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Le pilotage

CHAPITRE

14
1 de l’organisation :
les tableaux de bord
A Définition et rôles des tableaux de bord
B Conception et construction des tableaux de bord
C Diversité des tableaux de bord
CONCLUSION

Appliquer le cours • Se préparer à l’examen

Le contrôle et le pilotage du système « entreprise » reposent sur des informations récentes,


de toute nature, relatives à toutes les dimensions de la performance de l’entreprise.
Le tableau de bord n’est pas une démarche nouvelle. Les entreprises ont l’habitude de mesu-
rer la performance en termes de coût et de productivité de leur processus de production
dans des documents appelés « tableaux de bord opérationnels ». Dans une approche taylo-
rienne de l’organisation, il s’agit de rendre compte aux niveaux hiérarchiques supérieurs, à
échéances fixes, des résultats financiers par les procédés de « reporting ».
Ces tableaux de bord (opérationnels ou de « reporting ») sont construits dans une optique
qui ne correspond plus aux attentes actuelles des managers.
Les demandes faites aux tableaux de bord pour un pilotage de la performance globale s’ins-
crivent dans un cadre organisationnel et stratégique : les structures s’aplatissent, les techno-
logies de l’information et de la communication induisent de nouveaux processus intégrant
le client comme acteur majeur, la réactivité des stratégies devient un impératif de réussite.
Les décideurs cherchent à piloter la performance de leurs unités, de leurs équipes, de leurs
tâches sur un ensemble de variables locales et globales, en temps réel, par la mise en place
de tableaux de bord.
Actuellement, les enjeux relatifs à l’information de gestion sont :
–– la réactivité compte tenu de l’instabilité de l’environnement ;
–– la sélectivité des données dans une période où l’information est abondante voire
pléthorique ;

on
–– la cohérence pour tenir compte de la taille des organisations, de la multiplicité des acteurs…
Ec
es
Dans ce contexte, les problématiques autour de cet outil sont les suivantes :
iqu

–– comment choisir des informations pertinentes pour prendre des décisions justes ?
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–– quels moyens pour se comparer à un univers extérieur, un marché, des concurrents en


es

évolution ou des lignes d’activités dans un groupe ?


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–– sur quelle base effectuer un comparatif des performances ? par rapport à des objectifs
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fixés ou aux résultats précédents ?


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Chapitre 14 – Le pilotage de l’organisation : les tableaux de bord

Après avoir réfléchi aux rôles passés et actuels des tableaux de bord, nous proposerons une
définition de cet outil. Puis seront énoncés les principes de conception et de construction
d’un tableau de bord, avant de présenter une étude de la diversité des tableaux de bord
actuels.

A définition et rôles des tableaux de bord


1  Définition et rôles des tableaux de bord

Un tableau de bord est un document rassemblant, de manière claire et synthétique, un ensemble


d’informations organisé sur des variables choisies pour aider à décider, à coordonner, à contrôler
les actions d’un service, d’une fonction, d’une équipe.

Il est aussi une démarche d’aide au pilotage opérationnel, politique ou stratégique d’une
entité. Toutefois le document final élaboré ne peut être déconnecté de toute la démarche
organisationnelle qui le précède, impliquant des acteurs, des méthodes et des procédures.
Les attentes associées au tableau de bord sont nombreuses : il a d’abord dû compenser des
limites d’autres outils et puis, au fur et à mesure du temps, la souplesse de ses utilisations a
suscité un développement de plus en plus large de ses rôles.

2  Premières demandes faites au tableau de bord :


contrôle et comparaison
Le tableau de bord a été une réponse aux besoins des opérationnels de construire un outil
qui réponde mieux aux exigences d’un pilotage rapide, permanent sur un ensemble de
variables tant financières, quantitatives que qualitatives de leur centre de responsabilité :
c’est le tableau de bord de type opérationnel.
Ce besoin s’est construit sur les faiblesses des systèmes d’information comptables qui ne
répondent pas forcément à ces exigences.
•• La comptabilité financière produit de nombreuses informations sur les réalisations
essentiellement financières et les règles comptables présentent des insuffisances qui
réduisent la portée des informations :
–– aucun critère d’importance n’est pris en compte ;
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–– la durée du traitement de l’information ne permet que des constats sur des choix passés ;
–– la présentation des documents ne permet pas une localisation des responsabilités et des

on
performances de chacun ; Ec
es

–– l’information traitée reste essentiellement monétaire et relative aux flux externes.


iqu
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•• La comptabilité de gestion permet de juger des performances et d’identifier les responsa-


Ju

bilités puisqu’elle traite des flux internes mais elle présente le même défaut de lenteur dans
es
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la présentation des résultats du fait de sa forte imprégnation comptable.


cie

Le contrôle ne doit pas être vu au sens répressif du terme, mais plutôt comme la maîtrise
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des activités, c’est-à-dire faire en sorte que les objectifs de performance soient atteints.
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Partie 3 – Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance

Le contrôle de gestion est un processus dynamique. Ainsi, il est nécessaire de planifier


(choix des objectifs et adaptation des moyens), de suivre les réalisations (boucle de rétroac-
tion) et de réajuster les objectifs.
Deux dimensions du contrôle peuvent être repérées : celle du pilotage central et celle du
pilotage opérationnel.

Hiérarchie PILOTAGE CENTRAL

Rendre compte
REPORTING

Centre
de responsabilité Auto-contrôle =
PILOTAGE OPÉRATIONNEL

Dans cette perspective, le tableau de bord permet aux responsables d’une structure :
–– de piloter leur centre de responsabilité et d’engager en autonomie les actions correctives
nécessaires à l’atteinte des objectifs qui leur ont été délégués.
–– de rendre compte au niveau hiérarchique N+1 de leur responsabilité opérationnelle.
–– de se comparer aux résultats des centres de responsabilité similaires à leur entité.
Il est ainsi le support de trois types de communication :
–– une communication ascendante quand un niveau hiérarchique rend compte de la réali-
sation des objectifs reçus.
–– une communication descendante quand le niveau hiérarchique supérieur délègue objec-
tifs et indicateurs de réussite aux services qu’ils supervisent.
–– une communication horizontale entre les responsables de même niveau hiérarchique.
Dans ce contexte, le tableau de bord est un tableau opérationnel.
Un autre type de contrôle coexiste dont les caractéristiques sont légèrement différentes ;
il s’agit de remontées très rapides d’informations de nature essentiellement financière sur
l’ensemble des entités d’un groupe.
Elles sont le fait de groupes de taille internationale qui doivent contrôler à distance des enti-
tés filialisées très autonomes. Les données remontées sont financières, structurées comme
des comptes de résultat et permettent une consolidation rapide au niveau de la direction

on
générale. Ce mécanisme est appelé « reporting ».
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Il peut être organisé sur deux rythmes :
iqu

–– dans les deux ou trois jours ouvrables qui suivent la fin d’un mois, des estimations chif-
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frées sont demandées à toutes les entités, on parle alors de flash d’activité ;
es

–– elles seront complétées par des données réelles dès que les services comptables les auront
nc
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publiées qui composeront le tableau de bord du « reporting ».


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Avec le temps, cet aspect de « reporting » est devenu déterminant dans les organisations
de

faisant passer les autres préoccupations de pilotage au second plan.


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3  Nouvelles demandes faites au tableau de bord


3.1   Le tableau de bord, aide à la décision
Il semble nécessaire aujourd’hui de piloter toutes les dimensions de la performance pour
toutes les parties prenantes de l’entreprise, avec un système d’information qui intègre des
variables diversifiées nécessaire face aux turbulences rapides de l’environnement.
Il s’ensuit des besoins de gestion en temps réel, en fonction de la stratégie de l’entreprise.
•• Le tableau de bord doit devenir un outil pour les managers :
–– en le recentrant : conçus par des contrôleurs de gestion, les tableaux de bord sont peu ou
mal utilisés par les responsables opérationnels ; il faut recentrer l’outil sur la dynamique
de pilotage des responsables opérationnels ;
–– en le réorientant : la démarche et les outils de contrôle doivent être réorientés vers les
opérationnels et non ciblés uniquement vers les besoins de la direction générale.
•• Le tableau de bord doit être conçu comme un outil de diagnostic.
Les outils de diagnostic se distinguent des outils de pilotage par le fait qu’ils sont moins
tournés vers l’action que vers la compréhension et l’analyse. Ce doit être donc un outil
d’investigation puissant, le plus exhaustif possible afin d’offrir une vision plus riche du pro-
blème, et d’une grande précision afin de refléter au mieux la situation réelle.
•• Le tableau de bord doit être vu comme un outil de synthèse orienté sur la performance à
court et long terme, et présentant une conception multidimensionnelle de la performance.
Les demandes sont ambitieuses :
–– offrir une vision cohérente du système à piloter en fonction des objectifs ;
–– mesurer une performance multicritère, l’effort accompli et l’effort à accomplir ;
–– signaler les dysfonctionnements ;
–– permettre des simulations ;
–– communiquer et faire coopérer les acteurs ;
–– intégrer plusieurs dimensions : financière et non financière, quantitative, qualitative et
la notion de délai.
Il s’agit de passer d’un tableau de bord synthétisant rapidement des informations déjà pré-
sentes dans l’entreprise à un tableau de bord en temps réel pour suivre et améliorer tous les
niveaux d’action, de décision, en termes financiers mais aussi non financiers.
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

Ainsi, la définition première des tableaux de bord est enrichie par l’étendue des rôles qu’on
lui assigne.

on
Ec
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De manière idéale, un tableau de bord devrait aider :
iqu

–– pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise ;


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–– pour une prise de décision répartie ;


es

–– pour des informations adaptées à chaque décideur ;


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–– pour le pilotage d’objectifs diversifiés.


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Partie 3 – Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance

3.2   Le tableau de bord, outil de déploiement de la stratégie


La nécessité de réagir avec célérité aux perturbations de l’environnement, de se projeter
dans le futur alors même qu’il est difficilement prévisible, demande une réelle évolution des
notions de contrôle et de pilotage, avec pour enjeu fondamental l’alignement stratégique.
Le tableau de bord se doit d’articuler stratégie et gestion au quotidien et d’assurer la cohé-
rence entre les objectifs et les indicateurs stratégiques d’une part, les indicateurs et plans
d’action opérationnels d’autre part.
En conséquence, à travers la mise en place d’un système de tableaux de bord dit « straté-
gique », c’est la mise en relation des acteurs de l’entreprise qui est visée, grâce à la création
de courroies de transmission qui contribuent ainsi au déploiement stratégique vertical, le
long des lignes hiérarchiques existantes.
Cette vision aide à la stratégie impose des questionnements spécifiques lors de la mise en
place d’un tableau de bord de ce type.
a) Choix organisationnels
Le déploiement de ce type de tableau de bord doit régler un certain nombre de choix
organisationnels.
•• Le positionnement du tableau de bord stratégique  : quel sera le degré, le niveau, de
déploiement de l’outil, du niveau global de l’entreprise (souvent réservé à la direction),
au niveau individuel (salarié par salarié) avec des positions intermédiaires entre ses deux
extrêmes ?
•• La hiérarchisation des processus utiles à la création de valeur  ; en effet, les résultats
financiers découlent de la satisfaction des clients qui dépend de la qualité des processus, qui
résulte elle-même des capacités d’apprentissage de l’organisation. Quels sont les processus
internes qui permettent au mieux ces relations ?
•• La définition des finalités d’utilisation du tableau de bord ainsi construit : l’organisa-
tion doit clarifier la place qu’elle assigne à l’outil, entre un simple outil d’information pour
permettre l’amélioration interne ou une référence à prendre en compte dans la rémunéra-
tion des responsables.
•• L’adaptation de l’outil tableau de bord au système d’information en place dans l’entre-
prise : implantation sur un simple tableur ou un développement spécifique approfondi dans
le cadre d’un progiciel de gestion intégré.
b) Processus de mise en œuvre
Comme il concerne l’ensemble de l’organisation, plusieurs alternatives de déploiement
existent.

on
Ainsi, il est possible de recenser 3 modes de déploiement d’un système de tableau de bord Ec
es

stratégique.
iqu
rid

•• Le premier mode est le top/down. Il consiste en l’alignement stratégique de l’ensemble


Ju

de l’organisation sur les objectifs de l’entreprise. Son processus est rapide (environ 1 an) ;
es
nc

il se déroule ainsi :
cie

–– conception d’un tableau de bord (TB) au niveau global. Pour chaque ensemble objec-
sS
de

tifs-indicateurs, il s’agit d’assigner les responsabilités et de fixer les cibles quantifiées ;


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Chapitre 14 – Le pilotage de l’organisation : les tableaux de bord

–– déploiement au niveau des divisions puis des unités opérationnelles, en s’adaptant au


contexte et au métier de chaque unité car la difficulté est la conservation des mêmes indi-
cateurs pour chaque entité de l’entreprise ;
–– enfin, déploiement du TB au niveau individuel (peu fréquent).
•• Le deuxième mode est le processus avec pilote. Celui-ci domine dans les cas de déploie-
ment au niveau individuel dans des groupes de taille importante. L’importance dans ce
processus est l’appropriation qui passe par la communication. Ce processus est assez rapide
(environ 2 ans) et en trois phases :
–– mise en place d’un groupe de travail sur la méthode pour valider la démarche et préparer
le lancement du pilote ;
–– la réalisation du ou des pilotes ;
–– la généralisation du TB aux unités puis aux individus. Ce processus est donc l’idée inverse
du premier.
•• Le dernier mode est le processus émergent. Sa démarche peut être considérée comme
une opération réalisée grâce à une initiative locale. Ce processus correspond au cas où la
démarche aurait été lancée par une division avant d’être généralisée par le management du
groupe. Ce processus est donc plus long que les deux précédents. Il débute par la mise en
place d’un tableau de bord stratégique global dans une entité pour finir par une adaptation
et une généralisation au reste du groupe puis au niveau individuel.
La mise en place de processus est importante mais nécessite également de prendre en
compte les facteurs clés de succès ainsi que leurs difficultés.
c) Conditions d’une mise en œuvre harmonieuse
Le déploiement d’un tableau de bord de type stratégique ne peut être réussi qu’en tenant
compte de facteurs clés de succès comme les conditions d’appropriation, les démarches
d’incitation du personnel et la qualité des indicateurs.
Comme tout outil d’aide au pilotage stratégique, l’appropriation par les salariés de la
démarche est fondamentale. Elle passe par des efforts de communication, la formation de
l’encadrement et des salariés. Cette acceptation sera accrue si l’outil est facile d’utilisation
pour les destinataires.
Il est donc nécessaire d’organiser l’appropriation par l’ensemble de l’entreprise dès le lan-
cement de la démarche pour éviter les effets de résistance au changement en s’appuyant sur
une volonté claire et explicite de la direction. En effet, les démarches de tableau de bord
stratégique sont liées au système de fixation des objectifs, d’évaluation et de rémunération
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

des salariés et elles peuvent conduire à un fort refus.


Le tableau de bord conçu comme un outil focalisé sur la stratégie doit organiser l’harmoni-

on
sation d’outils décentralisés pour obtenir un ensemble cohérent, en intégrant les aspects Ec
es
multidimensionnels : opérationnel passé, stratégique prospectif, social, voire sociétal.
iqu

Il faut une articulation entre la stratégie et les indicateurs  ; en conséquence, les choix
rid
Ju

d’indicateurs sont longs et complexes et doivent être adaptés régulièrement à la stratégie.


es
nc

Tout réside en fait dans l’articulation, dans l’emboîtement des tableaux de bord à chaque
cie

niveau hiérarchique. L’essentiel se situe dans la démarche de construction des tableaux


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de bord  ; c’est elle qui garantit la cohérence globale. Ainsi, il faut à tout prix éviter la
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Partie 3 – Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance

juxtaposition, d’un côté, de la stratégie et de ses indicateurs et, de l’autre, des plans d’action
opérationnels avec leurs propres indicateurs.
C’est pourquoi il faut passer par la détermination des objectifs qui assureront la cohérence
de l’ensemble. Une fois définis, des indicateurs pertinents pourront en être déduits.

4  Les tableaux de bord et structure


Un système de tableaux de bord peut aussi bien servir une approche horizontale que verti-
cale de la structure d’une entreprise.
Si la performance de l’entreprise ne peut plus être une somme additionnée de performances
locales et si elle doit passer par la mise en commun de savoirs et de compétences pour servir
le client, comment les systèmes de tableaux de bord proposés peuvent-ils s’adapter aux
structures sans constituer un frein à la performance ?
Le problème sous-jacent est celui de la structure organisationnelle  ; or, les tableaux de
bord n’ont pas de vocation à répondre à ces problèmes car ils se collent à la structure
préexistante.
Cependant, il peut être décidé d’intégrer au tableau de bord des indicateurs transversaux.
Dans ce cas, des choix doivent être envisagés :
–– est-ce que l’intégration d’indicateurs transversaux, sans responsable, sera un moyen de
sensibiliser les hommes ?
–– doit-on passer à une organisation matricielle ? c’est en effet dans ce contexte organisa-
tionnel que ces indicateurs prennent tout leur sens ?
À partir de ce type de questionnement, il devient nécessaire de s’interroger sur le degré de
centralisation de l’information dans un système de tableaux de bord.
Le réel souci des managers en matière de processus de prise de décision est celui de leur
efficacité et leur rapidité. Tous veulent que la décision soit prise « au plus près de l’action,
du terrain ».

B conception et construction des tableaux de bord


Au-delà des principes de conception et de construction qui concourent à une cohérence et
à une lisibilité des tableaux de bord (titres 1 et 2) il est important d’analyser précisément
le cœur du tableau de bord, les indicateurs (titre  3). L’importance des tableaux de bord
a conduit à refléchir à de nouvelles démarches, comme par exemple la méthode OVAR
(titre 4).

on
Ec
1  Principes de conception
es
iqu
rid

Le système de tableaux de bord est organisé à travers une analyse de la délégation et de l’at-
Ju
es

tribution des responsabilités (dimension organisationnelle) et à travers un système d’em-


nc

boîtements de tableaux de bord, tant au niveau des objectifs et des variables d’actions qu’au
cie

niveau des indicateurs suivis par chaque responsable.


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La mise au point d’un système de tableau de bord est une occasion structurée de discussion
sur les objectifs de l’organisation et sur la mise en cohérence des plans d’actions opération-
nelles de chaque responsable avec ses objectifs.

1.1   Le principe gigogne


Les tableaux de bord se concentrent sur l’information pertinente et significative à chaque
niveau, sans avoir vocation à être exhaustifs. On trouve donc dans le tableau de bord de
chaque responsable les indicateurs correspondant à ses objectifs, ses variables d’action, ses
plans d’action.
Il est possible de distinguer des indicateurs selon deux types d’information :
–– les informations synthétiques ou agrégées, que l’on trouvera aussi dans le tableau de bord
du supérieur hiérarchique ;
–– les informations spécifiques qui ne concernent en situation courante que le responsable
même.
Chaque responsable, à son niveau, est amené à procéder à une analyse de la délégation des
variables d’actions à ses propres collaborateurs. En théorie, on assiste à un emboîtement des
objectifs et des variables d’actions de chaque niveau. Les variables d’actions du niveau n se
transformant en objectifs pour le niveau n–1. En pratique, l’attribution des responsabilités
passe par une réflexion, pour chaque variable d’actions, sur QUI dans l’organisation a le
plus de maîtrise et de pouvoir d’action sur celle-ci.

TABLEAU DE BORD « ACHATS »


TABLEAU DE BORD « DIRECTION FINANCES »
TABLEAU DE BORD E
« DIRECTION COMMERCIALE » E
TABLEAU DE BORD R O E
MAGASIN 2
TABLEAU DE BORD E
MAGASIN 1
R O E

TABLEAU DE BORD
RAYON 3
TABLEAU DE BORD
RAYON 2
TABLEAU DE BORD
RAYON 1
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R O E

on
Total RAYON

Total MAGASIN 1 Ec
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Total DIRECTION COMMERCIALE


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1.2   Le principe de délégation


Il est souhaitable de commencer par une analyse au niveau stratégique : la direction générale
doit donner ses hypothèses ainsi que les grandes lignes des objectifs et les variables d’action
générales, afin que chacun réfléchisse à sa contribution dans ce cadre.
Une fois cette analyse stratégique réalisée, il existe deux grandes démarches. Le choix de
privilégier l’une ou l’autre dépend essentiellement du contexte opérationnel et culturel de
l’entreprise :
–– une démarche participative  : elle peut permettre une discussion riche, une adhésion
facilitée, une plus grande ouverture par rapport à l’environnement, mais aussi un risque
de moindre cohérence ;
–– une démarche dirigée : la cohérence est garantie par la méthode, mais la discussion peut
être pauvre, l’adhésion plus incertaine et l’ouverture moins grande aux évolutions du
contexte de l’entreprise.

2  Démarche de construction
2.1   Démarche générale
La démarche proposée est résumée dans le tableau suivant.

Étapes de la démarche Illustration


Définition du champ de mesure Centre de production dans une usine travaillant sur
Il s’agit de mesurer ce sur quoi il faut faire le point, donc la commande pour son poste aval
cible des actions à mettre en œuvre.
Il faut définir :
–  la taille du champ : atelier, usine service, fonction ;
–  la cible des actions d’améliorations.

Le choix des objectifs Objectif : maximiser la production en respectant un taux


Il s’agit de définir ce que l’on cherche à atteindre et donc de défauts donné et une ponctualité de service vis-à-vis du
ce qui a terme doit être mesuré. Ces objectifs peuvent être centre aval.
multiples et antagonistes.
Cela revient à définir aussi des niveaux d’atteinte des
objectifs.

L’identification des variables • Ponctualité vis-à-vis du poste aval


La variable doit permettre de faire le point par rapport à • Mobilisation des hommes
l’atteinte de l’objectif. Elle n’est pas outil de mesure. Elle • Productivité

on
est l’expression (contingente) de ce qui, pour l’entreprise, • Qualité de la production
exprimera la réussite de l’objectif. Ec
es
iqu

Choix des paramètres mesurables • Taux de ponctualité de livraison


rid

Une variable est un combiné de caractéristiques mesurables. • Taux d’activité des hommes
Ju

Sélectionner les paramètres revient à choisir ceux qui seront • Temps de marche machine
es

retenus dans le tableau de bord et oblige ainsi à clarifier ce • Pièces conformes


nc

qui est essentiel pour l’entité.


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Étapes de la démarche Illustration


Sélection des indicateurs • Nombre de commandes dans les délais/Total
Ce sont l’expression des données chiffrées des paramètres commandes livrées
retenus mais leur forme peut donner plus ou moins de • Temps de main-d’œuvre productive/Temps
pertinence aux calculs (en valeur absolue ou relative, main-d’œuvre disponible
opinions favorables ou opinions défavorables). • Temps machines indisponibles
• Quantité produite hors rebuts/Heures de travail effectif
• Nombre de pièces conformes/Total production

Validation des indicateurs Par exemple, modification du rythme de calcul des


Il s’agit de vérifier la cohérence de l’ensemble des indicateurs. Prévus initialement tous les mois, les
indicateurs choisis, de leur facilité de calcul, de définir leur indicateurs de rendement machine et homme doivent
niveau acceptable, leur fréquence de calcul, etc. dorénavant être calculés par semaine pour plus de
réactivité.

EXEMPLE : CONSTRUCTION D’INDICATEURS


POUR PILOTER « LA QUALITÉ DE TRAITEMENT DES COMMANDES »
Champ de
la mesure Qualité de traitement de la commande

Objectifs Livrer dans les délais Livrer complet Assurer l’adéquation


des moyens de chiffrage

Variables Efficacité de l’organisation Conformité des livraisons Fiabilité de Con formité des Capacitê à t raiter
du travail administratif avec les dêlais annoncês la formule 72 h livraisons avec les les commandes
quantités commandées en 48 h et 4 j

Paramètres Nb de commandes : Nb de commandes Nb de mise à disposition Nb de commandes Nb de commandes devis


– reçues par période reçues par période – en 72 h
– traitées aux appros – en retard

Indi cateurs Taux d'efficacité Taux de con formité Taux de fiabilité Taux de conformité Taux de capacité

Nb de commandes traitées Nb de commandes livrées Nb de M à D en 72 h Nb des commandes complètes Nb de commandes à traiter


Nb de commandes reçues Nb de commandes reçues Nb total de mises à disposition Nb de commandes Nb de commandes faisables
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2.2   Commentaires sur certaines étapes de la démarche

on
a) Clarification de la mission des objectifs et leviers d’actions
Ec
es
Définir la mission consiste à définir précisément ce que fait le service ou l’entité  ; pour
iqu

qui travaille-t-il et que produit-il ? Ces questions doivent être mises en perspective avec les
rid
Ju

attentes du client du service : client interne ou externe de l’entreprise. Cette étape est fon-
es

damentale car elle structure toute la démarche.


nc
cie

Il s’agit, pour l’ensemble du processus, de se positionner en fonction des interactions avec


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le client et de ses attentes.


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Partie 3 – Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance

EXEMPLE
Le schéma d’interaction suivant d’une entreprise de formation est emprunté à Patrick Iribarne(1) :

Interaction avec le client


Appel Réception Inscription Réception Réalisation
téléphonique catalogue téléphone convocations formation SAV

PARCOURS DU CLIENT

Variable Variable Variable Variable Variable Variable


d’action d’action d’action d’action d’action d’action
à définir à définir à définir à définir à définir à définir

b) Les objectifs
Quels sont les points essentiels sur lesquels le manager est évalué ? Qu’attend-on de ce
responsable ?
En quoi les décisions et les actions d’un manager donné contribuent-elles à l’atteinte d’ob-
jectifs organisationnels plus globaux ?
Ces objectifs arrêtés, ils doivent être accompagnés de plans d’action ; ceux-ci sont constitués
d’une liste d’actions concrètes et détaillées, accompagnées d’un calendrier et pour lesquelles un
ensemble de moyens humains, matériels et financiers a été alloué et un responsable nommé.

EXEMPLE
Dans la gestion d’une concession automobile, la vente de véhicules (activité principale) est accompagnée de
ventes de produits d’assurance ou de financement (activités secondaires) plus rémunératrices pour le distributeur.
Il a été décidé d’améliorer la vente de ces produits d’assurance et de financement ; trois obstacles ont été
repérés : prospects mal qualifiés, prospection mal ciblée, personnel mal formé aux produits.
Les plans d’actions suivants sont établis avec un horizon commun à 6 mois :

Renforcer la qualification des prospects Nombre de prospects identifiés Responsable : M. Dupont


en identifiant les clients à fort potentiel Taux de succès de placement sur
prospects identifiés
Recentrer les actions de prospection Taux de visites dans la cible Responsable : Mme Parc
sur les prospects à fort potentiel (avec une valeur cible à 80 %)

on
Former le personnel aux nouveaux Taux de formation Responsable : M. Durand
produits Nombre de nouveaux produits placés Ec
es

après formation
iqu
rid
Ju
es

c) L’identification des variables d’action


nc
cie

La démarche adoptée doit être pragmatique et s’appuyer largement sur l’expérience du diri-
sS

geant et des principaux responsables concernés.


de
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(1)  P. Iribarne, Les tableaux de bord de la performance, Dunod, 2009.


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Chapitre 14 – Le pilotage de l’organisation : les tableaux de bord

Le nombre des variables identifiées doit être relativement faible puisque la finalité pour-
suivie est de focaliser l’attention et l’action du responsable sur les causes qui produisent
l’effet le plus important, de manière à optimiser les résultats obtenus (selon la loi de Pareto,
20 % des causes produisent 80 % du résultat).

EXEMPLE (SUITE)

Appel Réception Inscription Réception Réalisation


téléphonique catalogue téléphone convocations formation SAV

PARCOURS DU CLIENT

• délai de • délai de • délai de • délai de • qualité • délai de


réponse réception réception réponse • coût réponse
• amabilité • lisibilité • lisibilité • amabilité • respect • amabilité
• qualité • facilité • facilité • souplesse du délai • capacité
de réponse d’inscription d’inscription • délai à agir
d’inscription

d) Validation des indicateurs


Il s’agit de vérifier la cohérence de l’ensemble des indicateurs choisis, de leur facilité de
calcul, de définir leur niveau acceptable, leur fréquence de calcul, etc.
Le choix d’indicateurs répond à une logique particulière : il doit traduire les leviers d’action
de l’entité et deviendra, une fois choisi, outil de localisation de performances et objet de
focalisation de l’organisation. Il demande donc à être étudié plus précisément.

3  Indicateurs de tableau de bord


3.1   Définition

Un indicateur est une information, ou un regroupement d’informations, précis, utile, pertinent pour le
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gestionnaire, contribuant à l’appréciation d’une situation, exprimé sous des formes et des unités diverses.

Les fonctions des indicateurs sont multiples :


on
–– suivi des actions, d’une activité ou d’un processus ; Ec
es
iqu

–– évaluation d’une action ;


rid

–– diagnostic d’une situation, d’un problème ;


Ju
es

–– veille et surveillance d’environnement changeant.


nc
cie

Leurs champs de mesure sont multiples puisque tous les domaines peuvent être évalués en
sS

fonction des besoins des utilisateurs par des paramètres qui peuvent porter sur tous les axes
de

des plans d’action accrochés aux tableaux de bord.


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Partie 3 – Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance

À côté des indicateurs traditionnels (rendement, productivité, taux d’utilisation des capaci-
tés), de nouveaux indicateurs de la performance industrielle apparaissent, comme qualité,
délais et rotation qui correspondent aux impératifs et enjeux actuels.
D’autres indicateurs portant sur la satisfaction ou la confiance des clients, sur la tension
des flux de production imposée par le modèle juste à temps, ainsi que toutes les ressources
humaines et les conditions de travail apparaissent également.
Enfin, une dernière dimension est, de plus en plus, prise en compte. Il s’agit de mesurer l’im-
pact de l’organisation sur le plan sociétal et environnemental. Impliquées dans des politiques
de responsabilité sociale et environnementale, les entités doivent communiquer sur les taux
de rejet de leurs effluents, de CO2 ou sur la part recyclable de leurs productions par exemple.
3.2   Pertinence d’un indicateur
Pour être pertinent, un indicateur doit présenter des qualités génériques.

Qualité attendue
Fidélité Reflète le sens et l’importance du phénomène observé.

Clarté du lien Indicateurs simples préférés plutôt qu’un synthétique, dans un souci
avec l’action de réactivité et lisibilité.

Limiter le nombre d’indicateurs à une dizaine. Au-delà d’une vingtaine, le décideur


Nombre réduit
est dans l’incapacité de les utiliser tous.

Non-manipulabilité L’indicateur ne doit pas être facilement biaisé ou manipulé.

Dans un souci de réactivité, des indicateurs physiques sont intégrés pour être plus
Prédictivité
proches de l’action et permettre des actions correctives plus rapides.

Les indicateurs pourront être modifiés en fonction des problèmes majeurs


Évolutivité
rencontrés par un service à moment donné.

Ces caractéristiques vont se heurter à certaines limites.


•• Ils doivent ne pas être trop coûteux à obtenir ; il s’agit de faire un arbitrage entre coût
d’obtention de l’information et pertinence de l’information.
•• Ils doivent pouvoir être établis rapidement ; une information exacte mais tardive est de
peu d’utilité pour la prise de décision, il faut lui préférer une information approximative
mais qui permet la décision.
•• Ils doivent être légitimes, c’est-à-dire acceptés car extraits de bases de données reconnues
comme fiables et leurs modalités de calcul validées.

on
Dans ce contexte, il vaut mieux se focaliser sur des indicateurs fournis par les systèmes d’in- Ec
es
formation existants souvent calculés dans des menus secondaires ou des menus paramètres
iqu

que de construire un système complexe et peu transparent.


rid
Ju
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Chapitre 14 – Le pilotage de l’organisation : les tableaux de bord

3.3   Typologies d’indicateurs
Plusieurs critères peuvent être utilisés pour classer les indicateurs.

a) La nature de l’indicateur

•• Indicateurs financiers ou non financiers : Chiffre d’affaires versus Quantités vendues.


•• Indicateurs quantitatifs ou qualitatifs : Rendement par pièce versus Taux de satisfaction
de la clientèle.
•• Indicateurs ponctuels ou synthétiques : Nombre de clients démarchés par un vendeur
versus Chiffre d’affaires total/Total du personnel de la direction commerciale. Le premier
est un indicateur de suivi de l’activité d’un acteur spécifique, l’autre est un indicateur de
communication sans lien direct avec une action précise mais qui traduit l’effort de tous
pour un accroissement du chiffre d’affaires.
•• Indicateurs prospectifs ou « rétroviseurs » : Nombre de commandes en cours versus
Chiffre d’affaires du mois. Le premier indique la réalisation d’un chiffre d’affaires futur
(indicateur prospectif), le second est un constat d’une réalité (indicateur rétroviseur).
Il serait également possible de suivre le nombre d’affaires sur le point d’être conclues
qui permettrait une projection encore plus avancée sur l’évolution future du chiffre
d’affaires.

b) Leur rôle dans le système de mesure

•• Indicateurs de moyens  : ils s’intéressent à la productivité et mettent en perspective


les résultats obtenus compte tenu des moyens engagés (nombre de défauts, coût horaire
de fonctionnement, température d’un système, durée de cycle, délai de livraison des
fournisseurs).
•• Indicateurs de résultat : ils mesurent l’atteinte des objectifs par l’entité (quantité de pro-
duits vendus, nombre de commandes prises, délai moyen de fabrication…) ; on peut aussi
les appeler indicateurs d’efficacité.
•• Indicateurs d’avancement des plans d’actions  : ils permettent de suivre le niveau
d’avancement de plans d’action jugés stratégiques (nombre de cercles de qualité en fonc-
tionnement, nombre d’heures de formation, taux de couverture des formations par rap-
port au personnel à former)  ; insérés dans un plan d’action, ils peuvent être nommés
indicateurs d’approche et n’ont pas vocation à être remontés au niveau hiérarchique
supérieur.
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•• Indicateurs d’environnement  : ils permettent au responsable d’avoir des infor-


mations clés sur son environnement afin d’orienter correctement son action (taux de

on
croissance du marché, données sur le principal concurrent, date de changement de
Ec
es
réglementation).
iqu
rid
Ju
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Partie 3 – Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance

3.4   La présentation formelle des indicateurs


L’appellation tableau de bord s’applique à des documents présentant une information
dynamique. L’information contenue dans un tableau de bord doit être parlante, c’est-à-
dire qu’elle doit mettre en perspective les résultats obtenus par rapport à un système de
référence.

a) Le système de référence


Le choix peut se porter sur :
–– des données internes plus ou moins élaborées comme :
•  des données historiques passées : ce choix traduit implicitement que le futur est un
continuum du passé avec, en général, des pourcentages d’amélioration  ; le temps
devient facteur explicatif et l’action des hommes n’est pas vue comme primordiale.
Elle peut se justifier en cas de saisonnalité importante de l’activité,
•  des données prévisionnelles issues d’un processus budgétaire : leur pertinence dépend
de la nature de l’élaboration des budgets et de leur place dans le processus de pilotage ;
de ce fait, elles sont porteuses des mêmes réserves que celles faites au système budgé-
taire. Elles permettent de mesurer l’atteinte des objectifs,
•  des valeurs cibles réfléchies inscrites dans les processus d’élaboration des tableaux de
bord, en lien avec la stratégie et les plans d’action mis en œuvre dans l’organisation. Elles
sont alors sources de progrès, d’amélioration continue, et porteuses d’apprentissage ;
–– des données externes comme :
•   normes de secteur, de métiers, de constructeurs… Ces données expriment toujours
des valeurs moyennes pour une population et l’entreprise ne maîtrise pas la qualité de
la base de données d’où sont extraites les valeurs cibles,
•  des données de benchmark obtenues par une veille économique sur les meilleures pra-
tiques des partenaires de l’entreprise. Ce choix est porteur d’une volonté claire de deve-
nir leader dans certains domaines en faisant aussi bien que les meilleurs du secteur.
Quel que soit le mode d’élaboration de la valeur de référence, elle doit exister et être visible
dans la présentation formelle des tableaux de bord.

b) Forme des indicateurs


Le tableau de bord favorise une plus grande réactivité et une meilleure lisibilité. Il s’agit
donc d’avoir recours à des procédés visuels.
■■ Indicateurs sous forme de tableaux

on
Pour accentuer la lisibilité, les données chiffrées sont agrémentées d’informations sur la
nature de l’évolution de l’indicateur en jouant : Ec
es
iqu

–– sur un code couleur en référence aux feux tricolores,


rid
Ju

–– de symboles comme des flèches ou des smiley,


es

–– des procédures d’alerte peuvent également y être adjointes.


nc
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Chapitre 14 – Le pilotage de l’organisation : les tableaux de bord

EXEMPLE 1

Objectif
Janvier Février Mars Avril
mensuel
Marge € 30 000 29 637 30 291 31 012 30 510

Part. 900 1 047 1 103 840 1 182


Marge
moyenne March. 200 198 191 125 198

Part. 27 22 27 35 25
Nb VO vendus
March. 15 17 13 27 26

Les codes couleurs apparaissent dans la couleur de la police des résultats obtenus et sont accentués par le
positionnement des flèches et leur couleur.
Ici, les performances favorables sont indiquées en violet, les performances moyennes et/ou médiocres sont
en blanc (flèches) ou en caractères normaux (chiffres), les performances défavorables sont en noir (flèches)
et en caractères gras (chiffres).

EXEMPLE 2

Objectif
Janvier Février Mars Avril
mensuel
Part. 80 82 70 76 68
Stock
en nombre March. 10 7 16 23 11

Valeur stock € 900 760 871 935 839

+ 90 j < 25 % 26 % 19 % 15 % 22 %

+ 180 j < 10 % 19 % 10 % 4 % 8 %

Rotation stock (en jours) 75 74 78 65 82


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Ces dispositifs indiquent la qualité de la prestation mais ils ne sont en rien explicatifs de la
performance. Sous cette forme, le tableau de bord est outil de communication entre équipes

on
ou au sein d’un groupe de travail pour alerter et décider d’actions à mettre en œuvre afin
d’améliorer la performance demandée. Ec
es
iqu
rid
Ju
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Partie 3 – Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance

■■ Indicateurs sous forme de graphiques


De nombreux types de graphique existent ; il s’agit de choisir celui qui convient.

Niveau Maitrise des stocks (A-B-C)


stock
J
C L’histogramme, à plat ou en 3D permet
d’exprimer des réalisations en indiquant
C Limite clairement les zones d’acceptabilité de
supérieure la prestation.
180 C
Ici le stock ne doit pas dépasser
A A 180 jours (violet) et ne pas être inférieur
A à 90 jours.
B Limite Un code couleur renforce également le
90 B inférieure dispositif tant sur la trame du graphique
B que sur la couleur forte des barres de
l’histogramme.

JANVIER FÉVRIER MARS

Répartition des ventes – cumul

Le graphique en « camembert »
exprime la composition d’une donnée
Particuliers en fonction de la nature de certains
facteurs.
43 % Sauf évolution lourde du phénomène,
Accessoires il se prête mal aux comparaisons et ne
57 % permet pas de mettre en évidence les
valeurs cibles.
Ici, les ventes totales sont réparties selon
leur nature : particuliers, accessoires.

Accueil Clientèle Le graphique en « radar » permet


d’exprimer un indicateur composite.
Accueil Il est souvent choisi pour exprimer la

on
satisfaction clientèle qui est le résultat
de plusieurs facteurs interconnectés. Ec
es
iqu

Ici on compare « l’expérience client » de


rid

Localisation Ambiance deux magasins sur des critères définis


Ju

auparavant :
Magasin 1
es

–  la qualité de l’accueil,
nc

Magasin 2 –  la disponibilité des vendeurs,


cie

Cible –  l’ambiance du magasin,


sS

–  la variété des articles proposés,


de

Article Vendeur –  la localisation du magasin.


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Chapitre 14 – Le pilotage de l’organisation : les tableaux de bord

EXEMPLE 3
Soit le suivi d’un BFR qui doit « normalement » être couvert par la trésorerie disponible, en cas d’insuffisance de
trésorerie, des lignes de crédit peuvent être mobilisées. Le tableau de bord suit le taux de couverture du BFR et
les montants mobilisés

Direction Finance & Administration Octobre


175 Suivi du BFR et de Trésorerie disponible
150 Recours aux lignes de crédit
125
100 Date Ligne Montant Dispo
75 mars BNM_1 11 0
60 avril BNM_1 9 0
25 Oct Sog. 6 14
J F M A M J J A S O N D
Montant Dispo
Légende Total 26 14
Niveau de BFR Couverture prévis.
couvert non couvert
Source : SI France

Indépendamment du document formel autour duquel l’organisation se regroupe pour dia-


loguer, communiquer et piloter, le tableau de bord est avant tout une démarche qui doit
être articulée sur l’ensemble de l’entreprise

4  La méthode OVAR(1)


La méthode « objectifs, variables d’action, responsables » (OVAR) développée par des ensei-
gnants de HEC est une démarche de pilotage de la performance en déclinant les objectifs
poursuivis à chaque niveau de responsabilité et en s’assurant que les axes stratégiques sont
en concordance avec les plans d’action grâce au suivi de variables d’action (étapes 1 et 2 de
la démarche).
C’est aussi une méthode de conception des tableaux de bord et des indicateurs (étapes 3 et
4 de la démarche).
Les étapes de la démarche sont les suivantes :
a) Délimitation des objectifs et des variables d’action
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O : définition des objectifs et de la mission de l’entité organisationnelle.


VA : identification des variables d’action.

on
Une grille d’analyse est élaborée entre variables d’action et objectifs pour tester leurs
cohérences. Ec
es
iqu
rid
Ju
es
nc
cie
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é

(1)  D’après H. Löning et al., Le contrôle de gestion, Dunod, 3e édition 2008.


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Partie 3 – Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance

Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3 ….


Variable d’action 1 X X

Variable d’action 2 X X

b) Délimitation des responsabilités


R = analyse des responsabilités
•• Grille de niveau N–1 et discussion des objectifs.
•• Ensuite, on détermine, pour chaque niveau de responsabilité, les variables concernées.
Il s’agit d’articuler les objectifs stratégiques et les plans d’action des différents niveaux
hiérarchiques, de repérer la cohérence ou les conflits entre les différents objectifs et leurs
variables d’action, à partir d’une grille :

Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3 ….


Responsable 1 X X

Responsable 2 X X

Direction générale X X

EXEMPLE
Une direction commerciale se voit assignée quatre objectifs et considère que cinq variables d’action ont
une influence prépondérante, dans son contexte, sur l’atteinte de ces objectifs. On se trouve ici dans un cas
de figure où les variables d’action ont un impact sur plusieurs objectifs, parfois même sur la quasi-totalité
d’entre eux.

Objectifs (O) Objectif n° 1 Objectif n° 2 Objectif n° 3 Objectif n° 4
Part de Crédit client Stabilité
Hausse de
marché  – 15 % des coûts
Variables d’action (VA) CA + 20 %
+ 20 % en valeur commerciaux
Motivation force de vente x x

Prospection x x

Mix clients x x x

on
Organisation de l’action
commerciale
x x x Ec
es
iqu

Formation des vendeurs x x x x


rid
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Chapitre 14 – Le pilotage de l’organisation : les tableaux de bord

Ensuite, on détermine, pour chaque niveau de responsabilité, les variables concernées :

Objectifs
Objectif Objectif Objectif Objectif
Variables DG Resp. 1 Resp. 2 Resp. 3
n° 1 n° 2 n° 3 n° 4
d’action
VA n° 1 x x x x

VA n° 2 x x x x

VA n° 3 x x

VA n° 4 x x

VA n° 5 x x

Analyse de la délégation et grille OVAResponsabilités, D’après Löning et alii, Le contrôle de gestion, Dunod.

En poursuivant la démarche OVAR, nous aboutissons à l’élaboration du tableau de bord.


En tant que méthode de conception des tableaux de bord, OVAR s’appuie sur les deux pre-
mières étapes exposées ci-dessus et en développe deux autres.
c) Sélection des indicateurs

•• Choix des indicateurs pertinents, quantitatifs et qualitatifs, de résultat et d’action.


•• Confrontation aux données disponibles.
d) Mise en forme des tableaux de bord

•• Choix de la présentation.
•• Réalisation de la maquette.
•• Informatisation.
Ici, c’est la phase 3 de la méthode OVAR qui peut améliorer la construction des indicateurs.
En effet, ils ne sont pas choisis ex nihilo, mais déterminés, triés, hiérarchisés en fonction de
l’analyse des étapes précédentes, pour un véritable alignement aux objectifs et aux straté-
gies de l’entreprise. À partir de l’analyse des responsabilités de chaque niveau hiérarchique
et des variables d’action choisies, la construction des indicateurs, dans leur périmètre et leur
mesure, peut être en meilleure adéquation avec les besoins.
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C diversité des tableaux de bord


on
À partir des premières utilisations des tableaux de bord dans les grandes entreprises
françaises et anglo-saxonnes, plutôt à tendance financière, de reporting de niveau n–1 à Ec
es
iqu

niveau n, des réflexions et des formalisations ont été menées pour étendre à de nouveaux
rid

champs, à de nouvelles variables, l’outil « tableau de bord » très souple dans sa conception
Ju

et sa construction.
es
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Partie 3 – Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance

1  Des tableaux de bord pour piloter des variables spécifiques


Des variables considérées aujourd’hui comme facteurs clés de succès et sources d’avantages
concurrentiels sont pilotées donc mesurées et suivies pour aider à des prises de décisions
stratégiques.
Seront illustrés ici la qualité, le risque ou les ressources humaines.

1.1   La qualité
Il s’agit de suivre certaines variables spécifiques de qualité ou de piloter des procédures
entières certifiées  : un service, un atelier, ou une entité plus importante, va utiliser un
tableau de bord pour enregistrer des dysfonctionnements, pour comparer des résultats avec
des seuils d’alerte.

EXEMPLE
Le service ressources humaines d’une entreprise a été certifié ISO 9001 version 2000 pour l’ensemble de
ses activités. Pour piloter la qualité du processus de formation et suivre les dysfonctionnements, elle met en
place des indicateurs sur toutes les étapes de ce processus

Document
Étapes « processus Personne Indicateurs Dysfonc– Solutions
ou support
formation » ou service de résultat tionnements apportées
ou logiciel
Sélection des stages Catalogues DRH • Nombre stages/ Date Date
retenus fournisseurs an Type Type
• Pourcentage de
stages techniques
• Pourcentage de
stages généraux

Organisation Logiciel interne Service • Pourcentage de Date Date


administrative et comptable financement région Type Type
financière des stages • Pourcentage
de financement
stagiaire
• Coût de gestion
• Coût du
personnel

Transmissions Fiches par stage Secrétaire RH • Nombre retours/ Date Date


d’informations + site Nombre d’envois Type Type
sur les stages

on
Inscription des stagiaires Logiciel interne Secrétaire RH • Effectif /stage Date Date Ec
es
• Relances Type Type
iqu
rid

Organisation matérielle Planning salle Secrétaire RH • Lieu Date Date


Ju

des stages et formateurs • Planning Type Type


es
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Chapitre 14 – Le pilotage de l’organisation : les tableaux de bord

Document
Étapes « processus Personne Indicateurs Dysfonc– Solutions
ou support
formation » ou service de résultat tionnements apportées
ou logiciel
Recrutement des Dossiers DRH • Qualité Date Date
formateurs individuels formateur Type Type
+ planning • Coût formateur
formateurs

Bilan pédagogique des Imprimé DRH • Taux satisfaction Date Date


formations standard + fiche stagiaire Type Type
récap. • Taux satisfaction
de stage formateur

Suivi et Bilan financier Logiciel interne Service • Coût total Date Date
+ documents comptable • Coût/ Type Type
comptables participants
• Contentieux
• Déficit

Suivi post stage Fiche Secrétaire RH • Taux satisfaction Date Date


d’évaluation • Taux mobilité Type Type
+ bilan global après 6 mois

1.2   Le risque
La notion de risque, inhérent à toute activité économique, consubstantiel à l’entrepreneur
et au décideur, est considérée aujourd’hui par toutes les parties prenantes de la société
comme devant être réduite voire annulée.

Un risque est l’apparition possible d’un événement produisant un certain dommage. Il se défi-
nit par deux caractéristiques : son degré d’occurrence (fréquence d’apparition) et son degré de
gravité.

Si on demande aux entreprises de gérer les risques, de toutes natures (technologique, indus-
triel, commercial, financier, politique, social, environnemental…), directs et indirects à leur
activité, il s’agit d’abord de les repérer, de les hiérarchiser avant de déterminer quel niveau
de gestion il faut mettre en place (prévention, assurance…).
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

Ainsi, pour tous les risques envisageables dans et pour une entreprise, il est possible
de construire une cartographie des risques avant de décider lesquels vont être gérés et
comment.

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Partie 3 – Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance

EXEMPLE
Exemple de cartographie de risques pour une entreprise
Sur un dispositif productif (atelier) les différentes causes (risques) qui entraînent une rupture de production
sont cartographiées et positionnées en fonction de leur fréquence et de leur gravité.
Quatre risques sont retenus : P panne de machine, S rupture de stock, A absence de personnel et E rupture
d’énergie.

occurence

5
S
4

P
3 E

1 A

- gravité
- 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 +
L’entreprise décide alors de gérer plus particulièrement les risques de panne machine P et de rupture de
stock S qui apparaissent les plus graves pour le processus de production.
Pour cela, le contrôleur de gestion, avec le directeur de la ligne de production, élabore des indicateurs pour
ces deux paramètres et construit un tableau de bord pour suivre, communiquer et décider dans l’objectif de
gérer ces risques, soit de les anticiper, soit de les maîtriser.
Le contrôleur a défini deux indicateurs pour suivre le risque de pannes machine (identiques pour les quatre
machines ou différents) et deux pour suivre le risque de rupture de stock par étapes de production (iden-
tiques ou différents pour les quatre stocks).
Les responsables des machines remplissent tous les jours la colonne « Réel » du tableau de bord avec la
valeur de l’indicateur ; l’alerte est déclenchée si l’écart ou le seuil sont atteints.

on
Des automatismes peuvent être mis en place pour prévenir ou arrêter directement la tâche. Ec
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Chapitre 14 – Le pilotage de l’organisation : les tableaux de bord

Suivi processus « usinage »

Poste 1 : Machine 1 Poste 2 : Machine 2


Étape gérée
Stock : Pièces usinées brutes Stock : pièces usines finies
Réel fin Réel fin
Risques suivis Niveau Niveau
de Actions de Actions
d’alerte d’alerte
journée journée
Risque : Pannes machines Alerte
• Mesure d’usure Max 12 Max 8
(à lire sur machine) 13 7 RAS
Max Max
•  Délai entre 2 maintenances 4 jours RAS 3 jours RAS
5 jours 5 jours

Risque : Rupture de Stock Alerte


110 120 RAS 80 75
•  Stock d’alerte

• Nb containers vides Max 2 Alerte Max 4


(en attente à ce poste) 6 2 RAS

Ce suivi doit être lié à des actions pour lever les alertes : prévoir une maintenance urgente avec changement
de la pièce d’usure sur la poste 1, mobiliser les caristes pour déplacer les containers vides vers le poste
amont, etc.

1.3   Les ressources humaines


La prise de conscience de l’importance des acteurs à l’activité des entreprises, tant par
les compétences que par les comportements, incite les managers à piloter les ressources
humaines de manière plus précise et plus continue au plan quantitatif et qualitatif.
C’est l’apparition du contrôle de gestion sociale et des tableaux de bord sociaux qui
doivent permettre de piloter les coûts et les performances des acteurs avec de multiples
indicateurs. Ce point a été étudié au chapitre 12 « le pilotage des ressources humaines ».

1.4   La société civile


Des pressions de plus en plus fortes s’exercent sur les entreprises et les managers pour inté-
grer, dans leurs objectifs et leur gestion, les dimensions écologiques et sociétales.
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Dans tous les secteurs, les firmes nationales ou internationales, moyennes ou grandes, ne
peuvent échapper, dans le rapport d’activité et sur leur site web, à justifier leur responsabi-
lité sociale et à présenter leurs actions liées au développement durable.

on
Pour transmettre ces informations, il faut donc construire des tableaux avec des indicateurs Ec
es

qui évaluent ces performances sociétales. Il s’agit de mesurer et de suivre des variables liées
iqu
rid

à l’environnement naturel, à la participation de l’entreprise à la vie locale, au climat social


Ju

de l’entreprise, aux informations transmises aux diverses prenantes.


es
nc

Des indicateurs d’efficacité et d’efficience de cette performance sociétale peuvent être élabo-
cie

rés mais les attentes de chaque partie prenante sont différentes ; on risque donc d’aboutir à
sS

une multiplicité des variables difficile à lire, à intégrer et à synthétiser.


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Partie 3 – Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance

Des organismes indépendants nationaux ou internationaux proposent des listes d’indica-


teurs pour présenter cette performance sociétale (Vigéo, GRI, ISO…).
La structure de ce type de tableau de bord est souvent composée de cinq axes pour les cinq
parties prenantes de l’entreprise  : salariés, clients, actionnaires, société civile, environne-
ment, avec des domaines plus ou moins décomposés et des indicateurs par domaine.
Il n’y a aucune norme ni aucun standard et les entreprises peuvent construire comme elles
le souhaitent ces tableaux.

EXEMPLE

Parties prenantes Variables


Indicateurs pour piloter les variables
du tableau de bord sociétal du domaine
Conditions de travail • Taux d’accidents du travail
• Taux d’absentéisme
• Nombre de conflits
• Taux de satisfaction du personnel…

Rémunérations • Salaire moyen homme


Actions vis-à-vis • Salaire moyen femme
des salariés • Écart de salaires
• Pourcentage des primes/salaires

Formation • Nombre jours formation/effectif


• Investissement formation/effectif
• Taux de mobilité après 6 mois de
formation…

Processus de production • Taux de rejet de CO2


• Taux de recyclage des matières premières
• Consommation d’eau
• Consommation d’électricité…

Actions vis-à-vis Produits & emballages • Taux de recyclage du produit


de l’environnement • Type d’emballages
• Pourcentage de matières recyclables dans
le produit

Fournisseurs • Charte auprès des fournisseurs


et partenaires • Critères de sélection des fournisseurs

Local • Participation à l’emploi local


• Participation au sport local
Actions vis-à-vis • Participation à l’environnement local

on
de la société civile
National • Sponsoring culturel ou sportif Ec
es
iqu

International • Financement de projets (école, puits…)


rid
Ju

Transparence • Étiquettes informatives


es

Actions vis-à-vis des clients


nc

Traçabilité des produits • Capacité à repérer les lots défectueux


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Chapitre 14 – Le pilotage de l’organisation : les tableaux de bord

Parties prenantes Variables


Indicateurs pour piloter les variables
du tableau de bord sociétal du domaine
Informations publiées • Périodicité de diffusion des informations
Actions vis-à-vis • Complétude (pourcentage de précision)
des actionnaires de l’information diffusée

Ces exemples ne sont qu’une partie des nombreuses variables stratégiques qu’une entre-
prise veut piloter précisément en continu et qui peuvent donner lieu à des tableaux de bord.

2  Des tableaux de bord pour les structures organisationnelles


Des formalisations de tableaux de bord apparaissent pour essayer d’aider au pilotage de la
performance organisationnelle.

2.1   Tableau de bord calqués sur les structures


De même que les calculs de coûts et les budgets ont évolué pour mieux s’adapter au décou-
page de l’organisation (coût par activité et par processus, budget par activité et par proces-
sus), les tableaux de bord peuvent être élaborés en se calquant sur la même décomposition
plus transversale et dynamique de la structure : tableau de bord par activité, tableau de
bord par processus.

Comptabilité
de gestion Budget Tableau de bord
traditionnelle

Comptabilité de
Structure

Budget Reporting
gestion
traditionnel financier
traditionnelle
par activité
Structure

Activity Based Activity Based Tableau de bord


Costing Budgeting par activité
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on
Ec
par processus

es
Structure

Process Based Process Based Tableau de bord


iqu

Costing Budgeting par processus


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Partie 3 – Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance

Ainsi, plusieurs niveaux de champ de pilotage et plusieurs objectifs peuvent être repérés
avec ces tableaux de bord :

2.2   Champ de pilotage

•• Tableau de bord pour une fonction ; exemple, le reporting pour la fonction financière.
•• Tableau de bord pour une activité, un processus ; exemple pour un processus de vente.
•• Tableau de bord pour une chaîne d’entreprises intégrées ou pour un réseau d’entreprises.
2.3   Objectifs de pilotage
Les tableaux de bord fondés sur le découpage structurel d’une organisation, en tant
qu’outil de communication et de dialogue, au-delà de l’aide aux décisions et au pilotage,
peuvent aussi participer à l’apprentissage et à l’amélioration permanente des acteurs et des
organisations.
a) Une démarche d’apprentissage permanent pour les acteurs
Les indicateurs permettant un suivi des actions et des acteurs au sein d’une organisation
peuvent aussi constituer une trame pour accumuler et capitaliser des résultats, des succès et
des échecs, des expériences.
Ces informations constituent une base de données permanente et actualisée qui peut être
source d’apprentissage pour les acteurs et pour l’organisation ; c’est le domaine de la ges-
tion des connaissances (knowledge management) et la notion d’apprentissage organisa-
tionnel de C. Argyris.
b) Une démarche d’amélioration permanente pour les structures
De même, ces bases de données issues des tableaux de bord peuvent déclencher des idées et
des démarches de qualité pour réduire les dysfonctionnements et améliorer les procédures
existantes, au-delà des solutions immédiates trouvées pour réagir à court terme.
La performance dépend autant de l’efficacité que de l’efficience et donc les indicateurs
qui permettent de piloter les moyens, les structures, les procédures, les acteurs sont des
leviers pour gérer en permanence les capacités d’adaptation et d’amélioration des structures
organisationnelles.

3  Des tableaux de bord pour la stratégie


Les tableaux de bord sont réalisés par les contrôleurs de gestion avec les décideurs utilisa-

on
teurs concernés.
Ec
es
Ils peuvent être construits pour des décisions de nature et de durée différente, du pilotage à
iqu

court terme au pilotage stratégique. La tendance actuelle est d’essayer d’aider aux décisions
rid

stratégiques par des tableaux globaux portant sur le présent et le futur.


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Chapitre 14 – Le pilotage de l’organisation : les tableaux de bord

3.1   Traduire la stratégie en termes opérationnels


Cette volonté de servir la stratégie par la formalisation d’un réseau de tableau de bord oblige
la direction générale à formuler clairement la stratégie pour toute l’organisation.
Il s’agira ensuite de mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie en créant une
structure porteuse de synergies entre centres de responsabilités et fonctions support.
À ce stade, une politique efficace de communication, portée par le réseau des tableaux de
bord, doit aboutir à ce que la stratégie soit l’affaire de tous en :
–– sensibilisant à la stratégie (information, support de communication) ;
–– déployant des objectifs individuels et par équipe ;
–– intégrant ces objectifs dans les systèmes de planification existants (budget, plans
opérationnels).
Cette conception de la stratégie comme un processus continu se retrouvera dans les interac-
tions à construire entre procédure de planification et budgets dynamiques. Elle permettra à
l’organisation des retours d’information et de l’apprentissage organisationnel. Elle poussera
à une actualisation régulière des tableaux de bord en fonction de l’avancement des plans
d’action.
En théorie, cette conception d’une démarche stratégique en processus continu doit conduire
à mobiliser les acteurs sur le changement en s’appuyant sur le leadership des dirigeants, en
créant un consensus autour de la stratégie et en développant un sentiment d’urgence face
aux contraintes de réactivité d’un environnement concurrentiel difficile.

3.2   Exemple d’un tableau bord stratégique : le balanced scorecard (1)


Le tableau de bord prospectif (TBP) ou balanced scorecard (BSC) a pour objectif de cerner
la création de la valeur ajoutée passée et d’apprécier les déterminants de la performance
future en construisant une vision articulée de la performance de l’entreprise qui en fait un
véritable système de pilotage.
Le tableau de bord prospectif propose une grille de lecture générique, standardisée et pres-
crit quatre axes majeurs d’analyse de la performance reliés par des liens de causalité.
La chaîne de causalité met en évidence la primauté de la perspective financière : l’entreprise
doit adapter ses relations clients, son organisation interne et le management de son person-
nel pour atteindre les meilleurs résultats financiers possibles.
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

on
Ec
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rid
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(1)  Ce point ne fait pas partie du programme mais constitue une tendance actuelle importante.
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Partie 3 – Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance

a) Les différentes perspectives


R.S. Kaplan et D.P. Norton, les concepteurs du BSC, définissent quatre axes d’analyse.

Résultat financiers

-cibles
« Que faut-il

ur
apporter aux

ves
fs
Indicate
Valeurs
Objecti
actionnaires ? »

Initiati
Clients Processus internes
-cibles

« Que faut-il « Quels sont les

-cibles
ur

ves

apporter aux processus


fs

ur

ves
Indicate

Vision
Valeurs

fs
Objecti

Initiati

Indicate
clients ? » essentiels

Valeurs
Objecti

Initiati
et
à la satisfaction
stratégie
des actionnaires
et des clients ? »

Apprentissage organisationnel
« Comment piloter
-cibles

le changement et
ur

ves
fs

l’amélioration ? »
Indicate
Valeurs
Objecti

Initiati

R.S. Kaplan et D.P. Norton, Le tableau de bord prospectif, Éditions d’organisation, 1998.
■■ La perspective financière
L’axe « financier » est le fil conducteur des objectifs et des autres indicateurs des autres axes,
puisque le but ultime est d’améliorer la performance financière. Cependant, cette performance
doit être mise en perspective avec la situation du marché où interviennent les entreprises.

on
•• Pour les marchés en démarrage : les objectifs sont d’accroître leur chiffre d’affaires, les Ec
es
ventes sur des marchés ciblés (de segments spécifiques dans des régions ciblées).
iqu

•• Pour les marchés en croissance : les objectifs de rentabilité classiques sont à privilégier.
rid
Ju

•• Dans les marchés en maturité : le but est de générer un maximum de trésorerie (avant le
es
nc

déclin).
cie

Ces objectifs devront être actualisés en fonction de l’évolution des marchés.


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Chapitre 14 – Le pilotage de l’organisation : les tableaux de bord

■■ La perspective « client »
L’axe client du BSC identifie les segments de marché sur lesquels l’entreprise souhaite se
positionner, ceux qui généreront le chiffre d’affaires nécessaire à la réalisation des objectifs
financiers. Les indicateurs de cet axe permettent aux entreprises d’établir des mesures clés
de la performance concernant les clients – satisfaction, fidélité, conservation, acquisition et
rentabilité – parfaitement adaptées aux segments visés.
L’axe client permet de clarifier et de mesurer les objectifs des activités marketing, commer-
ciales, logistiques et de développement des produits et des services. Cela impose une analyse
approfondie du marché.
La priorité est externe : satisfaire au mieux les attentes des clients.
■■ L’axe « processus interne »
Il s’agit de s’interroger sur les processus essentiels qui contribuent durablement à assurer un
avantage concurrentiel à l’entreprise. Cet axe intègre, outre le processus productif, les pro-
cessus amont de conception et développement et les processus aval de service après vente.
L’innovation est à l’évidence un processus qui traduit l’importance accordée à la recherche :
nombre de brevets déposés, proportion de nouveaux produits, etc.
La qualité du service après-vente est également une des composantes essentielles de la satis-
faction du client (accueil du client, délai pour résoudre son problème, etc.).
Le processus productif ne doit pas être oublié, mais il a toujours été au cœur des préoccu-
pations des responsables (qualité des produits, délai de fabrication, etc.).
■■ La perspective « apprentissage organisationnel »
Cet axe est celui des moyens permettant d’atteindre les objectifs de performance définis
dans les axes précédents. Ces moyens se composent du potentiel des salariés, de la capa-
cité du système d’information et du climat (motivation, responsabilisation, alignement des
objectifs de l’entreprise et des salariés).
b) L’articulation des perspectives
■■ De l’axe apprentissage à l’axe processus
Les efforts mis en œuvre pour développer les compétences du personnel, conserver ce personnel
et obtenir son implication doivent se traduire par une meilleure maîtrise des processus clés.
■■ De l’axe processus à l’axe client
À travers l’élaboration des meilleures pratiques productives, d’un service après-vente per-
formant, du développement de nouveaux produits, l’organisation satisfait les clients initiaux
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

et obtient de nouveaux clients. Par ailleurs des pratiques de démarchage actives permettent
acquérir de nouveaux clients.
■■ De l’axe processus à l’axe financier

on
L’adaptation de l’activité à la capacité (axe processus) permet d’améliorer la rentabilité (axe Ec
es

financier). De même, la maîtrise du processus de facturation, de relance et d’encaissement


iqu
rid

rend possible la maîtrise des besoins en fonds de roulement.


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Partie 3 – Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance

■■ De l’axe client à l’axe financier


Le déploiement de la clientèle, tant sur le marché principal que sur les marchés secondaires
ou en développement (axe client), permet de développer le chiffre d’affaires et la rentabilité
(axe financier).
L’explicitation de ces relations de causalité permet de construire progressivement un
modèle explicatif de la performance d’une entité. Les effets ainsi mis en avant ne sont pas
immédiats. Des phénomènes de décalage dans le temps sont à prévoir.
Comme tout modèle, le BSC représente une simplification de la réalité. Il constitue un
effort pour mieux comprendre les liens complexes qui unissent les uns aux autres les leviers
à l’origine de la performance d’une organisation.

Vision et stratégie

Axe financier
s
s ur
« Si nous réussissons, tc if cate ts
comment traiterons- bje ndi uts roje
nous nos O I B P
actionnaires ? »

Axe client
s
« Pour réaliser s ur
tif cate s
ma vision, comment bje di uts ojet
c
n
O I B P r
dois-je traiter
mes clients ? »

Axe interne
rs
« Dans quels processus tifs teu
c c a ts
dois-je exceller b je di uts roje
pour satisfaire O I B Pn
mon client ? »

Axe apprentissage et développement

on
s
« Pour réaliser s ur
ma vision, comment c tif cate ts Ec
je di uts roje
es
b n
iqu

mon organisation O I B P
doit-elle apprendre
rid
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et s’améliorer ? »
es
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Chapitre 14 – Le pilotage de l’organisation : les tableaux de bord

EXEMPLE
Indicateurs suivis par l’entreprise E pour piloter les 2 objectifs : croissance et productivité

Croissance Productivité
Améliorer la qualité du chiffre d’affaires en comprenant Optimiser l’utilisation des actifs existants et intégrer
les besoins du client et en se diversifiant en conséquence l’activité pour réduire le coût total de livraison

Axe financier
Retour sur capital
est passé de 6 à 16 %

Position concurrentielle (rentabilité)


de dernier (N–4) à premier (N–2, N–1, N)
Améliorer
Croissance en volume le cash flow
Réduire les frais d’exploitation
de – 500 m$ par an
a dépassé le secteur ont été réduits de 20 % à + 700 m$ par an
de 2 à 2,5 % par an

Axe client
Satisfaction du client
amélioration continue trois ans de suite

Axe
interne Innovation produit Gestion du client
Pénétration Qualité Commande
du Speedpass du distributeur parfaite
progressant au rythme amélioration continue amélioration continue
d’un million par an quatre ans de suite quatre ans de suite

Excellence opérationnelle
Utilisation
Qualité Sécurité Environnement
des installations
amélioration valeur annuelle incidents entraînant nombre d’incidents
continue de rendement perdu du temps réduit de 63 %
quatre ans de suite réduite de 70 % de travail perdu
de 150 à 30 par an

Axe apprentissage
et développement Personnel motivé et préparé
Sensibilisation à la stratégie
l’enquête annuelle auprès du personnel
révèle que la connaissance de la
stratégie est passée de 20 à 80 %
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

conclusion

on
Ec
À la fin de cette étude, il est possible d’affirmer que, quelle que soit leur logique, les tableaux es
de bord sont des outils de gestion indispensables à tout manager qui décide, agit, contrôle,
iqu

régule. En effet, leur mise en œuvre permet de suivre des variables d’action, de relier des
rid

informations pour comprendre des effets, de recentrer des décisions.


Ju
es

Ceci est d’autant plus vrai que les nouvelles technologies permettent de faire remonter en
nc
cie

temps réel la quasi-totalité des informations provenant du terrain.


sS

Chaque type de tableau de bord répond à des besoins particuliers ; le contrôleur de gestion
de

qui participe à leur mise en place doit en être conscient.


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Partie 3 – Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance

Tableau de bord opérationnel Tableau de bord stratégique Tableau de bord prospectif


Pilotage courant permanent pour Pilotage pour aider des décisions Pilotage pour aider à la mise
aider aux décisions de routine et stratégiques en œuvre intégrée de décisions
tactiques stratégiques
Jour, semaine, mois, trimestre Semestre, année Année N à année N+3
Pour une fonction, un service, un Pour le portefeuille des produits Pour l’ensemble de l’entreprise
domaine (couple produit/marché)
Tableau de bord isolé ou articulé Vision externe et interne de la
dans un réseau de tableaux de bord performance
Indicateurs ponctuels : Indicateurs globaux ou Indicateurs par grands domaines,
• indicateurs d’activité synthétiques : isolés ou articulés :
• indicateurs de coûts • indicateurs de résultats, de marges • indicateurs financiers
• indicateurs de rentabilité • indicateurs de moyens • indicateurs commerciaux
•… •… • indicateurs organisationnels
• indicateurs d’efficacité
• indicateurs d’efficience

Les tableaux de bord se développent de plus en plus dans toutes les organisations et il faut
être capable d’en percevoir les avantages et les inconvénients :

Intérêts Limites
• Repérage des variables essentielles à piloter. • Pertinence des variables difficiles à évaluer.
• Possibilité d’avoir une vision globale et • Difficulté de fiabilité et de périodicité des informations.
transversale. • Trop d’indicateurs rendant la lisibilité et la synthèse difficile.
• Suivi permanent en continu. • Longueur et complexité de construction.
• Mobilisation et implication des acteurs. • À terme, le suivi permanent crée un stress difficile à
vivre pour les acteurs.

Piloter avec les tableaux de bord permet à l’entreprise de mieux définir, clarifier et com-
muniquer sur les objectifs stratégiques. Ainsi, la construction de tableaux de bord est l’oc-
casion pour l’entreprise de mettre en lumière les co-responsabilités existantes au sein de la
société. Assurer la satisfaction des clients suppose la capacité des responsables commerciaux
de comprendre les besoins du client et de bâtir une offre adaptée, l’aptitude du service tech-
nique à effectuer des prestations de qualité dans les délais impartis et, en cas de dysfonction-
nements, une intervention efficace et coordonnée du service après-vente.
D’une part, une fois construit, un système de tableaux de bord offre une décomposition
de la performance du groupe en fonction de critères jugés pertinents (métiers, processus,
stratégie). De ce fait, il est plus aisé pour le gestionnaire de donner des consignes, pour les

on
opérationnels de s’y plier et, au final, d’améliorer le processus de contrôle.
D’autre part, les tableaux de bord contribuent à une décentralisation de la prise de décision Ec
es
iqu

dans la mesure où ils permettent à chaque manager de disposer d’indicateurs de pilotage


rid

propres. Ceci dit, des arbitrages centralisés doivent parfois intervenir pour optimiser les res-
Ju

sources et augmenter la réactivité de l’organisation. Là encore, le processus de création des


es
nc

tableaux de bord, fondé en partie sur des emboîtements successifs, clarifie les niveaux de res-
cie

ponsabilité et aide à identifier les meilleurs arbitrages entre centralisation et décentralisation.


sS
de

Toutes ces raisons, au-delà des limites évoquées, font que les tableaux de bord sont
é

aujourd’hui des outils très utilisés dans le pilotage des organisations.


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