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O RIENTATION ENTREPRENEURIALE : UNE APPROCHE PAR LES CONFIGURATIONS Kathleen RANDERSON Enseignant-chercheur Université

ORIENTATION ENTREPRENEURIALE : UNE APPROCHE PAR LES CONFIGURATIONS

Kathleen RANDERSON Enseignant-chercheur Université de Grenoble CERAG-UMR CNRS UPMF-CNRS 150, rue de la Chimie, BP 47 38040 GRENOBLE cedex 9 E-mail: kathleenranderson@yahoo.fr

Alain FAYOLLE Professor, Director of Research Centre EM Lyon Business School 23, avenue Guy de Collongue F-69134 Ecully cedex E-mail: fayolle@em-lyon.com

Naïma CHERCHEM Doctorante EM Lyon Business School E-mail: cherchem@em-lyon.com

Annette CASAGRANDE Ingénieur d'études CNRS Université de Grenoble CERAG-UMR CNRS UPMF-CNRS 150 rue de la Chimie - BP 47 38040 Grenoble cedex 9 France E-mail: annette.casagrande@upmf-grenoble.fr

7ème Congrès de lAcadémie de L’Entrepreneuriat et de l’Innovation

Paris, 12-15 octobre 2011

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ORIENTATION ENTREPRENEURIALE : UNE APPROCHE PAR LES CONFIGURATIONS

Resumé : L’intérêt scientifique pour le construit de l’orientation entrepreneuriale (Lumpkin & Dess, 1996) se situe incontestablement à un niveau élevé. Cependant, les recherches actuelles ne conduisent pas à la constitution d’un corps de connaissances véritable les échelles mobilisées ne sont pas homogènes, et les études publiées conduisent à la multiplication de résultats quantitatifs ne pouvant pas être comparés (Rauch, 2009). Notre recherche s’inscrit dans une approche de l’entrepreneuriat organisationnel basée sur les configurations (Short, 2008). Nous établissons une taxonomie, à partir de l’orientation entrepreneuriale des entreprises de notre échantillon, afin de contextualiser les types d’entreprises ainsi identifiés avec les variables les plus souvent rencontrées dans la littérature. Notre taxonomie privilégie trois groupes qui reflètent un continuum « entreprenant conservateur » déjà décrit par la littérature. Nos résultats indiquent que les organisations entreprenantes, à forte orientation entrepreneuriale (OE) sont caractérisées avant tout par leur culture. Aucune autre variable testée (structure, personnalité du dirigeant, environnement, taille et âge de l’entreprise, performance) n’apparait comme significative. Les organisations conservatrices (niveau d’OE bas) sont également caractérisées par leur culture, mais également par une baisse de performance importante au cours des trois dernières années. Les organisations « ni-ni » ont une OE moyenne, n’ont pas de culture particulière, mais ne souffrent pas de baisse de leur performance.

L’orientation entrepreneuriale est l’objet d’un grand intérêt scientifique comme le montrent

Rauch et al., (2009) dans un travail récent. En effet, ces auteurs chiffrent à 100 le nombre

d’études mobilisant le construit. Cependant les connaissances créées restent problématiques

car ces études mobilisent des définitions et des échelles différentes. Par ailleurs, ce corps de

connaissance est parcellaire car, dans une approche éloignée de toute contingence, les

variables sont étudiées une par une (Basso et al., 2009) dans des contextes divers.

Le travail séminal de D. Miller de 1983, caractérisant l’organisation entrepreneuriale comme

celle qui fait preuve d’innovation, de prise de risque, et de pro-activité, a été mobilisé par

différent chercheurs pour proposer des construits nouveaux, différents des uns des autres

(Randerson et Fayolle, 2010). De variable dépendant, Covin et Slevin (1991) ont fait de ces

trois dimensions la variable indépendant, conduisant vers la performance. Lumpkin et Dess

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(1996) ajoutent deux dimensions, l’autonomie et l’aggressivité envers la compétition, et suggèrent que ces cinq dimensions pouvaient varier indépendamment, en fonction de variables internes et externes. L’orientation entrepreneuriale selon Lumpkin et Dess a été intégrée dans le « Corporate Enttrepreneurship Strategy » conceptualisé par Ireland et ses collègues (2009) ; Fayolle (2010) mobilise le travail de Miller (1983) et celui de Lumpkin et Dess (1996) pour décrire l’organisation entrepreneuriale.

Contrairement à l’étude isolée des effets de variables uniques, une analyse configurationnelle se base sur l’interaction de variables multiples. Cela permet de générer des types afin de proposer une explication qui reflète la complexité des situations. Ces types peuvent être issus de la littérature (typologie) ou venir d’études empiriques (taxonomie), (Short et al, 2008 :1058). L’approche configurationnelle permet de répondre à trois objectifs de recherche : décrire, expliquer, et prédire (Short et al, 2008). L’élaboration de groupes d’organisations similaires, selon certaines dimensions, peut permettre de décrire les caractéristiques saillantes de chaque groupe (Dess, Lumpkin, Covin, 1997). Nous avons ainsi accès à une meilleure compréhension des organisations via l’étude de groupes intrinsèquement homogènes. Cette approche diffère de l’étude de caractéristiques uniques visant à être généralisables à toutes les organisations (expliquer). Enfin, idéalement, la recherche par les configurations vise à prédire quelles organisations seront performantes, dans un contexte donné.

Des chercheurs ont déjà établi des configurations d’organisations pour mieux cerner l’entrepreneuriat organisationnel : par type d’organisation (Miller, 1983), par environnement (Zahra, 1993 ; Davies, 2010), par activité du dirigeant (Mertz et Sauber, 1995), dans des entreprises familiales (Casillas, Morent, et Barbero, 2009), mais à notre connaissance aucun n’a mobilisé un large ensemble de variables issues de la littérature afin de produire une taxonomie visant à créer des groupes selon leur OE, puis à identifier les caractéristiques de chaque type. Nous avons choisi de former nos configurations selon leur innovation, propensité à prendre des risque, et leur pro-activité (à l’instar de Miller), pour ensuite regarder les caractéristiques de chaque groupe quant aux variables les plus répandus dans la littérature, y compris la performance.

Dans ce travail, nous tentons de nourrir ce débat en proposant une étude visant à proposer une approche par les configurations fondée sur une taxonomie. A partir d’OE posé en variables actives pour établir une classification hiérarchique ascendante, nous avons ensuite

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mobilisé les variables les plus présentes dans la littérature pour identifier les traits saillants de chaque type. Notre travail vise à proposer une classification de « formes organisationnelles » (Short et al, 2008 :1057), car les types d’organisation sont proposés selon leur stratégie (orientation entrepreneuriale), mais également selon leur structure, technologie, et processus de prise de décision. Nos variables sont donc l’orientation entrepreneuriale (selon Miller, 1983), la personnalité du dirigeant, la structure organisationnelle, l’âge et taille de l’organisation, la culture organisationnelle, l’environnement dans lequel l’organisation évolue, et enfin la performance.

1. Revue de la littérature

La littérature en entrepreneuriat organisationnel met en évidence le rôle de certains facteurs. Nous avons choisi de développer ici l’orientation entrepreneuriale, la personnalité du dirigeant, la structure organisationnelle, la taille et l’âge de l’entreprise, la culture organisationnelle, l’environnement et la performance. Dans les sections suivantes, nous allons reprendre chacun de ces facteurs.

1.1.Orientation Entrepreneuriale

Dans son article de 1983, D. Miller propose de mesurer le comportement entrepreneurial d’une firme selon les dimensions d’innovation, de pro-activité, et de prise de risque (Miller, 1983). Cet article a par la suite donné naissance au concept « d’orientation entrepreneuriale » et à un vaste courant de littérature. Si, pour Miller, le caractère entreprenant d’une firme implique nécessairement un score positif pour les trois dimensions, d’autres chercheurs proposent des travaux empiriques (Marino et Weaver, 2002) ou des modélisations (Davies, 2010) dans lesquels ces dimensions varient indépendamment l’une des autres. Si Miller (1983) cherchait à identifier les configurations organisationnelles qui menaient à ce résultat (innovation, pro-activité, et prise de risque), un autre courant a cherché à identifier « l’organisation entreprenante » à proprement parler. Ici, nous sommes dans la perspective d’un continuum, où figure à une extrémité l’organisation entreprenante, et à l’autre, l’organisation conservatrice (Stevenson et Gumpert, 1985; Lumpkin et Dess, 1996). Le lien OE-performance a, en particulier, retenu l’attention des chercheurs (Lumpkin et Dess, 1996 ; Rauch, 2009). Nous constatons une inflation d’études quantitatives sur cette question, ne permettant pas la constitution d’un corps solide de connaissances car ces études mobilisent peu de variables à la fois, et ne s’appuient pas sur les mêmes échelles (Rauch, 2009).

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Dans une approche similaire à celle de Miller (1983), ce travail vise à aborder la situation par les conséquences (OE), à proposer une taxonomie d’entreprises selon leur OE afin de tenter d’établir les causes (contextualisation via un ensemble de variables internes et externes issues de la littérature).

1.2.Personnalité du dirigeant

Miller (1983) a démontré que la personnalité du dirigeant contribuait à la dynamique entrepreneuriale dans les organisations simples. Dans le cadre conceptuel proposé par Lumpkin et Dess (1996), les caractéristiques du dirigeant figurent parmi les facteurs pouvant interagir entre l’orientation entrepreneuriale et la performance d’une organisation. Selon Cherchem & Fayolle (2010), dans la dimension psycho-managériale de l’approche par les traits, des travaux ont été réalisés sur la relation entre certains traits psychologiques de l’entrepreneur et certaines caractéristiques de l’entreprise telles que l’intention entrepreneuriale, la performance, la stratégie (e.g. Forbes, 2005 ; Poon, Ainuddin et Junit, 2006 ; Boyd et Vozikis, 1994 ; Miller et Droge, 1986 ; Miller et Toulouse, 1986). Basso (2006) suggère que les personnes qui ont ces traits psychologiques ont un potentiel à agir de manière entrepreneuriale. Nous basant sur une littérature bien ancrée, nous avons retenu les concepts de « need for achievement », « internal locus of control », et « entrepreneurial self- efficacy », afin de discerner dans quelle mesure la personnalité du dirigeant influe sur la dynamique entrepreneuriale de son organisation.

« Need for achievement » réfère à la perception de l’individu quant à sa capacité à relever les défis pour atteindre un accomplissement personnel (McClelland, 1961 ; 1965). L’interaction entre le besoin d’accomplissement et l’élaboration de la stratégie ou la structure organisationnelle a été empiriquement établie (Miller et Droge, 1986 ; Miller et Toulouse, 1986) L’individu dirigé par ce besoin d’accomplissement sera plus proactif et enclin à prendre des risques, d’avantage susceptible d’exploiter des opportunités entrepreneuriales, qu’un individu ayant un faible désir d’accomplissement.

« Internal locus of control » est défini comme la perception qu’un individu a de sa capacité à contrôler sa conduite et sa destinée (Rotter, 1966). Selon le même auteur, les individus qui possèdent ce trait croient que leur réussite dans la vie émane de leurs propres actions, de leur capacité à contrôler et de leur habilité. Alors que ceux qui ont un external locus of control croient que leur réussite est davantage liée à des facteurs externes (e.g. la chance, le réseau, les événements…). Selon Pandey et Tewary (1979), les entrepreneurs qui

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ont un fort internal locus of control sont plus disposés à essayer de nouvelles approches, à poursuivre de nouvelles opportunités et à s’initier au changement et à la prise des risques. Ils ont une forte capacité à s’engager dans des comportements entrepreneuriaux.

« Entrepreneurial self efficacy » réfère à la perception qu’un individu a de sa capacité à réussir des tâches spécifiques. Selon Wood et Bandura (1989) «self efficacy refers to beliefs in one’s capabilities to mobilize the motivation, cognitive resources, and courses of action needed to meet given situational demands» (408). Les individus qui ont ce trait croient en leurs capacités à relever des challenges, introduire de nouveaux produits, agir sur leur environnement, prendre des risques…. Dans le cas contraire, les individus qui n’ont pas cette perception sont susceptibles de rester dans une situation de statu quo, d’être plus passifs et de ne pas prendre de risque (Poon et al. 2006). Boyd et Vozikis (1994), stipulent que ce trait a un lien positif avec l’intention et l’action entrepreneuriale.

1.3.Structure organisationnelle

Burns et Stalker (1961) ont proposé de poser un continuum ayant à une extrémité l’organisation organique et à l’autre l’organisation bureaucratique. Le premier type s’adapte davantage à son environnement et cette adaptation est facilitée par cinq attributs : la décentralisation, la technocratisation, les ressources, la différentiation et l’intégration.

La structure organisationnelle est très souvent mobilisée dans l’étude de l’entrepreneuriat organisationnel et de ses effets. La structure organique affecterait positivement la relation OE performance (Covin et Slevin, 1988 ; Slevin et Covin, 1990 ; Naman et Slevin, 1993 ; Lumpkin et Dess, 1996). Elle permettrait à l’organisation de saisir les opportunités entrepreneuriales (Covin et Slevin, 1989). La flexibilité est inhérente à la structure organique (Khandwalla, 1977; Miller et Friesen, 1982 ; Miller et Friesen, 1983 ; Covin & Slevin, 1991).

Cependant, deux remarques s’imposent. D’une part, Covin et Slevin (1989 :84) notent que d’autres facteurs internes (e.g. la culture organisationnelle, le secteur d’activité) peuvent être au moins aussi importants que la structure et l’OE pour prédire la performance des PME. D’autre part, ils observent que des firmes performantes réagissent à l’hostilité de l’environnement par la création de structures administratives leur permettant de repositionner leur stratégie de façon efficiente et efficace (Covin et Slevin 1989:76). Par exemple, Messeghem (2003 :36) démontre qu’une organisation ayant adopté une logique « managériale » peut aussi afficher une dynamique entrepreneuriale.

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1.4.Taille et âge de l’entreprise

La tendance à l’inertie des grandes organisations et de celles qui sont anciennes est le point de départ de nombreux travaux (Hambrick et Crozier, 1985 ; Stevenson et Jarillo, 1990). L’âge et taille de l’entreprise figurent d’ailleurs dans la conceptualisation du lien OE performance proposée par Lumpkin et Dess (1996).

Dans leur méta-analyse, Rauch et al (2009) ont recensé et analysé les études empiriques examinant le lien OE- performance. Ils notent que dans ces travaux, la taille est la variable médiatrice la plus souvent utilisée. Plus une organisation est petite, plus grande est l’influence directe du dirigeant, plus grande est la flexibilité nécessaire à la poursuite d’opportunités entrepreneuriales. Ils établissent statistiquement que dans les organisations employant de 1 à 49 employés, l’effet de la taille est plus important que dans celles en employant de 50 à 499.

Nous avons intégré l’âge de l’entreprise (calculé par la date de la création), et la taille (par le nombre d’employés) dans nos variables de contextualisation.

1.5.Culture organisationnelle

Les principales modélisations de l’entrepreneuriat organisationnel intègrent la variable culture (Zahra 1993, Lumpkin et Dess, 1996, Ireland et al, 2009).

Nous nous sommes inscrits dans le courant fonctionnaliste de la culture, qui considère que toute organisation a une culture qui se manifeste par des valeurs, des normes, des artefacts et des croyances. Dans cette approche la culture est perçue comme un élément interne à l’entreprise, une variable que l’on peut examiner avec d’autres éléments internes ou externes à l’entreprise (Cherchem, 2009).

Nous avons adopté, pour ce travail, le modèle initialement proposé par Rohrbaugh (1981) et Quinn et Rohrbaugh (1983), repris et développé par Cameron et Quinn (1999, 2006) qui en ont fait à la fois un modèle théorique et un instrument de mesure de la culture d’entreprise (Organizational Culture Assessment Instrument). Selon Cherchem (2009), ce modèle est multidimensionnel et il évalue:1) les caractéristiques dominantes de l’entreprise, 2) le leadership, 3) le management des employés, 4) les valeurs qui cimentent l’entreprise, 5) la stratégie déployée et 6) les critères de succès. Ce modèle nous semble être le plus intégré, le mieux documenté et le mieux confirmé scientifiquement (Savoie et Brunet, 2000). Quatre

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types de culture forment ce modèle : 1) culture hiérarchique, 2) culture de groupe, 3) culture de marché et 4) culture adhocratique.

La culture hiérarchique est caractérisée par la structuration et la formalisation du travail. Cette culture se focalise sur la stabilité interne, les règles et les valeurs qui sont associées à la posture stratégique conservatrice (Zammuto et Krakower, 1991). Elle donne beaucoup d’importance à la formalisation des procédures de production, au contrôle et à la maitrise des situations. La culture hiérarchique s’appuie sur une structure mécaniste qui, généralement, n’est pas favorable aux activités entrepreneuriales.

La culture de marché (ou de développement) est orientée vers la réalisation des résultats (results-oriented) à travers la maximisation de la production. Ses valeurs essentielles sont la productivité, la compétitivité, la rentabilité, la prise de décision rationnelle et la réussite. La culture de marché se réfère aux valeurs de l’entreprise et à des fonctions comme celles relatives au marché, i.e. des fonctions basées sur les transactions avec les fournisseurs, les consommateurs, les partenaires et les collaborateurs (Cameron & Quinn, 2006).

La culture de groupe est caractérisée par l’ambiance conviviale dans le lieu du travail, et le partage entre les individus. Ses valeurs essentielles sont la flexibilité, la confiance dans le potentiel humain, l’engagement et le développement des ressources humaines. L’objectif de l’entreprise est de développer l’esprit d’équipe, le sentiment d’appartenance et la participation. Selon Pearce et David (1983) et Jennings et Lumpkin (1989), une entreprise innovante est caractérisée par un style de management participatif.

La culture adhocratique (ou entrepreneuriale) est caractérisée par le dynamisme, l’entrepreneuriat, la créativité, la prise de risque et la focalisation sur l’environnement externe (Dension et Spreitzer, 1991). Dans cette culture, le décideur est un visionnaire, un innovateur et un preneur de risque. L’entreprise soutient la création des nouveaux produits/services et son objectif à long terme est de favoriser la croissance et l’acquisition des nouvelles ressources. Selon Ireland et al. (2003), la présence d’un esprit d’entreprendre, d’une culture entrepreneuriale, d’un leadership entrepreneurial et d’une gestion stratégique des ressources, entrainent un épanouissement de l'innovation, la possibilité d’un avantage concurrentiel et la création de richesses.

1.6.Environnement

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Le lien entre l’environnement de l’entreprise et l’entrepreneuriat organisationnel a souvent intéressé les chercheurs (Zahra, 1993). La variable environnement est très présente dans les différentes conceptualisations de l’entrepreneuriat organisationnel (Guth et Ginsberg, 1990, Lumpkin et Dess, 1996, Ireland et al, 2009, Davies, 2010), ainsi que dans les travaux empiriques (Zahra, 1991, Zahra, 1993, Zahra et Covin, 1995; Covin et Slevin, 1991, Covin et Slevin, 1993 ; Lumpkin et Dess, 2001 ; Green, Covin, et Slevin, 2008).

Plus particulièrement, les perceptions des dirigeants sur l’environnement cadrent leurs définitions des difficultés que doit affronter leur organisation et la hiérarchie des actions à prendre (Zahra et Pearce 1990, Zahra, 1993).

Un environnement dynamique est celui où des changements interviennent fréquemment , conséquences d’évolutions technologiques, de la concurrence, de régulations, ou d’autres forces externes à l’organisation (Zahra, 1993 :322). Ce qui est important est le rythme des changements et des innovations dans une industrie, ainsi que le caractère incertain ou prédictible des comportements de la compétition et des clients (Miller et Friesen, 1983: 222). Cette dynamique crée des opportunités pour une entreprise dans les marchés qu’elle occupe ou ceux qui lui sont proches.

L’hostilité d’un environnement est caractérisée par des forces défavorables à la conduite des affaires d’une firme, résultant de changements radicaux dans l’industrie ou dans l’intensité de la compétition (Zahra, 1993:324). Inversement, la munificence d’un environnement est caractérisée par les ressources disponibles et la quantité des opportunités présentes dans un environnement spécifique.

1.7. La performance

Il existe une littérature riche, tant conceptuelle (Lumpkin et Dess, 1996) qu’empirique, sur la (les) relations entre l’orientation entrepreneuriale d’une firme et la performance de celle-ci (voir Rauch, 2009 pour une méta-analyse des travaux empiriques).

Nous avons intégré la variable performance dans notre étude sous la forme d’une performance perçue par le dirigeant. Elle est déclinée en quatre dimensions : le chiffre d’affaires, la performance financière, le retour sur investissement, et l’accroissement du nombre d’employés.

2.

Méthodes

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2.1.Collecte de données

Les données utilisées dans cette étude ont été collectées par voie de questionnaire, administré auprès des dirigeants de PME françaises appartenant à deux chambres de commerce françaises (Beaujolais et Nord-Pas de Calais), partenaires à cette étude. Nous avons utilisé deux méthodes de collecte de données, voie postale et voie électronique. Notre échantillon de départ comprenait 2780 entreprises, nous avons obtenu, en retour, 163 questionnaires renseignés. Après un premier filtrage de l’échantillon nous avons supprimé tous les questionnaires ayant trop de non-réponses. Notre échantillon final est donc ainsi constitué de 123 questionnaires complets. La répartition des entreprises selon leur taille se trouve en annexe 1.

2.2. Opérationnalisation des concepts étudiés

Afin d’opérationnaliser les variables de notre recherche, nous avons utilisé une échelle de Likert de 7 niveaux, de « 1 = Pas du tout d’accord ; 4 = Moyennement d’accord ; au 7 = Tout à fait d’accord ». Nous présentons ci-dessous l’origine de chaque échelle.

-Orientation entrepreneuriale : nous avons adopté l’échelle de mesure proposée par Miller (1983) et développée par Covin et Slevin (1991). Cette échelle comprend 9 items.

-Culture d’entreprise : nous avons utilisé l’échelle de mesure de Quinn et Cameron (2006), issue du modèle d’OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Nous avons retenu 6 items pour chaque type de culture, soit au total 24 items.

-Internal locus of control : Pour mesurer cette variable, nous avons adopté une échelle de 8 items proposée par Rotter (1966).

-Need for achievement : Pour cette variable, nous nous sommes appuyé sur les travaux de Robichaud, McGraw & Roger (2001). Ces auteurs proposent une échelle de mesure de 4 items.

-Entrepreneurial self efficacy : Pour évaluer cette variable, nous avons utilisé une échelle de 13 items issue des travaux de De Noble, Jung & Ehrlich (1999). -Environnement : Pour l’environnement, nous adoptons une échelle de mesure proposée par Green, Covin & Slevin (2008) qui comprend 6 items.

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-Structure : Pour mesurer cette variable, nous adoptons l’échelle proposée par Green, Covin et Slevin (2008). Ces auteurs ont utilisé 8 items pour mesurer la structure de l’entreprise.

-Performance : Nous évaluons la performance avec une échelle de mesure en pourcentage « - 15% Forte diminution ; -(1%- 14%) diminution ; 0% stagnation ; + (1%-14%) augmentation ; +15 % forte augmentation »

2.3. Caractéristiques de l’échantillon

Ces entreprises ont une moyenne d’âge de 37 ans : la plus jeune ayant été créée il y a 4 ans et la plus ancienne il y a 108 ans. Un peu plus d’un tiers travaille dans le domaine de l’industrie ou du bâtiment (c.f. tableau 1). Notre échantillon se compose en majorité d’entreprises familiales (68.6%). Tableau 1 : répartition de l’échantillon par secteur d’activité

Domaine d'activité

Effectif

Pourcentage

Industrie/ Bâtiment

45

36,6%

Energie/Transport

22

17,9%

Consulting/Communication/TIC

20

16,3%

Services divers

17

13,8%

Agroalimentaire

9

7,3%

Médical/Biotechnologie

4

3,3%

Réponses manquantes

6

4,9%

Total

123

100%

2.4.Méthodes d’analyse

Pour analyser nos données, nous avons utilisé la technique de la Classification Ascendante Hiérarchique. Cette méthode permet de construire une typologie (ou partition) d’un ensemble d’individus en classes telles que les individus appartenant à une même classe sont proches alors que les individus appartenant à des classes différentes sont éloignés. C’est une méthode ascendante partant d’un nombre de classes égal au nombre des individus et regroupant à chaque itération un (ou plusieurs) individus ou classes en fonction de la diminution de l’inertie interclasses. A l’instar de Zahra (1993), nous avons utilisé la méthode de Ward, méthode dite des voisins réciproques, pour constituer nos classes.

L’algorithme s’applique à des données quantitatives. A partir du tableau de données qualitatives, nous pouvons obtenir un tableau de données quantitatives en effectuant une

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Analyse des Correspondances Multiples (ACM). L’ACM permet d’obtenir des facteurs qui structurent les individus et la classification s’effectuera sur les coordonnées des individus sur ces facteurs.

Certains items ayant trop peu de réponses et l’ACM étant sensible à ce problème, nous avons donc procédé à un regroupement de modalités de réponses :

En désaccord (1 2 3)

Neutre (4)

En accord (5 6 7)

3.

Résultats

3.1.L’analyse en composantes multiples Notre échantillon se structure autour de quatre facteurs principaux qui nous permettent de mieux comprendre les comportements d’entrepreneuriat et d’innovation. Ces quatre facteurs représentent 45.09% de l’inertie du nuage de points.

L’axe formé par le premier facteur oppose les « entreprises entreprenantes » aux « entreprises bureaucratiques ». Sur le continuum proposé par la littérature, nous voyons ici les deux extrémités. Ce premier axe de l’analyse en composantes multiples oppose les entreprises montrant une forte OE (sur les trois dimensions simultanément), et les entreprises bureaucratiques (sur aucune des trois dimensions).

Le deuxième axe pourrait constituer la partie intermédiaire du continuum. Nous trouvons ici en opposition des organisations qui ont un taux d’OE « moyen- fort » avec celles qui ont un taux « moyen-faible ».

Notre troisième axe est un axe « d’inconscience » par rapport au comportement entrepreneurial. Il oppose « les entreprises inconscientes » aux « entreprises réfléchies ». Les premières prennent des risques mais elles innovent peu et évitent d’affronter la concurrence. Les « réfléchies » ne croient pas à la nécessité d’actions audacieuses ou de grande ampleur pour atteindre leurs objectifs et ont peu tendance à privilégier les projets risqués. Cependant, elles n’adoptent pas un comportement destiné à éviter les heurts avec les concurrents mais elles sont rarement les premières à se lancer dans des nouveaux produits.

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Le quatrième axe oppose les « fonceurs » à ceux « qui aimeraient bien mais qui n’osent pas ». Le premier groupe est proactif mais innove peu et ne prend pas de risque. Le deuxième groupe, quant à lui, croit qu’en raison de la nature de l’environnement, des actions audacieuses de grande ampleur sont nécessaires pour atteindre leurs objectifs, mais ces firmes n’innovent pas et sont peu proactives.

3.2.La classification ascendante hiérarchique (CAH) Grâce à la classification hiérarchique ascendante effectuée sur les coordonnées des individus sur les facteurs de l’ACM, nous obtenons 3 groupes :

Les organisations « entreprenantes »

Ce groupe représente 52% de notre échantillon. Il est composé d’entreprises qui sont proactives, prennent des risques et innovent. Elles ont une forte OE. Quelles ont les spécificités de ces organisations ? Les valeurs-tests font ressortir que ce qui est spécifique à ces firmes est :

- Une forte pro-activité : maximisation des possibilités d’exploiter les opportunités potentielles

- L’innovation : introduction de produite ou services

- L’importance accordée à la R&D

- Une capacité à se lancer en premier

- L’habitude à déterminer le succès sur la base de la réussite dans le marché et de devancer les concurrents

- L’importance accordée à l’acquisition des nouvelles ressources et à la création des nouveaux challenges

- L’adoption d’un comportement destiné à devancer la concurrence

- La présence d’un style de management caractérisé par la prise des risques, l’innovation et l’autonomie

Les organisations « conservatrices »

36% des entreprises sont dans ce groupe. Elles n’innovent pas, ne prennent pas de risque et ne sont pas proactives. Ces entreprises ont une faible OE. Elles peuvent être caractérisées ainsi :

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- N’introduisent pas de nouveaux produits ou services

- Ne privilégient pas des projets risqués

- Au cours des trois dernières années, leur rentabilité financière a fortement diminué

(-15%)

- N’accordent pas beaucoup d’importance à la R&D

- Ne sont pas proactives : n’ont pas un comportement audacieux et fonceur pour exploiter les opportunités.

- Elles ne déterminent pas leur succès sur la base de la réussite dans le marché et de l’avance prise sur les concurrents.

- Elles n’accordent pas beaucoup d’importance à l’acquisition de nouvelles ressources et à la création des nouveaux challenges.

- Les valeurs qui cimentent ces entreprises ne sont pas l’engagement dans l’innovation et le développement.

- La rentabilité économique a fortement diminué au cours des trois dernières années.

Les organisations « ni-ni »

Ce groupe représente 12% de notre échantillon. Dans ce groupe, les entreprises innovent peu, sont peu proactives. Leurs spécificités sont :

- Elles ont réalisé assez peu de modifications dans la composition de leurs produits ou services.

- Elles ont introduit peu de nouveaux produits ou services.

- Elles n’adoptent pas vraiment un comportement audacieux et fonceur afin de maximiser les possibilités d’exploiter les opportunités potentielles.

- Elles sont peu souvent les premières à se lancer dans de nouveaux produits ou services.

4.

Discussion

Nous constatons que les entreprises de notre échantillon se retrouvent dans trois groupes distincts, et semblent bien se positionner sur un continuum « entrepreneur conservateur ». Les organisations entreprenantes sont dotées d’une forte OE, les « équilibristes » d’une OE moyenne, et les conservatrices d’une OE faible.

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Les résultats de notre étude par rapport à notre volonté de contextualiser les groupes d’organisations ainsi que la littérature nous ont surpris. Contrairement à la littérature et aux propositions émises précédemment, les seules variables qui viennent caractériser les entreprises de chaque extrémité sont celles relatives à la culture et à la performance. Ainsi, les tests n’ont donc pas révélé comme déterminantes les variables suivantes : personnalité du dirigeant, structure d’organisation, taille, âge, hostilité ou dynamisme de l’environnement, ou le domaine d’activité.

Nous basant sur une littérature bien établie, nous avions suggéré que la personnalité du dirigeant dans les organisations à forte OE serait caractérisée par un besoin d’accomplissement élevé, un « internal locus of control », et un fort sentiment « d’auto- efficacité entrepreneuriale ». Nos résultats montrent, au contraire, que la personnalité du dirigeant ne fait pas partie des variables déterminantes pour l’élaboration des groupes.

Depuis les premiers travaux de Burns et Stalker (1961), la structure organisationnelle a été mobilisée dans les travaux conceptuels et empiriques. L’organisation organique a été notamment plébiscitée, par rapport aux autres formes. Or, nos résultats indiquent que la forme organisationnelle ne fait pas partie des variables qui distinguent des organisations entrepreneuriales dautres qui ne le sont pas ou le sont moins.

Tout aussi intéressante est l’absence, parmi les facteurs qualifiant nos types d’organisation, des variables taille et âge. Les travaux sur l’OE dans les PME suggèrent soit une plus forte OE dans les petites organisations, soit un chemin vers l’orientation entrepreneuriale différent selon la taille de l’organisation (Aloulou et Fayolle, 2005 ; Basso et Bouchard, 20XX). Or, ni la taille, ni l’âge de l’organisation ne font partie des variables déterminantes pour l’élaboration de nos types d’entreprise.

Enfin, les caractéristiques de l’environnement, l’hostilité ou le dynamisme, n’expliquent pas, non plus, les différences entre nos groupes. Ainsi, l’OE n’est pas déterminée par une multitude d’opportunités à saisir, ni inhibée par un environnement pauvre en ressources.

Ces résultats corroborent ceux de Covin et Slevin (1989 :84) qui notent que d’autres facteurs internes, tels que la culture organisationnelle, ou le secteur d’activité peuvent être au moins aussi importants que la structure d’organisation et l’OE pour prédire la performance des PME. Ils préconisent (Covin et Slevin, 1991 :21) de rechercher comment manager de la posture entrepreneuriale.

15

Les organisations entreprenantes ont une culture qui tend vers la culture de marché ou la culture adhocratique. Les firmes conservatrices se distinguent par une culture non- adhocratique, à savoir que les répondants n’ont pas qualifié la culture de leur établissement en répondant positivement aux items de la culture hiérarchique, mais par la négative aux items de la culture adhocratique. Ainsi, devons-nous comprendre que la culture dans ces entreprises inhibe l’action individuelle destinée à devancer les concurrents, relever des défis, ou innover ? Est-ce que cette situation dénote une culture spécifique, ou l’absence de culture ? Quels systèmes de management servent de support dans les firmes entreprenantes et conservatrices? Si les entreprises à forte OE ne se montrent pas particulièrement performantes, les firmes conservatrices se montrent particulièrement peu performantes. La relation OE performance, où une forte OE conduirait à la performance, reste donc hypothétique. Cependant, nous avons établi de façon empirique que les organisations non- entrepreneuriales voient leur performance financière et économique diminuer de façon importante (-15%).

Il est intéressant à noter que dans notre échantillon, les groupes situés aux extrémités sont de tailles plus grandes que celle du groupe positionné au milieu du continuum. Ces entreprises sont caractérisées par une OE « moyenne ». Elles ne subissent pas de diminution notable de leur niveau de performance. Hormis l’OE, aucune variable, interne ou externe, ne vient contextualiser ces organisations.

5.

Conclusion

Ce travail apporte une triple contribution empirique, théorique et pratique. Notre apport empirique consiste à proposer une classification, une taxonomie, d’entreprises selon leur orientation entrepreneuriale. Cette classification vient corroborer et compléter les modélisations qui positionnent les organisations sur un continuum « entreprenant conservateur ». Les firmes entreprenantes se distinguent plus par leur culture et moins par leur performance. Les organisations conservatrices se distinguent également par leur culture, mais nous avons aussi identifié des conséquences négatives sur le niveau de performance dans ces organisations.

Notre principal apport théorique concernerait le poids des variables habituellement mobilisées dans les études visant à éclaircir le lien OE performance. Contrairement à nos attentes, les variables internes (taille et âge, personnalité du dirigeant, structure) et externe (perception de l’environnement) ne figurent pas parmi les variables caractérisant les différents

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types d’organisation. Parmi les variables utilisées, seules la culture et la performance se sont révélées déterminantes. Ces résultats pourraient être liés à des biais d’échantillonnage et/ou de méthode.

Aux praticiens, ce travail rappelle le poids de la culture organisationnelle. Si nous n’avons pas établi qu’une organisation entrepreneuriale (et sa culture organisationnelle) est plus performante qu’une firme conservatrice, nous avons en revanche montré qu’une organisation conservatrice (et sa culture organisationnelle) voit sa performance diminuer. Ainsi, le système et le cadre de management de ces entreprises pourraient être utilement repensés afin de limiter ces effets sur la performance.

Ce travail comporte des limites. Elles viennent tout d’abord de notre échantillon. Cette étude a été réalisée en partenariat avec les Chambre de Commerce et d’Industrie de deux régions de France, et notre échantillon n’a pas été constitué de façon aléatoire au niveau national. Une deuxième limitation est liée aux différences culturelles. Nous savons que le construit d’OE subit des variations en fonction des cultures (Knight, 1997), en particulier pour la dimension risque dans les pays où le système juridique est basé sur le code Napoléon (Kreiser et al, 2010). Or, nous avons utilisé en France, des échelles construites et validées dans le contexte de l’Amérique du Nord. Même si, conscients de cette limité, nous avons porté une attention particulière à la traduction de ces échelles, à leur pré-test et à leur validation interne.

Nous avons démontré l’impact de la culture organisationnelle sur l’OE d’une organisation. Or, celle-ci est sous-tendue par un système de management. Il serait intéressant d’identifier, par des recherches qualitatives, le système de management propre aux organisations entrepreneuriales et celui qui caractérise les organisations conservatrices, en particulier mobilisant les travaux de Stevenson et ses collègues (1984, 1986, 1990).

17

ANNEXES

Annexe 1 : répartition des entreprises selon leur taille

Manquantes Très petites 2% entreprises (moins de 10 salariés) Grandes 8% entreprises (250 salariés et
Manquantes
Très petites
2%
entreprises
(moins de 10
salariés)
Grandes
8%
entreprises (250
salariés et plus)
8%
Moyennes
entreprises
(entre 50 et 249
Petites
salariés)
entreprises
28%
(entre 10 et 49
salariés)
54%

Annexe 2 : Projection des classes sur les deux premiers axes de l'ACM

28% (entre 10 et 49 salariés) 54% Annexe 2 : Projection des classes sur les deux

18

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