alta productividad, y cuidar del desempeño social organizacional.
El término gerente no sólo se refiere al presidente de la empresa, sino también a los
gerentes medios y del nivel de supervisión.

Los gerentes deben conducir de forma racional las actividades de la organización.

Esto implica los principios básicos de la administración como lo son planeación,
dirección organización y el control de todas las actividades, funciones y tareas bien
direccionadas. Se puede afirmar que el gerente es una figura de sumo valor, el eje
principal, el líder y promotor que las cosas se cumplan y que el equipo siga la ruta
correcta. La función principal de los gerentes es la de tomar decisiones, este debe
estar totalmente familiarizado con el entorno en el que se desenvuelva.

El gerente deberá tener los fundamentos idóneos y tener un sentido organizacional

coherente, sencillo, practico, ágil y dinámico. Debe ser capaz de discernir las
decisiones gerenciales que todos los días está dispuesto a enfrentar.

El manejo del tiempo debe ser muy eficiente por el Gerente de una unidad de
negocio.

30
El Gerente debe delegar y hacer seguimiento y debe eliminar posibles distractores
en las reuniones. Dado lo anterior podemos agregar que el gerente moderno debe
tener claros la misión de su cargo y los resultados esperados en su gestión. Debe
aclarar las dudas para que el equipo comprenda con claridad y precisión, la
orientación a la calidad y el detalle proviene del manejo efectivo del tiempo.

El Gerente tendrá la obligación de entender y hacerse entender. La comunicación

asertiva es clave en las organizaciones y para ello se dedica mucho material como
cartelera, folletos informativos, comunicados, memorandos, intranet, etc. Hay
muchas razones para innovar, una de ellas es para adaptarse al cambiante medio
que nos rodea, donde todos los días surgen nuevas tecnologías, conocimientos,
competidores, productos sustitutos, cambios regulatorios (leyes) y muchos factores
más.

El gerente debe tener la capacidad creadora para desarrollar mejor sus estrategias
y hacerlas más productivas. Deberá enrutar la empresa hacia la búsqueda
constante del compromiso con sus principios y valores de honestidad e integridad.

La habilidad de compenetrarse con las personas es fundamental debido a que el

gerente debe establecer relaciones interpersonales apropiadas, empatizando con
quienes lo rodean. El gerente líder debe ser reconocido por brindar orientación y
retroalimentación de las personas, de los procesos y de la cultura de la
organización. También es una persona que facilita la construcción y conservación
de relaciones de confianza y colaboración entre las personas de la organización.

¿Qué hacen los gerentes?

Describir lo que hacen los gerentes no es una tarea muy sencilla. Así como no
existen dos organizaciones iguales, tampoco hay dos gerentes que tengan
exactamente el mismo trabajo. Sim embargo, a pesar de esas restricciones,
disponemos de más de 100 años de estudios formales sobre la administración y los

31
diversos esquemas específicos de categorización que sean desarrollados para
describir lo que hacen los gerentes.

Funciones de un gerente

Actividades de trabajo de los gerentes que consisten en la planificación,

organización, dirección y el control

Planificación:

Incluye la definición de metas, el establecimiento de una estrategia y el desarrollo

de planes para coordinas las actividades.

Organización:

Determinación de que tareas es necesario llevar a cabo, quien lo realizara, como

deben agruparse las tareas, quien te rendirá cuentas a quien y donde se deberán
tomar las decisiones.

Dirección:

Incluye motivar a los subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los canales
de comunicación más eficaces y resolver conflictos.

Control:

Vigilar actividades para asegurar de que se realizan de conformidad con lo planeado

y para corregir cualquier desviación significativa.

Habilidades de un gerente (Técnica, humana y conceptual).

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus

roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Estas habilidades
son:

Habilidad técnica.

Esto implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos,

las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas.

32
Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica en los problemas,
facilidad para el uso de técnicas y herramientas en el área específica de trabajo.
Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia
personal o de otros.

Habilidad humana.

Esto es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva

como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige. Es
el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar
en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento
(conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la empatía y las
habilidades para la comunicación.

Habilidad conceptual.

Esta consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo (en

términos de sistemas), reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los
mismos, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden
afectar a los demás elementos. Es la capacidad para entender y para leer el entorno
y para diseñar nuevos modelos de organización y conducción.

Características:

Conocimiento.

Un buen gerente tiene que tener un conocimiento especializado de una materia.

Ya sea sobre la administración de un negocio o sobre algún tema técnico específico,

pero ese conocimiento es diferencial y hace que tanto sus empleados como sus
clientes lo respeten.

Pensamiento estratégico.
Los buenos gerentes son capaces de tener una visión de hacia dónde quieren llevar
su empresa o su equipo de trabajo más allá de la operación del día a día.
33
Con una mezcla de imaginación y técnicas de planificación se puede diseñar el
futuro de una manera razonablemente sólida.

Liderazgo.
Una vez que han definido dónde llevar a la compañía son capaces de convencer a
sus equipos de que ese es el lugar al que hay que ir y que las personas involucradas
trabajen en esa dirección.

Actitud.
Los ejecutivos exitosos tienen una actitud positiva hacia el triunfo. Creen en el éxito
como algo factible y saben que, aunque la realidad es dura son capaces de
manejarla.

Saben que están haciendo un trabajo excelente y que marcan un punto de inflexión
en el recorrido de sus empresas, pero no alardean de ello, sino que reconocen la
importancia de su equipo.

Resultados.
Al final, todos los conocimientos, actitudes y habilidades tienen un fin: obtener
resultados.

Los resultados son los que dan credibilidad al gerente, a sus conocimientos, a la
planeación estratégica que haya diseñado, a su liderazgo con el equipo y a la actitud
positiva con la que hay que enfrentar los retos personales y profesionales a los que
nos enfrentamos en nuestros negocios.

COMPORTAMIENTO DEL SUPERVISOR

Concepto de supervisor.

El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a quienes

dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las
personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa.

El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él depende

la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes

34
por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce a
todos los trabajadores.

El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para
convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a
la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo.

Misión de un supervisor

Las misiones de un supervisor no se deben confundir con las de un "administrador"

o "capataz". El supervisor, obligatoriamente tiene que preocuparse por los
resultados del trabajo, y según los conceptos de calidad vigentes, debe esmerarse
para que esos resultados sean cada vez mejores. Cuando se trata de la actividad
de seguridad, los profesionales involucrados trabajan en medio de presiones,
incomprensiones, carencia de recursos, por lo tanto, para que el servicio sea de
calidad, el supervisor debe tratar de superar tales obstáculos.

El supervisor no sólo tiene que llevar a cabo un conjunto de misiones (Resultados),

sino también preocuparse por la forma en que esas misiones se desempeñan
(Procesos). En la medida en que los subordinados logran reconocer el esfuerzo en
el trabajo cotidiano, se constata una sensible mejora del patrón de desempeño del
equipo de seguridad.

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4)
grandes funciones:

Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad

y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma
el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho
trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es
uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier supervisor.

35
Dirigir: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones,
lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas,
procurando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y completas, sin
olvidar el nivel general de habilidades de sus colaboradores.

Desarrollar: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar

constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando
y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el
personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de sus colaboradores,
motivará hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se lograra un trabajo
de alta calidad y se podrá conseguir una mayor productividad empresarial en la
organización.

Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno
de ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor como
conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El
supervisor debe evaluar constantemente para detectar en qué grado los planes se
están obteniendo por él o por la dirección de la empresa.

Objetivos de la supervisión

1. Mejorar la productividad de los empleados

2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos
3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
5. Monitorear las actitudes de los subordinados
6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

Características del supervisor.

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar super-
individuos. La mayoría de las empresas determinan criterios conforme a los cuales
deben ser ajustados los candidatos a supervisor.

36
A continuación, se presenta algunas características de los supervisores:

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que deba conocer la tecnología de la

función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, los
costos esperados, los procesos necesarios, etc.

Habilidades para mejorar métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor

forma posible los recursos humanos, materiales, Conocimiento del Trabajo: Esto
implica que deba conocer la tecnología de la función que supervisa, las
características de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados, los
procesos necesarios, etc.

Conocimiento de sus responsabilidades: El supervisor debe conocer las

políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus
relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad,
etc. Esta es una de las características del supervisor más importantes.

Habilidad para instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder

obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que
imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas. Una de las premisas
iniciales para saber cómo ser un buen supervisor debe ser la comprensión y la
disposición a formar a tus trabajadores.

técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico de su gestión para que de
esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando
continuamente todos los procesos del trabajo.

Habilidades para dirigir: El supervisor debe ejercer liderazgo con la suficiente

confianza y convicción para lograr la credibilidad y la colaboración de su personal.

37
CONCLUSIÓN

Se ha concluido que las habilidades que debe poseer un gerente son indispensables
para poder ejecutar con eficacia y eficiencia la labor de la gerencia, estas
habilidades son importantes tanto en el ámbito interno de la empresa, así como en
el ámbito externo hacia los negocios y otras actividades.

Estas habilidades y comportamientos se van forjando con el paso del tiempo y con
dedicación por el gerente.

Un gerente debe de estar siempre buscando el equilibrio emocional interno del

mismo para poder así guiar y llevar a los empleados de su empresa a un sentimiento
personal de motivación y eficiencia, para poder de esta forma hacer crecer y llevar
hasta lo alto a la empresa.

38
BIBLIOGRAFÍA

 Adizes, I. (1988): “Ciclos de Vida de las Organizaciones”. Editorial Díaz

Santos, Madrid.
 Martha Alicia Alles “Gestión por competencias. El diccionario”. Ed. Granica.
Buenos Aires. Argentina. 2003
 Goleman, D. (2008). inteligencia emocional. España: Kairós. [Versión en
línea] Recuperado el 10 de noviembre de 2012.
 La Hitt, M. (2006). Administración. México: PEARSON.
 Trabajo realizado por diego Fabricio chinchilla Hernández. Facultad de
ciencias económicas especialización en alta gerencia. Universidad militar
nueva granada Bogotá marzo de 2013
 Howard Gardner (Inteligencias Múltiples. La Teoría en la Práctica) 1983
 Philip B. Crosby (Dinámica Gerencial) 1987
 Daniel Goleman (Inteligencia Emocional) 1999
 Idalberto Chiavenato (Teoría general de la Administración) 2005
 Alejandro Serralde (Responsabilidad Gerencial) 2010
 Alexis Codina (Enfoque Estratégico de las Decisiones Empresariales) 2009

39