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2.

La gestion de soi
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2.1 Introduction
Une jeune personne se retrouve souvent en l’apprentissage, il est placé sur l’apprenant. Il
position de manager au sein d’une organisa- y a là une différence significative. Où est placé
tion de jeunesse, non pas par choix véritable, l’accent dans la formation? Sommes-nous sem-
mais parce que l’opportunité se présente à elle blables à des professeurs? Peter Vall affirme que,
de servir l’organisation pour une durée limitée. sous prétexte que nous utilisons aujourd’hui
En conséquence, il est courant que la jeune des technologies modernes et des sièges plus
personne en question n’ait pas bénéficié de confortables, nous pensons ne pas reproduire
formation préalable. Souvent, cette expérience l’environnement d’apprentissage scolaire. Où
de management est même la première. se situe la différence entre un contexte d’édu-
cation formel et celui que nous proposons?
Dans ce chapitre, nous allons nous intéresser
à la nécessité de se gérer soi-même dans cette Dans l’éducation non formelle, on préfère le
nouvelle situation, afin de faire face à de nou- terme d’apprentissage à celui d’enseignement.
velles obligations, de nouvelles personnes et de L’apprentissage individuel et «apprendre à
nouvelles émotions. Généralement, la réaction apprendre» deviennent alors le point de mire
première consiste à agir, à tenter de remplir ses du développement personnel. Dans l’appren-
fonctions au plus vite. Dans cette publication, tissage, l’environnement et les autres jouent 2
nous vous suggérons de prendre une minute un rôle prépondérant, dans la mesure où ils
pour réfléchir à vous-même, à votre histoire, constituent le contexte de l’apprentissage et
à votre manière de gérer vos relations avec les apportent un sens supplémentaire à l’apprenant.
autres, et notamment à votre façon d’apprendre.
Lorsque votre temps de management au sein Dans la société contemporaine, le capital intel-
de l’organisation sera écoulé, vous découvri- lectuel remplace le capital, au sens plus tradi-
rez que l’apprentissage en est l’un des princi- tionnel du terme, nécessaire pour réussir dans
paux résultats – tant en termes de compétences les affaires. Apprendre à apprendre repose sur
et d’attitudes acquises, qu’en termes de déve- la reconnaissance de l’existence de différentes
loppement de votre propre potentiel. méthodes d’apprentissage, impliquant la per-
sonne tout entière, y compris son intellect, ses
émotions, son corps et ses capacités de réflexion.

Suggestions pour la formation


2.2 La conscience de soi • Collectez des proverbes issus de dif-
férentes cultures au sujet de l’ap-
2.2.1 Apprendre à apprendre prentissage, de l’enseignement, de
l’éducation et de la formation (y
Il existe différentes définitions de l’apprentis- compris la définition de l’appren-
sage, liées aux connaissances et aux capacités tissage tout au long de la vie de
ou aux compétences. L’apprentissage peut être l’Union européenne).
décrit en tant que développement d’une prise
• Classez-les et relisez-les.
de conscience de son propre potentiel, qui se
manifeste par le biais de nouvelles connais- • Comparez leurs différences et leurs
sances, de nouvelles capacités, de nouvelles similitudes.
attitudes et de nouvelles compétences, et plus
particulièrement par une combinaison de tous
ces aspects qui constitue ce que l’on appelle le
professionnalisme.
2.2.2 L’apprentissage expérimental
L’apprentissage n’est pas seulement une acti- et les styles d’apprentissage
vité intellectuelle. Trop souvent, dans le cadre
de la scolarisation formelle, on enseigne aux Peter Honey et Alan Mumford ont identifié plu-
élèves des méthodes d’apprentissage basées sieurs styles d’apprentissage. Selon leur théorie,
sur la seule utilisation de l’intellect. Recevoir toute personne peut apprendre à partir de situa-
un enseignement peut être considéré comme tions spécifiques. Etre capable de mettre en
une activité passive, tandis que l’apprentissage œuvre différents styles d’apprentissage suppose
est actif. Dans l’enseignement, l’accent est sou- d’être en mesure d’apprendre de différentes
vent placé sur le professeur alors que, dans situations et expériences, et ainsi d’optimiser

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ses opportunités d’apprentissage. Aussi, dans Honey et Mumford ont développé le cercle
certains contextes, la formation devient-elle d’apprentissage expérimental de Kolb, ici trans-
l’occasion de réfléchir à nos propres expériences formé en spirale de sorte à évoquer le déve-
et d’en tirer les enseignements. loppement perpétuel.

Selon cette théorie, ce qui importe n’est pas


Honey et Mumford ont mis au point un ques-
ce qui vous arrive, mais ce que vous en faites.
tionnaire sur les styles d’apprentissage pré- L’apprentissage expérimental est perçu comme
sentant 80 affirmations situationnelles. Les un processus en quatre étapes. L’important
réponses au questionnaire sont traitées dans n’est pas le temps que cela prend. L’important
le but d’évaluer le style d’apprentissage préféré réside dans la démarche qui débute par la
des répondants. phase d’expérience, se poursuit par la réflexion,
l’analyse critique et enfin la généralisation, pour
Les auteurs donnent ensuite une explication parvenir à la planification de l’emploi des
des quatre styles, présentent les situations compétences nouvellement acquises.
d’apprentissage les plus adaptées à chacun de
ces styles, et formulent des suggestions pour Phase 1 – Faire et expérimenter font partie de
la vie courante, mais il peut aussi
gérer les situations dans lesquelles des styles
s’agir d’opportunités organisées
d’apprentissage moins appréciées seraient néan- Phase 2 – Observer et réfléchir à ce qui vient de
moins appropriés. vous arriver
2
Phase 3 – Tirer des conclusions et généraliser
Sachez que, ce questionnaire ayant été élaboré Phase 4 – Appliquer les compétences nouvel-
aux USA, certaines affirmations peuvent avoir lement acquises ou planifier une
une forte connotation culturelle. nouvelle expérience

Fig. 3: L’apprentissage (cercle /spirale)

Faire Développer
une nouvelle
Réfléchir compétence
Faire Observer

Source: Honey, Peter et Mumford, Alan (1992) the Manual of Learning Styles, p. 3, ISBN 0-9508444-7-0. Version
adaptée.

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Fig. 4: Styles d’apprentissage: forces et faiblesses

L’«activiste» – Forces Faiblesses

Flexible et ouvert d’esprit Tendance à entreprendre des actions qui s’im-


Heureux de pouvoir faire une expérience posent à première vue sans réfléchir
Fréquente prise de risques inutiles
Heureux d’être confronté à de nouvelles situa-
Tendance à faire trop par lui-même et à mono-
tions
poliser toute l’attention
Optimiste quant à tout changement et, par Tendance à se précipiter dans l’action sans pré-
conséquent, peu susceptible de s’opposer au paration suffisante
changement Manque d’intérêt pour la mise en œuvre et la
consolidation 2

Le «réfléchi» – Forces Faiblesses

Prudent Tendance à ne pas participer directement


Soigneux et méthodique Lent à se décider et à parvenir à une décision
Réfléchi Tendance à la prudence excessive et à la prise
Bonne écoute des autres et faculté d’assimila- insuffisante de risques
tion des informations Manque d’assurance – peu communicatif et peu
Conclut rarement sans réfléchir enclin aux bavardages

Le «théoricien» – Forces Faiblesses

Penseur «vertical» logique Peu apte à la réflexion «latérale»


Rationnel et objectif Manque de tolérance vis-à-vis de l’incertitude,
Capacité de poser des questions déterminantes du désordre et de l’ambiguïté
Approche disciplinée Intolérance pour la subjectivité ou l’intuition
Tendance aux «devrait, aurait dû et doit»

Le «pragmatiste» – Forces Faiblesses

Enthousiasme pour la mise en pratique Tendance à rejeter tout ce qui n’a pas d’applica-
Pratique, réaliste, concret tion évidente
Efficace – va droit au but Peu intéressé par la théorie ou les principes fon-
damentaux
Axé sur la technique
Tendance à opter pour la première solution qui
se présente
Impatient face au verbiage
Généralement axé sur la tâche et non sur les
individus

Source: Honey, Peter et Mumford, Alan (1992) The Manual of Learning Styles, p. 47-48, ISBN 0-9508444-7-0.

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Les quatre modes d’apprentissage – activisme, On leur présente des techniques pour agir,
réflexion, théorisation et pragmatisme – sont avec des avantages pratiques évidents, appli-
liées aux quatre phases de l’apprentissage. cables à leur propre travail.
Ils ont la possibilité de tester et d’appliquer
A chaque phase correspond un style d’appren- les techniques avec l’accompagnement et les
tissage préféré. réactions d’un expert crédible.
Une préférence pour l’activisme vous prédis- Ils peuvent se concentrer sur des questions
pose à la phase 1. pratiques.
Une préférence pour la réflexion vous prédis-
pose à la phase 2. Lorsque vous connaissez votre ou vos style(s)
Une préférence pour la théorisation vous pré- d’apprentissage préféré(s), vous devez être
dispose à la phase 3. conscients des forces et des faiblesses relatives
Une préférence pour le pragmatisme vous pré- de chacun d’entre eux. Le choix d’opportunités
dispose à la phase 4. d’apprentissage consiste principalement à trou-
Les apprenants «complets» ou «intégrés» sont évi- ver des activités qui permettront l’exploitation
demment les plus aptes à gérer les quatre phases. de vos forces et dans lesquelles vos faiblesses
Ceci dit, la plupart des individus développent ne constitueront pas un handicap trop impor-
des préférences pour certains styles d’appren- tant. Le tableau précédant vous aidera dans
tissage qui favorisent certaines phases et en votre évaluation.
bloquent d’autres. Ces préférences affectent très
nettement la nature des activités qui donne- Le style d’apprentissage qui vous convient le
2 mieux a des répercussions sur votre compor-
ront lieu à un apprentissage.
tement en tant que manager, apprenant et
• Les activistes apprennent davantage des formateur. Il est donc essentiel que vous déve-
expériences suivantes: loppiez également les styles qui vous sont a
Les expériences, les problèmes et les opportu- priori moins adaptés, afin de vous donner les
nités nouvelles sont autant de situations dont moyens d’apprendre dans la plus grande
ils peuvent apprendre. diversité de situations possibles.
Ils peuvent se plonger dans des activités brèves,
«ici et maintenant», telles des jeux d’entreprise, N’oubliez pas que vous avez tendance à opter
des tâches motivantes, des jeux de rôle. pour vos styles d’apprentissage préférés en
Ils sont largement en vedette et bénéficient situation de formation ou de management.
d’une grande visibilité. Pour bien travailler avec des individus dont
Ils expérimentent une tâche toute nouvelle les styles d’apprentissage diffèrent, il est impor-
qui leur semble difficile. tant d’employer des activités propices aux quatre
styles d’apprentissage, afin que chacun puisse
• Ceux qui sont plus enclins à la réflexion apprendre.
apprennent davantage des activités dans
lesquelles:
Ils sont encouragés à observer, à réfléchir et à Suggestions pour la formation
reconsidérer les activités. • Distribuez le questionnaire sur les
Ils ont la possibilité de réfléchir avant d’agir, styles d’apprentissage1 de Honey et
d’assimiler avant de commenter. Mumford et la feuille de score, sans
Ils ont la possibilité de reconsidérer ce qui la définition des styles d’apprentissage.
s’est passé et ce qu’ils ont appris. • Regroupez les individus en fonction
Ils peuvent prendre une décision au moment qui des résultats obtenus au questionnaire.
leur convient, sans pression ni délais imposés. • Demandez à chacun des groupes
• Les théoriciens apprennent davantage des d’identifier les expériences les plus
activités dans lesquelles : propices à leur apprentissage, et de
Ils ont le temps d’explorer méthodiquement tracer un profil du style d’apprentis-
les associations et les interdépendances entre sage sur la base des seuls éléments
les idées, les événements et les situations. communs.
Ils se trouvent dans des situations structurées • Comparez les profils établis avec les
avec des objectifs clairs. styles d’apprentissage identifiés par
Ils ont la possibilité de remettre en question et Honey et Mumford.
de tester la méthodologie de base, les hypo- Sachez que, bien souvent, les individus
thèses ou la logique sous-jacente. ont plus d’un style préféré.
Ils sont détendus du point de vue intellectuel.
• Les pragmatistes apprennent davantage des
activités suivantes:
Il existe un lien évident entre le sujet et un 1
Soumis à des droits d’auteur. Vous pouvez trouver ce ques-
problème ou une opportunité liée à leur travail. tionnaire dans Honey, Peter and Mumford, Alan (1992)

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2.2.3 L’apprentissage émotionnel Les études ci-dessus ne sont pas parvenues à


résoudre la dichotomie entre l’esprit et le cœur;
Les expériences sur le fonctionnement des certaines donnent la prééminence au cœur,
émotions, et l’absence d’émotions, ont mis en d’autres à l’esprit. Certains actes sont le fruit
évidence leur importance dans la vie sociale de la pensée émotionnelle, d’autres le fruit de
dans la mesure où elles influent sur notre la pensée rationnelle. D’un point de vue très
attitude vis-à-vis de nous-mêmes et des autres. concret, nous avons deux esprits: l’un réfléchit,
Malgré l’absence de consensus sur l’origine l’autre ressent. Ces deux façons fondamenta-
des émotions, il apparaît de plus en plus évi- lement différentes de connaître interagissent
dent que les positions éthiques fondamentales pour construire notre vie psychique. Ces deux
découlent de nos capacités émotionnelles sous- esprits fonctionnent généralement en totale
jacentes. Il existe trois principales approches harmonie, mêlant leurs façons très différentes
pour étudier les émotions: biologique, cogni- d’apprendre pour nous guider dans le monde.
tive et constructiviste. Ce sont des facultés semi-indépendantes, qui
reflètent chacune le fonctionnement de circuits
L’approche biologique regroupe les émotions distincts mais connectés au niveau du cer-
en des catégories fondamentales qui sont la veau. La plupart du temps, ces deux esprits sont
colère, la peur, le bonheur, l’amour, la surprise, parfaitement coordonnés; les sentiments sont
le dégoût et la tristesse. Les émotions sont uni- essentiels à la réflexion, la réflexion est essen-
verselles puisqu’elles sont des propensions tielle aux sentiments. Mais, lorsque surgit la
biologiques à agir. L’hypothèse de la réaction passion, l’équilibre se rompt. 2
faciale avance que nos sentiments sont ren-
forcés par la conscience de notre expressivité; Goleman suggère que, dans l’esprit humain, il
existe un point de rencontre entre la réflexion
ainsi, le fait de sourire renforce notre sentiment
et l’émotion, qui va nous permettre de trier, puis
de joie (Ekman).
de stocker les «j’aime et je n’aime pas» que nous
avons développés au cours de notre vie. Si nous
L’approche cognitive dit que chaque émotion
nous coupons de notre mémoire émotionnelle,
se manifeste avec un sentiment général d’exci- les réactions émotionnelles qui lui étaient asso-
tation, et que nous classons alors les émotions ciées dans le passé ne vont plus être déclen-
en fonction des conventions sociales. Par consé- chées – tout va alors devenir neutre. En fait,
quent, nous apprenons à connaître les émotions cela explique les erreurs fréquentes que nous
autorisées selon les situations. Les propensions faisons: nous avons oublié les émotions asso-
biologiques sont modelées par nos expériences ciées à des actions passées. En conséquence,
et notre culture. Les émotions sont en outre les sentiments sont indispensables à la prise
ambiguës; le nom qu’on leur donne est choi- de décisions rationnelles; ils nous orientent
si en accord avec les autres (Schachter). dans la bonne direction, là où la pure logique
a moins d’utilité. L’apprentissage émotionnel
L’approche constructiviste affirme que les émo- nous envoie des signaux qui rationalisent la
tions ne sont que des performances sociales décision, en éliminant des options pour en pri-
régies par des règles pour une expressivité vilégier d’autres. Le cerveau émotionnel est
émotionnelle adaptée. impliqué dans le raisonnement, de la même
façon que le cerveau pensant. La faculté émo-
tionnelle guide nos décisions de moment en
Suggestions pour la formation moment, tandis que le cerveau rationnel super-
• Faites la liste des sentiments que votre vise nos émotions.
culture vous autorise à exprimer. L’ancien paradigme prônait un idéal de raison
• Réfléchissez aux sentiments que votre libéré de l’influence des émotions. Le nouveau
culture vous contraint à exprimer, ou paradigme nous exhorte à harmoniser notre
attend de vous, dans telles ou telles esprit et notre cœur. De plus, tandis que nous
situations. explorons le lien entre le corps, la réflexion et
• Décrivez la façon dont vous pouvez l’esprit, nous constatons que nos états émotion-
exprimer vos sentiments. nels et rationnels influent sur nous physique-
• Quelles différences dans la façon d’ex- ment, et vice-versa. Observez votre langage
primer les sentiments existe-t-il entre corporel lorsque vous êtes exaltés: votre corps
les sexes? se sent léger, vous êtes remplis d’énergie. A
l’inverse, lorsque vous êtes déprimés, vous vous
• Comparez ces données à celles d’autres
sentez lourds, privés d’énergie. Lorsque vous
cultures
vous sentez vulnérables, vos épaules se cour-
bent et vous entourez votre corps de vos bras
pour vous protéger.

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programme de l’enseignement scolaire, parce


Suggestions pour la formation que l’éducation est enfermée dans la tradition.
• Demandez aux participants de se coucher Ceux qui prennent des décisions possèdent des
sur le sol en formant une chaîne, avec expériences et des valeurs ancrées dans le passé.
pour point de contact leur tête posée La priorité est donnée à l’information, car elle
sur le ventre de leur voisin. La personne nous dit ce que nous devons faire. On ne conçoit
dont la tête repose sur le ventre d’une pas d’enseigner la réflexion pour elle-même,
autre va sentir les mouvements de son mais seulement en association avec d’autres
ventre, et va automatiquement repro- matières, et on la prive ainsi de sa propre valeur.
duire les mêmes mouvements. La pensée critique est la méthode de réflexion
• Demandez à la personne en début de la plus connue. Elle vient du grec, qui signifie
chaîne de rire, et vous constaterez que «juger». Elle s’articule autour de trois phases:
toutes les autres vont se mettre à rire, l’analyse, le jugement et l’argument. Si l’on
à la manière d’une rangée de dominos prend le cas de la science et de la technologie,
tombant les uns après les autres. on constate que les progrès ne sont pas le
• Mettez les participants deux par deux, fruit de la pensée critique, mais du système de
et demandez-leur de simuler des senti- «possibilité» qui crée les hypothèses et les visions.
ments en utilisant différents modes
d’expression. Imaginez un vocabulaire La perception est l’aspect central de la réflexion.
pour l’expression des sentiments La perception est la façon dont nous obser-
2 vons le monde. Les choses que nous prenons
en compte. La manière dont nous structurons
le monde. Il semble à présent probable que la
2.2.4 Apprendre à penser perception fonctionne à la façon d’un «système
d’organisation des informations». Ce système se
Est-ce que penser est un savoir-faire particulier? base sur l’ordre dans lequel les informations
Est-il possible d’apprendre à penser et à utili- arrivent pour établir des normes. Notre réflexion
ser nos capacités de réflexion? Deux réponses se trouve alors piégée dans ces normes.
sont possibles en fonction de ce que vous
croyez. La première considère que le fait de Les outils de réflexion sont utiles, de la même
penser est une question d’intelligence, déter- façon qu’ils le sont pour toute activité, car ils
minée par les gênes et mesurable au moyen permettent «d’orienter notre attention». Sans
de tests de QI. La deuxième considère le fait eux, notre attention suivrait les normes mises en
de penser comme une capacité susceptible place par l’expérience, et nous serions là encore
d’être améliorée au moyen de l’entraînement pris au piège.
et de la pratique. Ces deux visions opposées
peuvent être combinées assez simplement en Pensez à une carte en couleur. Si vous recher-
employant la définition de De Bono: «Penser chez une autoroute, alors votre attention va
est la capacité grâce à laquelle l’intelligence être attirée par les tracés de couleur dont vous
agit en fonction de l’expérience». savez qu’ils symbolisent une autoroute. A pré-
sent, imaginez que vous êtes dans une pièce.
Cette définition amène un certain nombre de Quelqu’un vous invite à fermer les yeux et à
considérations. L’intelligence peut être un piège, nommer tous les objets verts qui se trouvent
en ce qu’elle peut être un frein au développe- dans la pièce. Vous aurez probablement des
ment des capacités de réflexion. Une personne difficultés à les citer tous. Ces exemples mon-
extrêmement intelligente va pouvoir prendre trent que la réflexion est plus fonctionnelle
position sur un sujet et user de son intelligence lorsqu’elle est orientée.
pour défendre sa position. Plus la personne sera
Les difficultés surgissent lorsque nous utili-
intelligente, meilleure sera sa défense. Plus sa
sons en même temps différents niveaux de
défense sera de qualité, moins la personne per-
réflexion, tels que la logique, l’information, la
cevra la nécessité d’envisager des alternatives
sensibilité et la créativité. Cette situation pro-
ou d’écouter les autres. Il existe un deuxième
voque une confusion en nous et vis-à-vis de
piège posé par l’intelligence: une personne qui
notre communication avec les autres. Par
a grandi avec l’assurance d’être plus intelligente
exemple, si, au moment de prendre une déci-
que les autres va en permanence vouloir tirer
sion, nous laissons notre pensée évaluer ce que
le maximum de satisfaction de son intelligence.
nous aimerions faire, ce qu’il serait souhaitable
Et la récompense de cette intelligence sera d’éviter, nos sentiments, etc., nous risquons de
de parvenir à prouver que l’autre a tord. nous retrouver dans une impasse.
La pratique n’est pas forcément synonyme Edward De Bono a suggéré six modèles de
d’amélioration. Il faut s’intéresser de près aux réflexion qu’il décrit au moyen de chapeaux
méthodes de réflexion. Réfléchir n’est pas au de couleur:

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Le chapeau blanc – exprime les nombres, les


données, l’objectivité, ce que l’on sait. Il n’est Suggestions pour la formation
pas autorisé à exprimer des opinions person-
nelles. Il doit se contenter d’écouter sans dis- • Individuellement ou en groupe, iden-
cuter. Ce qu’il dit ne vaut pas forcément pour tifiez un problème, une situation, un
tout le monde: ce n’est qu’une indication à projet.
considérer en tant que telle de manière neutre. • Portez un chapeau après l’autre, et
Le chapeau rouge – autorise l’expression des jouez le rôle qu’il vous confère.
émotions et des sentiments, sans justification
• Exprimez-vous librement (avec la pro-
ni fondement logique. Il n’est pas besoin de
tection que vous assure le rôle).
deviner les sentiments des autres, il suffit de
les interroger. La possibilité d’exprimer libre- • Ne discutez pas avec les autres (per-
ment ses sentiments permet de laisser libre sonnes et/ou rôles).
cours à ses émotions ou d’y couper court, en
quelques secondes, sans qu’il soit nécessaire • Pour finir, mettez le chapeau bleu et
de les nier, de les cacher ou de les modifier. tirez les conclusions.

Le chapeau noir – exprime la logique négative,


ce qui, quelle qu’en soit la logique apparente,
ne peut fonctionner dans la situation concer- 2.2.5 Les préjugés
née. Il peut être jugé pessimiste; en fait, il est 2
tout simplement logique et non émotionnel. Avant de parler des préjugés, nous allons évo-
Il explique pourquoi telle chose ne peut fonc- quer l’attitude de réponse rapide, positive ou
tionner. Il met en lumière les risques, les dan- négative, face à un objet spécifique ou à un
gers et les fossés dans une situation ou un groupe d’objets. Dans une attitude, on trouve
projet donné. Cette façon de penser se fonde le contenu (l’objet) et le jugement de valeur
sur les expériences antérieures rapportées à (positif ou négatif) à l’égard de l’objet. Les atti-
la situation présente, pour évaluer les possi- tudes sont persistantes. Dans la mesure où les
bilités de futures erreurs ou échecs. préjugés présentent ce même type de carac-
Le chapeau jaune – exprime la pensée positive téristiques, on peut les considérer comme des
et l’optimisme; il est constructif et évalue les attitudes. Le préjugé présente trois aspects prin-
aspects positifs d’une idée, d’un projet ou d’une cipaux:
situation donnée. Il importe de trouver le plus L’aspect cognitif: la somme des concepts et des
de bonnes raisons possibles pour soutenir une perceptions vis-à-vis d’un objet ou d’un groupe
déclaration optimiste. Même si l’idée n’est pas d’objets.
pleinement soutenue par les arguments avan- L’aspect émotionnel: les sentiments à l’égard
cés, cela vaut néanmoins la peine de l’exprimer. d’un objet ou d’un groupe d’objets.
L’aspect comportemental: les actions à l’égard
Le chapeau vert – exprime la pensée créative d’un objet ou d’un groupe d’objets.
sans tenir compte des préjugés, de la logique,
des critiques ou des divergences d’interpréta-
On peut définir le préjugé en tant qu’attitude
tion. Son objectif est de rechercher des alter-
spécifique, positive ou négative, vis-à-vis d’une
natives à l’option apparemment logique. Il
personne, lorsque cette personne appartient à
change souvent d’idées, bondissant de l’une à
une catégorie spécifiée d’individus. Lorsque le
l’autre. Cette attitude permet de se débarras-
ser des modes de pensée traditionnels. préjugé se traduit en comportement, on parle
alors de discrimination.
Le chapeau bleu – sert à contrôler la pensée en
elle-même. Il identifie la réflexion nécessaire La discrimination peut avoir deux effets néga-
pour explorer la question. Il organise les autres tifs: (a) une baisse de l’estime de soi (se sentir
rôles, se concentre sur ce qu’il faut prendre inférieur, penser n’avoir aucune valeur); (b) la
en considération et sur la classification de tous recherche de l’échec personnel. Les efforts pour
les aspects de la situation, en posant les bonnes le succès sont proportionnels à la perception
questions. Il remplit un rôle de coordination, des chances de succès.
de supervision et de synthèse, pour résoudre
le conflit et parvenir aux conclusions. La discrimination peut également être positive.
Ces chapeaux sont à la fois des outils et des C’est un élément important à considérer dans
règles. Cette classification des modes de pensée un contexte de management: le groupe discri-
est un modèle. Mais n’oubliez pas que la carte miné se comporte conformément aux attentes,
n’est pas le territoire! L’exercice si-dessous per- confirmant ce faisant les prophéties et vali-
mettra de clarifier la façon d’utiliser ce modèle. dant les préjugés.

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L’environnement social influe sur les situa- les époques de l’histoire. Aujourd’hui, de nom-
tions de management (ou de formation) et breux groupes bénéficient d’une plus grande
notamment les quatre éléments suivants : compréhension et l’influence sociale a dimi-
• L’environnement émotionnel – la considéra- nué la pression qu’elle exerçait sur certains
tion positive accordée à certaines personnes. d’entre eux. Les individus ont également davan-
• L’information – le maximum d’informations tage conscience de leurs droits et moins peur
communiqué à certains. de les revendiquer.
• Le changement de comportement – une plus Dans la mesure où les préjugés s’expriment au
grande attention accordée à ceux pour les- travers du comportement, le changement com-
quels nous avons une préférence. portemental ne correspond pas toujours à un
• Le niveau de feed-back – un jugement clair changement d’attitude. Souvent, ce change-
et constant porté sur les collègues (ou sta- ment est difficile parce que les préjugés sont
giaires) préférés. socialement acceptés et perçus comme un
moyen de se faire de nouveaux amis ou d’ac-
céder à une position
Suggestions pour la formation
• Identifiez les préjugés à l’égard d’une Le préjugé est normal mais pas sa disparition.
catégorie de personnes à laquelle vous Les problèmes se posent lorsque nous tentons
appartenez. d’imposer quelque chose, nos bonnes idées, nos
2 traditions et ainsi de suite. La dégénération des
• Classifiez-les selon qu’ils sont positifs préjugés est liée au pouvoir que nous possé-
ou négatifs, intentionnels ou non, dons et à l’usage que nous en faisons dans les
masqués ou ouverts. situations de management ou de formation.
• Faites la liste des préjugés que vous
renforcez en les formulant ou en y Vous découvrirez qu’il existe des étapes dans
répondant par le comportement la gestion des préjugés.
attendu. La première étape est de reconnaître et accep-
• Faites la liste de ceux auxquels vous ter que nous et les autres avons des préjugés.
vous opposez et indiquez la façon dont La deuxième étape est d’éviter de se comporter
vous manifestez votre opposition. selon les préjugés et prendre de la distance par
• Faites la liste de ce que vous faites pour rapport à ceux-ci.
convaincre les autres de ne pas exprimer La troisième étape est d’inviter activement les
ou se comporter selon les préjugés autres à reconnaître leurs préjugés et à modi-
contre lesquels vous vous opposez. fier leur comportement.
De l’étape 1 à l’étape 3, il y a un long chemin
à parcourir.

Il existe également une forme de discrimina- Pour compléter vos connaissances sur la notion
tion institutionnelle. La recherche a montré de préjugés, vous pouvez consulter le T-Kit sur
que la portée de la discrimination varie selon l’apprentissage interculturel.

Suggestions pour la formation


• Mettez les participants par deux, et attribuez à chacun le rôle
de membre d’un groupe victime de discrimination. Chacun à
leur tour, ils vont jouer successivement le rôle de la victime et le
rôle de l’agresseur. L’agresseur doit alors s’en prendre à l’autre
en exprimant toute sorte de stéréotypes, tandis que la victime
doit se défendre.
• Avez-vous changé votre comportement?
• Qu’avez-vous ressenti en tant qu’agresseur?
• Qu’avez-vous ressenti en tant que victime de discrimination?
• Etiez-vous mieux armés pour vous défendre ou pour attaquer?

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des actions adaptées et cohérentes. Les êtres


2.3 Gérer ses ressources humains ne pensent pas selon une structure
linéaire ou simplement selon des opérations
personnelles logiques: les métaphores et les analogies ont
un rôle. Les êtres humains réagissent à des
La première partie de ce chapitre a favorisé une signaux porteurs d’une signification non éta-
prise de conscience en vous emmenant à la blie a priori et sujets à un nombre illimité
découverte de vous et de votre potentiel. Cette d’interprétations. Par conséquent, nous ne
section va aborder les techniques pour la ges- pouvons influer sur les conditions qui favori-
tion personnelle de vos ressources. seront une association des connaissances. La
véritable compétence professionnelle réside
dans l’aptitude à faire des prévisions qui ont
2.3.1 De la compétence de fortes probabilités de se réaliser. Il n’existe
au professionnalisme pas une unique façon de se comporter de
«L’inné» est ce qui est propre de chacun de nous; manière professionnelle dans une situation
c’est le potentiel avec lequel nous sommes nés, donnée. Différents comportements peuvent
par opposition à ce que nous avons acquis être tout aussi bons ou mauvais. Le profession-
par le biais de notre éducation, nos idées et nalisme réside dans la capacité à décrire des
nos croyances. L’environnement, à la fois phy- situations complexes en repérant les éléments
sique et humain, ainsi que les relations au clés qui vont permettre de les interpréter sans
sein de cet environnement, nous offrent des les réduire ou les simplifier. Plus l’image est 2
opportunités qui, si nous savons les saisir, riche, plus grand est le professionnalisme.
peuvent nous aider à développer notre poten- Dans une situation aussi complexe que la réa-
tiel et à devenir ainsi «compétents». lité actuelle, la planification s’apparente à un
La pertinence de telle ou telle compétence varie exercice de navigation. Pour ne pas tomber
selon les moments. Par conséquent, il est capi- dans l’errance, il est important de déterminer
tal d’identifier les compétences nécessaires à un certain nombre de points de repère. Dans
chaque phase de développement, en analysant ce sens, gérer et former n’ont rien à voir avec
attentivement ce qui se passe autour de nous. le fait de contrôler, mais deviennent un moyen
de donner une signification, une orientation et
La compétence peut être définie comme la une motivation. Sachant que nous ne pouvons
résultante des valeurs, des aptitudes, des atti- contrôler nos vies, cette philosophie nous aide
tudes, des connaissances et des expériences. à appréhender nos possibilités et nos limites.
Les valeurs sont les actions ou les réponses
comportementales déterminées par les pré- Certains outils peuvent nous aider à y parvenir,
ceptes moraux d’un individu ou d’une orga- tels que les programmes de développement
nisation. Les compétences sont les capacités personnel (définition d’objectifs personnels), les
qui vous permettent de faire quelque chose. programmes d’habilitation (prise de respon-
Ce que nous avons dans la tête et qui s’expri- sabilité encadrée), ou encore les programmes
me par le biais de nos mains. Les attitudes sont d’évaluation personnelle, tels que le bilan de
le résultat d’un travail de réflexion qui nous compétences décrit ci-dessous.
amène à ressentir quelque chose et à réagir
• Identifier vos compétences clés (connais-
en fonction de ce sentiment. La connaissance
sances, capacités et attitudes).
est une question d’information, tandis que la
compréhension est la capacité de manipuler et • Placez-les sur la «carte des compétences» et
d’appliquer la connaissance. En d’autres termes, quantifiez-les (0=rien, 1=très faible, 5=très
la compétence est le résultat du fait de trois bon).
composantes: savoir, faire et être. • Indiquez les maximums et les minimums.
• Identifiez un travail ou une tâche que vous
Selon Le Boterf, quelle que soit la façon dont devez exécuter et répertoriez les compétences
nous décrivons les compétences, elles n’ac- nécessaires.
quièrent de signification que si un individu
• Comparez votre carte avec les compétences
leur donne vie. Il convient également de men-
requises.
tionner qu’il existe une différence entre la com-
pétence nécessaire pour agir et les ressources • Repérez les insuffisances.
requises. En effet, les ressources peuvent être • Identifiez des possibilités d’amélioration.
externes – données, individus, organisations –, • Recommencez un peu plus tard et observez
ou internes – connaissances, capacités, qualités, les différences dans la façon de répertorier
expériences, émotions, etc.-. Le professionna- et de noter les compétences, ou faites la com-
lisme est alors l’aptitude à combiner les res- paraison avec un collègue et recherchez les
sources disponibles pour mettre en œuvre complémentarités.

27
T-Kit
Le management
des organisations

. Savoir se motiver est alors une capacité essen-


Suggestions pour la formation tielle, lorsque surgissent des difficultés appa-
remment insurmontables et que vous avez le
Programme de développement sentiment de ne rien contrôler.
personnel
La motivation est la force qui vous pousse à
• Identifiez au plus 5 aspects de votre agir. Elle est liée aux émotions, aux besoins et
vie auxquels vous ne voudriez pas aux attentes. Le concept du besoin en tant que
renoncer. motivation est à la base de la plupart des théo-
• Identifiez au plus 5 aspects de votre ries relatives à la motivation. Dans notre société,
vie qui ne vous donnent pas satisfac- la majorité de nos besoins fondamentaux sont
tion. généralement satisfaits – de quoi se nourrir,
• Tentez de faire le lien entre ces se vêtir et un toit pour s’abriter.
aspects et d’identifier des chemins
pour parvenir à vos objectifs Il existe en outre des besoins intermédiaires –
tels que la sécurité de l’emploi, un salaire cor-
rect, des conditions de travail acceptables. Les
besoins supérieurs vont motiver les individus
de façon durable; il s’agit de l’appartenance à
un groupe, le statut social, le besoin de contrô-
2 ler sa vie, le besoin de réalisation personnelle
et la fierté ou le besoin de développement
personnel. Vous trouverez d’autres considé-
rations relatives à la motivation sur le lieu de
travail dans le chapitre consacré à la gestion
des individus.

Souvent, les travailleurs de jeunesse et les


Analyse SWOT (Strenghts, Weak- volontaires se plaignent que leurs besoins
nesses, Opportunities, intermédiaires ne sont pas satisfaits. Pourtant,
Threats/forces, faiblesses, opportu- ils continuent à faire leur travail. Le monde du
nités, menaces) volontariat diffère-t-il des autres organisations
• Identifier vos forces. en ce qui concerne la motivation? Dans le sec-
teur commercial, les individus ne restent géné-
• Identifier vos faiblesses. ralement pas dans une organisation si leurs
• Identifier les opportunités offertes besoins intermédiaires ne sont pas satisfaits.
par l’environnement.
Pensez aux éléments qui vous encouragent à
• Identifier les menaces présentées par
être plus performants. Recevoir des louanges
l’environnement
est très motivant. S’il n’y a personne autour de
vous, faites vous vous-mêmes des compliments,
à voix haute. Parfois, il suffit de vous dire
«C’est bien!», ou de vous récompensez en faisant
quelque chose que vous aimez particulièrement.
2.3.2 L’auto-motivation
Pavlov a introduit l’élément d’attente dans les
Les activités de jeunesse se déroulent pour l’es- théories de la motivation. Ses études ont prouvé
sentiel en groupes. Au sein des organisations qu’une récompense – un compliment, une prime,
de jeunesse, la prise de décision est aussi un l’approbation des collègues – appropriée à la
processus de groupe. La structure englobe tou- performance réalisée débouchait rapidement
jours des comités. Les réunions sont toujours sur l’attente que toute performance réussie
source d’émotions et de plaisir, mais aussi de apporterait sa propre récompense. De la même
charge de travail. La préparation et la mise en façon, une mauvaise performance peut conduire
œuvre des décisions sont souvent confiées à à l’attente d’une désapprobation, d’une perte
une seule personne. Les autres membres de de prime, etc.
l’organisation comptent sur elle pour le mana-
gement quotidien de l’organisation. La motiva- Les études de Mayo et Herzberg ont montré
tion est présente dans les activités en groupe, que la motivation découlait de la considération
mais pas toujours lorsque vous travaillez seul accordée aux individus et de leur implication
avec la pression de l’organisation tout entière dans les processus de prise de décision. Le sen-
sur vos épaules et notamment lorsque vous timent «d’être important» ou nécessaire à l’or-
n’avez personne avec qui partager vos pensées. ganisation est un facteur majeur de motivation.

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Le management
des organisations

2.3.3 La gestion du temps


Suggestions pour la formation La gestion du temps est l’une des composantes
d’un management performant. C’est aussi une
• Posez-vous la question: «Qui ou qu’est- des données essentielles de la gestion de soi.
ce qui me motive?» C’est une démarche importante pour chacun
d’entre nous, notamment pour ceux qui ont des
• Répertoriez séparément les qui et les responsabilités vis-à-vis des autres.
quoi, puis regroupez-les.
Qu’est-ce que le temps?
• Si la liste des qui est plus longue que • Le temps est notre principale ressource. Il
celle des quoi, commencez l’exercice ici. importe de l’exploiter pleinement.
• Le temps est la seule ressource que l’on ne
• Identifiez quelques-uns des domaines peut multiplier. Une fois le temps passé, il
dans lesquels vous pourriez être moti- n’est plus possible de revenir en arrière.
vés par les qui mentionnés. • Nous disposons tous de la même quantité de
temps. Le temps total dont nous disposons
• Aidez-les à vous motiver. Ainsi, en les est de 24 heures par jour. La seule différen-
aidant à opter pour la bonne attitu- ce réside dans la façon dont nous l’utilisons.
de à votre égard, vous parviendrez • Voler le temps des autres est inexcusable.
à accroître substantiellement votre Si vous respectez votre propre temps, alors 2
propre motivation. vous respecterez le temps des autres. Etre
systématiquement en retard aux rendez-
vous ou aux réunions revient à gaspiller le
temps de ceux qui vous attendent.
• Selon les moments de la journée et les
Vous possédez également le pouvoir d’augmen- époques de votre vie, le temps semble s’écou-
ter votre propre motivation. Vous pouvez par ler plus ou moins vite. Lorsque vous êtes
exemple procéder selon les étapes suivantes: absorbés par votre travail ou que vous passez
• Prenez conscience de votre propre valeur un bon moment, le temps semble s’écouler
– rédigez une description de vous en cinq très vite. Par contre, lorsque vous vous
lignes, en mettant en avant vos aspects ennuyez ou que vous êtes frustrés, le temps
positifs. Pour la plupart d’entre nous, cet semble passer beaucoup plus lentement.
exercice est très difficile dans la mesure où
notre culture nous enseigne la modestie! En matière de gestion du temps, il existe
Tentez d’identifier 10 aspects positifs. Si quelques principes fondamentaux. Ils vous
vous n’y parvenez pas, vous pouvez essayer aideront à identifier les critères pour l’amélio-
la méthode du journal. Tous les jours, notez ration de votre gestion du temps.
dans votre journal de poche, qui ne vous • Planifier – Apprendre à planifier chaque jour-
quitte pas, trois événements que vous avez née, mois, semaine, année, est la première
réellement appréciés. Cela vous aidera à leçon. Ainsi, vous parviendrez à contrôler
vous souvenir de vos dix points positifs! votre volume de travail. Cela vous permet-
• Prenez conscience du fait que vous pouvez tra également d’avoir une vision réaliste du
changer les choses – il s’agit de passer du travail que vous pouvez assumer, du temps
stade de l’obligation à celui de la volonté. qu’il vous faudra et de ce que cela impliquera.
«Je fais les choses non pas parce que j’y • Définir des priorités – Apprendre à distin-
suis obligé, mais parce que je le veux.» guer les tâches urgentes des tâches impor-
• Pensez positivement – tout d’abord, soyez tantes, et évaluer les aspects de votre travail
convaincus que vous allez réussir. L’échec auxquels donner la priorité est essentiel si
est un concept d’adultes, les enfants, eux, vous voulez gérer votre temps.
n’ont pas peur de faire des erreurs. Identi- • Un bon système de travail – Apprendre à
fiez un aspect que vous voudriez changer, mettre en place une routine quotidienne,
notez-le, puis identifiez les obstacles à ce à gérer le travail administratif, les appels
changement et notez-les. Etes-vous convain- téléphoniques, la communication avec les
cus que ces obstacles sont insurmontables? collègues et le classement, sont autant d’as-
• Fixez-vous des objectifs – notez-les et gar- pects importants.
dez-les présents à l’esprit! Décidez des • Utiliser votre agenda comme un outil –
moyens pour y parvenir et d’un calendrier. Votre agenda joue un rôle essentiel dans la
gestion de votre temps. Il doit contenir des
Donnez le temps nécessaire à ce processus… programmes, des listes d’actions, des notes
et souvenez-vous que la motivation est conta- importantes, ainsi que toute autre informa-
gieuse! tion relative à votre travail.

29
T-Kit
Le management
des organisations

• Apprendre à dire NON – L’une des raisons autres. Gérer son temps de travail de manière
de notre fréquente surcharge de travail appropriée est la seule façon de trouver le temps
réside dans notre tendance à répondre sys- de se reposer!
tématiquement «oui» à toute sollicitation.
Apprendre à dire «non» fait partie des règles
d’or de la gestion du temps. Aucun travail
n’est important au point de ne pas prendre Traduction d’un poème irlandais
quelques minutes pour évaluer s’il est réa-
liste ou non de l’accepter.
• Suis-je la bonne personne pour ce travail?
– Souvent, nous acceptons sans nous Prenez le temps de travailler,
demander si nous possédons les compé- c’est le prix de la réussite.
tences, les connaissances ou l’assurance
requises pour faire le travail. Souvent, nous Prenez le temps de réfléchir,
nous sentons coupables et nous répondons c’est la source de la force.
«oui». Il est pourtant utile d’évaluer si la
tâche peut entrer dans le cadre de nos res- Prenez le temps de jouer,
ponsabilités et si elle correspond au profil c’est le secret de la jeunesse.
de notre poste.
2 Prenez le temps de lire,
Cet exercice, répété tous les jours, vous aidera c’est la semence de la sagesse.
à utiliser votre temps de manière rationnelle.
Vous ne devez pas oublier que le concept de Prenez le temps d’être amical,
temps change selon la latitude. Dans certaines car cela amène le bonheur.
cultures, être en retard est inacceptable; dans
d’autres, c’est autorisé, voire même de bon
Prenez le temps de rêver,
ton. En conséquence, la perception du temps
n’est pas la même partout. Le temps est aussi car cela vous transportera dans les étoiles.
lié aux concepts de qualité, de pouvoir et
d’attentes. Prenez le temps d’aimer,
car c’est la joie de la vie.
Quelle que soit la latitude sous laquelle vous
vivez, il importe que vous soyez conscients de Prenez le temps d’être heureux,
la façon dont vous utilisez le temps et celui des c’est la musique de l’esprit.

Suggestions pour la formation

• Etablissez la liste de tout ce dont vous auriez besoin pour exécuter une tâche donnée.

• Organisez la liste selon un ordre de priorité en termes de temps.

• Décidez de la personne qui va exécuter la tâche.

• Evaluez le temps nécessaire pour chacune des tâches


compte tenu de votre charge de travail.

• Déterminez les ressources supplémentaires dont


vous pourriez avoir besoin.

• Définissez un délai pour chacune des tâches.

• Reportez ensuite les tâches dans votre agenda en


les regroupant selon une liste de tâches quoti-
diennes.

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Le management
des organisations

Fig. 5: Méthode pour identifier les «voleurs de temps»

Rarement
Les questions qui suivent devraient vous aider à contrôler votre

Toujours

Souvent

Parfois
utilisation du temps dans le cadre de votre travail et à identifier
les «voleurs de temps»

Le téléphone me dérange lorsque je participe à une réunion ou que je prépare un


document important
Les conversations téléphoniques sont presque toujours inutilement longues
Mes assistants ou mes collègues interrompent mes activités pour me parler de leurs
problèmes ou discuter
Les visiteurs ou les vendeurs interrompent mon travail en surgissant sans prévenir
Après les repas d’affaires et les réceptions, je me sens lourd et somnolent
Les réunions durent trop longtemps et sont trop fréquentes
Les ordres du jour des réunions sont inexistants ou mal préparés
Les ordinateurs tombent en panne trop souvent 2
Les secrétaires sont débordées
Mon assistant m’appelle le week-end et pendant mes vacances en famille
J’ai une montagne de choses à faire sur mon bureau
J’ai des difficultés à fixer des délais et à les respecter en l’absence de pression
J’ai trop de papiers sur mon bureau, les courriers électroniques et autres lectures me
prennent trop de temps
Je remets au dernier moment les tâches importantes qui exigent de moi beaucoup
de concentration
Je ne parviens pas à définir clairement mes objectifs et mes priorités, qui sont confus
et changeants
Je m’occupe trop souvent de choses secondaires
Je n’établis pas de programme de travail quotidien
Je ne délègue aucune de mes responsabilités
J’ai tendance à être perfectionniste, je passe trop de temps sur les détails
Je dois souvent résoudre des problèmes dont d’autres pourraient s’occuper de
façon tout aussi compétente
Additionnez les points obtenus dans chacune des colonnes
= = = =
X0 X1 X2 X3
Multipliez le total obtenu dans chaque colonne par la valeur qui lui est attribuée
= = = =
Calculez le total général =
De 0 à 30 points: De 41 à 50 points:
Tous les jours, vous vous laissez dépouiller par Vous gérez votre temps à peu près correcte-
les voleurs de temps. Dans la mesure où vous ne ment, mais vous constatez un certain nombre
gérer pas votre temps, les «voleurs» pillent de problèmes et de points faibles dans votre
votre capital. système de contrôle. Les «voleurs de temps»
pourraient tenter une attaque à main armée
De 31 à 40 points:
pour vous dérober votre capital.
Vous tentez d’installer un système de sécurité
pour vous protéger des «voleurs» de temps. De 51 à 59 points:
Mais votre système n’est pas suffisamment Il y a peu de chances que votre capital tombe
efficace ou régulier pour donner des résultats entre les mains des «voleurs». Félicitations, vous
satisfaisants. êtes un modèle pour tous ceux qui souhai-
tent apprendre à gérer leur temps.
Source: Le schéma ci-dessus a été reproduit en attendant que son auteur, que nous n’avons pu localiser jusqu’à
présent, en revendique la propriété. Toute information susceptible de nous aider à le contacter sera bienvenue

31
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Le management
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2.3.4 La gestion du stress • La signification – l’importance de l’événe-


ment pour l’individu (décès, échec à un
Le stress naît du déséquilibre entre la demande
examen, rupture sentimentale) et la dose
faite à une personne et les ressources à sa
de changement qu’il faudra gérer. Plus la
disposition pour y répondre. La demande peut
signification et le changement sont impor-
être réelle, mais les ressources hors du contrôle
tants, plus fort est l’impact du facteur
de la personne. De la même façon, les res-
stressant.
sources peuvent être réelles (faits) ou perçues
(ce que vous pensez, imaginez, ressentez, etc.). • La durée – si un stress se prolonge, il se
traduira par un niveau de stress plus élevé.
Les ressources incluent: Par exemple, la fatigue: un manque de som-
meil sur une longue période se traduira
• L’aptitude physique: la santé, la forme et la par un stress plus grand que celui causé
force.
par une seule mauvaise nuit.
• Les capacités intellectuelles: la capacité de • L’effet cumulatif – c’est ce qui se produit
conduire des réflexions complexes et de lorsque plusieurs facteurs de stress se cumu-
résoudre les problèmes. lent pendant une période, en l’absence de
mécanismes pour réduire ou soulager l’ac-
• La capacité émotionnelle: la capacité d’iden- cumulation. Par exemple, une longue série
tifier les sentiments avec précision et de de petites irritations et de contrariétés peut
2
répondre aux besoins de façon constructive. se traduire par une grave dispute entre deux
personnes.
Le bon stress peut avoir un impact positif sur
la personne. Dans ce cas de figure, le corps et • La multiplicité – plusieurs facteurs de stress
l’esprit mis à l’épreuve souhaitent élargir leurs au même moment vont provoquer un plus
champs de compétence pour répondre à la fort niveau de stress. Par exemple, une dis-
sollicitation. Cela se produit lorsqu’une per- pute avec les parents, l’approche d’examens
sonne pense: et la perte d’une personne chère vont être
ressentis comme plus stressants que si ces
1. avoir des idées de solutions possibles à différents événements se produisaient sépa-
exploiter («Voyez toutes ces possibilités!»); rément.

2. avoir les ressources (internes et externes) • L’approche des délais – dans le cas d’une
pour répondre au défi («Je peux le faire!»); demande formulée quelques semaines ou
mois avant l’expiration des délais, le niveau
3. avoir le contrôle de la situation («J’ai le de stress va augmenter tandis que se rap-
choix!»); proche la date butoir. Par exemple, si l’on
vous confie un projet deux mois à l’avance,
4. avoir eu le temps de se reposer suffisam- vous n’allez pas vous inquiéter parce que
ment entre les défis. la date butoir vous semble très éloignée.
Mais, tandis qu’elle se rapprochera, alors
La gravité du stress correspond à la quantité ou que le travail n’est pas terminé, votre niveau
au niveau de stress ressenti face à un stress – un de stress va augmenter jusqu’à ce que vous
événement ou une situation stressante. Cer- réagissiez.
tains facteurs influent sur le degré de stress
ressenti et ont un impact sur le bien-être phy- Les facteurs de stress sont perçus différemment
sique et psychologique de la personne. par chaque individu. Cette perception, ainsi que
la quantité de stress généré, dépendent de la
Ces facteurs sont les suivants: perception que l’on a de soi, de la résistance
physique par rapport au stress, de l’âge et des
• Les caractéristiques du facteur de stress; ressources externes.
Cette section examine cette question en détail.
• Votre perception du facteur de stress.
La perception de soi
Chaque événement ou situation possède cer- Il repose sur la «théorie des besoins interperson-
taines caractéristiques qui déterminent la gra- nels». Cette théorie affirme que chacun de nous
vité du stress que va ressentir l’individu. Les ressent les besoins émotionnels suivants:
caractéristiques du facteur de stress, et la • Le besoin de découvrir notre identité unique
sévérité du stress qui en résulte, incluent les et d’être inclus (de se sentir valorisé et
éléments suivants: important) du fait de cette identité unique.

32
T-Kit
Le management
des organisations

• Le besoin d’avoir le pouvoir de contrôler Lors de la pré-adolescence et de l’adolescence,


ou d’influer sur ce que nous faisons et sur la famille perd son rôle central, repris par les
ce qui nous arrive. pairs, avec la vie sociale et scolaire. De nom-
breux adolescents sont stressés par la pression
• Le besoin d’être en relation avec les autres, née de l’obligation d’être «cool» et de réussir.
de se sentir apprécié et aimable. D’un point de vue social, les amis et la popu-
larité peuvent devenir des stress importants
Parce que nous ressentons ces besoins que si la jeune personne n’a pas autant d’amis
seuls d’autres peuvent satisfaire, certaines per- qu’elle le souhaite. Elle va alors probablement
sonnes clés dans notre vie vont influer sur notre adopter des comportements pour se donner
devenir et sur le sentiment que nous avons de l’air «cool» et être populaire. Dans le cadre
nous-mêmes. Lorsque ces besoins sont satis- scolaire, des pressions internes et externes vont
surgir.
faits de manière saine, nous nous sentons
appréciés pour notre propre valeur, compé-
tents, utiles, admirés, aimés et soutenus. Il en Pour les adultes, les facteurs de stress sont dif-
résulte une perception de soi positive et une férents, mais encore nombreux. Une personne
réelle estime de soi. Par contre, lorsque ces seule doit gérer ses finances, sa sécurité, son
besoins ne sont pas satisfaits, nous nous sen- travail et son temps de socialisation. S’agissant
timents dénués de valeur, inutiles et indignes d’une famille, les difficultés sont multipliées
d’amour. Il en résulte une perception de soi car la personne doit s’occuper non seulement 2
négative et un manque d’estime de soi. d’elle-même, mais également de son conjoint
et des enfants. Les responsabilités qui incom-
bent aux adultes sont multiples. Ce sont ces
La perception de soi agit comme un filtre à
pressions, ces frustrations et les conflits qui
travers lequel nous voyons le monde de la
provoquent des niveaux de stress élevés.
façon dont nous nous sentons à l’intérieur de
nous-mêmes. Une perception de soi négative
La personne retraitée peut être confrontée à
(ne pas avoir beaucoup de valeur a ses propres
cinq situations causes de stress: la perte de la
yeux) peut se traduire par le sentiment d’être
santé, de la position sociale, du travail, de l’in-
incapable de répondre à un défi. Face à une
dépendance et des amis, associée à une dépen-
situation à affronter, nous ressentons alors de
dance (financière, physique et émotionnelle)
l’anxiété et de la crainte, parce que nous crai-
accrue vis-à-vis des autres.
gnons d’être incapables de la gérer correcte-
ment et ce, même si nous savons parfaitement
comment la gérer. Selon les époques de la vie, et en fonction de
la situation de la personne, de ses besoins et
de ses expériences, certains stress vont être
Si nous nous sentons aimés et avons une per-
plus pesants que d’autres.
ception positive de nous-mêmes, le sentiment
puissant de notre valeur et la croyance en notre
Ressources externes
aptitude nous insuffleront un dynamisme sup-
plémentaire pour faire face au facteur de stress! Lorsque vous devez gérer une situation stres-
sante, la sensation de stress peut être atténuée
Une perception de soi positive fournit les res-
par la conscience de pouvoir partager vos sen-
sources intérieures nécessaires pour gérer une
timents avec une ou plusieurs personnes. Il
demande. Il permet donc de répondre au stress.
est beaucoup plus difficile d’y faire face seuls
et sans l’aide de personne.
La résistance physique face au stress
Cette donnée fait référence à la quantité de Jusqu’à présent, nous avons parlé des facteurs
stress que notre corps est en mesure de sup- de stress. Mais il faut également considérer
porter sans s’effondrer. Il s’agit de nos res- les «meliors» – les indicateurs positifs, qui sont
sources physiques et de notre santé, elle-même exactement le contraire des facteurs de stress.
liée à notre forme physique, à notre sommeil
et à notre alimentation. Les «meliors» sont des expériences qui contri-
buent au développement d’un sentiment de
Age bien-être et de bonheur, et qui accroissent la
Chaque phase de développement traversée pos- force vitale intérieure. Votre esprit a probable-
sède ses propres facteurs de stress. ment conservé le souvenir de tels événements.
Au stade infantile, le stress est lié au dévelop- Chaque personne, chaque communauté, devrait
pement du sens du moi et à la satisfaction des identifier et se souvenir de ses propres «meliors»,
besoins sociaux et émotionnels par la famille. car ils facilitent la vie de la collectivité.

33
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Le management
des organisations

Fig. 6: Liste pour vous aider à gérer le stress


Vous pouvez imprimer cette page pour vous y référer en d’autres circonstances! Mettez-la dans
votre journal ou dans votre agenda, vous l’utiliserez en cas d’émotions intenses. Cette liste a été
élaborée à l’usage d’élèves ou d’étudiants, mais son utilité pour les managers des organisations
européennes de jeunesse est évidente.

■ Gérez et planifiez votre temps de manière ■ Posez toujours des questions lorsque vous
à ce que temps de travail et temps de «jeu» avez besoin d’explications supplémen-
soient équilibrés. taires.

■ Etudiez la façon dont vous utilisez votre


temps: ne perdez pas un temps précieux ■ Comprenez que vous ne pouvez pas tou-
à regarder la télévision ou à lire le jour- jours faire ce que vous souhaitez (parfois,
nal, alors que vous pourriez le consacrer vous devez travailler au lieu de vous
à la réflexion et à la créativité. Réservez amuser!).
2
ce type d’activités aux moments de la
journée où votre esprit est moins pro-
ductif.

■ Activez-vous à l’extérieur, respirez de l’air


frais, le plus possible (le cerveau a besoin
d’oxygène pour fonctionner).
■ Ne remettez pas au lendemain les devoirs,
les projets et les études.

■ Notez tout ce que vous allez devoir faire


avant de commencer, cela vous permettra
■ Si vous êtes enclin à remettre au lende-
d’avoir une vision globale de l’ampleur du
main ce que vous pourriez faire aujour-
travail!
d’hui, organisez-vous pour travailler en
binôme, afin que chacun vérifie le travail
de l’autre à toute heure.

■ Faites de l’exercice pour faire circuler votre


sang en l’oxygénant, et pour aider les
■ Fixez-vous des objectifs accessibles et éléments nutritifs à parvenir jusqu’au
des délais raisonnables, afin de pouvoir cerveau. De plus, l’exercice physique brûle
constater votre progression et continuer l’adrénaline, le sucre, etc. produits par le
à avancer. stress.

■ Buvez le plus d’eau possible (excellent ■ Mangez sainement, cela vous aidera à
pour le fonctionnement du cerveau). développer un cerveau plus intelligent!

■ Faites des pauses, essayez de rire avec ■ Parlez aux personnes en qui vous avez
quelqu’un (et non au sujet de quelqu’un). confiance pour éliminer le stress.

34
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Le management
des organisations

2.3.5 La gestion de la communication les mots, dans la mesure où ils provoquent des
parasites ou des interférences dans les moyens
Chaque chose que nous faisons révèle quelque de communication en déformant ou en ren-
chose au sujet de nous – mots, actions, gestes, forçant le message.
apparence, etc. Les mots – mais également tous
nos comportements – ont une signification En matière de communication, il y a toujours
symbolique ou conventionnelle conférée par d’un côté l’émetteur et de l’autre le récepteur.
la culture et le contexte dans lequel nous les Le rôle du récepteur consiste à interpréter le
employons. Parfois, nous n’employons pas les message transmis par l’émetteur et à renvoyer
mêmes symboles et, lorsque nous le faisons, un message de confirmation. Par conséquent,
nous pensons à tord que l’interprétation de ces il est essentiel que l’émetteur et le récepteur
symboles sera la même pour tous. utilisent le même code référentiel, qui est formé
non seulement de mots, mais également de
Dans la communication, les sentiments, les per- gestes et de symboles. Il convient donc de faire
ceptions, les expériences passées, l’histoire et attention aux mots, mais aussi à l’ensemble
les attentes jouent un rôle plus important que des éléments du système de communication

Fig. 7
2

La fenêtre Connu de Inconnu


de Johari la personne de la personne

Sollicite
Ouvert (feed-back) Aveugle

Connu
Exprime
(dévoile)

des autres

Inconnu
des autres
Caché Inconnu

Source: Le schéma ci-dessus a été reproduit en attendant que son auteur, que nous n’avons pu localiser jusqu’à
présent, en revendique la propriété. Toute information susceptible de nous aider à le contacter sera bienvenue

35
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Le management
des organisations

Toute action de communication, pour être effi- part des autres, vous découvrirez des éléments
cace, doit comporter les éléments suivants: vous concernant, dont les autres avaient
• Contenu – Ce que vous voulez communiquer. conscience. Ces éléments vont alors passer de
• Moyens - Quelle est la meilleure méthode la zone «aveugle» dans la zone «ouverte». Si
pour communiquer dans la situation donnée vous faites part aux autres d’une information
(verbale, écrite, images, simulation, exercice)? à votre sujet, alors vous ferez passer certains
• Signification – Quelle en est la signification éléments de la zone «cachée» dans la zone
pour chacun des participants et pour le «ouverte». Tout cela implique l’ouverture aux
groupe dans son ensemble? autres, la volonté de placer sa confiance dans
• Direction – Le message comporte-t-il une l’entourage. Cela implique également une prise
possibilité de réponse ou s’agit-il d’un simple de risque, parce que nous révélons à autrui
message? des choses que nous avions gardées secrètes
• Effet – Evaluez-le au moyen de la réaction, jusqu’alors.
puis ajustez la communication.
Dans notre société, il existe différentes limites
De cette façon, vous parviendrez à passer d’une au fait de se dévoiler: les individus jouissant
communication linéaire à une communication d’un statut supérieur se dévoilent générale-
circulaire. ment moins que les individus de statut infé-
A présent, examinez le contexte – l’environne- rieur; les femmes se dévoilent davantage aux
ment physique et social, l’interprétation par les femmes qu’aux hommes.
2 participants, leur identité (rôles et fonctions)
et celle des autres, les événements précédents Le fait de se dévoiler est souvent considéré
et les attentes. comme un signe positif de santé mentale.
S’ouvrir implique en effet d’avoir confiance
Le contexte va vous permettre de mieux com- en autrui et de s’accepter tel que l’on est, cela
prendre la communication, car il favorise un diminue le besoin de se protéger, réduit le
comportement prédéterminé selon des règles potentiel de gêne et témoigne d’une confian-
communes. Le modèle de l’iceberg, présenté ce en soi. Cette attitude est en outre souvent
en détail dans le chapitre 1, clarifie cette idée. réciproque. En révélant une information à votre
sujet, vous encouragerez probablement l’autre
Dans un environnement multiculturel, il est à faire de même. Vous parviendrez de plus à
important d’opérer une vérification du messa- mieux vous connaître – vous découvrirez que
ge transmis. Souvent, lorsque nous employons certains aspects de vous qui vous dérangent ou
une langue étrangère, nous adaptons les mots dont vous avez honte sont considérés comme
à notre langue maternelle, leur conférant ainsi parfaitement acceptables par les autres. Mais
une signification différente. Poser des questions vous n’apprendrez rien tant que vous ne serez
devient alors un moyen utile de vérifier que pas prêts à vous révéler.
vous avez compris et que votre message a été
correctement compris. Donner un feed-back Le processus qui consiste à élargir la conscience
est alors un art véritable et pas uniquement «ouverte» s’appelle la divulgation de soi. C’est
un outil pour une meilleure compréhension. un processus de concession mutuelle entre
moi et les personnes avec lesquelles j’inter-
La fenêtre de Johari, dont le nom est formé à agis. Plus précisément, lorsque je partage
partir des prénoms de ses inventeurs Joseph quelque chose qui me concerne (en faisant
Luft et Harry Ingham, est l’un des modèles les passer des informations de la zone «cachée»
plus utiles pour décrire le processus d’inter- dans la zone «ouverte»), et à condition que
action humaine. Une «fenêtre» constituée de l’autre désire me connaître, il y aura réciprocité,
quatre carreaux divise la conscience person- et chacun dévoilera des informations contenues
nelle en quatre zones: ouverte, cachée, aveugle dans sa conscience «cachée».
et inconnue. Les lignes qui divisent les quatre
zones – regroupant les aspects de la personne
connus ou inconnus de celle-ci, et connus ou 2.3.6 La gestion du changement
inconnus des autres – sont comme des ombres
sur une fenêtre, qui se meuvent tandis que Il existe autant de façons de gérer le change-
l’interaction évolue. ment qu’il existe de types de changement.
Le changement va de pair avec la notion d’in-
Révéler certains aspects de soi peut être béné- certitude. La gestion du changement est un
fique à la relation à l’autre, accroître l’estime processus qui consiste à passer de l’état actuel
personnelle et se traduire par une image de soi à une «vision» de l’avenir. Cela implique un
plus stable. En changeant ce qui se trouve dans degré de transition qui peut aussi se traduire
une zone, vous changez ce qui se trouve dans par une «souffrance». Dans cette section, nous
les autres. En sollicitant un feed-back de la allons parler du changement personnel.

36
T-Kit
Le management
des organisations

bénéfiques. Ils résistent à des changements qui


Suggestions pour la formation leur paraissent imposés, qu’ils ne comprennent
pas et qui se situent hors de leur contrôle et
Important – cet exercice doit être réservé à
de leur influence.
des groupes dont les membres se connais-
sent bien, et dans lesquels règne une Questions clés à se poser:
atmosphère de confiance et de sensibilité Quels sont les catalyseurs internes pour le
• En groupe, demandez à chacun de changement personnel?
noter sur une feuille de papier un petit Quels sont les catalyseurs externes pour le
changement qu’il souhaiterait appor- changement personnel?
ter pour améliorer sa vie. Quels sont les principaux obstacles au chan-
• Puis, demandez aux participants gement personnel?
d’échanger leurs feuilles de papier.
• Demandez à l’un d’entre eux de lire ce Les caractéristiques requises pour gérer le
qui figure sur la feuille de papier qu’il changement avec succès évoluent et les indi-
a en main. vidus, tout comme les organisations, doivent
s’adapter avec le temps. Certaines caractéris-
• Demandez au groupe d’applaudir s’il
souhaite mettre en œuvre le change- tiques connues définissent les organisations
ment suggéré. enclines au changement. En effet, les organi-
sations qui reconnaissent les influences exté-
• Vous constaterez que certaines sug-
rieures et s’y attaquent, et qui réagissent au 2
gestions seront très appréciées, d’autres
changement, tendent à présenter certaines
pas du tout.
caractéristiques:
• Accès à l’information – Si l’on veut que le
changement soit efficace et que les indivi-
Il existe différents types de changement. dus puissent s’impliquer plus activement
• Le changement peut être par paliers. C’est le dans la poursuite des objectifs de l’organi-
cas de l’évolution qui s’est produite depuis sation, ils doivent pouvoir avoir accès à
l’enregistrement manuel des informations l’information.
(écriture) jusqu’aux ordinateurs portables • Capacité à gérer l’ambiguïté - Chaque orga-
actuels dotés de possibilités avancées. Cette nisation doit apprendre à fonctionner dans
évolution s’est faite en plusieurs étapes, un contexte d’incertitude. Les individus
chacune exigeant l’acquisition de compé- doivent accepter de ne pas avoir toutes les
tences et un investissement financier. réponses, apprendre à remettre les choses
• Le changement peut aussi être plus radical. en question, et être prêts à changer de
Pensez à la métamorphose, par exemple: ce direction lorsque de nouvelles opportuni-
complet changement d’état va infliger un tés ou dangers surviennent.
choc sérieux au statu quo. Dans la plupart • Capacité d’innovation – Les organisations
des cas, une phase de sommeil est néces- qui réussissent sont celles qui libèrent et
saire à la réalisation d’un changement de exploitent le potentiel d’innovation de
cette ampleur. chaque individu.
• Prise de risques – La liberté de prendre des
Le changement évoque toutes sortes de craintes risques doit faire partie de la culture de
et d’incertitudes. En conséquence, nous ne l’organisation. «L’attitude à l’égard des
changeons que lorsque cela est réellement erreurs» propre à l’organisation doit être
nécessaire. Il est difficile d’introduire un chan- examinée.
gement dans une organisation, à moins que ses • Esprit d’équipe – Il convient d’encourager
membres n’en comprennent l’intérêt, l’estiment la coopération plutôt que l’individualisme.
bon et en acceptent la nécessité. • Des systèmes souples mais robustes – Les
organisations qui parviennent à gérer le
Le catalyseur doit être puissant si nous vou- changement tendent effectivement à main-
lons affronter l’incertitude qui accompagne le tenir des procédures, des politiques et des
changement. Souvent, les circonstances diffi- systèmes simples.
ciles s’avèrent être les catalyseurs les plus • Capacité à gérer les conflits – Les organi-
puissants. Les individus résistent au change- sations qui réussissent encouragent les
ment pour diverses raisons et à des degrés conflits et les divergences, tout en parve-
divers. Cette résistance au changement est sou- nant à en faire des processus créatifs.
vent proportionnelle à la perte ressentie et à
l’incertitude de la situation affrontée. A l’inverse, Ces caractéristiques peuvent également, dans
les individus ne s’opposent pas à des change- une certaine mesure, s’appliquer aux indivi-
ments qu’ils comprennent et qu’ils jugent dus. Notre capacité à accepter et à mettre en

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T-Kit
Le management
des organisations

œuvre des changements à un niveau person- Si tous les individus qui forment l’organisation
nel évolue selon les phases suivantes: – à tous les niveaux, des cadres supérieurs aux
• Surprise et incrédulité – Sentiment de sur- employés – ne se mobilisent pas en faveur du
prise ou de déstabilisation lorsqu’un évé- changement, alors l’échec est garanti. Il ne s’agit
nement se produit: «Oh non, ce n’est pas pas d’une option: sans cet engagement, tout
possible!»; «En êtes-vous sûrs?». projet est condamné. Une gestion efficace du
• Culpabilité/colère/projection – Sentiment de changement nécessite d’entraîner les personnes
frustration: «Pourquoi ne nous-en n’ont-ils dans votre sillage.
pas parlé?»; de culpabilité: «J’aurais dû rem-
plir ce questionnaire». Parce que nous ne Le processus ne se termine pas une fois le chan-
pouvons pas gérer longtemps un sentiment gement mis en oeuvre. Un suivi étroit est
de colère ou de culpabilité, nous avons ten- nécessaire pendant les trois principales étapes
dance à le projeter sur les autres. «Ils» devien- suivantes: déblocage (acceptation de la néces-
nent «l’ennemi» et les responsables des chan- sité du changement), action (planification et
gements et des problèmes qui en découlent. mise en œuvre du changement), puis stabilisa-
• Rationalisation – Nous commençons à tion (célébration et consolidation du change-
dépasser le stade des sentiments et à faire ment). Cette séquence peut se répéter plusieurs
appel à notre cerveau, à essayer de com- fois. Il est important de fractionner les change-
prendre les problèmes ou de les rationaliser, ments d’envergure en plusieurs petits chan-
et à élaborer des stratégies pour affronter gements. Cette technique facilite leur gestion
2 la situation. et génère un sentiment de satisfaction et de
• Intégration – Nous tentons d’intégrer la réconfort, au fur et à mesure que les diverses
signification du changement dans notre étapes ont été franchies. Elle prouve aussi que
comportement et à prendre des mesures le changement fonctionne! Mais, souvenez-vous
pour mettre en œuvre le changement. – répéter le processus trop souvent risque de
• Acceptation. développer un sentiment d’instabilité pérenne.

Pasini et Donato proposent quelques sugges-


La mise en œuvre du changement fait inter-
tions pour gérer avec succès le changement
venir quatre phases:
au sein de vous-mêmes:
• Conscience – Reconnaître que le change-
ment est en train de se produire. 1. Mettre en lumière ce que vous voulez changer
• Compréhension – Implique une ouverture en vous.
d’esprit vis-à-vis du pour et du contre; exige Il est important de comprendre que nous
une implication dans le processus et une avons chacun des attitudes différentes dans
communication ouverte; des opportunités les diverses sphères de nos vies. Identifiez la
d’éducation et de formation sont offertes. sphère dans laquelle vous voulez introduire
• Engagement – Se produit lorsque les indi- un changement, puis voyez comment votre
vidus commencent à apprécier la valeur environnement va vous permettre de changer.
du changement et à comprendre qu’il va
participer à une amélioration. 2. Apprendre à rêver
• Action – Engagement dans le développe- Changer implique de rêver à quelque chose de
ment de plans de mise en œuvre; définition nouveau, d’inconnu, à inventer. Rêver quelque
claire des rôles et des responsabilités. chose de mieux, imaginer ce que l’on voudrait
réellement être. Ce n’est qu’à ce moment que
Il existe un lien inextricable entre les individus vous allez devoir identifier les stratégies pour
et leurs cultures. La mise en œuvre d’une poli- parvenir à votre objectif.
tique de changement va influer sur la façon 3. Ne pas attendre que le changement provienne
dont l’organisation et les individus travaillent. des autres
Les individus réagissent différemment au chan- Il est trop facile de supposer qu’autrui est respon-
gement, selon leur agenda personnel, leurs cir- sable de votre insatisfaction. Vous devez trouver
constances propres et leur compréhension du les ressources à l’intérieur de vous-mêmes pour
processus. Il est plus facile de répondre néga- changer, sans faire preuve de pessimisme.
tivement que positivement. Les personnes oppo-
sées au changement doivent de toute évidence 4. Créer des relations dynamiques
être prise en considération. Ceci dit, celles favo- Trop souvent, nous pensons en termes de rela-
rables au changement seront également touchées tions stables. Mais chacun de nous change et
et doivent donc être gérées de façon adéquate. c’est pour cette raison que nous préférons par-
fois avoir affaire avec des étrangers plutôt que
Souvenez-vous que les organisations ne s’op- des amis ou des collègues. Néanmoins, opérer
posent pas au changement, contrairement aux des changements avec d’autres personnes exige
individus! et crée tout à la fois des relations dynamiques.

38
Fig. 8

PRÉPARER LES INDIVIDUS AU CHANGEMENT


NON

RÉPONSE NÉGATIVE – NON

Il faut s’attendre à une réponse négative face au changement.


Le changement est synonyme de différence; une majorité d’individus seront par principe contre,
quelle qu’en soit la signification précise pour eux.

Active Colère Acceptation

Négociation

Test

RÉPONSE
Refus

ÉMOTIONELLE
Passive Immobilité Dépression

TEMPS
Source: Jones, Neil R. (1995) The Managing Change Pocketbook, p. 56. Management Pocketbooks Ltd.

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T-Kit
Le management
des organisations

2
2

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Le management
des organisations

Fig. 9

PRÉPARER LES INDIVIDUS AU CHANGEMENT

RÉPONSE POSITIVE – OUI


Même les personnes favorables au changement – celles qui démarrent un nouvel emploi, qui vont se
marier ou déménager et les personnes impliquées dans un projet (managers du changement) – exigent
une attention renforcée, afin d’éviter qu’elles ne sombrent dans le pessimisme au fur et à mesure qu’elles
franchissent les différentes étapes.

Réalisme
plein d’espoir

Pessimisme
informé
Optimisme
informé

PESSIMISME
Optimisme Exécution
aveugle

TEMPS

Source: Jones, Neil R. (1995) The Managing Change Pocketbook, p. 58. Management Pocketbooks Ltd.
Fig. 10

PRÉPARATION AU CHANGEMENT

MESURE DE LA VOLONTÉ DE CHANGEMENT DANS UNE ORGANISATION

Faible
Style organisationnel face au changement

Proactif Réactif

STABILITÉ DE
Moyen Statique

L’ENVIRONNEMENT
Importante
Importante Faible
ADAPTER LE MANAGEMENT AU CHANGEMENT

(Basé sur les travaux de Harvey et Brown)

Source: Jones, Neil R. (1995) The Managing Change Pocketbook, p. 61. Management Pocketbooks Ltd.

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