CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

4.1. Plan estratégico.

El Plan Estratégico del área de Ingeniería de Planta, el cual consta de la política, los
objetivos y las estrategias organizacionales, el mismo que se encuentra alineado al plan
de la Minera al Sur del Perú, es presentado a continuación.

“Ingeniería de Planta” es un área enfocada a realizar los proyectos de Minera al Sur

del Perú, la cual es una empresa minera metalúrgica productora de Cobre y
Subproductos, conformada por un equipo eficiente, motivado y comprometido a:

 Cumplir los requisitos aplicables relacionados con la calidad de nuestros

proyectos, el Ambiente, la Seguridad y Salud en el Trabajo, los legales y
otros asumidos voluntariamente.
 Optimizar nuestros procesos comprometidos con la mejora continua de
Sistema Integrado de Gestión, así como con su desempeño.
 Buscar el desarrollo y compromiso de nuestros trabajadores para que
participen en el cambio cultural hacia la gestión integrada de la Calidad,
Ambiente, Seguridad y Salud en el Trabajo.
 Realizar la identificación de peligros, evaluación y control de riesgos, con el
propósito de prevenir la ocurrencia de lesiones, enfermedades, incidentes
relacionados con el trabajo; identificar los aspectos e impactos ambientales;
fortaleciendo el compromiso de prevención y protección del ambiente.
 Establecer y mantener procesos de comunicación, participación y consulta a
los trabajadores, los clientes y sus representantes para asegurar su
participación activa en el desarrollo y mejora del Sistema Integrado de
Gestión.

Como se puede observar los componentes estratégicos; cliente (diferentes áreas que
solicitan proyectos a Ingeniería de Planta), servicios (proyectos OPEX y CAPEX),
recursos humanos y componente financiero; están presentes en la política expuesta
anteriormente.

Los objetivos principales también están referidos a los componentes estratégicos; a

continuación se presentan los objetivos estratégicos del área de Ingeniería de Planta:

 Alcanzar niveles de excelencia en la calidad de nuestros proyectos.

  Mejorar el grado de satisfacción de nuestros clientes, así como también la
pronta atención a los mismos.
 Mejorar la productividad y eficiencia de nuestros procesos para la atención de
proyectos, incrementando como consecuencia la rentabilidad de la empresa.
 Promover el desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores.

4.2. Cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Los objetivos estratégicos del área y su cumplimiento son presentados en la tabla N°
XXX
Tabla N°
Objetivos Estratégicos y su Cumplimiento
COMPONENTE OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR CUMPLIMIENTO

Los proyectos realizados por

Mejorar el grado de Ingeniería de Planta para la
La diferencia entre el
satisfacción de nuestros Minera al Sur del Perú en
tiempo programado
Cliente clientes, así como algunas ocasiones no cumplen
y el real no debe ser
también la pronta con la fecha de entrega
mayor al 10%.
atención a los mismos. programada, generando
insatisfacción en sus clientes.

Los proyectos son

calificados por el
Alcanzar niveles de Las diferentes áreas de Minera
cliente mediante una
Servicios excelencia en la calidad al Sur del Perú están satisfechos
encuesta la cual no
de nuestros proyectos. con la calidad de los proyectos.
debe ser menor a 85
pts.

Los trabajadores
Promover el desarrollo Los trabajadores de Ingeniería
participan en 5
Recursos personal y profesional de Planta son capacitados
capacitaciones como
Humanos de nuestros constantemente por el área y
mínimo durante el
trabajadores. por la empresa.
año.

Mejorar la productividad
Minera al Sur del Perú es una
y eficiencia de nuestros
empresa rentable, sin embargo
procesos para la El costo real no debe
en la mayoría de casos el área
Componente atención de proyectos, exceder al
de Ingeniería de Planta genera
Financiero incrementando como programado en más
un costo que excede al
consecuencia la de 15%
programado así como también Commented [E1]: Tiempo?
rentabilidad de la
un sobretiempo en el proyecto.
empresa.

Fuente: Elaboración Propia

Como se puede observar el área de Ingeniería de Planta tiene algunas deficiencias, en su
mayoría referidas a exceso de tiempo y costo, sin embargo la calidad de sus proyectos
es óptima; alineándose a los objetivos de la empresa.

4.3. Evaluación de los procesos involucrados.

En la presente investigación se propone diseñar un Sistema Integrado de Gestión de
Proyectos basado en el enfoque PMI para el área de Ingeniería de Planta, es por ello que
el grupo de procesos involucrados es el que se debe seguirse siguesiguen en dicha área Commented [E2]: Esta un poco confuso, mejor colocar como
grupo de procesos
para efectuar los proyectos rrequeridos por la empresa ya sean OPEX o CAPEX

, aA continuación se presentará un proceso general básico que se deben seguirr para

cualquier tipo de proyecto; dado que cada proyecto tiene especificaciones particulares,
estas no serán incluidas en el proceso expuesto.

4.3.1. Descripción del Proceso Formatted: Heading 3

El proceso involucrado en la presente investigación es la gestión de proyectos en el

área de Ingeniería de Planta, el cual se busca su mejora de proceso mediante los
enfoques establecidos por el PMI.

4.3.1.1. Organigrama Actual Formatted: Heading 4

Como se puede observar en la Figura Nº , la Gerencia de Planeación y Servicios
Técnicos se divide en 4 áreas: Ingeniería de Planta, Superintendencia de Planeamiento
Servicios-Técnicos, Perforación Diamantina y por último, Superintendencia de
Investigación y Desarrollo.

Siendo nuestro punto de interés el Área de Ingeniería de Planta para la presente

investigación.

Figura Nº
Organigrama Actual – Gerencia de Planeación y Servicios Técnicos

Gerente de Planeación y
Servicios Técnicos

Superintendente Planeamiento Jefe General Perforación Superintendente de Investigación

Jefe de Ingeniería de Planta
Servicios-Técnicos Diamantina y Desarrollo
Fuente: Elaboración Propia

Así mismo, en la Figura Nº muestra la composición del Área de Ingeniería de

Planta.

Figura Nº
Organigrama del Área de Ingeniería de Planta

Jefe General del Área de

Ingeniería de Planta

Secretaria
Confidencial Ing. Proyectos Civil

Ing. Proyectos
Mecánico

Ing. Proyectos
Electricista

Dibujante

Ing. Proyectos
Especiales

Ing. QA/QC

Fuente: Elaboración Propia

Se debe destacar que el presente diseño organizacional genera problemas en la Commented [E3]: Cuál es la causa?

comunicación, debido a que muchas veces no se tienen claras las líneas de

comunicación, se comunica todo a una misma persona que a su vez desarrolla muchas
funciones, no se tiene un proceso definido y por ende, escasa coordinación. Por lo que
dificulta la realización de una eficiente gestión de proyectos.

En resumen las actividades realizadas son:

  Jefe General de Ingeniería de Planta: Coordina y prioriza la ejecución de
proyectos en la planta y participa en la aprobación de sus entregables.
 Ingenieros de Proyectos: Evalúan, desarrollan y supervisan la ejecución de Commented [E4]: Es solo uno?

los proyectos. Así mismo, realizan actividades propias según su especialidad;

los ingenieros de proyectos son los ingenieros civiles, mecánicos o
electricistas, que muchas veces asumen el puesto de ingeniero de proyectos,
descuidando así sus funciones específicas.
 Dibujante: Realizan los diseños de acuerdo los lineamientos entregables por
el Ingeniero de Proyectos.

Las líneas de mando observados en la situación actual se especifican en la Tabla Nº

Tabla Nº
Líneas de mando en el Área de Ingeniería de Planta

Puesto Reporta a:
Jefe General de Ingeniería de Planta Superintendente Ingeniería de Planta
Ingeniero de QA/QC Jefe General de Ingeniería de Planta
Ingeniero de Especialidad (Mecánico,
Civil, Electricista, Proyectos Jefe General de Ingeniería de Planta
Especiales)
Dibujante Jefe General de Ingeniería de Planta

Fuente: Elaboración Propia Commented [E5]: En base a la información mencionada, que

tipo de organización seria: funcional, matricial o proyectizada?

Como se puede apreciar según lo descrito anteriormente se tiene una estructura

organizacional funcional donde la responsabilidad del proyecto se asigna a uno de los
ingenieros civiles, mecánicos o electricistas, el cual deberá realizar las actividades
gerenciales dentro las propias actividades de su puesto, generando así sobrecarga de
trabajo la cual se ve reflejada en sobre tiempos y costos altos, incrementado la brecha
entre lo programado y lo real.

Como se puede observare en el presente análisis, la comunicación se da únicamente al

Jefe General de Ingeniería de Planta, lo cual no permite que se genere una eficiente
gestión de proyectos. Commented [E6]: Informar se el Jefe General de ing planta
tiene otras funciones a parte de controlar los proyectos
Se debe resaltar que el Jefe General de Ingeniería de Planta realiza funciones ajenas al
control de proyectos como supervisar y controlar las actividades de la mina además de
identificar las prácticas más convenientes para la mejora de los procesos; verificar que
se alcance los objetivos establecidos en su jefatura, controlar el eficiente
funcionamiento de los equipos de Ingeniería de Planta, entre otros.

4.3.1.2. Desarrollo de proyectos – Diagrama de Flujo Formatted: Heading 4

El desarrollo de proyectos se representa mediante el siguiente diagrama de flujo:

Figura Nº
Diagrama de flujo de desarrollo de proyectos.
 Jefe de Ingeniería y Planta del Ingeniero de Planeamiento
Usuario Oficinista Tecnico Ingeniero de proyecto
Área Senior

Inicio

1
Remite
La solicitud de trabajo a
la Oficina de Ingeniería
Planta
CIS
2
Generar nueva
Recibe y Coordina
orden
La solicitud de trabajo y 5
coordina con el usuario el
alcance del trabajo
solicitado
3 1302

Riesgo Bajo
3 13 14
Asigna Coordina
JOB number Priorizan y asigna los
¿Es de carácter Ingenieros de Diseño
Sí urgente?
recursos
Dibujantes Técnicos

Ingeniería
Planta del
No área
4 5 Superintende
Comunica Instruye nte de
Coordinador Ingeniería
Al Jefe de Ingeniería
Al Oficinista Técnico la del Proyecto Planta
Planta del área y con
codificación y el registro
copia al Director de
Operaciones de su área

Oficinista
15
Tecnico
6 Elabora
Evalúa Los Alcances del
Trabajo
La naturaleza del trabajo Cálculos
y aprueba o desaprueba Planos básicos Criterios de
Diseño
Presupuesto
Inicial
7
8
Registra y archiva
16
La desaprobación de su Presenta
¿Es aprobado? No solicitud de trabajo Coordinador
Solicitud de del Proyecto
La Ingeniería Básica
Trabajo

Sí Ingeniería
Basica
20
Expediente Definen
1 El costo final estimado
Ingeniero de B/1
para la ejecución del
Planeamient
proyecto
o Sénior

Jefe de
9 Ingeniería
Comunica Planta del 21
La desaprobación de su área
17
solicitud de trabajo, Elabora y Coordina
indicando los motivos ¿El monto es menor a
US$ 25,000? No 4
Alcances de Trabajo Usuario
Planos
Lista de Materiales
Usuario
Criterios de
Diseño Sí
D/1 Lista de
22
Materiales
A/1 Genera
10 Orden de trabajo en el
Consolida y Envia CIS para la ejecución de
Las solicitudes de trabajo los trabajos
para su conocimiento y 1
aprobación
CIS
Solicitudes de
Trabajo Generar nueva
orden Cis
E/1

Gerencia de
Planeación
23
Solicita
Servicios Se proceda con la
Tecnicos realización de una 4
11
Licitación
Prioriza y Define Superintende
La solicitud de trabajo
ncia de
según el grado de
Ingeniería
importancia y
Planta
disponibilidad de
recursos
C/1

12

¿Se realizara en las

oficinas de Ing. de No 5
Planta del área?

Sí

3
 Jefatura de la Oficina de
Coordinador
Administración de
Logístico contratos de Ingeniería
Gerente del
Jefe de Ingeniería Ingeniero de
Proyecto e
Planta del Área Programación y Costos
Ingeniero de planta

C/1,
A/1
E/1

18 24 25
Coordina Inicia Realizan
El pedido de materiales a Con el proceso de El planeamiento,
Logística SPCC y aprobación del contrato organización, dirección y
programa su entrega de construcción control de la ejecución
correspondiente del proyecto

19
Presenta
5
La fecha estimada de
Director
entrega de los materiales
General
y equipos más críticos
1297
Presidente 6
Ejecutivo
Riesgo Bajo
B/1
27 28 29
Designa Analiza Efectúa
La ejecución del
Ingeniero de Proyecto
El control de costos presupuesto,
Supervisor de Obra
5 especialmente en lo
concerniente a los gastos

ELLIPSE
26
Completa
MER
Superintende
La adquisición y entrega
nte de
de materiales a la obra
Ignenieria y
Planta D/1
Fin

Fuente: Minera al Sur del Perú

La descripción del diagrama de flujo presentado se de en la Tabla Nª, el cual se detalla

a continuación:
Tabla N° Formatted: Font color: Red

Descripción del Diagrama de Flujo

RESPONSABLE ACT. DESCRIPCIÓN

1 Remite: Formatted: Font color: Red

Por el sistema informático de Contratos (CIS) en el

Usuario apartado “generar nueva orden” la solicitud de
trabajo debidamente llenada y aprobada por su
Gerencia y Dirección de Operaciones de su área a la
Oficina de Ingeniería Planta del área respectiva.

2 Recibe y coordina: Formatted: Font color: Red

La solicitud de trabajo vía comunicación escrita

(correo electrónico) y coordina con el usuario el
Jefe de Ingeniería alcance del trabajo solicitado.
de Planta del Área Formatted: Font color: Red
3 ¿Es de carácter urgente o que comprometan la
operatividad de las plantas?

Si la respuesta es SI pasa a la actividad 4.

Si la respuesta es NO pasa a la actividad 5.

Comunica: Formatted: Font color: Red

De manera escrita o verbal al Jefe de Ingeniería

Usuario 4 Planta del área y con copia al Director de
Operaciones de su área, con cargo a regularizar la
solicitud de trabajo de acuerdo al procedimiento, en
el sistema CIS genera nueva orden CIS”.
Continúa en la actividad 6.

5 Enseña: Formatted: Font color: Red

Mediante comunicación verbal o correo electrónico al Formatted: Font color: Red

Oficinista Técnico, la codificación y el registro para Formatted: Font color: Red
llevar el control de los trabajos por atender.
Formatted: Font color: Red
6 Evalúa:

Jefe de Ingeniería La naturaleza del trabajo y aprueba o desaprueba la

de Planta del Área ejecución de la solicitud de trabajo. Formatted: Font color: Red

7 ¿Es aprobado?

Si la respuesta es NO pasa a la actividad 8.

Si la respuesta es SI pasa a la actividad 10.

8 Registra y archiva: Formatted: Font color: Red

Oficinista técnico En una base de datos, la desaprobación de su Formatted: Font color: Red
solicitud de trabajo y lo archiva en un file. Formatted: Font color: Red

9 Comunica: Formatted: Font color: Red

 Vía correo electrónico al usuario la desaprobación de
su solicitud de trabajo, indicando los respectivos
motivos.

Fin del Procedimiento

10 Consolida y envía:

Jefe de Ingeniería Semanalmente vía comunicación escrita (correo

de Planta del área electrónico) las solicitudes de trabajo a la
Superintendencia de Ingeniería Planta y Gerencia de
Planeación y Servicios Técnicos para su
conocimiento y aprobación.

11 Prioriza y define:

La solicitud de trabajo según el grado de importancia

y disponibilidad de recursos en coordinación con el
Usuario y define si el trabajo de diseño se hará en
las Oficinas de Ingeniería de Planta de área o en la
Oficina Central de Proyectos (CPO).

12 ¿Se realizará en las oficinas de Ingeniería de

Planta del área?

Si la respuesta es SI pasa a la actividad 13.

Si la respuesta es NO pasa a la actividad 14.

13 Asigna: Formatted: Font color: Red

- JOB number
- Ingenieros de Diseño
-Dibujantes Técnicos que tendrán la responsabilidad
de desarrollar y ejecutar el proyecto.

Coordina: Formatted: Font color: Red

Ingeniero de 14 En forma personal o vía comunicación escrita

Planeamiento Sénior (correo electrónico) con el Jefe de Ingeniería Planta Formatted: Font color: Red
del área y el Superintendente de Ingeniería Planta, la
priorización y asignación de los recursos.

15 Elabora: Formatted: Font color: Red

Los siguientes documentos del proyecto.

 Los Alcances del Trabajo en Word
 Los Criterios de Diseño
 Cálculos.
 Planos básicos (PFD; P&ID, diagramas
unifilares, arreglo general preliminar)
 Presupuesto inicial que permita determinar la
factibilidad del proyecto en los aspectos
El Ingeniero del técnico, económico y operativo
Proyecto / Adjunta también un cronograma tentativo de
Coordinador del ejecución de obra, que permita programar la llegada
Proyecto de materiales y recursos para el trabajo.

16 Presenta:
 La Ingeniería Básica al Jefe de Ingeniería Planta del
área o al Ingeniero de Planeamiento Sénior, quien a
su vez lo presenta al Usuario, partes interesadas y
Superintendente Ingeniería Planta para su revisión y
aprobación.
La Ingeniería básica de los proyectos de mediana
importancia será también sometida a la aprobación
de la Gerencia de Planeamiento y Servicios Formatted: Font color: Red
Técnicos.

17 Elabora y coordina:

Con la participación de los Ingenieros de Diseño y Formatted: Font color: Red

Dibujantes Técnicos de acuerdo a la Ingeniería
Básica aprobada:
 Alcances de Trabajo definitivos.
 Criterios de Diseño. Formatted: Font color: Red
 Planos.
 Especificaciones Técnicas.
 Lista de Materiales.

18 Coordina: Formatted: Font color: Red

En forma personal o vía correo electrónico con el Formatted: Font color: Red
Ingeniero del Proyecto o el Coordinador del
Proyecto, el pedido de materiales a Abastecimientos
SPCC y programa su entrega.
Coordinador Logístico
19 Presenta:

Al Ingeniero de Proyectos o al Coordinador del

Proyecto y al Usuario, la fecha estimada de entrega
de los materiales y equipos más críticos,
especialmente los de importación, a los cuales les
hará un seguimiento.

20 Definen: Formatted: Font color: Red

El costo final estimado para la construcción del

proyecto.

21 ¿El monto es menor a US$ 25,000?

Si la respuesta es SI pasa a la actividad 22.

Si la respuesta es NO pasa a la actividad 23.

22 Genera

Orden de trabajo en el CIS en el apartado “generar

nueva orden” para la ejecución de los trabajos,
empleando el contrato de obras civiles y
electromecánicas, en cuyo caso se debe considerar
Coordinador del que el plazo de aproximadamente 2 semanas.
Proyecto / Ingeniero Continúa en el punto 24.
de Planeamiento
Senior 23 Solicita:

Vía correo electrónico a la Oficina de Administración

de Contratos Ingeniería de la Gerencia de Contratos,
 para que proceda con la realización de una
Licitación, para lo cual se le envía por correo
electrónico todo el expediente técnico del proyecto Formatted: Font color: Red
que incluye los siguientes documentos:
 Alcances del Trabajo.
 Planos.
 Especificaciones Técnicas de fabricación /
construcción, instalación y montaje, así como
de los materiales proporcionados por el
Contratista.
 Lista de Materiales proporcionados por
SPCC.
 Relación de partidas.
 Metrado.
 Plazo de construcción y fecha de inicio de las
obras.
24 Inicia: Formatted: Font color: Red
Jefe de
Administración de El proceso de aprobación por parte del Director
Contratos Ingeniería General de Operaciones y del Presidente Ejecutivo
de Southern Peru, del contrato de construcción
correspondiente.

25 Realizan: Commented [E7]: Esta actividad se realiza después de tener

toda la ing básica, materiales, etc?
El planeamiento, organización, dirección y control de Formatted: Font color: Red
Jefe de Ingeniería la ejecución del proyecto de acuerdo al expediente
Formatted: Font color: Red
Planta del Área| técnico del proyecto y el contrato de construcción
correspondiente. Formatted: Font color: Red

26 Completa: Formatted: Font color: Red

Coordinador Logístico Con el apoyo del Ingeniero del Proyecto o el

Coordinador del Proyecto y el Oficinista Técnico, la
adquisición y entrega de materiales a la obra.

27 Designa: Formatted: Font color: Red

En coordinación con el Superintendente de

Ingeniería Planta, designa al:
 Ingeniero de Proyecto
 Supervisor de Obra
Jefe de Ingeniería Quienes tienen la responsabilidad de velar que el
Planta del área Contratista ejecute las obras respetando los
alcances, las Especificaciones Técnicas, los planos,
el cronograma de ejecución y el contrato.

28 Analiza: Formatted: Font color: Red

Usuarios, Gerente del
Proyecto y Jefe de El control de costos el cual es una responsabilidad
Ingeniería de Planta compartida entre el Usuario o el Gerente del
Proyecto y de Ingeniería de Planta.

29 Efectúa: Formatted: Font color: Red

Seguimiento a las compras realizadas por el

Coordinador Logístico y pagos por ejecución de obra
según contratos aprobados mediante reportes
electrónicos extraídos del MER en el sistema Ellipse
a la ejecución del presupuesto, especialmente en lo
 concerniente a los gastos de adquisición de los
materiales, equipos y gastos de mano de obra
incurridos durante la fase de construcción. En caso
de tratarse de una AP, el control debe efectuarse en
forma estricta, informando a la Superintendencia de
Ingeniería Planta de los excesos en que se estarían
incurriendo, para tomar las medidas correctivas del
Ingeniero de caso.
Programación y Además deberá preparar informes mensuales de
Costos costos en base a los reportes de Contabilidad.

Fin del procedimiento Formatted: Font color: Red

Fuente: Minera al Sur del Perú
Como se puede observar en la Tabla Nº en la actividad nº 25 el Jefe de Ingeniería Formatted: Justified, Indent: First line: 0.2", Line spacing:
1.5 lines
de Planta realiza el planeamiento, organización, dirección y control de la ejecución del
proyecto; sin embargo anteriormente se ha asignado los recursos (actividad nº 14) y se
ha desarrollado la ingeniería básica (actividad nº 16).

Considerando que en la ingeniería básica establece los lineamientos básicos del

proyecto como principales especificaciones, cronograma y valoración económica. Formatted: Font: Not Italic

4.3.2. Evaluación del proceso. Formatted: Heading 3 Char, English (United States)

En este punto analizaremos el proceso descrito anteriormente, para poder identificar Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt
aquellos puntos donde el proceso se vuelve deficiente, generando retrasos en el proyecto
lo cual se refleja en la empresa.
4.3.2.1. Situación Actual en la Oficina Central de Ingeniería Formatted: Heading 4

La estructura organizacional en La Oficina Central de Ingeniería (CPO) opera de la

siguiente manera:

 Los ingenieros de diseño cumplen dos funciones simultáneamente: Commented [E8]: No hay una adecuada ecualización entre el
cronograma de recursos humanos y el cronograma de los
o Ingeniero de Diseño proyectos. Noi hay un nivelamiento de los recurso humanos,
multitareas.
o Coordinador de Proyecto

o Debido a que los ingenieros de diseño cumplen distintas funciones inherentes a Formatted: Normal, No bullets or numbering

su cargo genera una sobrecarga de trabajo y esto a su vez, afecta la capacidad de

atención efectiva en los proyectos. Por lo que no hay una adecuada ecualización entre
el manual de funciones establecido por recursos humanos y el cronograma de proyectos. Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt

 Dada la cantidad de proyectos que se realizan los ingenieros son diseñadores

de algunos proyectos y coordinadores de otros.
  No existe una eficiente gestión de proyectos dado que las tareas de
planeación, monitoreo y control del proyecto se ven relegadas por las
responsabilidades de diseño.
 El seguimiento del avance del proyecto es difícil dado que se tiene que
consolidar información manual.

Gráfico N°
Coordinación y comunicación en el área de Ingeniería de Planta

Coordinación de Proyectos.

Líneas de comunicación.

Fuente: Minera al Sur del Perú

4.3.2.2. Capacidad de Atención vs Demanda.
Durante el periodo 2005-2015 se triplicó la demanda de proyectos de capital.

 La Capacidad Instalada de las Plantas y CPO no aumento.

 La crisis económica 2009 ayudó a disminuir eventualmente la demanda de
proyectos de capital.
 Actualmente CPO atiende una bolsa de proyectos de años anteriores.
  Durante los últimos años se incrementó la atención de proyectos en CPO en
perjuicio de la calidad, mayor exigencia al personal y postergación de nuevos
proyectos.
 La tendencia actual de la demanda es nuevamente creciente como se observa
en el gráfico N°.

Gráfica N°

Atención vs Demanda de proyectos

Atención vs Demanda
700,000,000
600,000,000
Inversión Anual

500,000,000
400,000,000
300,000,000
200,000,000
100,000,000
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Año

Atención Demanda

Fuente: Elaboración Propia

Tabla N°
Tabla de Atención vs Demanda de proyectos
Año Atención Demanda
2005 25,480,000 74,310,000
2006 59,650,000 97,730,000
2007 89,600,000 114,700,000
2008 109,100,000 142,600,000
2009 155,200,000 176,400,000
2010 162,800,000 198,300,000
2011 199,900,000 258,700,000
2012 234,000,000 347,800,000
 2013 267,000,000 446,700,000
2014 410,700,000 518,200,000
2015 481,100,000 646,200,000
Fuente: Minera al Sur del Perú

4.3.2.3 Evaluación del nivel de madurez del área de Ingeniería de planta Formatted: Heading 4
La madurez se define como una condición de perfección o total desarrollo, por lo tanto Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt
aplicando este concepto a una organización, podría decirse que madurez es el estado en Formatted: Justified
que una organización tiene la mejor condición para alcanzar sus objetivos; llevando este
concepto a la madurez en gestión de proyectos se puede concluir que una organización
madura es aquella que trata manera exitosa todos sus proyectos.
Llevando a la práctica este concepto, se sabe que no existe ninguna organización 100%
madura, ya que no se puede alcanzar un estado máximo de desarrollo; por lo tanto es
correcto hablar de un cierto grado de madurez en una organización y establecer un
procedimiento continuo de mejora, para así tratar de alcanzar el mayor nivel de madurez
posible.
El nivel de madurez de una empresa es determinado por la suma del porcentaje de
proyectos concluidos con éxito global, más el porcentaje de proyectos concluidos con
éxito parcial y el porcentaje de proyectos concluidos con fracaso, dando un resultado de
100%; se concluye por lo tanto:
 Mayor madurez equivale a mayor índice de éxito global. Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt,
Spanish (Peru)
 Mayor madurez significa menor índice medio de retraso.
Formatted: List Paragraph, Justified, Bulleted + Level: 1 +
 Mayor madurez lleva consigo menor sobrepaso medio de costos. Aligned at: 0.45" + Indent at: 0.7"

 Mayor madurez incluye mayor confianza de la alta dirección para planificar y Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt

ejecutar proyectos con éxito. Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt,
Spanish (Peru)
Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt
Se proponen 5 niveles de madurez y éxito, mostrados en la Gráfica N°XXXX, los
cuales son: Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt,
Spanish (Peru)

Gráfica N° Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt

Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt,
Niveles de madurez y éxito de la organización Spanish (Peru)
Formatted: Justified
Formatted: Font: Bold
Formatted: Justified, Space After: 0 pt, Line spacing: 1.5
lines
Formatted: Centered
Fuente: Maturiry by Project Catergory Model Formatted: Font: Italic, English (United States)
Formatted: Justified
 Nivel 1: Organización con etapas tempranas en la gestión de proyectos, Formatted: Spanish (Peru)
llevados a cabo en su mayoría por la intuición; no se tiene una buena Formatted: List Paragraph, Justified, Bulleted + Level: 1 +
planificación y se cuenta con un seguimiento deficiente, muchas veces Aligned at: 0.45" + Indent at: 0.7"

inexistente, no existen procedimientos estandarizados.

 Nivel 2: La organización cuenta con iniciativas de formación en gestión de
proyectos, se formaliza una disciplina de administración con los procesos
básicos de gestión de proyectos (costo, tiempo, alcance y calidad).
 Nivel 3: Es un nivel más integrado y estructurado, las metodologías de
gestión de proyectos se integran con los procesos organizacionales, se utilizan
software para administrar múltiples proyectos, la documentación está
estandarizada e integrada.
 Nivel 4: Los procesos de gestión están consolidados, es un nivel integrado y
comprensivo, hay una amplia cultura organizacional orientada a la
administración de proyectos, en este nivel se lleva un desempeño
estandarizado.
 Nivel 5: Es el nivel optimizado, se da énfasis a la mejora continua, se
comprende a cabalidad los roles y responsabilidades de la administración de
proyectos, se logran los objetivos organizacionales. Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt

Se aplicó el MPCP (Maturity by Project Category Model) al área de Ingeniería de planta Formatted: Justified
(Anexo 01), para medir el nivel de madurez en el que se encuentra, obteniendo como Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt
resultado un nivel de 1.94 de madurez, como se puede observar en la Gráfica N°xxx: Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt
Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt
Gráfica N°
Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Bold
Nivel de madurez de Minera al Sur del Perú Formatted: Justified, Space After: 0 pt, Line spacing: 1.5
lines
Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Bold
Formatted: Centered

Fuente: Maturity by Project Category Model Formatted: English (United States)

Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Italic
Como se observa en la gráfica N°XXX, Minera al Sur del Perú se encuentra bordeando
Formatted: Justified
el nivel 2 de madurez, las iniciativas en la mejora de los procesos para la gestión de
proyectos han iniciado, pero aún están definiéndose los procesos básicos a seguir en
todos los proyectos; se pretende estandarizar un procedimiento aplicable a todos los
proyectos que se alinee a los objetivos organizacionales, basándose en la metodología
propuesta por el PMI; para que así se puedan ir alcanzando mayores niveles de
madurez, trayendo consigo mejoras en todas las áreas de Minera al Sur del Perú,
logrando que con el tiempo mejore continuamente su metodología de gestión y sea una
empresa sostenible en el tiempo.
Un segundo resultado obtenido luego de aplicar el cuestionario de madurez a Minera al
Sur del Perú (Anexo 01) fue el que se observa en la gráfica N°XXX:
Gráfica N° Formatted: Font: Bold
Formatted: Justified, Space After: 0 pt, Line spacing: 1.5
Adhesión a las dimensiones de Minera al Sur del Perú lines
Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Bold

Fuente: Maturity by Project Category Model Formatted: English (United States)

Como se puede observar, Minera al Sur del Perú tiene una baja adhesión a las diferentes Formatted: Spanish (Peru)
dimensiones de la madurez en gestión de proyectos (entre 20%-30%). Con la Formatted: Justified
metodología propuesta en la presente tesis, se quiere incrementar la madurez del área de
Ingeniería de planta en lo referente a gestión de proyectos, lo cual traerá consigo un
incremento en la adhesión a las dimensiones y como consecuencia mejoras palpables en
la organización. Formatted: Font: (Default) +Body (Calibri), 11 pt, Not Italic

4.4. Identificación de los puntos de mejora.

En la Tabla Nº se detalla los problemas identificados en diferentes procesos

pertenecientes al área en estudio.
Tabla Nº
Problemas identificados en el Área de Ingeniería de Planta
Situación Actual en el área de Ingeniería de Planta
Área de Problema
Infraestructura Tecnológica
Gestión Documentaria
Gestión de Proyectos
Problemas Identificados
 Sólo cuentan con herramientas
basadas en Excel y Ms Project,
las cuales sólo permiten un uso
limitado.
 Se generan Reportes Ejecutivos
no automatizados.
 El histórico de planos es muy
grande.
 La aprobación de algunos
documentos requieren muchas
firmas, lo cual posterga el inicio
de actividades.
 El ingeniero de proyectos
participa en algunos proyectos
como diseño o coordinador de
proyectos, generando
confusiones en el reporte de
status de avance.
 El seguimiento del status de
avance actualmente se realiza
mediante el feedback sin datos
cuantificables.
 El seguimiento del avance de los
proyectos en una hoja Excel, no
es eficiente.
 La asignación de nuevas
actividades no cuenta con
métricas precisas de priorización
y trabajo real.
 La capacidad actual de recursos
es insuficiente para atender la
elevada demanda.
 Retraso de tiempo por la
aprobación, alcance, cotización y
otros documentos necesarios.
 Asignación de trabajo sin
métricas genera exceso de
trabajo.
  Tiempo excesivo en
actualización de cotizaciones de
equipos y materiales.
 Tiempos de parada de planta.

Gestión de Portafolios  Ausencia de proceso formal para

la priorización de proyectos.
Procura  La procura de materiales se
retrasa debido a la carga de
trabajo del Oficinista Técnico.
 No se cuenta con herramientas
necesarias para facilitar la
gestión de la información de
procura.
Fuente: Elaboración Propia

En la gestión de procura, gestión de contratos y gestión de la seguridad muestra

severas deficiencias en la situación actual, detalladamente se representa en la Tabla Nº

Tabla Nº
Gestión de Procura, Contratos y Seguridad en el Área de Ingeniería de Planta

Situación Actual en el área de Ingeniería de Planta

Gestión de la Adquisicionesprocura
La falta de recursos y sistemas genera
los siguientes problemas:
Problemas Identificados
 Retrasos en la entrega y
disponibilidad del material para Commented [E9]: Todo seria gestión de las adquisiciones
la ejecución de obras.
 Las especificaciones del material
no coinciden con lo establecido
en los proyectos.
 Los oficinistas técnicos en
Ingeniería de Planta no es
suficiente por los elevados
niveles de demanda.
 Gestión de almacén no es
óptima, ya que el Oficinista

Gestión de Contratos
Inexistencia del organigrama actual
Gestión de SeguridadRecursos
Humanos
Fuente: Elaboración Propia
Técnico debe ocupase de tareas
logísticas.
 Tiempo excesivo en la gestión de
contratación debido al retraso
de la entrega de información.
 No existen recursos necesarios
que permita una gestión óptima
del registro y seguimiento de las
comunicaciones con terceros, y
a su vez genera una manejo
ineficiente de documentos.
 La gestión de información de
contratos y supervisión de
terceros no es óptima, ya que no
hay puestos especializados para
realizar dichas tareas.
 El apoyo de los ingenieros de la Commented [E10]: Esto seria gestión de recursos humanos
Gerencia de Seguridad es
insuficiente.

A su vez, respecto a la mejora continua y la estandarización de procesos siendo

importantes para un proceso que se encuentra en constante dinamismo, cuenta con
inconveniente para su desarrollo, se muestra en la Tabla Nº

Tabla Nº
Mejora Continua y Estandarización de Procesos en el Área de Ingeniería de Planta

Situación Actual en el área de Ingeniería de Planta

Problemas Identificados
 No se cuenta con ingeniero de
Mejora Continua procesos que pueda identificar
las áreas de oportunidad de
mejora continua.
 No se cuenta con procesos
estandarizados.
 En algunos casos, los formatos
Estandarización de Procesos varían para el desarrollo de
procesos similares.
Fuente: Elaboración Propia