PRÁCTICA CON PROYECCIÓN EMPRESARIAL “Realizada en el Jardín

Infantil de la UPTC”.

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE EDUCACIÓN
ESCUELA DE LICENCIATURA EN ARTES PLÁSTICAS
TUNJA
2018
1
PRÁCTICA CON PROYECCIÓN EMPRESARIAL “REALIZADA EN EL JARDÍN
INFANTIL de la UPTC”.

JONATHAN DARÍO APONTE MENESES

Informe de Práctica realizada en cumplimiento de requisito académico para

optar al Título de Licenciado en Artes Plásticas.

Directora Jardín Infantil, Silvia Elena Villegas Hurtado

Director de la UPTC, Pedro Alexander Sosa Gutiérrez

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE EDUCACIÓN
ESCUELA DE LICENCIATURA EN ARTES PLÁSTICAS
TUNJA
2018
2
 JUSTIFICACION

La práctica con proyección social desarrollada por el estudiante, ofreció una

experiencia laboral y una preparación para que pueda desempeñarse en el campo
laboral vinculado a su futura profesión, fue la primera puerta de entrada al mundo
laboral, en este ejercicio laboral se pretendió tener la oportunidad de aplicar de
alguna forma la mayor cantidad de conocimientos adquiridos durante la formación
como Licenciado en Artes Plásticas.

3
 INTRODUCCION

El presente trabajo se encamino al estudio de cargas laborales de la Secretaria de

tránsito y transporte de la Alcaldía Mayor de Tunja, con el fin de determinar las
necesidades de personal para esta Secretaria y establecer si existe déficit o
excedente de empleos en relación con la planta de personal actual que facilite o
limite el cumplimiento de sus objetivos en la Alcaldía, con base en los procesos
definidos, se procede a realizar el estudio de cargas de trabajo que nos permite
determinar las necesidades de personal (en cantidad y calidad) de cada
dependencia de la institución; del resultado de los perfiles y las cargas de trabajo
podrá entonces efectuarse el análisis de empleos en relación con la planta de
personal actual y la verificación de los perfiles de los empleos de la misma.

En el estudio de cargas de trabajo se puede aplicar un conjunto de técnicas que

miden la cantidad y tiempo de trabajo destinado al desarrollo de funciones,
procesos y actividades asignadas a cada dependencia, para determinar la
cantidad y calidad de los cargos requeridos para tal fin.

El método utilizado para la medición de cargas laborales para la secretaria, es el

de los estándares subjetivos; más que una técnica, es un procedimiento, y puede
ser útil para medir trabajos de tipo administrativo y de carácter intelectual donde es
difícil la aplicación de otras técnicas. Consiste en determinar el tiempo de un
procedimiento con base en estimaciones de tiempos realizados por personas que
tienen un buen conocimiento de ella.1

Además, en el informe de la contraloría municipal de 2010, la Alcaldía Mayor de

Tunja estructuró el proyecto de rediseño y fortalecimiento Institucional cuyo
objetivo es establecer un diagnóstico integral de la entidad a partir del análisis de
su situación actual frente al cumplimiento de sus funciones, objetivos y misión
institucional, que permita establecer mejoras en los elementos constitutivos y con
ello renovar sustancialmente el desempeño de la entidad en consonancia con los
mandatos constitucionales y legales, que permita responder con agilidad a las
nuevas demandas de la sociedad.2

1
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, Republica de Colombia, Guía modernización función
pública Pág. 51
2
Contraloría municipal de Tunja. Informe preliminar auditoria gubernamental con enfoque integral modalidad
especial, área de talento humano alcaldía de Tunja vigencias de 2008 y 2009. Tunja 2010 p. 2

4
En este orden de ideas, el actual trabajo presenta una serie de tareas a realizar;
buscar e identificar los procesos que se realizan en la entidad en el marco del
sistema de gestión de calidad, la identificación las actividades de los funcionarios
y los contratistas, la medición de las cargas laborales de los funcionarios y
contratistas de la secretaria, y por último se dirige al análisis de cargas laborales
para la secretaria de tránsito y Transporte de la alcaldía mayor de Tunja, los
apartes se desarrollan con fin de que los funcionarios se destinen a prestar un
servicio oportuno y eficiente a la población y no ir en contravía a la normatividad
existente.

5
 1. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

NOMBRE: Alcaldía Mayor de Tunja, Secretaria de Tránsito y Transporte de Tunja.

UBICACIÓN: Calle 19 # 9-95 Edificio municipal.
REPRESENTANTE LEGAL: Dr. Fernando Flórez Espinosa
TELEFONO: (57 8) 7 40 57 70, 7435096.

1.1 ALCALDÍA MAYOR DE TUNJA

Misión
Mejorar la calidad de vida de la población Tunjana por medio de la formulación,
ejecución y evaluación de políticas públicas de manera participativa, así como la
generación de bienes y servicios en las diferentes dimensiones del desarrollo,
teniendo como única finalidad el bienestar de las presentes y futuras
generaciones.

Visión
En el año 2019 la Alcaldía Mayor de Tunja será una organización reconocida a
nivel nacional por la estabilidad de sus políticas institucionales, su trabajo en
equipo, la vinculación de la comunidad en la generación, ejecución y evaluación
de sus políticas públicas, el adecuado aprovechamiento de sus recursos, el
mejoramiento permanente de sus procesos y procedimientos y la transparencia de
sus ejecutorias, que ofrecerá solución oportuna y apropiada a las necesidades de
la comunidad.

Políticas de calidad
“La Administración Municipal de Tunja, con fundamento en su direccionamiento
estratégico, cumple con las funciones que la Constitución y la Ley le imponen y
presta sus servicios a la comunidad con estándares de calidad, a partir del
decidido compromiso con la efectividad y el mejoramiento continuo en todos sus
procesos, empleando sus recursos de manera eficaz a través de funcionarios
competentes y comprometidos con el fortalecimiento de la gestión institucional,
atendiendo entre otros, sectores fundamentales como la Educación, Salud,
Vivienda, Medio ambiente, Deporte y Recreación, Infraestructura, Agua potable y
Saneamiento básico”

La Dirección establece la política de Calidad y mediante el Representante de la

Dirección se asegura que sea comunicada y entendida al interior de la Alcaldía,
6
tanto por funcionarios como por los particulares que ejercen funciones públicas y
demás servidores públicos.

Igualmente se revisará anualmente por parte del Comité Directivo de Calidad para
asegurar su continua adecuación y se divulga a través del correo institucional,
página web y carteleras de la Administración Municipal.

Objetivos de calidad
La Administración plantea orientar las acciones del gobierno municipal con
identidad y liderazgo, hacia el desarrollo económico, social, ambiental y cultural de
nuestras gentes, mejorando así la calidad de vida del Tunjano.

La Alcaldía ha definido sus objetivos de calidad, los cuales son aplicables en los
niveles pertinentes mediante el establecimiento de metas particulares. Estos
objetivos están definidos de forma tal, que garantizan su medición mediante el uso
de indicadores de gestión y contiene las directrices de la Política de Calidad;
igualmente son coherentes con el Plan Indicativo y la evaluación y seguimiento del
Plan de Desarrollo.

- Prestar servicios de calidad para lograr optimizar y satisfacer las necesidades

del cliente.
- Fortalecer la prestación de los servicios administrativos ofrecidos a los clientes
internos y externos por medio de un sistema de calidad en permanente mejora
continua.
- Manejar eficientemente los recursos necesarios para el cumplimiento de la
gestión.
- Implementar las políticas, planes, programas y proyectos de manera articulada
con el Modelo de Operación de manera que permitan orientar la administración
municipal hacia el cumplimiento de sus metas y objetivos y la visión
institucional.
- Fortalecer las competencias de los funcionarios para el mejoramiento de la
gestión institucional.3

3
Alcaldía Mayor de Tunja. http://www.tunja-boyaca.gov.co nuestra alcaldía 2012-2015
7
1.2 DESCRIPCIÓN DE LA SECRETARIA DE TRANSITO Y TRANSPORTE

La alcaldía se encuentra dividida en 18 Secretarías entre las cuales encontramos

la SECRETARIA DE TRANSITO Y TRANSPORTE.

La cual es la encargada de apoyar la función pública municipal, mediante la

formulación de políticas y programas que garanticen una adecuada organización,
planificación y control relacionadas con el tránsito, en lo pertinente a la
movilización de pasajeros y todo tipo de carga, mediante la utilización de medios
terrestres, de naturaleza privado o público, que aseguren el cumplimiento estricto
de las normas legales vigentes, con énfasis en el mejoramiento permanente de la
prevención, atención, aseguramiento y seguridad vial.

Ubicación: Transversal 15 N° 14B – 61

Correo electrónico: transito@tunja.gov.co
Teléfono: (578) 743 39 60
Secretario de despacho: Ingeniero, Juan Antonio Galindo Alvarado. 4
Número de funcionarios:
- Carrera administrativa: 25
- Provisionales: 11
- OPS y temporales: 5

4
Alcaldía Mayor de Tunja. http://www.tunja-boyaca.gov.co nuestra alcaldía/secretaria de transito transporte 2012-
2015

8
 2. ANTECEDENTES DE LA PRÁCTICA

La ley 872 de 2003, ordenó la creación de un sistema de gestión de calidad de las

entidades del estado, como una herramienta de gestión sistemática y transparente
que permita dirigir y evaluar el desempeño institucional en términos de calidad y
satisfacción social en la prestación de los servicios a cargo de la entidades y
agentes obligados. Este sistema es complementario a los sistemas de control
interno y desarrollo administrativo establecidos por la ley 489 de 1998 mediante el
decreto 4110 de 2004, se adopta la norma técnica de calidad en la gestión pública
NTC-GP 1000:2004 la cual determina las generalidades y requisitos mínimos para
establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de calidad
en los organismos, entidades y agentes obligados conforme al artículo 2 de la ley
872 de 2003.

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La ALCALDÍA MAYOR DE TUNJA está en proceso de IMPLEMENTACIÓN DEL

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DE CALIDAD desde el año 2009, sin
embargo éste no se ha podido efectuar de manera adecuada dado que las
Secretarías han seguido trabajando de manera recurrente sin tener en cuenta los
documentos y procesos que fueron identificados inicialmente, ocasionando que
exista redundancia de funciones y procesos, lo que ha significado un cuello de
botella en el proceso de implementación en cada una de las dependencias. Una
de ellas es la SECRETARIA DE TRANSITO Y TRANSPORTE.

Como meta del Plan de Desarrollo de la actual Administración Municipal de la

Alcaldía mayor de Tunja, se encuentra como meta la Implementación del sistema
integral de gestión de calidad, para dar inicio a este programa fue necesario dar
inicio a la primera etapa que es la medición y análisis de cargas laborales a las 18
secretarias de la Alcaldía Mayor de Tunja, ya que se carece de información del
personal existente en la planta.

Sin esta información, no se podría determinar las necesidades de personal para

cada una de las secretarias, ni se podría establecer si existe déficit o excedente de
empleos en relación con la planta de personal actual que facilite o restrinja el
cumplimiento de sus objetivos en la Alcaldía.

9
 Es por esto que esta institución requiere el apoyo y la colaboración de estudiantes
de último semestre de Administración de Empresas que puedan trabajar en las
secretarias, que tengan conocimientos en el área, que estén interesados en
contribuir al desarrollo de la ciudad de Tunja y demuestren entusiasmo para
aportar a la certificación de calidad en dicha institución.

10
 3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN PROBLEMA

Dentro del Plan de Desarrollo Hechos de Verdad de la administración municipal

actual de la ciudad de Tunja, están contempladas las metas del plan de
desarrollo, destinadas a mejorar el índice de desempeño integral municipal a
través de la implementación del Sistema Integral de Gestión de la Calidad en la
Alcaldía Mayor de Tunja y la restructuración administrativa del municipio; es por
esto que la Alcaldía Mayor de Tunja decidió realizar inicialmente la medición y
análisis de cargas laborales en las diferentes secretarias, para así establecer la
pertinencia y suficiencia de la planta de personal y de esta forma iniciar
consecuentemente la implementación adecuada del sistema integrado de gestión
de calidad.

La contraloría municipal en el 2010 dentro del plan general de auditorías, realizo

auditorias gubernamentales con enfoque integral modalidad especial del área de
talento humano de la Alcaldía de Tunja, para los periodos 2008 y 2009 con el
propósito de evaluar la pertinencia, la legalidad y la oportunidad en los procesos
involucrados en el nombramiento de personal, que ocupa los cargos de la planta
de personal, evaluando además el cumplimiento de las normas y las técnicas
vigentes para la liquidación de las prestaciones sociales de los empleados
vinculados.

El estudio pretendía establecer la pertinencia y suficiencia de la planta de personal

existente, la existencia de nómina paralelas conformadas por supernumerarios y/o
temporales y por las personan contratadas por órdenes de prestación de servicios
(OPS), así como el adecuado y oportuno pago de las prestaciones sociales, tanto
de supernumerarios como del personal de planta.

Las conclusiones que arrojo este estudio frente a la composición de la planta de

personal de la arcadia de Tunja fueron:

- La planta de personal vigente para los años 2008 y 2009, fue establecida por el
decreto 272 de 2005, siendo insuficiente para el cabal cumplimiento de las
funciones que debe desarrollar el ente territorial, lo que ocasiona reiterada
vinculación de personal supernumerario, temporal y por contrato de prestación
de servicios de apoyo de la gestión.

11
- Se evidencia incumplimiento por parte de la administración municipal del
artículo 17 de la ley 909 de 2006, que indica.

“1. todas las entidades de personal o quienes hagan sus veces de los organismos
o entidades a las cuales se les aplica la presente ley, deberán elaborar y actualizar
anualmente planes de previsión de recursos humanos”.

La alcaldía de Tunja, no ha efectuado esta labor, se ha limitado a cubrir las

necesidades de personal, mediante las figuras de supernumerarios, temporales o
contratos de prestación de servicios personales. Se considera un hallazgo de
alcance disciplinario por el incumplimiento reiterado de la norma

- La secretaría administrativa no cuenta con un archivo organizado y

permanente de la normatividad aplicable al manejo de la planta de
personal en concordancia con la ley 594 de 2000

- En el año 2009, la planta de supernumerarios se mantuvo muy similar al

año 2008, las personas vinculador como temporales y por contrato de
prestaciones de servicios se aumentaron, haciendo aún más gravosa la
insuficiencia y permanencia de la planta de personal aprobada con el
Decreto 0272 de 2005.5

Por lo mencionado la Secretaría Administrativa fue encargada para realizar el

proceso de estudio de medición de cargas laborales en cada una de las
dependencias de la Alcaldía; simultáneamente se realizó la medición y análisis de
cargas laborales en las secretarias de tránsito y transporte por el estudiante Jairo
Augusto Castellanos Muñoz, la secretaria de cultura y turismo y la secretaría de
desarrollo por el estudiante Oscar David Vargas Díaz, y la Secretaria
Administrativa por el estudiante Christian Andrés García Velandia. Por lo cual
realizo del apoyo y colaboración de parte de los estudiantes ya mencionados de
último semestre de Administración de Empresas que trabajaron en cada una de
las secretarias para contribuir al proceso de implementación del SIGC en la
alcaldía Mayor de Tunja.

5
CONTRALORIA MUNICIPAL DE TUNJA. Informe Preliminar Auditoria Gubernamental con Enfoque Integral
Modalidad Especial, Área de Talento Humano Alcaldía de Tunja Vigencias de 2008 y 2009. Tunja 2010.
Págs. 1, 2, 3, 5.
12
 4. PLAN DE ACCIÓN

4.1. OBJETIVOS DE LA PASANTÍA

4.1.1. Objetivo General. Apoyar el proceso de implementación del SISTEMA

INTEGRADO DE GESTIÓN DE CALIDAD, con la medición y análisis de cargas
laborales en la SECRETARIA DE TRANSITO Y TRANSPORTE de la alcaldía
mayor de la ciudad de Tunja.

4.1.2. Objetivos específicos.

- Identificar las actividades de los funcionarios y los contratistas de la secretaria
de tránsito y Transporte de la alcaldía mayor de Tunja.

- Medir las cargas laborales de los funcionarios y contratistas de la secretaria de

tránsito y transporte de la alcaldía mayor de Tunja.

- Análisis y documentación de la medición de cargas laborares de los

funcionarios y contratistas de la secretaria de tránsito y transporte de la
alcaldía mayor de Tunja.

- Realizar un informe final con los avances de la implementación del sistema

integrado de gestión de calidad en la secretaria de tránsito y transporte, de la
Alcaldía municipal.

13
 5. RESULTADOS

5.1. MARCO LEGAL

CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIA

La Ley 443 de 1998 en su artículo 41, señala: REFORMA DE PLANTAS DE
PERSONAL. Con el fin de garantizar la preservación de los derechos de los
empleados de carrera, las reformas de planta de personal de las entidades de la
rama ejecutiva de los órdenes nacional y territorial, que impliquen supresión de
empleos de carrera, deberán motivarse expresamente y fundarse en:

1. Necesidades del servicio.

2. Razones de modernización de la administración.
3. Basarse en estudios técnicos que así lo demuestren, elaborados por las
respectivas instituciones. 6

LEY 909 DE 2004

Artículo 1º. Objeto de la ley. La presente ley tiene por objeto la regulación del
sistema de empleo público y el establecimiento de los principios básicos que
deben regular el ejercicio de la gerencia pública.

Quienes prestan servicios personales remunerados, con vinculación legal y

reglamentaria, en los organismos y entidades de la administración pública,
conforman la función pública. En desarrollo de sus funciones y en el cumplimiento
de sus diferentes cometidos, la función pública asegurará la atención y
satisfacción de los intereses generales de la comunidad.

De acuerdo con lo previsto en la Constitución Política y la ley, hacen parte de la

función pública los siguientes empleos públicos:

a) Empleos públicos de carrera;

b) Empleos públicos de libre nombramiento y remoción;
c) Empleos de período fijo;
d) Empleos temporales. 7

6
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIA, 1991.

14
Órganos de dirección y gestión del empleo público y la gerencia pública
Artículo 14. El Departamento Administrativo de la Función Pública. Al
Departamento Administrativo de la Función Pública le corresponde adelantar las
siguientes funciones:

- Bajo las orientaciones del Presidente de la República le corresponde la

formulación de la política, la planificación y la coordinación del recurso humano al
servicio de la Administración Pública a nivel nacional y territorial.
- Elaborar y proponer al Gobierno Nacional anteproyectos de ley y proyectos de
decretos reglamentarios en materia de función pública.
- Fijar, de acuerdo con el Presidente de la República y el Departamento Nacional
de Planeación, las políticas en materia de organización administrativa del Estado,
orientadas hacia la funcionalidad y modernización de las estructuras
administrativas y los estatutos orgánicos de las entidades públicas del orden
nacional.
- Elaborar y aprobar el Plan anual de empleos vacantes de acuerdo con los datos
proporcionados por las diferentes entidades y dar traslado del mismo a la
Comisión Nacional del Servicio Civil.
- Las demás contempladas y que le asigne la ley. 8

Sistema de gestión de calidad

LEY 872 de 2003, Por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la

Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios,
como una herramienta de gestión sistemática y transparente que permita dirigir y
evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en
la prestación de los servicios a cargo de las entidades y agentes obligados, la cual
estará enmarcada en los planes estratégicos y de desarrollo de tales entidades. El
sistema de gestión de la calidad adoptará un enfoque basado en los procesos que
se surten en la entidad y en las expectativas de los usuarios, destinatarios y
beneficiarios de sus funciones asignadas.

DECRETO NACIONAL 4110 de 2004, Por la cual se reglamenta la Ley 872 de

2003 y se adopta la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública (NTCGP
1000:2004) la cual determina las generalidades y los requisitos mínimos para
establecer, documentar, implementar y mantener un Sistema de Gestión de la

7
Comisión nacional del estado civil, compendio de normatividad y doctrina en empleo público y
carrera administrativa pág. 23
8
Comisión nacional del estado civil, compendio de normatividad y doctrina en empleo público y
carrera administrativa pág. 38
15
Calidad en los organismos y entidades del Sector Central y del Sector
Descentralizado por servicios de la Rama Ejecutiva del Poder Público del orden
Nacional, y en la gestión administrativa necesaria para el desarrollo de las
funciones propias de las demás Ramas del Poder Público en el orden nacional.
Así mismo en las Corporaciones Autónomas Regionales, las entidades que
conforman el Sistema de Seguridad Social Integral, y de modo general, en las
empresas y entidades prestadoras de servicios públicos domiciliarios y no
domiciliarios de naturaleza pública o las privadas concesionarios del Estado. 9

Estructura del empleo público

Artículo 19. El empleo público.

1. El empleo público es el núcleo básico de la estructura de la función pública
objeto de esta ley. Por empleo se entiende el conjunto de funciones, tareas y
responsabilidades que se asignan a una persona y las competencias requeridas
para llevarlas a cabo, con el propósito de satisfacer el cumplimiento de los planes
de desarrollo y los fines del Estado.

2. El diseño de cada empleo debe contener:

a) La descripción del contenido funcional del empleo, de tal manera que permita
identificar con claridad las responsabilidades exigibles a quien sea su titular.
b) El perfil de competencias que se requieren para ocupar el empleo, incluyendo
los requisitos de estudio y experiencia, así como también las demás condiciones
para el acceso al servicio. En todo caso, los elementos del perfil han de ser
coherentes con las exigencias funcionales del contenido del empleo;
c) La duración del empleo siempre que se trate de empleos temporales. 10

5.2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS REFERENCIADOS

Durante el transcurso de la práctica la metodología base utilizada para el

desarrollo de los objetivos propuestos fue la guía de modernización de entidades
públicas del Departamento administrativo de la función pública, se basó en
información, que a continuación será nombrada.

9
Norma Técnica de Calidad para la Gestión Pública NTCGP 1000:2004, LEY 872 de 2003
DECRETO NACIONAL 4110 de 2004.
10
Comisión nacional del estado civil, compendio de normatividad y doctrina en empleo público y
carrera administrativa pág. 45
16
Perfiles y cargas de trabajo

Es importante destacar que el artículo 54 de la Ley 489 de 1998, el artículo 46 de

la Ley 909 de 2004 y los artículos 95, 96 y 97 del Decreto 1227 de 2005,
modificado por el Decreto 1746 de 2006, establecen el marco legal por el cual se
expresa que los estudios técnicos deben estar basados en evaluación de los
perfiles y cargas de trabajo de los empleos.

Con base en los procesos definidos, se procede a realizar el estudio de cargas de

trabajo que nos permite determinar las necesidades de personal (en cantidad y
calidad) de cada dependencia de la institución. Del resultado de los perfiles y las
cargas de trabajo podrá entonces efectuarse el análisis identificando si existe
déficit o excedente de empleos en relación con la planta de personal actual y la
verificación de los perfiles de los empleos de la misma.

En el estudio de cargas de trabajo se puede aplicar un conjunto de técnicas que

miden la cantidad y tiempo de trabajo destinado al desarrollo de funciones,
procesos y actividades asignadas a cada dependencia, para determinar la
cantidad y calidad de los cargos requeridos para tal fin. Para la medición de
cargas de trabajo se requiere haber identificado los procesos asignados a cada
una de las dependencias de la estructura propuesta.

La medición de cargas de trabajo es una parte esencial dentro de la disciplina del

estudio del trabajo que se requiere en una reforma organizacional, pero
previamente a la medición, es necesario tener en cuenta:

- Identificar los productos, procesos, etapas o fases y procedimientos que

requiere la Institución en cada Dependencia.

- Hacer el análisis de la organización o estructura de la entidad u organismo

acorde con la normatividad vigente.

Medición de cargas de trabajo por dependencia:

Dependencia. Para la presente guía se entiende por dependencia una unidad

funcional especializada de empleos para el cumplimiento de objetivos

17
institucionales. El término Dependencia, también se puede asimilar al de Área,
Departamento o Dirección.

Pasos:
1. Procesos por dependencia
Serie de etapas secuenciales e independientes, orientadas a la consecución de un
resultado, en el que se agrega valor a un insumo y se contribuye a la satisfacción
de una necesidad.

Cada proceso tiene una salida única que lleva consigo un objetivo propuesto,
entrega de un servicio o producto.

Actividad
Son las diversas actuaciones o acciones específicas que se realizan para el
desarrollo de un proceso. Las actividades indican en forma secuencial cómo se
desarrolla un proceso para el logro de sus objetivos.

Cada actividad tiene uno o varios procedimientos mediante el cual esta se

desarrolla.

Procedimiento
Son trabajos concretos que realizan uno o varios empleados.
Deben ser observables, repetitivas y medibles

Nivel y denominación del empleo

Empleo: Por empleo se entiende el conjunto de funciones, procedimientos y

responsabilidades que se asignan a una persona y las competencias requeridas
para llevarlas a cabo, con el propósito de satisfacer el cumplimiento de los planes
de desarrollo y los fines del Estado. (Art. 19 de la Ley 909 de 2004). El nivel del
empleo corresponde a la jerarquía, naturaleza de sus funciones, sus
responsabilidades, y los requisitos exigidos para su desempeño y estos son:
Directivo, Asesor, Profesional, Técnico y Asistencial.

Para las Instituciones del Estado, los niveles están dados por las siguientes
normas:

18
Para Instituciones del Orden Nacional: Decreto 2489 de 2006.
Para Instituciones del Orden Territorial: Decreto 785 de marzo de 2005
La denominación del empleo se refiere al nombre del cargo específico que debe
realizar una determinada labor.

Nota: Sobre el “Nivel del Empleo y su Denominación” se debe tener en cuenta el

sistema de nomenclatura y clasificación de empleos vigente para la respectiva
entidad u organismo.

Requisitos del procedimiento

Es el conjunto de conocimientos (estudio experiencia) que se requieren para hacer
el procedimiento analizado.

Cantidad promedio de veces que se repite el procedimiento en el mes

Esta información está directamente relacionada con el total de productos, servicios
y procesos que se desarrollan en el mes. Se obtiene de las estadísticas de la
Institución o de las metas que se tengan para el período o de los indicadores de
gestión.

Tiempo de trabajo por cada procedimiento (Tiempo estándar)

Mida el tiempo de trabajo en horas requerido para la ejecución de cada
procedimiento descrito en la columna 3, y escríbalo en la columna 7 del formulario.

Aclaración: El tiempo que se mide, es el tiempo realmente invertido en la

ejecución de los procedimientos del proceso, y no el tiempo de duración del
mismo.

El tiempo estándar es el tiempo que debe obtener un empleado experimentado al

efectuar a ritmo normal un trabajo específico en condiciones bien determinadas y
según métodos definidos.

Al tiempo medido del procedimiento, se le agrega un tiempo suplementario por

fatiga, ruido o temperatura, dependiendo de las condiciones físicas o ambientales
del puesto de trabajo. Para empleos administrativos o de oficina este porcentaje
de tiempo suplementario se estima en 7%.

Las condiciones para la aplicación de estas técnicas son dos:

19
- Los procedimientos objeto de estudio deben estar perfectamente identificados.
- Los procedimientos han de ser observables y medibles.
- Hay varias clases de tiempos estándar, así:
- Estándares Subjetivos: Los establece el responsable de una dependencia,
basándose en su experiencia.
- Estándares Estadísticos: Según promedios de períodos anteriores.
- Estándares Técnicos: Fijados como resultado de la aplicación de técnicas
especiales.

Para la determinación del Tiempo Estándar por cada procedimiento, se empleará,

la técnica de “Método de estándares subjetivos” para la medición de tiempos.

Método de los estándares subjetivos

Más que una técnica, es un procedimiento, y puede ser útil para medir trabajos de
tipo administrativo y de carácter intelectual donde es difícil la aplicación de otras
técnicas. Consiste en determinar el tiempo de un procedimiento con base en
estimaciones de tiempos realizados por personas que tienen un buen
conocimiento de ellas.

Se les pide a las personas experimentadas en la realización de los

procedimientos, que den un tiempo mínimo, un tiempo promedio y un tiempo
máximo para realizar el procedimiento dentro de un caso normal, no teniendo en
cuenta los tiempos de las situaciones extremas que se den ocasionalmente.

El tiempo resultante para realizar el procedimiento se calcula con la fórmula:

T = (Tm + 4 Tp+ TM) / 6.

Dónde:
T = Tiempo resultante.
Tm = Tiempo mínimo asignado al procedimiento.
Tp = Tiempo promedio asignado al procedimiento.
TM = Tiempo máximo asignado al procedimiento

En esta fórmula se le da más ponderación al tiempo promedio (4 veces) para que

el tiempo resultante tienda hacia este, y se divide toda la suma por 6, porque es el
promedio de seis tiempos. Este método tiene la ventaja de su facilidad, rapidez y
bajo costo, y como inconvenientes un grado de precisión relativo pero aceptable.

20
Tiempo total en horas-hombre en el mes de cada procedimiento distribuido
por niveles y denominación del empleo.

Nota: En la columna 8, ingrese las subcolumnas de nivel y denominación de

empleo que requiera de acuerdo con la columna 4.
Multiplique la cantidad de veces que se repite el procedimiento en el mes
(columna 6) por el tiempo estándar asignado al mismo (columna 7) y el resultado
colóquelo en la casilla correspondiente al respectivo nivel y denominación del
cargo en la subcolumna de la columna 8.

Total promedio mes de horas-hombre por actividad

Para el cálculo del tiempo requerido en cada actividad: sume los tiempos totales
de los procedimientos de la respectiva etapa de las subcolumnas de la columna 8,
y el total escríbalo en la columna 9 del formulario.

Total promedio mes de horas-hombre por proceso

Este tiempo, es el total en horas de todos los servicios o productos que nos da el
proceso en el mes, o el total de la meta que nos hemos propuesto elaborar en el
mismo período.

Cantidad de productos generados por el proceso en el mes

Es la cantidad de servicios o productos, resultado de los procesos que estamos
elaborando en el mes o que nos hemos fijado como meta hacer en el mes.

Total horas requeridas mes por nivel y denominación del empleo, por
actividades y procesos
Sume el tiempo total en el mes de cada procedimiento por nivel y denominación
del empleo de las subcolumnas de la columna 8, y el resultado colóquelo en el
penúltimo renglón de la respectiva subcolumna.

El anterior resultado es el tiempo total utilizado de horas en el mes por cada nivel y
denominación y cargo.

Total personal requerido por nivel y denominación del empleo y total

personal requerido en la dependencia
Para determinar la cantidad de personal requerido para cada nivel y denominación
del empleo, se divide su correspondiente total de horas en el mes de las
subcolumnas de la columna 8, por 167 horas, tiempo real que un empleado
21
público trabaja en promedio por mes. El resultado de la división se coloca en el
último renglón de la subcolumna respectiva.

Las 167 horas de trabajo en el mes, se calculan así: La jornada semanal de

trabajo por empleado es de 44 horas semanales, (artículo 33 Decreto 1042 de
1978, modificado por Decreto 85 de 1986). Por lo cual, si se trabajan 5 días a la
semana, correspondería trabajar cada día 8.8 horas. El año tiene 365 días de los
cuales se descuentan 52 domingos, 52 sábados, 18 días festivos y 15 días de
vacaciones, dando 228 días realmente laborados al año, para un promedio de 19
días/mes. 19 días/mes x 8.8 horas /día = 167 horas/mes. Una vez terminado el
estudio de cargas de trabajo de la dependencia podemos hacer las siguientes
consideraciones:

- Determinar si sobra o falta personal en la dependencia.

Una vez obtenido el total del personal por cada nivel, se procede a hacer la planta
de personal, donde se distribuyen por grados, acorde con los requisitos de los
procedimientos consignados en la columna 5 del formulario 1 y al sistema de
nomenclatura y clasificación de empleos vigente. Al conocer la cantidad de horas-
hombre y el nivel de los empleos utilizados en cada etapa y en todo el proceso,
podemos hallar su costo en lo relacionado a la parte de nómina, y así utilizar esta
información para análisis de productividad o estudio más riguroso de aquellas
etapas que estén generando los mayores costos.

Determinar cuáles cargos están recargados de trabajo y cuáles están

subutilizados y por lo tanto cómo utilizarlos en otras dependencias o reasignar
funciones en la misma, aprovechando las ventajas de tener la planta de personal
globalizada. Un cargo para el cual se requiera 1.55 empleados: Está recargado de
trabajo; un cargo para el cual se requiera 0.55 empleados: Está subutilizado

Nota: Cuando en una dependencia tenemos un requerimiento total de personal en

cifras decimales, se considera pertinente aproximarlo al número entero más
próximo por encima o por debajo, exclusivamente para los decimales que estén en
el rango de 0.80 a 1 o de 0 a 0.30.11

11
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, Guía modernización función
pública Pág. 47 a 58.

22
Planta de personal

Sistema de nomenclatura y clasificación de empleos

Es una ordenación sistemática y codificada de las distintas denominaciones de
empleo dentro de cada uno de los niveles jerárquicos determinados por las
normas vigentes y que para el caso del orden nacional se encuentran establecidos
en el Decreto 2489 de 2006 y sus modificatorios y en el orden territorial en el
Decreto-ley 785 de 2005. Los actuales niveles jerárquicos tanto del nivel Nacional
como el Territorial se encuentran clasificados así:

- Directivo
- Asesor
- Profesional
- Técnico
- Asistencial

Dentro de cada nivel jerárquico, anteriormente descritos, existen varias

denominaciones de empleo que se identifican con un código y grado salarial.

Denominación del empleo. Se refiere al nombre del cargo específico que debe
realizar una determinada labor. Para cada nivel jerárquico la norma de
nomenclatura y clasificación de empleos determina las diferentes denominaciones
de empleo que son aplicables.12

Se asoció con conocimientos que concuerdan con lo dicho por los diferentes
autores que se mencionaran junto con su información aportada a continuación.

Descripciones de puestos de trabajo

Para una valuación correcta de los puestos, es necesaria una descripción con
respecto a sus funciones, responsabilidades y requisitos. Quienes han asumido la
responsabilidad sobre la calificación, deben recibir datos sobre los puestos, con
objeto de tener una base sólida y sostenible sobre la cual hacer sus decisiones.
Además, todos los calificadores deben tener la misma información para una
interpretación común de los datos lo que es esencial para una comunicación
precisa.

12
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, Guía modernización función
pública, p. 64, 65
23
El mejor método para asegurar que cada calificador está correctamente informado
sobre los puestos que va a calificar, y que tiene la misma información que
cualquier otro calificador, es prepara un registro uniforme de los datos reunidos
por el analista y que va a emplear en el proceso de valuación de puestos.

El registro escrito del puesto, comúnmente se denomina descripción de puesto. El

termino descripción de puesto, ha sido definido como la descripción escrita de las
operaciones, responsabilidades y funciones en un puesto individual.13

Recursos humanos
Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, sea
cual sea su nivel jerárquico o su tarea. Los recursos humanos se distribuyen en
niveles distintos: en el nivel institucional de la organización (dirección) en el nivel
intermedio (gerencia y asesoría) y en el nivel operacional (técnicos empleados y
obreros junto con los supervisores de primera línea). Constituyen el único recurso
vivo y dinámico de la organización, además de ser el que decide como manipular
los demás recursos que son de por si inertes y estáticos. Además conforman un
tipo de recursos dotado de una vocación encaminada al crecimiento y al
desarrollo.14

EL CONCEPTO DE ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

“La estructura administrativa es el esquema formal que representa las relaciones,

las comunicaciones, los procesos de decisión y los procedimientos que articula a
un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones que están
orientados a la consecución de unos determinados objetivos.

Todas las organizaciones, de las más simples a las más complejas, disponen de
una estructura que equivale a un conjunto de mecanismos destinados a
fragmentar el trabajo en diferentes tareas sin perder una visión integrada. Es decir,
la esencia de una estructura radica en la división del trabajo como un sistema que
con la especialización consigue una mejor optimización de recursos.

Pero esta fragmentación debe ser corregida mediante fuerzas de sentido contrario:
la coordinación o el control que busca la integración de las diferentes tareas
orientándolas hacia la consecución de los objetivos comunes de la organización.
13
E. LANAM, PH. D. Valuación de puestos., p. 219.
14
CHIAVENATO , Hidalberto,. Administración de recursos humanos, el capital humano de las
organizaciones. Octava edición. City university of Los Angeles, 2007. p 226.
24
En síntesis, la estructura es el conjunto de todas las formas en que se puede
dividir el trabajo para conseguir posteriormente su coordinación.

La estructura, materializada gráficamente en un organigrama, es la forma de

ordenar los elementos que componen una organización, y de este orden
dependen muchos más factores de los que a primera vista pudiera parecer. Entre
otros: la distribución de funciones, las relaciones de poder entre sus miembros, la
comunicación, la capacidad de reacción ante el cambio, en suma, todo aquello de
lo que depende el resultado de la organización.

Un organigrama representa las dos dimensiones básicas de una estructura

administrativa: la dimensión vertical, que agrupa los diferentes niveles jerárquicos,
y la dimensión horizontal, que agrupa las diferentes unidades sectoriales sobre la
base de diversos criterios de la división del trabajo.15

EL CONCEPTO DE FUNCION ADMINISTRATIVA

Las funciones son un conjunto de actividades afines y coordinadas necesarias

para alcanzar los objetivos de la organización y que se realizan de una manera
sistemática y reiterada, esto es, que hay una permanencia en el tiempo. Es decir,
el conjunto de cosas que ha de hacer siempre la organización para generar sus
productos o prestar sus servicios.16

EL CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO

En las organizaciones los procesos hacen referencia a las secuencias ordenadas

de etapas que se siguen para efectuar de forma completa cualquier actuación de
una Administración pública, ya que estos persiguen el objetivo de satisfacer las
necesidades concretas del cliente interno o externo a la organización.

Por su parte, el procedimiento administrativo hace referencia a la secuencia

ordenada de actividades que deben realizarse para completar un trabajo, al final
del cual se obtiene un producto o un servicio.

15
Teoría de la Organización y Administración Pública, Carles Ramió, Técnos, Madrid, 1999. p. 45
16
Teoría de la Organización y Administración Pública, Carles Ramió, Técnos, Madrid, 1999. p. 104.
25
El análisis de procesos implica una visión dinámica de cómo la organización
añade valor en sus actividades y su estudio supone una mejora continua de cómo
se hacen las cosas. La orientación a los procesos obliga a un rediseño de los
puestos de trabajo y a una mejor utilización de las tecnologías de la información.

La actuación es la que culmina el procedimiento administrativo es el resultado de

unas aportaciones individualizadas o colectivas de un conjunto determinado de
profesionales de la Administración pública. Para llevar a cabo una actuación se
debe contar con la participación de las unidades administrativas, cuyas funciones
estén relacionadas con la actuación. Estas aportaciones se deben hacer siguiendo
un orden lógico, coherente con la actuación. Por lo tanto, el objetivo del
procedimiento administrativo, desde el punto de vista de la organización, incluye:

- Definir sin ambigüedades cuáles son las unidades o los participantes en una
actuación.
- Definir las etapas en las que se debe concretar la actuación y ordenarlas en el
tiempo.
- Definir unas agrupaciones de unidades participantes en un procedimiento que
pueden o no coincidir con la estructura orgánica formal. Las unidades
participantes en un procedimiento completo definen una constelación de
trabajo propia.17

Medición de tiempo para estándares de trabajo.

Cualquiera que sea el sistema empleado para la medición de tiempo, los tiempos
tomados debe analizarse y modificarse o ajustarse para establecer un tiempo
“estándar” para la operación.

Algunos de los tiempos observados tendrán que descartarse como anormales

antes de llegar al establecimiento de un promedio. Entonces el tiempo observado
se nivela para compensar lo que se considera como un “paso” apropiado para los
trabajadores. Esta nivelación suministra un tiempo “normal” para la ejecución. Se
hacen posteriores ajustes para los márgenes para las necesidades personales de
los empleados. El tiempo final obtenido se acepta entonces como estándar.

Debe presentarse breve atención a cada uno de los casos, no solamente porque
influencian los requisitos cuantitativos para energía humana, sino también porque
frecuentemente son fuente de descontento y quejas por parte de los
trabajadores18.
17
RAMIÓ, Carles. Teoría de la Organización y Administración Pública. Madrid: Técnos, 1999. p.
104.
18
YODER, Dale Ph.D. Manejo de personal y relaciones industriales, Análisis de trabajo. p. 149 .
26
5.3. METODOLOGÍA

La metodología abordada para la medición de cargas laborales en la Secretaría de

tránsito y Transporte exigió identificar previamente los procesos, orientadas a la
consecución de un producto o servicio por medio del cual se contribuye a la
satisfacción de una necesidad, el subproceso que son partes bien definidas en un
proceso, su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden
presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso, los
procedimientos que son la forma específica de llevar a cabo una actividad, y las
tareas identificadas o actividades que son la suma de tareas, normalmente se
agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión.19

Para luego elaborar y diligenciar posteriormente en entrevista directa con el

responsable del procedimiento el formato de registro, que permitirá establecer la
cantidad promedio de veces que se repite la tarea en el mes y el tiempo mínimo,
promedio, máximo y estándar usando el método de los estándares subjetivos.

Esto con el propósito de vincular finalmente la información correspondiente al nivel

y denominación del empleo relacionado con el cargo específico que debe
desarrollar cada tarea identificada de modo que el formato arroje las necesidades
de personal organizadas por nivel y cargo. Para lo cual fue necesario realizar una
revisión del Manual de Funciones de la Alcaldía Mayor de Tunja del año 2006, el
cual dispone los niveles y clasificación de los empleos en la entidad y el Decreto
2502 del 10 de diciembre de1998 que habla sobre el nivel y la denominación del
empleo en las instituciones del orden nacional.

La metodología para el levantamiento de cargas de trabajo se encuentra

establecida en la “Guía de medición de cargas de trabajo”, elaborada por el
Departamento Administrativo de la Función Pública, siendo este documento la
metodología base utilizada para el desarrollo de la pasantía.

La matriz que se utilizó para el levantamiento de cargas laborales en la secretaria

de tránsito y transporte suministrada por el departamento administrativo de la
función pública, requirió de unos ajustes por características especiales en conjunto
con el grupo de trabajo y avalado por el supervisor de la pasantía, estos ajustes se
realizaron en las columnas, agregando las siguientes; Subproceso, procedimiento,
cargo, nombre del funcionario, situación administrativa y por ultimo observaciones

19
http://excelencia-empresarial.com/Gestion_procesos.htm
27
frente al manual de funciones, esto con el fin de ampliar la información
recolectada acerca de los funcionarios de la secretaria.

A continuación en una serie de pasos para la diligenciar la matriz en su totalidad.

Pasos:

- Proceso de la Secretaría de tránsito y transporte: Se determinaron los

procesos para cada uno de los servicios o productos de la dependencia y se
anotaron en la columna 1 de formulario.

- Subproceso: Se determinaron para cada proceso los subprocesos requeridos

en su ejecución y se registraron en la columna 2 del formulario.

- Procedimiento: Se determinaron para cada proceso los subprocesos

requeridos en su ejecución y se registraron en la columna 3 del formulario.

- Tarea/Actividad: se determinaron para cada procedimiento las tareas

necesarias para su logro y se escribieron en la columna 4 del formulario.

- Nivel y denominación del empleo: se colocaron en la columna 5 del formulario,

el nivel y la denominación del empleo que debe realizar la tarea.

- Requisitos de la tarea: se escribió en la columna 7 del formulario los requisitos

que debe tener el cargo para la ejecución de la tarea.

- Cantidad promedio de veces que se repite la tarea en el mes: se registró en la

columna 8 del formulario el número de veces que en promedio se repite la
tarea en el mes.

- Tiempo de trabajo por cada tarea (Tiempo estándar): El tiempo estándar es el

tiempo que debe obtener un empleado experimentado al efectuar a ritmo
normal un trabajo específico en condiciones bien determinadas y según
métodos definidos. Al tiempo medido de las tareas, se le agregó un tiempo
suplementario por fatiga, ruido o temperatura, dependiendo de las condiciones
28
 físicas o ambientales del puesto de trabajo. Para cada actividad se midió el
tiempo de trabajo en horas requeridas para la ejecución de cada tarea, y
escribirlo en la columna 12 del formulario. Para empleos administrativos o de
oficina este porcentaje de tiempo suplementario se estima en un 7%.

- Tiempo total por tarea según el nivel de empleo: Se hacen las operaciones
pertinentes del tiempo estándar por la cantidad de veces repetida la actividad
en el mes.

- Tiempo total por procedimiento: se realizó la suma del tiempo total por tarea
según el nivel de empleo por procedimiento y se escribió el resultado en la
columna 18 del formulario.

- Tiempo total por Proceso: se realizó la suma de los procedimientos que se

encuentran dentro de cada proceso y el resultado se escribió en la columna 19
del formulario.

- Cargo. Que se definió por parte del estudiante que se encontraba realizando la
pasantía y se escribió en la columna 20 del formulario.

- Nombre del funcionario, nombre de la persona a cargo de las actividades, se

escribió en la columna 21 del formulario.

- Situación administrativa, se escribe en la columna 22 del formulario, como se

encuentran los funcionarios en la alcaldía.

- Observaciones frente al manual de funciones, en la columna 23 del formulario,

se realiza una observación de cada uno de los funcionarios si cumplen o no
con lo establecido en el manual de funciones.

Una vez aplicados los pasos anteriormente mencionados, Para la elaboración del
formulario del personal requerido para la institución se trasladan todos los totales
de personal requerido por cada nivel que se haya elaborado para cada Secretaria.

Simultáneamente se estaban realizando la medición y análisis de cargas laborales

en 4 secretarias, secretaria administrativa, Secretaria de cultura y turismo,
29
Secretaria de desarrollo, y la Secretaria de tránsito y transporte, de las 18
secretarias restantes es decir que tan solo se ha avanzado en un 22,2% de esta
primera etapa de la implementación del sistema integrado de gestión de calidad,
la suma de los empleados requeridos para todas las dependencias nos da el total
de empleados de la Institución.

5.4. DESCIPCION DETALLADA DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS

5.4.1. Ejecución del cronograma de trabajo. Se ejecutaron en un 100% los

objetivos planteados que fueron de gran importancia para el desarrollo y
cumplimiento de la práctica empresarial.

El primero; la Identificación de las actividades de los funcionarios y los contratistas

de la secretaria de tránsito y Transporte de la alcaldía mayor de Tunja. Las
actividades que se efectuaron para el logro de este objetivo fueron:

Se hizo el reconocimiento de procesos, subprocesos, procedimientos, actividades;

que estableció cada una de las secretarias, en donde se realizó un análisis junto
con unas recomendaciones a las diferentes secretarias de la Alcaldía Municipal;
en esta actividad se contó con la participación de Asesor externo: Doctor, Hernán
Restrepo, Secretario Administrativo de la alcaldía Mayor de Tunja, Camilo Gaona,
Funcionarios supervisores: Julieta Bernal, José Ramírez, Estudiantes pasantes:
Jairo Castellanos; Oscar Vargas Díaz; Cristian García, funcionarios de las
diferentes secretarías.

La matriz de procesos, subprocesos, procedimientos y actividades, presentada por

la secretaria de tránsito y transporte se presenta en el anexo A.

Análisis del documento “guía de modernización de función pública” por parte de

los Estudiantes pasantes: Jairo Castellanos; Oscar Vargas Díaz; Cristian García,
siendo este documento la base teórica para el levantamiento y análisis de cargas
laborales; también se realizó un análisis a la herramienta la matriz de cargas
laborales en función pública, complementación y ajustes de la misma.

Como se pudo observar, la matriz presentada por la secretaria de tránsito y

transporte está incompleta, no se encuentran todos los procesos, subprocesos,
procedimientos y desde luego las actividades de los funcionarios, por esta razón
para dar cumplimiento al primer objetivo, se determinó el cargo y se
30
complementaron las actividades de toda la Secretaria como se observa en el
anexo B, realizando una comparación de funciones que se están desarrollando
con las establecidas en el manual de funciones.

Después del avance del primer objetivo, la Identificación de las actividades de los
funcionarios y los contratistas de la secretaria de tránsito y Transporte de la
alcaldía mayor de Tunja, se dispuso a desarrollar el segundo objetivo; la medición
de las cargas laborales de los funcionarios y contratistas de la secretaria de
tránsito y transporte de la alcaldía mayor de Tunja. Las actividades que se
desarrollaron para el logro de este objetivo fueron:

- Presentación del estudiante pasante Jairo Augusto Castellanos Muñoz por parte
del doctor Camilo Gaona Secretario Administrativo ante los funcionarios de la
secretaria de Tránsito y transporte con su respectivo Secretario de despacho
Ingeniero Juan Galindo.

- Se inició el levantamiento de cargas laborales a los funcionarios de la secretaria.

- Sustentación de los avances y de dificultades en la medición de cargas de

trabajo de la secretaria de tránsito y trasporte, secretaría administrativa, secretaria
de cultura y turismo, y secretaria de desarrollo.

- Se continuó con el levantamiento de cargas laborales a los funcionarios en su

totalidad.

NOTA: las cargas laborales de los agentes de tránsito operativos tomadas, se les
saco el valor de la cantidad de veces repetida la tarea en el mes, tiempo mínimo,
tiempo promedio y tiempo máximo, promediando las cargas laborales que se les
midió.

Se realizó el objetivo de Análisis y documentación de la medición de cargas

laborares de los funcionarios y contratistas de la secretaria de tránsito y transporte
de la alcaldía mayor de Tunja, del resultado de los perfiles y las cargas de trabajo
se pudo efectuar el análisis a través de los cuadros de salida identificando si
existe déficit o excedente de empleos en relación con la planta de personal actual
y la verificación de los perfiles de los empleos de la misma. Se realiza un cruce de
información con lo establecido en el manual de funciones para determinar si están
o no cumpliendo con este.
31
Al realizar el presente informe final con los avances de la implementación del
sistema integrado de gestión de calidad en la secretaria de tránsito y transporte,
de la Alcaldía municipal, se puede señalar a manera de conclusión que la
implementación da su primer paso con la medición y análisis de cargas laborales
ya que en tan solo 4 de las 18 secretarias se ha realizado esta tarea.

El tiempo empleado para desarrollar la medición de cargas laborales, se tuvo en

cuenta el cronograma establecido para la implementación del Sistema Integrado
de Gestión de Calidad el cual se puede observar en el anexo C (cronograma de
implementación del sistema integrado de gestión de calidad), según el cronograma
elaborado por la Alcaldía mayor de Tunja y el asesor externo responsable de la
implementación del SIGC la medición de cargas laborales de la secretaria de
Transito y transporte se realizó dentro de los tiempos programados, ya que esta
etapa tiene como meta de terminación el mes de octubre del año 2013.

Además de las actividades ya mencionadas también se convocó a reuniones con

el equipo de trabajo, con los directores de la pasantía, para tratar temas
específicos, despejar dudas, rendir informes del trabajo que se está realizando,
como se soporta en el anexo D.

5.5. APORTES O PRODUCTOS

5.5.1 Aspectos positivos y dificultades resueltas

Aspectos positivos. La colaboración, acompañamiento y apoyo, en la

realización de las diferentes actividades fue constante por parte de los
supervisores de la pasantía; la ingeniera Julieta Bernal, el doctor José Crisanto
Ramírez, el secretario Administrativo doctor Camilo Gaona.

Dificultades resueltas. El asesor externo contratado por parte de la alcaldía para

la implementación del sistema de gestión de calidad, no presento su servicio
adecuadamente, dejando de asistir a las reuniones programadas para revisar los
avances y las diferentes dificultades que se presentaron, y posteriormente
renunciando como asesor de la Alcaldía Mayor de Tunja y de esta forma
complicando y retrasando el proceso de Implementación del Sistema de Gestión
de Calidad. Para desarrollar los objetivos propuestos de la práctica empresarial,
los estudiantes Jairo Castellanos, Christian García y Oscar Vargas realizaron un
análisis minucioso de la teoría planteada por el Departamento Administrativo de la
Función Pública referente a la medición de cargas laborales y a la matriz de
32
cargas laborales, realizando así un aporte de valiosa importancia al momento de
explicar en la mesa de trabajo el adecuado manejo y aplicación de la matriz de
levantamiento de cargas laborales,

Para la aplicación de la matriz de cargas laborales, se complementó la matriz con

las columnas de subproceso, procedimiento, nombre del funcionario para
identificar de una manera más puntual las personas que contaban con mayor
sobrecarga laboral; se integra la columna de cargos que identifica a cada uno de
los funcionarios, también se incluyó la columna de situación administrativa, para
realizar un análisis más amplio acerca de la participación en las actividades de las
distintas secretarias de los temporales y personal vinculado bajo orden de
prestación de servicios, también se efectúa una columna de observaciones frente
al manual de funciones, donde se verifica la información de cada uno de los
funcionarios si cumplen o no con lo establecido en el manual de funciones.

- Falta de información de los funcionarios del proceso de implementación de un

sistema de gestión de calidad, por lo cual obligó a que los pasantes realizar una
explicación de lo que se viene ejecutando en este proceso.

- La falta de compromiso por parte de los funcionarios de la secretaria de tránsito y

transporte en la elaboración de la matriz de procesos y procedimientos exigida por
la secretaría administrativa, ya que se le delego esta labor a una persona externa,
que la realizo de manera personal sin tener en cuenta los criterios e información
pertinente de la secretaria de tránsito y transporte, para definirlos, durante la
medición de cargas laborales a cada uno de los funcionarios entrevistados se les
pregunto acerca del procedimiento que estaban realizando, y determinado a que
subproceso hacia parte, después de esto se observó el mapa de procesos tomado
del convenio de cooperación institucional entre la alcaldía mayor de Tunja y la
UNAD, Decreto No. 0165 de Abril de 2010 y se tomó de allí el gran proceso
misional que desarrolla la secretaria.

- Existieron funcionarios sin disposición de colaborar en el proceso de

implementación de un sistema de gestión de calidad en la parte de levantamiento
de cargas laborales, ya que estos no brindaron el tiempo necesario y recurrieron a
excusas para no ser evaluados por el pasante, por lo cual se realizaron
cronogramas de entrevistas para los funcionarios de las diferentes secretarias y se
buscó la autorización de los cronogramas nombrados por parte de los
respectivos secretarios con el propósito de que estas personas se vieran
comprometidas a dar la información correspondiente a sus actividades laborales.

33
Al mismo tiempo se sugirió al supervisor que al momento de realizar el
levantamiento de cargas laborales, el pasante tuviera la posibilidad de tener
acceso a documentos, oficios, libros de radicación, para corroborar la cantidad de
tareas que están repitiendo mensualmente cada uno de los funcionarios, y de esta
manera hacer que el resultado de este levantamiento de cargas lo mas preciso
posible a la hora de mostrar resultados.

Al momento de evaluar las funciones del empleado, el pasante preguntaba cómo

se realizaban dichas actividades, que dificultades podían tener al momento de
llevarlas a cabo, si existía la posibilidad de acelerar la ejecución de estas tareas, y
de este modo ayudar con la determinación del tiempo empleado en la realización
dichas funciones.

5.5.2. Identificación de los procesos. Se realizaron los nuevos procesos,

subprocesos, procedimientos de la secretaria de tránsito y transporte de la alcaldía
mayor de Tunja presentados en el anexo E, tomando como referencia lo que se
está realizando, como se encuentra en cuanto a la funcionalidad y de acuerdo al
número de empleados que están laborando.

Además de tener en cuenta el mapa de procesos presentado por la UNAD, en el

2009, de esta información se tomó el proceso de: organización, regulación,
control y vigilancia del tránsito y transporte municipal y registro automotor
para realizar la matriz con el nuevo proceso, subprocesos y los diferentes
procedimientos.

El proceso hace parte de los procesos misionales que son todos aquellos que
proporcionan el resultado previsto por la entidad en el cumplimiento del objeto
social o razón de ser.

34
Tomado del convenio de cooperación institucional entre la alcaldía mayor de Tunja
y la UNAD, Decreto No. 0165 de Abril de 2010.

5.5.3. Identificación de las actividades de los funcionarios y contratistas de

la secretaria de tránsito y transporte. Para la identificación de las actividades
fue de vital importancia realizar una comparación de las actividades que se
encuentran realizando los funcionarios con la información que se encuentra en el
manual de funciones, esto para saber si los funcionarios se encontraban
implementando la resolución número 2225 de 2006, por el cual se ajusta el
Manual Específico de Funciones y de Competencias laborales de todos los
empleos que conforma la planta Central del Municipio de Tunja.

Punto de comparación de información entre las actividades que se

encuentran realizando los diferentes cargos de la secretaria de tránsito y
transporte frente a las actividades establecidas en el manual de funciones
del 2006 resolución número 2225.

Se efectuó un cruce de información de las actividades que se están realizando por

parte de los funcionarios con las actividades trazadas en el manual de funciones,
esta tarea se presenta en el anexo B.

A continuación se realiza un resumen que indica si los cargos presentes en la

secretaria de tránsito y transporte cumplen en su totalidad, cumplen parcialmente
o no cumplen con las actividades establecidas en el manual de funciones.
También se señala si el cargo no cuenta con actividades establecidas en el
manual de funciones.

35
Como se puede observar de los diez (10) cargos Auxiliares administrativos de
carrera administrativa y provisional, ocho (8) de los cargos cumple parcialmente
con las actividades contempladas en el manual de funciones, dos (2) no cuentan
con unas actividades establecidas en el manual de funciones.

De los 17 agentes de tránsito, quince (15) están cumpliendo la totalidad de las

actividades que les indica el manual de funciones, dos (2) no cumplen con lo
dispuesto en el manual de funciones, estos se encuentran realizando funciones de
carácter administrativo, uno de ellos se encuentra realizando tareas de auxiliar
administrativo en la oficina de comparendos, el otro se encuentra realizando
tareas de auxiliar administrativo en la oficina de archivo.

Los coordinadores de agentes de tránsito que son tres (3), están cumpliendo en su
totalidad con lo contemplado en el manual de funciones.

El técnico operativo, jurídico de transporte, cumple parcialmente con las

actividades que le establece el manual de funciones. El técnico operativo de cobro
coactivo, el cargo no está creado en el manual de funciones por lo tanto no
cuenta con unas actividades plasmadas allí.

Los cuatro (4) profesionales universitarios, y el Secretario de despacho, están

dando cumplimiento a lo que les indica el manual de funciones en su totalidad.

En cuanto a los temporales dos (2) profesionales y dos (2) auxiliares

administrativas, cumplen con las funciones indicadas en el contrato. La funcionaria
contratada bajo orden de prestación de servicios está cumpliendo con el objeto del
contrato acordado.

5.5.4. Medición y análisis de cargas laborales. Antes de empezar con la

medición y con el análisis de las cargas laborales se hizo importante identificar los
cargos actuales y los cargos establecidos en el manual de funciones.

Número de cargos actuales y número de cargos determinados por el manual

de funciones en la secretaria de tránsito y transporte.

Cargos actuales.
36
 - Carrera administrativa: 25
- Provisionales: 11
- Temporales: 4
- OPS: 1

Cargos según el manual de funciones.

- Carrera administrativa: 28
- Provisionales: 11
- Temporales: 0
- OPS: 0

A continuación se presenta una cuadro de comparación de cargos frente a lo que

consta actualmente con lo determinado en el manual de funciones.

Según lo establecido por el manual de funciones los cargos identificados por un

código y un grado; suma un total de 39 funcionarios, los cargos que se encuentran
en la actualidad son 41, como podemos observar en la anterior cuadro.

El cargo Técnico operativo – cobro coactivo código 314 grado 07, no se encuentra
el cargo en el manual de funciones, los cargos Auxiliar administrativo -
comparendos y Auxiliar administrativo – liquidaciones los dos con código 407 y
grado 18, no se encuentran creados en el manual de funciones.
En el manual de funciones existen cuatro (4) empleos a proveer auxiliares
administrativa código 407 grado 12, pero en la actualidad solo existen dos (2)
teniendo un falta de dos (2) empleados de código 407 y grado 12.

En la actualidad existen tres (3) auxiliares administrativos código 407 grado 09,
pero en el manual de funciones se contempla que deben existir solo dos (2)
empleos a proveer, lo que demuestra que actualmente hay un puesto sobrante.

Según el manual de funciones el número de cargos para agentes de tránsito

código 403 grado 10 son veintidós (22) pero en la actualidad existen solo 17,
además existiendo un inconveniente que de estos diecisiete (17), dos (2) están
desempeñando funciones de carácter administrativo, sin embargo si los hacemos
parte de los agentes actuales existe un faltante de cinco (5) agentes.

37
Los cargos profesional universitario con código 219 y grados 04 y 05
respectivamente, de cobro coactivo, los cargos auxiliares administrativos con
código 407 y grados 11 y 09 respectivamente de comparendos y RUNT, son de
carácter Temporal, por lo tanto no hacen parte del manual de funciones.

El cargo auxiliar administrativo de cobro coactivo, está bajo orden de prestación de

servicios, este tipo de cargo no se encuentra establecido en el manual de
funciones, sin embargo es un cargo que se encuentra realizando funciones de
carácter administrativo, además que tiene tiempo prolongado por lo cual se
debería crear el cargo.

Después de realizar el cruce de información de lo que se encuentra en el manual

de funciones con lo que está implementando en la actualidad, se realiza el
levantamiento de cargas laborales como se puede observar en el anexo F.

38
5.5.4.1. Personal requerido para la institución.

En relación con la secretaria de tránsito y transporte, se identificó una insuficiencia

de personal significativa respecto a la planta actual vinculada con situación
administrativa de provisionalidad y de carrera administrativa.

Se requieren 66,59 personas, contando únicamente con 36 personas, por lo tanto

el personal faltante es de 30,59 personas.

Si a ese personal que hace falta le restamos las 4 personas que están en situación
administrativa temporales, y la persona que está bajo contrato por orden de
prestación de servicios; sería un total de personal faltante de 25,59 personas.

El resultado de la medición de cargas laborales es muy alto, esto debido

principalmente a una sobrecarga laboral presentada en algunos cargos, se
advierte al supervisor o jefe inmediato que realice una revisión detallada de las
funciones y tiempo empleado en la ejecución de estas, de esta manera se
evaluara y se determinara si el cargo esta sobrecargado o si al momento de
realizar el levantamiento de cargas laborales el funcionario no fue honesto e indicó
más tiempo de lo que realmente utiliza para la realización de dichas funciones.

5.5.4.2. Observación por cargos del levantamiento de cargas laborales. A

continuación se presenta de una forma detallada los casos de los cargos que
arrojaron una sobrecarga laboral significativa.

En el caso del cargo Secretario de despacho - Secretaria de Tránsito y Transporte

(20-09), el cargo no puede tener 2 plazas, tendría que delegar unas determinadas
funciones a otros funcionarios que estén en la capacidad de realizarlas. Por los
demás el jefe inmediato o supervisor tendría que realizar un análisis a dichos
cargos para determinar si es real o no la sobrecarga laboral.

5.4.5. Avances de la implementación del sistema integrado de gestión de calidad

de la Alcaldía municipal de Tunja. Según el cronograma establecido para la
implementación del Sistema Integrado de Gestión de Calidad el cual se puede
observar en el anexo C, elaborado por la Alcaldía mayor de Tunja y el asesor
externo responsable de la implementación del SIGC; la medición de cargas
39
laborales de la secretaria de Tránsito y transporte se realizó dentro de los tiempos
programados, esta tarea se realizó de manera simultánea con la Secretaria
administrativa, la Secretaria de desarrollo y la Secretaria de cultura y turismo, es
decir que se ha hecho el levantamiento de cargas laborales a 4 de las 18
Secretarias de la Alcaldía Mayor de Tunja, cumpliendo en un 22,2% la primera
etapa del proceso de implementación del sistema de gestión de Calidad.

Es de suma importancia contar con la información de la planta de empleados

obtenida a lo largo de la pasantía, este trabajo es la base inicial para la
implementación del sistema integrado de gestión de calidad.

Con ello se evalúa la efectividad del servicio de atención al cliente, con base en
los procesos definidos, el estudio de cargas de trabajo permitió determinar las
necesidades de personal en cantidad y calidad de las secretarias ya trabajadas de
la institución; del resultado de los perfiles y las cargas de trabajo se pudo entonces
efectuarse el análisis identificando si existe déficit o excedente de empleos en
relación con la planta de personal actual y la verificación de los perfiles de los
empleos de la misma.

La medición de cargas laborales que se realizó por parte de los pasantes cumplió
con establecido en el cronograma de trabajo del Sistema integrado de gestión de
calidad ya que esta etapa tiene como meta de terminación el mes de octubre del
año 2013.

40
 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En primer lugar se recomienda seguir con el proceso de la implementación del

sistema integrado de gestión de calidad y que sea tomado el aporte presentado
del análisis y medición de cargas laborales en la secretaria de tránsito y transporte
el cual fue aprobado por parte de la secretaria administrativa que es la encargada
de llevar este proceso.

Como se puedo observar en el informe la mayoría de los funcionarios no cumplen

con lo establecido en el manual de funciones, esto corresponde a que el manual
no está actualizado y algunas de las funciones ya no se realizan, o por el contrario
los funcionarios no conocen sus responsabilidades frente a los establecido en el
manual, se recomienda dar a conocer el manual de funciones y determinar si es
necesario excluir o incluir funciones para dar cumplimiento a los servicios
prestados a la comunidad.

Existen cargos que no cuentan con actividades en el manual de funciones, se

recomienda, crear las funciones para dichos cargos de esta forma el funcionario
sabe cuáles son las responsabilidades laborales que tiene frente a la
organización.

En los casos en que las plazas a proveer que especifica el manual de funciones
no están completos y hay vacantes, se sugiere que tales vacantes se ajusten a lo
establecido en el manual de funciones, de igual manera cuando ay un exceso de
empleados por cargos se debería ajustar al número de plazas que dicta el manual.

En el caso de los temporales y del cargo que se encuentra bajo orden de

prestación de servicios están desarrollando actividades de tiempo prolongado,
además funciones de carácter administrativo que requiere que se encuentren en
una oficina de tiempo completo, son cargos que se deberían crear con sus
respectivas funciones.

Además se identificó que existe un déficit de empleos en relación con la planta de

personal actual vinculada a la secretaria de tránsito y transporte. No obstante se
recomienda en aquellos casos en que el resultado de la medición de cargas
laborales es significativo, que el jefe inmediato o supervisor revise de forma

41
detallada las funciones que está desarrollando el funcionario y determine el tiempo
que emplea en la ejecución de dichas funciones.

En relación con los requisitos y perfiles de los cargos de agente de tránsito se

observa que corresponden al nivel asistencial, desconociendo los requisitos de
estudio y de experiencia que debería tener para desempeñar sus cargos.

Finalmente, se debe tener en cuenta la reorganización del grupo operativo de

agentes de tránsito, pues existen dos agentes realizando funciones de carácter
administrativo uno en la oficina de comparendos y el otro en la oficia de archivo,
estos agentes deberían cumplir con las funciones establecidas en el manual de
funciones, esto influye en la carga laboral que arrojan los agentes de tránsito
código 403 grado 10.

42
 7. BIBLIOGRAFIA E INFOGRAFIA

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, Republica de

Colombia, Guía modernización función pública.

Contraloría municipal de Tunja. Informe preliminar auditoria gubernamental con

enfoque integral modalidad especial, área de talento humano alcaldía de Tunja
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2015.

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Comisión nacional del estado civil, compendio de normatividad y doctrina en

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E. LANAM, PH. D. Administración De Recursos Humanos 5º Edición Editorial: Mc

Graw Hill, Colombia 2006, Valuación de puestos.

IDALBERTO, CHIAVENATO. Administración de recursos humanos, el capital

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Carles Ramió, Técnos, Teoría de la Organización y Administración Pública,

Madrid, 1999.

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Decreto No. 0165 de Abril de 2010, UNAD. Informe final convenio No.002. Bogotá
2010. P 1-6. Convenio de cooperación interinstitucional para acompañamiento al
municipio de Tunja, en la planeación, diseño e implementación y la evaluación de
un Sistema Integrado de Gestión, 2009

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Morcote Coronado, ing. Industrial. 2006.

Manejo de personal y relaciones industriales, Análisis de trabajo, Dale Yoder Ph.D,

Compañía editorial Continental. 1964.

44
ANEXOS

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46