Vous êtes sur la page 1sur 7

202-S24

Ce document est exclusivement réservé aux programmes Executive Education de MDE Business School. Toute copie, distribution et utilisation hors de ce cadre est strictement interdite.

T H O M A S R. P I P E R

L’entreprise Play Time Toy

Au début du mois de janvier 1991, Jonathan King, président et actionnaire de


l’entreprise Play Time Toy, étudiait la proposition d’adopter un système de
production mensuelle uniforme au cours de l’année qui commençait. Par le passé, les
programmes de production de l’entreprise avaient toujours été très saisonniers,
reflétant ainsi la saisonnalité des ventes. King était conscient qu’une production
uniforme pouvait conduire à une nette amélioration de l’efficacité de la production,
mais il n’était pas sûr de l’impact que cela pourrait avoir sur d’autres aspects de
l’entreprise.

L’entreprise Play Time Toy fabriquait des jouets en plastique pour enfants. Sa
gamme de produits comprenait des jouets militaires, des voitures, des camions, des
équipements de construction, des armes, des fusées, des navettes spatiales et satellites,
des instruments de musique, des animaux, des robots et des personnages d’actions.
Dans la majorité de ces catégories de produits, l’entreprise produisait une vaste
gamme de motifs, de couleurs et de tailles. Parfois, les ventes en dollars d’un produit
déterminé avaient varié de 30-35 % d’une année à l’autre.

La fabrication de jouets en plastique était une affaire hautement compétitive.


Le secteur comprenait un grand nombre d’entreprises, parmi lesquelles beaucoup
avaient peu de capitaux et un management peu efficace. Puisque les besoins en
capitaux n’étaient pas grands et la technologie relativement simple, les nouveaux
concurrents avaient une entrée facile dans le secteur. Par ailleurs, la compétition sur le
design et le prix était très dure, ce qui conduisait à la fabrication de jouets de courte
durée de vie, et à un taux relativement élevé de faillite. Parfois, une entreprise pouvait
se démarquer de la concurrence en créant un nouveau jouet populaire, souvent un
jouet dont la mode était éphémère. De tels produits bénéficiaient généralement d’une
marge très élevée, jusqu’à ce que les concurrents aient réussi à offrir un produit
semblable. Par exemple, l’introduction par Play Time de figurines de musique « rock »
en 1988 avait contribué de manière significative aux bénéfices de cette année.

Traduit entièrement avec la permission de la Harvard Business School par MDE Business School (IHE-Afrique),
Abidjan, Côte d’ Ivoire. La seule responsabilité de la justesse de cette traduction est du ressort du traducteur
mentionné ci-dessus. Copyright de la traduction © (2011) The President and Fellows of Harvard College. Le cas
original, intitulé : Play Time Toy Company copyright © (1991) a été rédigé par le Professeur Thomas R. Piper de la
Harvard Business School.

Translated in full with the permission of the Harvard Business School by MDE Business School (IHE-Afrique), Abidjan,
Côte d’Ivoire. The sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the above mentioned translator.
Translation copyright © (2011) by The President and Fellows of Harvard College. The original case, entitled Play Time
Toy Company copyright © (1991) was prepared by Professor Thomas R. Piper of the Harvard Business School.

Copyright 1991 President and Fellows of Harvard College. Pour commander des copies ou demander la permission de
reproduire ce document, appeler le 1-800-545-7685, ou écrire à Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163,
ou aller sur le site http://www.hbsp.harvard.edu. Ce document ne doit pas être numérisé, ni photocopié, ni reproduit
de quelque manière que ce soit, ni transmis à des tiers sans la permission de Harvard Business School.
202-S24 L’entreprise Play Time Toy

Cependant, en 1989, onze concurrents commercialisèrent un produit similaire, et le


prix des produits manufacturés de l’offre de Play Time s’effondra. Durant les
dernières années, les pressions concurrentielles sur les plus petites entreprises s’étaient
Ce document est exclusivement réservé aux programmes Executive Education de MDE Business School. Toute copie, distribution et utilisation hors de ce cadre est strictement interdite.

intensifiées, en particulier à cause de l’apparition de quelques grands fabricants


étrangers de jouets qui avaient une main d’œuvre bon marché.

L’entreprise
Play Time Toy avait été fondée en 1973 par Henry Richards, après son départ
de la marine. Avant son service militaire, Richards avait été directeur de production
d’un grand fabricant de jouets en plastique. En accord avec son ancien adjoint,
Jonathan King, ils fondèrent l’entreprise Play Time Toy avec leurs économies.
Initialement SARL, l’entreprise devint une société anonyme en 1974 ; Richards avait
pris une participation de 75% du capital social, et King le reste. King agissait comme
directeur de production, et Richards, en tant que président, était responsable de la
direction générale des affaires de l’entreprise. Après une série de maladies, la santé de
Richards se détériora, et il se vit obligé de se retirer de la participation active à
l’entreprise en 1987. King assuma alors la présidence. En 1989 il engagea Thoma
Lindop, un récent diplômé d’une bonne école technique de l’est des Etats-Unis, en tant
que directeur de production. Lindop avait travaillé quelques étés dans l’usine de
plastiques d’une grande entreprise chimique diversifiée, et avait ainsi une certaine
familiarité avec les processus de production des matières plastiques.

Croissance de l’entreprise
L’entreprise Play Time Toy avait expérimenté une croissance relativement
rapide depuis sa fondation, et depuis 1976 avait généré des bénéfices tous les ans. Les
ventes étaient montées à 7,4 millions de dollars en 1990, et sur la base du potentiel de
quelques nouveaux produits prometteurs, on prévoyait des ventes de 9 millions de
dollars pour 1991. Les bénéfices nets avaient été de 244 000 dollars en 1990, et étaient
estimés à 293 000 dollars en 1991, avec une production saisonnière. Les tableaux A et B
présentent les derniers états financiers de l’entreprise. Le coût des marchandises
vendues avait été de 70% en moyenne par le passé, et on espérait que cette proportion
se maintiendrait en 1991 avec une production saisonnière. Selon l’expérience de
l’entreprise, les coûts d’exploitation seraient probablement uniformes durant chaque
mois de 1991, que la production soit saisonnière ou uniforme.

Tableau A. Compte de résultats simplifié, 1988-1990


(en milliers de dollars)

1988 1989 1990


Ventes nettes 5 198 5 950 7 433
Coût des marchandises vendues 3 586 4 284 5 203
Bénéfices bruts 1 612 1 666 2 230
Frais d’exploitation 1 270 1 549 1 860
Bénéfices avant impôts 342 117 370
Impôts fédéraux 116 46 126
Bénéfices nets 226 71 244

2
L’entreprise Play Time Toy 202-S24

Tableau B. Bilan au 31 décembre 1990


Ce document est exclusivement réservé aux programmes Executive Education de MDE Business School. Toute copie, distribution et utilisation hors de ce cadre est strictement interdite.

(en milliers de dollars)

Caisse 175
Clients 2 628
Stocks 530
Actifs circulants 3 333
Actifs fixes nets 1 070
Total de l’actif 4 403

Fournisseurs 255
Crédits bancaires 680
Impôts à payera 80
Portion à court terme DL 50
Exigible à court terme 1 065
Dette à long terme 400
Recours propres 2 938
Total du passif 4 403

aL’entreprise devait payer ses impôts prévisionnels le 15 des mois suivants : avril, juin, septembre et décembre. En
1990, l’entreprise a choisi de baser ses impôts prévisionnels sur les impôts de l’exercice antérieur. L’impôt du 15 mars
1991 a été de 80 000 dollars.

L’expansion des opérations avait engendré une situation tendue de fonds de


roulement pour Play Time Toy. Le solde de caisse en fin d’année, de 175 000 dollars,
était considéré comme le minimum nécessaire pour réaliser les opérations.
Périodiquement, l’entreprise prenait des crédits à sa banque, la Bay Trust Company, à
travers une ligne de crédits sans garanties. Fin 1990, elle avait un crédit de 680 000
dollars. On avait assuré King que la banque serait disposée à étendre la ligne de crédit
jusqu’à 1,9 millions de dollars, étant entendu que le crédit devrait être complètement
amorti pendant au moins une période de 30 jours durant l’année, et garanti sur les en-
cours et les stocks de Play Time. Les intérêts seraient de 11 %, et tout excédent sur les
1,9 millions de dollars serait sujet à des négociations ultérieures.

Les ventes de l’entreprise étaient hautement saisonnières. Plus de 80 % du


volume annuel en dollars se vendait généralement entre août et novembre. Le tableau
C montre les ventes mensuelles en 1990 et les prévisions pour 1991. Les ventes se
faisaient généralement dans des chaînes de grands magasins et chez des distributeurs
de jouets. Bien que l’entreprise établît des conditions de paiement 30 jours après la
facturation, la majorité des clients s’accordait 60 jours pour payer ; cependant,
l’expérience du recouvrement avait été excellente.

Les processus de production de l’entreprise n’étaient pas compliqués. La


poudre pour le plastique moulé, principale matière première, était introduite dans des
presses à mouler par injection, et on lui donnait la forme désirée. Ensuite, on peignait
les pièces de plastique moulées dans des machines à peindre de type carrousel. Les
étapes finales du processus étaient le montage des jouets et leur emballage avec des
cartons ou des sacs en plastique. Généralement, toute la série des productions
commencées étaient terminées le jour même, ce pourquoi il n’y avait pas de produits
en cours à la fin de la journée. Les achats, payables à 30 jours, étaient réalisés chaque
semaine selon les quantités nécessaires à la production prévisionnelle de la semaine

3
202-S24 L’entreprise Play Time Toy

suivante. Le total des achats prévus pour 1991 était de 2 700 000 dollars. La politique
de l’entreprise était de payer les dettes commerciales à leur échéance.
Ce document est exclusivement réservé aux programmes Executive Education de MDE Business School. Toute copie, distribution et utilisation hors de ce cadre est strictement interdite.

Tableau C. Données des ventes mensuelles


(en milliers de dollars)

Ventes Ventes prévues


1990 1991
Janvier 70 108
Février 88 126
Mars 98 145
Avril 90 125
Mai 88 125
Juin 95 125
Juillet 98 145
Août 1 173 1 458
Septembre 1 390 1 655
Octobre 1 620 1 925
Novembre 1778 2 057
Décembre 850 1 006

Lindop, le directeur de la production, pensait que l’entreprise pouvait


maintenir ses investissements en actifs fixes durant l’année suivante à un niveau égal à
celui de l’amortissement, même s’il avait prévenu que le volume projeté pour 1991
s’approcherait de la capacité totale des machines de Play Time.

La pratique habituelle de Play Time Toy était de produire en réponse aux


demandes des clients. Cela signifiait qu’on avait seulement besoin d’une petite
fraction de la capacité pour satisfaire la demande des sept premiers mois de l’année.
Généralement, on n’utilisait pas plus de 25-30 % de la capacité à cette période. Les
premières grandes demandes pour la campagne de Noël arrivaient vers la mi-août.
D’août à décembre, la main d’oeuvre augmentait beaucoup, et réalisait des heures
supplémentaires, les machines travaillant toutes 16 heures par jour. En 1990, les
primes pour les heures supplémentaires s’étaient élevées à 165 000 dollars. Les
expéditions se faisaient, autant que possible, le jour même où la commande était
fabriquée. De sorte que les volumes de production et de vente tendaient à être égaux
chaque mois.

Comme on avait l’habitude de le faire par le passé, on avait préparé le bilan et


le compte de résultats prévisionnels pour 1991, basés sur l’hypothèse d’une
production saisonnière et on les avait soumis au jugement de King pour leur
approbation. Ces états comptables se trouvent en Annexes 1 et 2.

La proposition de changement à une production uniforme


Après avoir eu l’expérience d’une saison de vente chez Play Time, Lindop était
profondément impressionné par les nombreux problèmes qui découlaient de la
méthode de programmation de la production dans l’entreprise. Les primes pour les
heures supplémentaires réduisaient les bénéfices ; l’expansion et la contraction de la
4
L’entreprise Play Time Toy 202-S24

main d’œuvre provoquaient des difficultés d’embauche et des coûts élevés de


formation et de contrôle qualité. Les machines demeuraient à l’arrêt durant sept mois
et demi, et ensuite on les soumettait à un usage intensif. Les programmes de
Ce document est exclusivement réservé aux programmes Executive Education de MDE Business School. Toute copie, distribution et utilisation hors de ce cadre est strictement interdite.

production accélérée durant la haute saison avaient souvent comme résultats des
changements de montage dans les machines. Pour cela, une confusion apparemment
inévitable se produisait dans la programmation des séries de production. Les séries
courtes et les changements fréquents dans les machines entraînaient de l’inefficacité
dans le montage et l’emballage, puisque les travailleurs avaient des difficultés à
réapprendre leur manière d’agir.

Pour ces raisons, Lindop avait pressé King d’adopter une politique de
production mensuelle uniforme en 1991. Il lui a fait remarquer que les estimations du
volume de ventes avaient généralement donné des résultats fiables par le passé. Les
conditions d’achats ne seraient pas affectées par la reprogrammation des achats.
L’élimination des primes pour les heures supplémentaires entraineraient des
économies substantielles, estimées à 200 000 dollars pour 1991. En plus, Lindop croyait
fermement que l’on obtiendrait des économies additionnelles significatives en main
d’œuvre, d’environ 235 000 dollars, comme conséquence d’une production plus
ordonnée. Cependant, une partie des économies seraient compensées par des coûts de
manutention et de stockage plus élevés, que l’on estimait à 100 000 dollars annuels.
King se demandait quel effet la production uniforme pourrait avoir sur les besoins de
fonds de l’entreprise en 1991. Il supposait que, mis à part les bénéfices et les
fluctuations de stocks de marchandises, clients et fournisseurs, les entrées et les sorties
de fonds seraient approximativement équilibrées. Pour simplifier le problème, King
décida de supposer que les pourcentages de marge brute ne varieraient pas de
manière significative mensuellement quelle que soit la méthode de production ; c'est-
à-dire que le coût des marchandises vendues seraient de 70% des ventes durant
chacun des douze mois de production saisonnière, et seraient de 65,16% des ventes
durant chacun des douze mois de production uniforme. Les coûts additionnels de
stockage et de manutention, environ 100 000 dollars, seraient inclus dans les coûts de
production.

5
ment est exclusivement réservé aux programmes Executive Education de MDE Business School. Toute copie, distribution et utilisation hors de ce cadre est strictement 202-S24 L’entreprise Play Time Toy

Annexe 1 Bilan prévisionnel pour une production saisonnière, 1991 (en milliers de dollars)

Réel,
31 décembre Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
1990
Caissea 175 787 1 3666 1 110 924 794 587 428 175 175 175 175 175
Clientsb 2 628 958 234 271 270 250 250 270 1 603 3 113 3 580 3 982 3 063
Stocksc 530 530 530 530 530 530 530 530 530 530 530 530 530
Actif circulant 3 333 2 275 2 130 1 911 1 724 1 574 1 367 1 228 2 308 3 818 4 285 4 687 3 768
Actif fixe netd 1 070 1 070 1 070 1 070 1 070 1 070 1 070 1 070 1 070 1 070 1 070 1 070 1 070
Actif total 4 403 3 345 3 200 2 981 2 794 2 644 2 437 2 298 3 378 4 888 5 355 5 757 4 838

Fournisseurse 255 33 38 43 38 37 38 44 438 496 577 617 302


Crédits bancairesf 680 0 0 0 0 0 0 0 437 1 611 1 608 1 541 880
Impôts à payerg 80 27 -24 -153 -235 -286 -369 -419 -334 -260 -128 18 25
P à court terme 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Passif exigible à
court terme 1 065 110 64 -60 -148 -199 -281 -325 591 1 897 2 107 2 226 1 257
Dette à long termeh 400 400 400 400 400 400 375 375 375 375 375 375 350
Fonds propres 2 938 2 835 2 736 2 641 2 542 2 443 2 343 2 248 2 412 2 616 2 873 3 156 3 231
Passif total 4 403 3 345 3 200 2 981 2 794 2 644 2 437 2 298 3 378 4 888 5 355 5 757 4 838

a Solde minimum de 175 000 dollars : on y a inclus l’excédent de caisse des mois durant lesquels l’entreprise n’avait pas de dette.
b Durée de recouvrement à 60 jours.
c Les stocks resteront durant toute l’année 1991 au niveau du 31 décembre 1990.
d Achats d’équipements égaux à l’amortissement.
e Egal à 30% des ventes du mois correspondant, à cause de la relation entre les 2,7 millions de dollars d’achats de matière première en 1991 avec les ventes de 9 millions. Cela représentait une période

de paiement de 30 jours. Puisque le stock était uniforme, les achats suivraient le même rythme saisonnier que les ventes et la production.
f Valeurs servant à équilibrer.
g Les impôts à payer sur le bénéfice de 1990 devraient être réglés le 15 mars 1991. Les 15 avril, 15 juin, 15 septembre et 15 décembre 1991, on devrait régler dans chaque cas 25% des impôts estimés pour

1991. L’entreprise pouvait utiliser sa dette fiscale de l’année antérieure (126 000 dollars) comme estimation de sa dette fiscale pour 1991, en effectuant en 1992 un ajustement de paiement aux impôts
réels. Ou bien, l’entreprise pouvait estimer directement sa dette fiscale pour 1991. Play Time avait décidé d’utiliser sa dette fiscale de l’année antérieure comme estimation, et payer 31 000 dollars en
avril et septembre, et 32 000 dollars en juin et décembre.
h A amortir à raison de 25 000 dollars chaque mois de juin et de décembre.

6
ment est exclusivement réservé aux programmes Executive Education de MDE Business School. Toute copie, distribution et utilisation hors de ce cadre est strictement

L’entreprise Play Time Toy 202-S24

Annexe 2 Compte de résultats prévisionnel pour une production saisonnière, 1991 (en milliers de dollars)

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Total

Ventes 108 126 145 125 125 125 145 1 458 1 655 1 925 2 057 1 006 9 000

Coût des
marchandises 76 88 101 87 87 88 102 1 021 1 158 1 348 1 440 704 6 300
venduesa

Marge brute 32 38 44 38 38 37 43 437 497 577 617 302 2 700

Coûts de fabricationb 188 188 188 188 188 188 188 188 188 188 188 188 2 256

Résultat avant impôts -156 -150 -144 -150 -150 -151 -145 249 309 389 429 114 444

Impôtsc -53 -51 -49 -51 -51 -51 -50 85 105 132 146 39 151

Résultat net -103 -99 -95 -99 -99 -100 -95 164 204 257 283 75 293

a En supposant un coût des marchandises vendues égal à 70% des ventes.


b Distribués uniformément tout au long de l’année.
c Les valeurs négatives sont des déductions fiscales comme conséquence des pertes d’exploitation, de même que les impôts déjà acquittés réduits que l’on voit dans le bilan.
Les impôts fédéraux sur n’importe quel bénéfice étaient de 34%