Universidad Pedagógica Experimental “Libertador”

Catedra Pedagógica “UNESCO”

Hospital Militar de Maracay

Gestión de la Calidad
Autores: Iluska Campo.
Blanca Rosa García.
Blanca Eliza García.
Maryelis Zamora.
A manera de introducción

En este ensayo proponemos discutir algunas consideraciones respecto a la

gestión de la calidad, tratando de visualizar su relación con la salud hoy en día,
planteando oportunidades y retos en el área empresarial.
La Gestión de la Calidad se ha convertido actualmente en la condición necesaria
para cualquier estrategia dirigida hacia el éxito competitivo de la empresa. El aumento
incesante del nivel de exigencia del consumidor, junto a la explosión de competencia
procedente de nuevos países con ventajas comparativas en costes y la creciente
complejidad de productos, procesos, sistemas y organizaciones, son algunas de las
causas que hacen de la calidad un factor determinante para la competitividad y la
supervivencia de la empresa moderna. La literatura en este campo, apoyada en una
amplia evidencia empírica, concluye que la competitividad empresarial, en un entorno
turbulento como el actual, exige una orientación prioritaria hacia la mejora de la calidad.
El fundamento de esta prescripción teórica es la existencia de una relación positiva entre
la Gestión de la Calidad y los resultados organizativos. La abundante literatura existente
reposa en una hipótesis explícita: la implantación de sistemas de gestión y mejora de la
calidad permite alcanzar posiciones de mercado, competitivas y financieras más fuertes.

Simultáneamente, el proceso de difusión ha revelado una fructífera aproximación

de la Gestión de la Calidad al resto de funciones empresariales y directivas, que se ha
plasmado en la integración de sistemas de gestión varios (que incluyen desde la Gestión
de la Calidad a la gestión de la prevención de riesgos laborales, la gestión de los
recursos humanos, la gestión ética y la gestión medioambiental) y en la convergencia
de la Gestión de la Calidad con la Dirección Estratégica. En consonancia con las
enseñanzas derivadas de de la practica empresarial y de las investigaciones de la
academia el numero deempresas y organizaciones que están aplicando leyes,
conceptos, modelos, tecnicas de Gestión de la Calidad ha ido en aumento. Desde que
se iniciara su divulgación en el mundo industrial, durante los ochenta y noventa del siglo
XX, la Gestión de la Calidad ha ido extendiéndose cual mancha de aceite al resto de
sectores, obteniendo gran influencia en los servicios y dentro de ellos en los servicios
públicos (como la sanidad y la educación) que han hecho bandera de la calidad.

La finalidad del ensayo está basada en La complejidad del concepto de calidad

y Gestión de la Calidad), lo que hace que hayan sido definidos e interpretados de formas
muy diversas, lo que a su vez ha llevado a enfoques y modelos de implantación también
diferentes en sus principios y prácticas. Es observable la heterogeneidad de prácticas y
técnicas organizativas para la introducción de la Gestión de la Calidad, entre las que se
incluyen nombres ya casi míticos que van desde el ciclo de Shewhart a Seis Sigma,
pasando por Kaizen, GCT, reingeniería de procesos, etc. Es más, en el ámbito
operativo, la desorientación de estos profesionales se acrecienta debido a la
multiplicidad de prácticas, programas, cursos de formación, técnicas e incluso de
consultoras que sugieren sus propias metodologías (Lascelles y Dale, 1988). Por tanto,
es necesaria la elaboración de trabajos que aporten conocimiento de cómo están siendo
interpretadas las distintas nociones de Gestión de la Calidad (Olsen, Teare y
Gummesson,1995; Olsen, 1992) y que ayuden a aclarar los equívocos.

Algunos conceptos básicos son

-ISO9001: es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas

por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en
cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o
servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas
específicas de implantación como los métodos de auditoría.
La Norma ISO 9001:2015 elaborada por la Organización Internacional para la
Estandarización (International Standarization Organization ó ISO por sus siglas en
inglés), determina los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad, que pueden
utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, sin importar si el producto
y/o servicio lo brinda una organización pública o empresa privada, cualquiera que sea
su rama, para su certificación o con fines contractuales
La Organización Internacional de Estandarización es un organismo independiente, no
gubernamental que actualmente reúne a más de un millón de empresas y
organizaciones en más de 170 países miembros alrededor del mundo. Este organo se
inició tras la Segunda Guerra Mundial (febrero de 1947) en donde delegados de 25
países se reunieron en Inglaterra para coordinar y unificar estándares mundiales.
Dependiendo del país, puede denominarse la misma norma "ISOSCELES 9001" de
diferente forma agregándose la denominación del organismo que la representan dentro
del país: UNE-EN-ISO 9001:2015 (España), IRAM-ISO 9001:2015 (Argentina), NTC-
ISO 9001:2015 (Colombia), etc., acompañada del año de la última actualización de la
norma

 ISO 9001: contiene los requisitos del modelo de gestión.

 ISO 9004: contiene a la antigua ISO 9001, y además amplía cada uno de los puntos
con más explicaciones y casos, e invita a los implantadores a ir más allá de los
requisitos con nuevas ideas, que apunta a eficiencia del sistema.
 ISO 19011 en su nueva versión 2011: detalla los requisitos para realizar las
auditorías de un sistema de gestión ISO 9001 y también para el sistema de gestión
medioambiental establecido en ISO 14001.

-Calidad: se define en la norma ISO 9000 como “el grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”. Esta norma ISO 9000, según Luis
Andrés Arnauda Sequera “es el conjunto de normas y directrices de calidad que se
deben llevar a cabo en un proceso”. De esta norma ISO 9000 deriva la norma ISO 9001,
mediante la cual la organización demuestra su capacidad para proporcionar de forma
coherente productos o servicios que satisfacen los requisitos del cliente y los
reglamentarios aplicables. Realizar un curso de calidad ayudará a las empresas a
aplicar la norma ISO 9001, siendo un instrumento que facilite la implantación de
sistemas de control de la calidad en los procesos de producción. La calidad es un tema
que está en el candelero empresarial y académico desde hace varias décadas, como
se aprecia al retratar la pujanza del movimiento por la calidad. Permanentemente es
objeto de tratamiento por los medios de comunicación, que informan de los planes de
calidad puestos en marcha por organizaciones significativas, los programas de ayuda y
estímulo a la mejora de la calidad emprendidos por administraciones públicas diversas,
la instauración de premios y la creación de asociaciones orientadas a difundir y fomentar
la calidad y la excelencia empresarial.

El interés por la calidad arranca definitivamente en la década de los años setenta, a raíz
de la crisis económica occidental inducida por el alza del petróleo y la consolidación de
las empresas japonesas como competidores en los mercados internacionales. El éxito
creciente de los productos japoneses, en industrias como la automovilística, la
producción de motocicletas, los semiconductores, la electrónica de consumo o los
aparatos de aire acondicionado, indujo la preocupación sobre cómo gestionar la calidad
para mantener o ganar competitividad. Los elementos que el sistema japonés de
Gestión de la Calidad incorpora, entre ellos, el énfasis en la satisfacción del cliente, la
mejora continua, la participación de los trabajadores principalmente mediante el trabajo
en equipo de cara a la resolución de problemas, o la preocupación por perfeccionar la
calidad de diseño, se incorporan pronto al bagaje directivo. La elaboración de las normas
sobre aseguramiento de la calidad y los modelos de excelencia, que han servido de
base a los premios de calidad, han ayudado a consolidar los conceptos y los enfoques,
estimulando la difusión del movimiento por la calidad en las empresas occidentales en
los años ochenta, tres décadas después que en Japón.

-Calidad del Producto: Producto: Es el resultado de un proceso en el que participan

varias actividades interrelacionados
Para evaluar la calidad de un producto se puede contar con estos indicadores:

 La calidad de conformidad: es la medida en que un producto se corresponde con

las especificaciones diseñadas, y concuerda con las exigencias del proyecto.
 La calidad de funcionamiento: indica los resultados obtenidos al utilizar los
productos fabricados

-Calidad de la Producción: Es realizar las actividades necesarias para asegurar que

se obtiene y mantiene la calidad requerida, desde que el diseño del producto es llevado
a fábrica, hasta que el producto es entregado al cliente para su utilización. Los objetivos
principales del aseguramiento de la calidad en la producción son:

 Minimizar costos.
 Maximizar la satisfacción del cliente.

Siendo sus enfoques y modelos

Donde se realizan una serie de procesos asistenciales que requieren servicios y

profesionales de diferentes ámbitos para proporcionar cuidados a los usuarios. La
coexistencia de los diferentes ámbitos de trabajo dentro de los hospitales, causadas por
las diferentes departamentos, unidades y categorías profesionales, hacen que confluyan
una serie de procesos que detallan el itinerario de los usuarios dentro del centro y las
actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se van a realizar con los ellos.
Entendiendo los centros sanitarios como organizaciones, vemos que son sistemas en el
que actúan diferentes agentes, tanto internos como externos, que tienen una serie de
objetivos variables en función del poder que se le haya asignado a cada uno.
Organizativamente, tiene una estructura basada en recursos humanos y materiales que
se conjugan entre sí para producir los bienes o servicios que precisan los usuarios.

Analizando descriptivamente la estructura encontramos una serie de instrumentos como

son las funciones, las relaciones, los organigramas, los ámbitos de supervisión y los
órganos que son los encargados de organizar e informar sobre el funcionamiento de
dicha estructura.

De acuerdo con Mitzberg existen cinco mecanismos de control que explican las normas
fundamentales en las que las organizaciones coordinan su trabajo y se mantienen
unidas: Adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de
trabajo, normalización de los resultados del trabajo y normalización de las habilidades
del trabajador.
.
Hablar de la normalización de los procesos de trabajos es igual a hablar de
estandarización, puesto que lo que se pretende con esto es conseguir eliminar la
incertidumbre de los trabajadores y que cada uno sepa lo que tenga que hacer en su
puesto de trabajo. Por lo tanto, un proceso normalizado es aquel que está programado
y es así como deberían estar los procesos sanitarios asistenciales con el fin de evitar la
disfuncionalidad de estos. Atendiendo a la definición de la EFQM (European Foundation
for Quality Management) acerca de que es un proceso, entendemos a éste como una
organización de recursos, tanto humanos como materiales, que están implantados
dentro de las organizaciones y que "están orientados a las necesidades y expectativas
de los clientes".

Dentro de las organizaciones públicas, se entienden los procesos asistenciales como

"conjunto de actividades de los proveedores de atención sanitaria que tienen como fin
incrementar el nivel de salud y el grado de satisfacción de la población que recibe los
servicios, entendidos en un amplio sentido".

Hasta ahora, las estructuras de los hospitales dentro del sistema sanitario público son
estructuras divididas por departamentos en el cual cada uno de estos tiene sus propias
divisiones y funciones. Esta forma de estructura, también denominada "estructura
matricial" existe un agrupamiento de recursos humanos y materiales y se unen de forma
temporal con un fin y que dejan de existir cuando ese fin se consigue. En la estructura
matricial de los hospitales el jefe de servicio es el que tiene autoridad sobre todas las
personas que trabajan en su unidad, independientemente de la función o la línea
jerárquica a la que pertenecen. Eso ocasiona que los trabajadores tengan varios jefes a
la vez, uno orgánicamente, otro funcionalmente, es decir existe un doble flujo de
autoridad que genera muchas dificultades en la práctica asistencial diaria y conflictos.

Debido a la necesidad de evitar estos problemas, y objetivándose que este modelo no

responde adecuadamente a los objetivos y se torna arcaico, surge la necesidad de crear
nuevos modelos de gestión que consigan las nuevas metas propuestas. De ahí nace el
modelo de gestión por procesos, que tiene como fin abordar los problemas de saludad
de los usuarios de forma global y evitar que se rompa la continuidad de cuidados.

Los modelos de gestión por procesos son herramientas útiles que han surgido con el fin
de conducir a la gestión de calidad total y aporta las herramientas necesarias para
"planificar el proceso de acuerdo con el entorno y los recursos disponibles, normalizar
la actuación y la transferencia de información entre todo el equipo que participa
garantizando eficiencia, efectividad y calidad al servicio"
Una de las misiones principales que tiene el modelo de gestión por procesos es evitar
la variabilidad clínica. De acuerdo con McPherson, la variabilidad clínica se entiende
como las "variaciones sistemáticas en las tareas estandarizadas para determinados
tratamientos o procedimientos diagnósticos médicos a un determinado nivel de
agregación de la población".

Entre las posibles causas que expliquen la variabilidad clínica, encontramos 3 tipos de
factores: factores dependientes de la población (diferencias entre la prevalencia e
incidencia de las enfermedades), factores dependientes de la oferta de servicios
(diferencias en la estructura organizativa, en las formas de propiedad y el
funcionamiento de los servicios y por último, los factores dependientes del profesional
(las discrepancias médicas en cuanto al valor de los procedimientos y sus indicaciones).

La variabilidad clínica es un problema de salud, motivado en muchas ocasiones por el

no reciclaje de los profesionales y se viene insistiendo en ello desde hace años incluso
legalmente, con la Ley 44/2003 del 21 de noviembre de Ordenación de las profesiones
sanitarias "con el fin de avalar los conocimientos científicos de los profesionales".

Para la lucha contra la variabilidad clínica se considera imprescindible la evaluación en

nuevas tecnologías y elaboración de protocolos, guías y vías como herramientas
básicas para limitar la variabilidad clínica sobre todo en el diagnóstico y la terapéutica.
Además, encontramos tres ámbitos principales de lucha contra la variabilidad dentro de
los procesos: en la estructura (calidad de medios), en el proceso (calidad de métodos)
y los resultados (asistencia recibida).

Dentro de la estructura encontramos como forma de medición las evaluaciones y

acreditaciones. Un ejemplo de estas son las normas ISO, que son normas que clarifican
los principios en gestión de calidad que tiene que tener una organización para ser
compatible a nivel internacional y tienen como fin orientar, simplificar, coordinar y unificar
los usos para conseguir la mayor costo-efectividad. Entre los principios de las normas
ISO encontramos ejercer liderazgo, comprometer e involucrar el personal, enfocarse en
los clientes, utilizar enfoques sistémicos en la gestión, enfocar en los procesos,
promover la mejoría continua, basarse en hechos y evidencias antes de tomar
decisiones y trabajar con los proveedores para conseguir una relación mutua
beneficiosa.

En la medición de los procesos encontramos formas de evaluación como las auditorías

o monitorización de los resultados. Las auditorías son evaluaciones sistémicas
periódicas de la calidad que reciben los pacientes, comparada con la calidad ideal,
mediante la revisión y estudio de las historias clínicas y las estadísticas hospitalarias.
Tiene como propósito fundamental el aumento de la calidad asistencial pero además
puede servir como forma de solucionar conflictos prevenir posibles errores médicos.

La asistencia recibida se valora con la evaluación de los resultados. Algunos de los

métodos utilizados son los estudios de eficacia, efectividad, eficiencia, satisfacción, y
calidad de vida/salud.

Alvedis Donabedian fue el primero en hablar sobre la calidad asistencial. En 1980

formuló una definición sobre ella denominando la calidad de atención como " aquella
que se espera que pueda proporcionar al usuario el máximo y más completo bienestar
después de valorar el balance de ganancias y pérdidas que pueden acompañar el
proceso en todas sus partes". Años más tarde fue la ISO quien definió la calidad como
"el grado en que las características de un producto o servicio cumplen los objetivos para
los que fue creado". De acuerdo con Donabedian, existen tres componentes básicos de
la calidad asistencial: componentes técnicos, componentes interpersonales y aspectos
de confort.

Estos argumentos clarifican que realmente la calidad si se puede medir y, por lo tanto,
evaluar. Para ello es imprescindible primero determinar que se considera calidad para
una organización, comparar la calidad con lo que se realiza y objetivar en cómo se puede
modificar para alcanzarla. De este punto es donde nace el modelo de "gestión de calidad
total".

Los modelos de calidad total tienen como fin el mejorar "la atención sanitaria en calidad
reduciendo la variabilidad, satisfaciendo las necesidades de los usuarios, mejorando
permanentemente y cambiando la cultura de la organización para alcanzar los niveles
más altos de calidad con los recursos disponibles".

La fundación europea para la gestión de calidad (EFQM) ha desarrollado un modelo de

autoevaluación de la Gestión de la calidad total a nivel sanitario. El modelo de
evaluación, nacido en 1988, se basa en la premisa de "la satisfacción del cliente, la
satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen
mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión del personal, uso
eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce a
la excelencia de los resultados empresariales.". Está basado en 9 criterios: liderazgo,
política y estrategia, personas, alianzas y recursos, procesos, resultados en los clientes,
resultados en las personas y resultados en la sociedad y resultados clave. Con ellos se
determina el progreso de una organización hacia la excelencia. Este modelo sirve
además para determinar los puntos fuertes y débiles de las organizaciones, valorar su
recorrido en calidad y determinar cuánto le queda por recorrer.

La gestión por procesos tiene elementos fundamentales como el enfoque centrado en

el usuario y la implicación de los profesionales que trabajan en él y están sustentadas
principalmente por las guías de práctica clínica, vías clínicas y protocolos.

De acuerdo con Field, se entiende por guía de práctica clínica "el conjunto de
recomendaciones desarrolladas de manera sistemática, para ayudar a los clínicos y a
los pacientes en el proceso de la toma de decisiones, sobre cuáles son las
intervenciones más adecuadas para resolver un problema clínico en unas circunstancias
sanitarias específicas".

Las guías de práctica clínica nacen de la evidencia científica o el conocimiento explícito

y se incorpora a ella el juicio clínico a la hora de aplicarla en un paciente.

Las vías clínicas se definen como "planes asistenciales que se aplican a personas con
patologías concretas que presentan, además, cuadros clínicos predecibles". Son
herramientas usadas en la gestión clínica que facilitan la atención multidisciplinar del
paciente, minimizan retrasos y pueden desarrollarse durante o después de la
hospitalización con el fin de anticipar problemas asistenciales, planificar la evaluación
de los objetivos, desarrollar nuevas soluciones y comparar con los estándares de
atención que anteriormente se habían definido. Llevan en sí la planificación por días u
horas, la ubicación del enfermo y las intervenciones y acciones que hace el personal
que está a su cargo, desde médicos, enfermeras, fisioterapeutas, dietistas, psicólogos.

De acuerdo con la RAE un protocolo es un "plan escrito y detallado de un experimento

científico, un ensayo o actuación médica". Se podría decir que los protocolos son guías
de práctica clínica con menos estructura científica y que se han formado por consenso
entre experto. En España son recomendaciones que se dan a los profesionales, pero
no son obligatorios y el juicio clínico del profesional está por encima de ellos.
Desde hace tiempo se trabaja en la implantación de la gestión por procesos también
dentro de las organizaciones enfermeras. La implantación de este modelo hace
necesario un cambio de la visión global de la organización enfermera con el fin de evitar
la pérdida de continuidad de cuidados al usuario, al perderse las actividades que se
habían planificado en el proceso y, con esto generándose nuevas necesidades en el
paciente.

Los principales obstáculos que los enfermeros hasta ahora han manifestado a la hora
de integrar este modelo son: la necesidad de formación, la resistencia al cambio que
tienen algunos profesionales, la percepción del aumento de las cargas de trabajo, la
falta de tiempo o la ausencia de programas informáticos en las organizaciones que
contengan bases de datos y programas de evaluación.

Sin embargo, lo que hace más difícil la integración de este modelo es que se continúe
trabajando dentro de una estructura organizativa jerarquizada donde no hay
reconocimiento de la figura del gestor de los procesos y la función de este quede en
manos de la dirección, sin que existan acuerdos ni repartos de funciones gestoras.

Por otro lado, los beneficios que este modelo de gestión genera, no sólo un mejor el
desempeño enfermero y facilitan la denominada "enfermería basada en la evidencia",
sino que además permiten enfocar los procesos adaptadamente a los pacientes y
mejorar en calidad.

Desde hace tiempo desde atención primaria y especializada se viene trabajando

activamente en la figura de la enfermera gestora de los procesos con la implantación de
la figura de la enfermera de enlace.

La enfermera de enlace es una enfermera gestora de casos que "vela porque el paciente
y la familia alcancen los objetivos terapéuticos previstos en su trayectoria clínica,
identificando y movilizando los recursos necesarios y facilitando la intervención de los
diferentes profesionales y servicios, para el logro de los mejores resultados". La figura
de estas enfermeras, junto con los informes de continuidad de cuidados y los modelos
de organización de la práctica centrados en el paciente facilitan que no se interrumpa la
continuidad de cuidados al usuario.

A manera de conclusión

La Gestión de la calidad es una estrategia que va direccionada y orientada a la mejora

continua de todos los procesos y sistemas, contando con la participación activa de los
integrantes de la organización.

Está basada en la Transparencia, receptividad y responsabilidad, nuevas tendencias en

calidad asistencial, enmarcadas en el concepto de mejoras continuas

Desarrollada en las décadas de 1950 - 1970 por la industria japonesa, donde se incluyen
en la organización a la empresa y sus trabajadores

Orientada a crear una conciencia de calidad, en todos los procesos que se realicen en
cualquier tipo de organización.

Ampliamente utilizada en todos los sectores desde la manufactura a la educación, el

gobierno y las industrias de servicio.
En el contexto de los servicios públicos la calidad de la atención ha de ser el objetivo y
la misión principal que debe orientar la actuación de los responsables políticos, de las
instituciones, de los empleados públicos y de los profesionales, para alcanzar el
compromiso ético de ofrecer el mejor servicio a los ciudadanos.

Referencias Bibliográficas

• Administration as service. The public as client. Paris; 1987.

• [2]Miño Fungarolas G.
• Gestión por procesos y calidad asistencial.
• JANO, 61 (2001), pp. 10
• Aranaz JM,Buil JA.
• Gestión Sanitaria: acerca de la coordinación entre niveles asistenciales.
• Med Clin (Barc), 106 (1995), pp. 182-4