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Treinamento:

saiba quando e o que treinar

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Índice
Parte I
Determinando o Essencial ......................................................................................................... 11
Parte II
Cursos On Demand .................................................................................................................... 13
Parte III
Agrupamento de Pefis................................................................................................................. 21
Parte IV
Avaliação de Retorno.................................................................................................................. 26

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Introdução
O treinamento de colaboradores e
o ensino corporativo já ganharam,
há pelo menos faz 10 anos, algum
destaque dentro da rotina das
grandes empresas brasileiras, ou
até mesmo dentro de pequenas e
médias organizações, em alguns
casos.

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Apesar de extremamente positivo, isso acarreta uma série de perguntas,
sendo a principal delas: estamos treinando nosso funcionários do
modo correto?

É claro que um treinamento é algo que, à priori, atende necessidades


da própria organização. Em prol da produtividade e da resolução de
deficiências entre os colaboradores, treinamentos e cursos são propostos,
de forma a preencher lacunas e melhorar o nível de conhecimento e
execução de uma equipe. Até aí, nenhum problema.
Mas será mesmo que estamos identificando os pontos corretos para
complementar ou melhorar?

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Infelizmente, em muitos casos, treinamentos ainda são criados apoiados
em pressuposições.

Uma empresa pode encontrar corretamente suas necessidades


em termos de ganhos de produtividade, mas muitas vezes não
leva em consideração o perfil de cada um dentro de sua própria
equipe para determinar as prioridades de treinamento.

Isso é algo perigoso e pode criar “vazios” dentro daquilo que realmente
teria de ser desenvolvido.

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Por exemplo, imagine uma equipe de vendas com algumas dezenas de
integrantes. O treinamento “preferido” por empresas para esse segmento
é o do tipo motivacional. Embora o uso de técnicas motivacionais possa
melhorar e muito o rendimento de equipes dessa natureza, suponhamos
que você possua uma maioria de vendedores com o perfil executor.

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Esse tipo de profissional
possui um grande potencial
de automotivação – contudo,
costuma ser insensível e
direto, não demonstrando
muita paciência para detalhes.
Nesse sentido, talvez um
treinamento de como se portar
durante uma visita fosse mais
útil, uma vez que você já conta
com uma equipe que possui
motivação própria para atingir
resultados.

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Em outro exemplo, imagine uma equipe de reportagem em uma revista.
Você propõe um treinamento técnico sobre economia, uma vez que esse
é o foco da revista.

Contudo, a grande maioria dos


repórteres possui um perfil
predominantemente analítico –
ou seja, eles buscam seu próprio
conhecimento, são perfeccionistas
e não gostam de fazer uma entrevista
sem conhecer profundamente o
assunto que irão acessar.

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Um treinamento básico de teoria econômica, nesse caso, pode ser uma
enorme perda de tempo. Contudo, técnicas para abordar entrevistados
em eventos públicos, como feiras, congressos e palestras, poderiam ser
essenciais para melhorar a produção de conteúdo dessa mesma revista.
O motivo é simples: profissionais com um perfil analista tendem a ser
extremamente tímidos e reservados, além de serem profundamente
indecisos.

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O treinamento corporativo é uma área
delicada – o conhecimento que agrega
para a empresa nem sempre é aquele
que realmente traz benefícios para o
colaborador. E quando funcionários não
extraem o melhor de um curso, quem
paga é sua própria produtividade.

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Determinando
o essencial
Nenhuma empresa possui
uma única área na qual pode
melhorar seu conhecimento
– prático ou técnico. Sempre
que se propõe a criação de
treinamentos ou oficinas, há
diversos temas e pautas que
entram em cena.

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Mesmo em áreas na qual a empresa já é especializada, pode haver
necessidade de melhoria.

Em primeiro lugar, podemos separar os treinamentos em dois grupos


distintos: aqueles destinados à adequação e aclimatação de colaboradores
novos ou que ingressaram na organização há pouco tempo; e temas de
reciclagem, destinados à melhorar o conhecimento e a produtividade de
uma equipe que já atua há tempos, mas precisa de atualização ou até
mesmo se livrar de “vícios” que o tempo é capaz de criar.

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No primeiro grupo, o treinamento tende a ser muito mais direto e,
geralmente, traz temas que estão em linha com a própria atividade da
empresa.

Metalúrgicas podem realizar treinamentos para operação de equi-


pamentos, operação de máquinas de solda e trabalho com metais.

Empresas de informática podem treinar suas equipes de novatos


em sistemas que são utilizados diariamente.

Empresas de telemarketing, no uso das plataformas instaladas


na companhia.

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No segundo grupo, os treinamentos tendem a acompanhar mudanças ou
adequações que a própria empresa tenha de encarar.

Novos softwares sendo implementados exigem treinamento


do quadro de empregados.

Novas realidades de mercado e ação de concorrentes de-


mandam cursos e treinamentos que mostrem ao colabora-
dor como melhorar e adequar seu trabalho a esses novos
paradigmas.

Contudo, em ambos os casos, um treinamento precisa levar em conta


não apenas “o quê” deve ser ministrado, mas também “a quem” esses
cursos se destinam. Parece bastante óbvio, mas não é o que se vê com
frequência em treinamentos corporativos.

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Muitas vezes a “culpa” não é do departamento de recursos humanos.
Áreas diversas geralmente rechaçam a existência de cursos que “tomem”
o tempo de suas equipes, e aparentemente não tenham relação com o
trabalho diário que desempenham.

Sua função como dirigente, nesses casos, é a de facilitar a


implementação desses cursos, usando argumentos diversos, entre
eles o perfil das equipes que precisam de treinamento.

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Para isso, é preciso que você conheça
o perfil de cada um dos funcionários
que serão submetidos a um
treinamento, assim como a média dos
perfis em cada um dos departamentos
envolvidos – mas como fazê-lo sem
complicar ainda mais a situação?

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cursos “on
demand”
Demanda é uma coisa real-
mente relativa. No caso de
um treinamento em uma or-
ganização, a demanda surge
exatamente a partir de pontos
deficientes dentro de sua es-
trutura.

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Para determinar quem deve ser treinado e no quê, é preciso acessar
perfis individualmente, verificando as demandas não apenas em relação
à empresa, globalmente falando, mas tentando melhorar pontos “cegos”
dentro da equipe e dos vários departamentos.

O perfil comportamental é uma peça essencial nesse tipo de determinação.


Dominando o perfil comportamental de cada um dos colaboradores e de
suas equipes, você é capaz de enxergar através de supostas necessidades
de treinamento e reciclagem, vendo onde realmente estão as falhas e
deficiências.

Problemas e mais problemas, mas por que as soluções ainda não


estão ali descritas?

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Uma menor produtividade em uma equipe
muitas vezes, por exemplo, não está
ligada à falta de domínio formal dos temas
envolvidos em seu cotidiano.

Um departamento financeiro pode possuir


profissionais extremamente hábeis nas
matérias que são demandadas por essa
área, porém com baixo nível de organização
e gestão do trabalho. Uma equipe como essa
provavelmente mostraria enormes ganhos
com seminários a respeito de gestão do
tempo ou priorização de tarefas, mas não
acrescentaria muito à sua produtividade
com um curso de escrita fiscal.

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A “aparente” necessidade de técnica acaba sendo desmascarada, e surge
uma necessidade decorrente do próprio perfil desses funcionários.

Extremamente executores no caso de alguns dos membros da equipe


e comunicadores no que toca às lideranças, os profissionais desse
departamento de finanças podem ser desorganizados e pouco
metódicos, embora comprometidos com suas metas e sabedores de
suas necessidades de conhecimento técnico.

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agrupamento
de perfis
Será mesmo que os treinamentos
corporativos estão sendo segmen-
tados da forma correta? Geralmente
usamos a lógica departamental da
própria organização como forma de
agrupar equipes para treinamento.
Talvez estejamos errados.

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Sob o ponto de vista formal, a análise estaria correta. Treinamentos de
cunho jurídico são necessários para um ou dois departamentos dentro
da empresa, assim como habilidades de comunicação são requeridas
essencialmente por setores que lidam mais com o público externo.

Contudo, quando passamos a cursos e seminários sobre temas


motivacionais, gestão de conflitos ou mesmo técnicas de concentração,
descobrimos que a lógica departamental da empresa simplesmente não
coincide com nossas necessidades – colaboradores de times diferentes
precisam desse tipo de melhoria, mas alguns simplesmente não teriam
nada a aproveitar com esse conteúdo.

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Ao agrupar membros de sua equipe
para a realização de palestras,
cursos e afins, não sugerimos que
você deixe de considerar a lógica
de departamentos e áreas com a
qual seu negócio funciona – apenas
adicione a ela uma segunda variável,
com base no conhecimento do
perfil comportamental de cada
funcionário.

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Separados nos quatro grupos de perfis predominantes, – comunicadores,
executores, planejadores e analistas – seus colaboradores de cada área
poderão ser individualizados e encaminhados ao tipo de treinamento
mais útil e adequado para seu tipo de temperamento e também para suas
deficiências técnicas – o melhor de dois mundos.

Um outro efeito positivo desse tipo de leitura é a economia.


Pressupondo que departamentos e necessidades de
treinamento estão alinhados, é provável que você esteja
gastando mais do que realmente deveria com a realização
de cursos para seu pessoal. Um erro que pode custar
caro no longo prazo.

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Com treinamentos focados não apenas na lógica de funcionamento
da empresa e em seus processos, mas também no comportamento
e temperamento de cada um dos colaboradores, aumenta-se o
retorno em relação ao capital investido nesses eventos, produzindo
uma equipe tecnicamente mais preparada, sem gastos além do
necessário.

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avaliação de
retorno
Nem sempre os treinamentos surtem
o efeito desejado e provavelmente
nenhum deles traz benefícios ou
resultados em igual proporção para
todos os colaboradores que
participam deles.

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A avaliação comportamental também tem
seu lugar após a realização desse tipo de
evento, especialmente quando esses cursos
ou seminários envolvem todo o pessoal.

É engraçado como, enquanto alunos, somos


capazes de perceber a importância dessas
nuances e somos inclusive críticos em relação
à pouca customização e personalização do
conteúdo de cursos e treinamentos, quando
somos nós o alvo dos mesmos.

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Contudo, quando passamos ao horizonte corporativo, muitas vezes
essa visão é deixada de lado em favor de uma solução mais “fácil”,
que nem sempre se mostra a mais adequada.

Considere uma equipe de 100 funcionários. Após a realização de um


treinamento em relação ao novo posicionamento de marca da empresa, você
verifica que 60% dos colaboradores não absorveram satisfatoriamente o
novo modo com que sua empresa se comunica. Realizar novo treinamento
com todos eles pode ser inútil, ou mesmo uma nova sessão com esses 60
funcionários.

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Talvez alguns deles apenas precisem absorver o novo
posicionamento por conta própria, durante o cotidiano da
empresa. Alguns perfis precisam vivenciar a prática. Outros
tendem a ser mais desatentos, e por isso uma nova sessão,
talvez individual ou em separado, seja necessária. Outros
ainda são conservadores e podem se mostrar resistentes à
mudança de abordagem da companhia – no caso desses,
conversas sobre as reais necessidades de mudança podem
ser mais eficazes do que um seminário ou treinamento.

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De qualquer modo, esse tipo de resposta somente é possível
quando você avalia o perfil comportamental de cada um. O modo
com que cada colaborador interpreta e absorve um conteúdo
é algo de muito particular – e precisa ser tratado com cuidado
e prudência, sempre usando ferramentas que permitam a você
entender cada um deles, para que eles compreendam melhor seus
negócios e seus objetivos também.

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O cruzamento das necessidades departamentais e das necessidades de
implementação e melhoria com base em cada um dos perfis de funcionários
produzirão respostas às demandas por treinamento mais claras e menos
baseadas em pressuposições – reduzindo custos e criando cursos com
conteúdos mais adequados, que possam ser mais facilmente absorvidos
e produzir um retorno mais claro e objetivo sobre o investimento realizado
em cada um deles.

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Assegure que cada movimento também seja acompanhado e
analisado por seu departamento de recursos humanos e também por
você. A avaliação dos resultados é essencial para o desenvolvimento
de treinamentos futuros e também de rotinas contínuas de reciclagem
e melhoria em seu pessoal. As necessidades de novos colaboradores
podem se fundir às demandas de treinamento do pessoal já
ambientado com a casa, otimizando suas realizações e criando um
horizonte de unidade em seus negócios.

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