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FACULTAD DE ECONOMIA DR. SANTIAGO I. BARBERENA

EVALUACION DE LA FASE DE ANALISIS DEL POTENCIAL COMPETITIVO


PARA LA EXPORTACION Y PROPUESTA DE MEJORA PARA LAS
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS PANIFICADORAS EN EL
DEPARTAMENTO DE SAN SALVADOR.

TRABAJO DE GRADUACION PRESENTADO POR:


DANIEL EDGARDO ESCOBAR GUERRA
RUBÉN ARNULFO GONZÁLEZ SÁNCHEZ

PARA OPTAR AL GRADO DE:


LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

FEBRERO DE 2007

SAN SALVADOR, EL SALVADOR, CENTROAMERICA


INDICE

PAG.

Introducción

Capitulo I

Antecedentes y Situación Actual

1.1 Antecedentes de la Pequeña y Mediana Empresa en El

Salvador. 8

1.1.1 Historia de las Empresas Panificadoras 11

1.1.2 Evolución de la Panadería en El Salvador 13

1.2 Situación Actual de las Pequeñas y Medianas Empresas

Panificadoras. 15

Capitulo II

Marco Teórico

2.1 Definición de Empresa 20

2.1.1 Clasificación de las Empresas por su Actividad 21

2.2 Definición de la Pequeña y Mediana Empresa (PYME) 22

2.2.1 Características de la Pequeña y Mediana Empresa 24

2.2.1.1 Características Generales de las Pequeñas

Empresas 24

2.2.1.2 Características Generales de las Medianas

Empresas 24

2.3 Definición de Diagnóstico 26

2.3.1 Condiciones para Ejecutar el Diagnóstico 27


2.3.2 Elementos del Diagnóstico 27

2.4 Clasificación de Diagnósticos Organizacional 28

2.4.1 Diagnóstico Funcional 29

2.4.1.1 Objetivos del Diagnóstico Funcional 29

2.4.1.2 Métodos y Técnicas 30

2.4.2 Diagnóstico Cultural 32

2.4.2.1 Objetivos Diagnóstico Cultural 32

2.4.2.2 Categorías de Análisis del Diagnóstico Cultural 33

2.4.2.3 Métodos y Técnicas 33

2.5 Áreas a Evaluar del Diagnóstico 35

2.6 Concepto de la Internacionalización 36

2.6.1 Fases de la Internacionalización 37

2.6.2 Requisitos que deben cumplir las empresas Panificadoras

para exportar sus productos. 43

Capítulo III

Investigación de Campo

3.1 Objetivo General del Trabajo 63

3.1.1 Objetivos Específicos del Trabajo 63

3.2 Objetivo General de la Investigación 63

3.2.1 Objetivos Específicos de la Investigación 64

3.3 Hipótesis General de Investigación 64

3.3.1 Hipótesis Específicas de Investigación 64

3.4 Metodología de la Investigación 65


3.4.1 Investigación Exploratoria 65

3.4.2 Investigación Concluyente 66

3.5 Población a Investigar 66

3.6 Tamaño de la Muestra 66

3.7 Recolección de Datos 67

3.7.1 Fuentes Primarias 67

3.7.2 Fuentes Secundarias 67

3.8 Resultado de la Investigación. 68

3.9 Limitantes de la Investigación. 108

Capítulo IV

Conclusiones y Recomendaciones

4.1 Conclusiones 110

4.2 Recomendaciones 113

Capítulo V

Propuesta de para determinar El Potencial de Exportación de las

Pequeñas y Medianas Empresas Panificadoras en el

Departamento de San Salvador 115

6. Bibliografía 183

Glosario 186

ANEXOS 189
INTRODUCCION

A través de los últimos años, el concepto de globalización se ha desarrollado,

llegando a difundirse de manera tal que las empresas del mundo se interesan en

este proceso para incrementar sus niveles de ventas cuando en su mercado

regional esta saturado.

Es por esta razón que en la presente tesis se relaciona la fase inicial

denominada Potencial Competitivo para la Exportación por medio de un

diagnostico de internacionalización, para las pequeñas y medianas empresas

Panificadoras en el Departamento de San Salvador. Dicha relación trata de

orientar a estas organizaciones a entrar al proceso de exportación, a través de

una herramienta de evaluación de potencial de exportación.

En el desarrollo de este trabajo se muestra en el Capitulo I, los antecedentes de

las pequeñas y medianas empresas en El Salvador, desde sus inicios hasta el

avance que se ha logrado en la actualidad; así como también la historia de las

empresas panificadoras y la evolución que estas han tenido en El Salvador en

los últimos años.

El capitulo II, comprende el Marco Teórico conceptual de Diagnostico,

Exportación e Internacionalización, sus conceptos, enfoques, objetivos y

métodos así como sus técnicas en los cuales se desarrolla en cada área.
En el Capitulo III, se plantean los objetivos de la investigación, hipótesis y los

resultados obtenidos a través de las encuestas y entrevistas realizadas a los

Propietarios, Administradores, Responsables de las pequeñas y medianas

empresas Panificadoras en el Departamento de San Salvador.

Para capitulo IV, se desarrolla el resumen de la investigación donde se destacan

los atributos que los empresarios manifestaron y de igual forma que

recomendaron para agilizar la primera fase denomina Potencial de Competitivo

para la Exportación.

Para concluir, en el capitulo V, se elabora la propuesta para determinar el

Potencial de Exportación en forma rápida y sencilla que ayudara al empresario

auto diagnosticarse para conocer si puede o no iniciar el proceso de

Exportación.
CAPITULO I

ANTECEDENTES Y SITUACION

ACTUAL

-7-
1.1 ANTECEDENTES DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN EL

SALVADOR.

En las últimas décadas, El Salvador se ha visto afectado por acontecimientos

sociopolíticos, económicos y desastres naturales; situación que también afectó la

estabilidad económica y social. Esto ha obligado a muchas personas a emigrar

fuera de la región, en busca de fuentes de trabajo y de un clima de seguridad para

sus familias.

En la década de los años 1990 comenzaron a surgir iniciativas de muchas

personas para emprender nuevos proyectos o ampliar y diversificar los ya

existentes, teniendo como finalidad abrir nuevos nichos de mercado y lograr su

independencia para otros, así como también crecer para los que tenían su

empresa y ayudar de alguna manera a mejorar los ingresos familiares. Es así

como surgieron nuevos, pequeños y medianos empresarios en el país, los cuales

han venido contribuyendo de gran manera a proveer un medio para movilizar los

recursos de un país como: mano de obra y materia prima que a su vez fortalece la

capacidad para generar empleo y bienestar social.

Las Pequeñas y Medianas Empresas representan, según la Dirección General de

Estadísticas y Censos, el 9.2% del total de empresas, lo que señala la importancia

-8-
dentro de la economía, ya que generan alrededor del 32.9% del empleo total y

aportan aproximadamente un 43% del Producto Interno Bruto (PIB)1.

Sin embargo, existen pequeñas empresas con gran potencial de desarrollo y

medianas empresas que no desarrollan su potencial, obstaculizando su

competitividad laboral debido a restricciones internas y externas2. Entre las

restricciones internas que enfrentan estas organizaciones para su desarrollo

podemos mencionar el capital; baja productividad; escaso nivel de acumulación

de capital en reinversión productiva; falta de personal calificado y alta rotación del

mismo. Además tienen limitada capacidad de gestión empresarial y comercial;

problemas de calidad en los procesos y en los productos; así como también la

sub-utilización de los recursos y capacidades, lo cual se debe a la falta de

especialización y el inadecuado concepto de la diversificación que tienen las

instituciones.

Las Pequeñas y Medianas Empresas (PYME´s), con el propósito de generar

ingresos para su actividad productiva, incursionan en actividades económicas de

poca complejidad tecnológica en donde las barreras de entradas de capital y

crecimiento son relativamente reducidas.

1
La Fundación Empresarial para el Desarrollo Sostenible de la Pequeña y Mediana Empresa programa
entorno 2002, Desafíos y Oportunidades de la PYME Salvadoreña.
2
Entrevista a Licda. Yolanda de García Ministra de Economía en programa “Enfoque” canal 21 del día 4 de
julio de 2006.

-9-
Las restricciones externas que enfrenta, son las que se derivan de las barreras

existentes en el marco regulatório; y por otra parte, aquellas que provienen de las

dificultades de acceder a los mercados internacionales, servicios financieros y

desarrollo empresarial, así como también a los tecnológicos hace que las

pequeñas y medianas empresas no desarrollen su potencial de crecimiento.

A fines de la década de los años 70, los empresarios del país se encontraban

investigando métodos y procedimientos que permitieran realizar un diagnostico

empresarial. Las disciplinas administrativas y técnicas, dieron los primeros pasos

que se visualizaron en la auditoria contable y en la interpretación de los Estados

Financieros, donde su enfoque resultaba parcial. La utilización en los análisis

administrativos de esa época, aporto al avance de la metodología, en la

configuración y en el soporte de los aspectos "cuantificables" dentro del

procedimiento del análisis y conclusiones. Asimismo, en conjunto aportaron a la

concepción del Diagnóstico, ya sea por medio de Métodos y de las técnicas que

utilizaba las Ciencias del Comportamiento y de la Conducta donde los aspectos

"no cuantificables" se integraron con mayor fuerza al estudio, permitiendo plantear

un Modelo de realización de Diagnóstico Empresarial.

En la década de los 80, en el ámbito de la administración de empresas; se pudo

observar con más flexibilidad mayores técnicas de otras ramas, que permitía

llevar acabo una diagnosis empresarial mucho mas estructurada.

- 10 -
En los años 90, el desarrollo y especialización de los sistemas, puso a la

computación, informática e Internet, sólidas bases en el manejo de la información

empresarial y es la cual se posesiona en lo que ahora se conoce como

"Tecnología de la Información" o llamada "Ingeniería de la Información". Lo cual

nos lleva a interactuar con las causas, los efectos y los comportamientos del

problema en sí, de manera real, virtual o vivencia que se tenga actualmente.

1.1.1 HISTORIA DE LAS EMPRESAS PANIFICADORAS

Con el transcurso del tiempo los cereales han sido esenciales para la vida

humana y como producto de ello el pan ha sido objeto de tradición de muchas

culturas.

La mayoría de las empresas han tenido su origen en el seno familiar y con

carácter artesanal, con el tiempo se rompe la tradición de grupos familiares,

naciendo de esta forma las empresas legalmente constituidas, con máquinas

modernas, mayor ocupación de personal y dando origen a fuentes de empleo.

El crecimiento alcanzado por el sector de la pequeña y mediana empresa

panificadora ha sido producto del trabajo intenso durante largos años por parte de

los empresarios, han vencido muchos obstáculos hasta colocarse en una muy

buena posición para la producción del producto y generación de empleo.

- 11 -
Desde la conquista y colonización de América, muchos europeos emigraron de

sus países y se radicaron en América Latina, eran personas de clase media y su

patrimonio principal fue el oficio de la panadería. En el siglo antepasado no tuvo

ningún adelanto significativo, sino que fue hasta el siglo anterior (1900) que

comenzó a popularizarse en El Salvador. Al inicio, las personas no comían pan

porque era alimento nuevo y preferían productos elaborados con maíz.

La panificación en el país fue originalmente artesanal y algunas materias primas

eran traídas de otros países, especialmente la harina que era importada desde

Canadá. Fue hasta el 7 de junio de 1934 que se produjo el primer quintal de harina

en El Salvador3, por Fábrica Molinera de El Salvador (FAMOSA). Después de

muchos años el número aumentó y hubo necesidad de que una nueva empresa

molinera naciera y comenzó sus operaciones con el nombre de Molinos de El

Salvador, S.A. (MOLSA). Estas dos empresas han sido las pioneras del desarrollo

de la industria panificadora en El Salvador, ya que desde su nacimiento se dieron

a la tarea de promover la creación de más panaderías.

En 1952 surge en El Salvador la primera empresa panificadora con el nombre de

“La Estrella” formada por el grupo familiar y aprovechando la poca existencia de

ellas, posteriormente, la inquietud de otra familia hace nacer una nueva empresa

denominada “Pan Migueleño”.

3
Buruca, Sofía y Otros; “Propuesta de un estudio de factibilidad económica para establecer una pequeña
empresa panificadora en la ADESCO del barrio San Antonio, municipio de Lolotique, departamento de San
Miguel; octubre de 2002; Tesis de graduación, Universidad de El Salvador.

- 12 -
Las pequeñas y medianas empresas son consideradas estratégicas para la

economía mundial, por su capacidad de generar empleo a costos menores que las

grandes empresas y por su flexibilidad, la cual les permite mayores posibilidades

de adaptarse a los cambios que plantea un entorno cada vez más dinámico.

Al reducirse las barreras arancelarias y no arancelarias en El Salvador, se ha

producido un mayor nivel de competencia en los diferentes sectores, esto ha

afectado principalmente a las empresas productoras del sector industria y más

particularmente a las pequeñas empresas.

1.1.2 EVOLUCIÓN DE LA PANADERÍA EN EL SALVADOR

La panadería en El Salvador se desarrolló a nivel familiar y local, desde tiempos

de la colonia utilizando un proceso artesanal de producción. En los últimos 30

años, se ha dado una marcada sustitución de la tortilla por el pan francés, a raíz

del proceso de urbanización que ha experimentado el país donde los habitantes

urbanos se desayunan con pan francés. Esto ha dado lugar al crecimiento de la

industria; pero, sobre todo, al de pequeñas unidades de producción y ventas de

pan.

En la última década, se ha sustituido el consumo de tortilla por la noche, ya que

mucha gente no vuelve a su casa para almorzar y en los comedores son atendidos

con tortillas. Esto puede explicar el ciclo de producción que poseen los panaderos,

ya que el pan francés es producido por la mañana y por la tarde.

- 13 -
Las dos fábricas de harina de trigo que existen en el país, concuerdan en su

observación con que el proceso de sustitución de la tortilla por el pan se ha

estancado, ya que el actual crecimiento anual de productos a base de harina de

trigo es ligeramente menor que el crecimiento de la población.

Esta disminución relativa de la sustitución se debe a que se ha introducido la

harina de maíz en el consumo familiar, brindándole al ama de casa la facilidad en

la preparación de las tortillas, sin tener que cocer el maíz y luego mandar a

molerlo para tener la masa; por otro lado, al relacionar el precio del pan francés

con el precio de las tortillas nos encontramos que tienden a ser iguales. Esta

relación de igualdad en precio, le da cierta ventaja a la tortilla por su mayor peso,

lo cual inclina la preferencia del consumidor.

TECNOLOGÍA

El proceso de la elaboración del pan utilizado por pequeños y medianos

productores, difiere en que las grandes empresas fabrican en un proceso continuo

y automatizado y las pequeñas trabajan con el sistema de lotes de producción.

El proceso es simple, los insumos se amasan para formar la masa, luego los

panes son colocados en latas o bandejas para colocarlos posteriormente en los

clavijeros (estantes) y posteriormente ser horneados.

- 14 -
El equipo, sin el cual no se puede producir pan, consiste en:

• Horno

• Latas

• Clavijeros

La gran mayoría de los pequeños empresarios amasan a mano. Este proceso

toma entre 30 a 45 minutos, a diferencia de los que amasan a máquina cuyo

proceso dura 15 minutos y la masa que sale de la máquina generalmente tiene

una mejor mezcla de ingredientes, un mejor volumen y acabado del pan. En los

últimos diez años, la Unión Europea, impulsó la sustitución de hornos de leña por

hornos de gas, lo cual se ha constituido en la mayor evolución en el proceso

productivo de la pequeña empresa.

Al analizar el crecimiento de la pequeña industria de la panadería, es importante

considerar el entorno económico en el cual ésta se desenvuelve para tenerlo como

marco de referencia, dado que la empresa como unidad económica, no está al

margen de lo que sucede a su alrededor.

1.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

PANIFICADORAS.

“Las exportaciones de panadería típica salvadoreña (semita, salpores, entre otros)

son productos en crecimiento hacia Estados Unidos. Así lo demuestran las

- 15 -
exportaciones que han crecido en los últimos cinco años (2000- 2004), en las que

Estados Unidos ha representado el 17.3% de las exportaciones salvadoreñas

totales de pan y productos de harina, además de que es uno de los mercados

destinos de mayor crecimiento al igual que Republica Dominicana, Costa Rica y

Nicaragua”4.

Estados Unidos gradualmente se convierte en el principal mercado destino del pan

dulce salvadoreño, lo que indica un crecimiento de la demanda en dicho mercado,

un mayor posicionamiento de mercado y un aumento para la oferta.

“Según el Ministerio de Economía, la tasa de crecimiento media anual de pan

hacia Estados Unidos ha sido del 33% en los últimos cinco años; lo que

representa un crecimiento significativo. Es por ello, que el pan dulce salvadoreño

se ubica como un producto “ganador” o “estrella naciente” en la matriz de

competitividad; debido a que es un producto en demanda creciente en el mercado

meta (Estados Unidos)”5.

En lo que se refiere a una oferta exportable de productos de panadería auténticos,

el principal mercado meta lo representan los salvadoreños residentes en los

Estados Unidos; quienes equivalen aproximadamente a 2.3 millones6.

4
http://www.minec.gob.sv/default.asp?id=39&mnu=39&ACT=5&content=442

5
Análisis de Competitividad del Pan Dulce Típico Salvadoreño, Ministerio de Economía de El Salvador, Abril
de 2005.
6
Ídem

- 16 -
Según análisis realizados en diversos sondeos de mercado, el pan dulce estilo

salvadoreño fabricado en Estados Unidos presenta características de apariencia y

sabor “similares” pero no “idénticas” a las del pan dulce típico que se prepara en El

Salvador, por lo que no llenan en su totalidad las expectativas del consumidor

salvadoreño radicado en aquel país, lo que vuelve su fabricación y exportación en

una buena oportunidad para los empresarios del país.

El Ministerio de Economía informa que el consumo semanal por familia

salvadoreña en Estados Unidos es de 3.18 libras de pan dulce típico, el cual

multiplicado por 52 semanas y por el número de familias, refleja que la oferta

exportable efectiva cubre menos del 5% de la demanda estimada en Estados

Unidos; lo que infiere a que este sector no sólo esta muy lejos de su ciclo de

madurez sino que además es una buena oportunidad para exportar.

También se destaca que con la aprobación del Tratado de Libre Comercio con

Estados Unidos, la importación competitiva de insumos para la producción de pan

es otra buena ventaja para exportar, ya que los insumos que por ahora se deben

pagar entre el 10% y el 15% de aranceles en calidad de importación, con la puesta

en vigencia del TLC se dará una desgravación arancelaria paulatina anual de

entre 10 y 12 por ciento, para finalizar con cero aranceles de importación esto

entro en vigencia a partir de enero de 2006. Lo anterior permitirá a la PYME

- 17 -
salvadoreña una mayor gama de oferta y opciones de posibles proveedores a

costos competitivos7.

De ahí que los principales retos de las PYME´S para posicionarse en el mercado

estadounidense deberán enfocarse a crear Agrupaciones de Exportación y grupos

asociativos que involucre a toda la cadena productiva para reducir costos de

producción y promoción, reunir una oferta exportable competitiva e incrementar el

poder de negociación ante clientes y proveedores.

Asimismo, capacitarse en temas relacionados con la calidad y productividad,

utilización de tecnología aplicada y técnicas de comercio internacional. Deberán

buscar y acudir a las herramientas de apoyo que brinda el Gobierno y la

Cooperación Internacional en cuanto al financiamiento, asistencia técnica,

inteligencia de mercados, participación en ferias, etc.

7
Estudio de Mercado de Productos Étnicos en Estados Unidos, Ministerio de Economía de El Salvador, Enero
de 2003.

- 18 -
CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

- 19 -
2.1 DEFINICIÓN DE EMPRESA

Es importante mencionar algunas definiciones de empresa, las cuales se detallan

a continuación:

Anthony Jay, define empresa como la institución para el empleo eficaz de los

recursos mediante un gobierno, para mantener y aumentar la riqueza de los

accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados.8

Por su parte el autor Isaac Guzmán Valdivia, dice que la empresa es la unidad

económica social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para

lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en el

que la propia empresa actúa.9

José Antonio Fernández Arena, dice que empresa es la unidad productiva o de

servicio que constituida según aspectos prácticos o legales se integra por recursos

y se vale de la administración para lograr sus objetivos.10

De acuerdo al Diccionario de la Real Academia Española; empresa es la entidad

integrada por el capital y el trabajo, como factores de producción y dedicada a

8
Diseño de un Sistema Administrativo para dar Asistencia Técnica a las Micros y Pequeñas Empresas
Organizadas Bajo la Metodología Grupo Solidario, López Sandoval, José Israel y otros. Universidad de El
Salvador, Facultad de Economía El Salvador 2002.
9
Idem.
10
Idem.

- 20 -
actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con fines

lucrativos y la consiguiente responsabilidad.

La definición de empresa se puede resumir en la unidad que esta dentro de

la comunidad y contiene recursos humanos, materiales y técnicos, que

realiza operaciones legales con el fin de satisfacer necesidades lucrativas y

no lucrativas.

2.1.1 Clasificación de las Empresas por su Actividad.

Según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), las empresas se

clasifican de acuerdo a la actividad que desarrollan en:

a. Empresas Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresa es la

producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias

primas. Las industriales a su vez pueden clasificarse en:

• Empresas Extractivas: estas son las que se dedican a la explotación de

recursos naturales, ya sean renovables y no renovables, entendiéndose por

recursos naturales, todos los elementos de la naturaleza indispensables

para la subsistencia del hombre, son de este tipo las empresas pesqueras,

madereras, mineras y petroleras.

• Empresas Manufactureras: son las empresas que transforman las

materias primas en productos terminados.

- 21 -
b. Empresas Comerciales: Son intermediarias entre productor y consumidor, su

principal función es la de compra venta de productos terminados.

c. Empresas de Servicios: son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y

que perciben fines lucrativos.11

En los conceptos anteriores, intervienen ciertos actores, los cuales son:

§ A Personas: a este grupo pertenecen los técnicos, los que brindan un

servicio a la comunidad y piden cierta remuneración y que establecen un

costo: taxistas, electricistas, plomeros, la enseñanza y comunicación, etc.

§ A Profesionistas: a este grupo se le asignan los despachos de contadores,

los asesores, los consultores y demás lugares donde laboran los

profesionistas y cobran por sus servicios.

§ A Empresas: aquí se incluyen las financieras, bancos, hospitales, cajas de

bolsas, agencias de publicidad, etc.

2.2 DEFINICIÓN DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA (PYME).

En nuestro país no existe una definición precisa y homogénea del significado de

PYME, ya que dicha definición varía entre las diferentes instituciones públicas y

privadas que tienen relación con este sector empresarial. Por lo general, se

clasifican por el número de empleados, sus ventas anuales o mensuales, por su

capital y por el monto de créditos que solicitan; esto dificulta la construcción de

11
www.monogarfia.com/trabajos/lacontdit/lacondift.shtml#DESERV

- 22 -
una definición única, prestándose a ambigüedades. Por ejemplo, el número de

empleados una empresa puede considerarse para algunas instituciones como

pequeña y sin embargo, por su capital es clasificada como una mediana por otras

instituciones.

DEFINICIONES DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN

EL SALVADOR

INSTITUCIÓN PEQUEÑA EMPRESA MEDIANA EMPRESA


FUSADES Emplea entre 10 a 49 Emplea 50 a 100
PROPEMI trabajadores y realiza ventas trabajadores y realiza
mensuales menores de ventas mensuales de
$57,142.29 $114,285.00
FUNDAPYME Unidades empresariales no Unidades empresariales
agrícolas que emplea entre 5 no agrícolas que
a 49 trabajadores emplean entre 50 a 99
empleados.
CONAMYPE Hasta 50 empleados y
ventas de $5,714 hasta -------
$57,142 mensuales.
Banco Multisectorial De 11 a 49 empleados y De 50 a 99 empleados y
de Inversiones ventas de $5,688 hasta ventas de $56,882 hasta
$56,882 $379,218.00 mensuales.
Banco Emplea entre 11 a 99
Interamericano de trabajadores y realiza ventas
--------
Desarrollo anuales entre $3.0 Millones y
$5.0 Millones
FUSADES DEES Emplea entre 11 a 19 Emplea de 26 a 50
trabajadores y activospersonas y cuentan con
menores a $85,714.00 un capital de $ 5,828.57
a $17,142.86
CAMARA DE Emplea de 6 a 25 personas y 50 a 99 empleados
COMERCIO E cuenta con un capital de
INDUSTRIA DE EL $2,971.43 a $5,714.29
SALVADOR
INSAFORP 11 a 49 empleados 50 a 99 empleados
SWISSCONTACT 11 a 50 empleados 51 a 100 empleados.
Fuente: La PYME Salvadoreña FUNDAPYME, Programa Entorno 2002.
Base de datos BCR y DYGESTYC

- 23 -
2.2.1 CARACTERÍSTICAS DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

Con el objetivo de definir un marco teórico de referencia, en este apartado se

detallan algunas características, de las PYME´s Salvadoreñas, elementos que

muestran aspectos generales en el entorno económico.

2.2.1.1 Características Generales de las Pequeñas Empresas

Entre las características relevantes de la pequeña empresa se encuentran12:

• Contribución al PIB del 37%

• Su distribución entre los sectores de la actividad económica se

encuentran conformadas de la siguiente manera:

o Sector Servicio 15%

o Sector Comercio 13%

o Sector Industria 9%

2.2.1.2 Características Generales de las Medianas Empresas

Entre las características mas importantes de la Mediana empresa se encuentran13:

• Contribución al PIB del 8%

• Su distribución entre los sectores de la actividad económica se

encuentran conformadas de la siguiente manera:

12
FUNDAPYME Programa Entorno 2002, Desafíos y Oportunidades de la PYME Salvadoreña.
13
FUNDAPYME Programa Entorno 2002, Desafíos y Oportunidades de la PYME Salvadoreña.

- 24 -
o Sector Servicio 2%

o Sector Comercio 2%

o Sector Industria 4%

Dichas empresas, en su mayoría se encuentran ubicadas en las zonas urbanas

del país, las cuales concentran la mayor parte de la demanda por los bienes y

servicios. El éxito de las PYME´s, depende en gran medida de sus volúmenes de

venta de bienes y servicios.

Toda empresa tanto para comenzar sus actividades como para mantenerse y

crecer, debe tener un capital de trabajo. Son pocas las situaciones en las que el

empresario cuenta con el capital suficiente para poder desarrollar y explotar una

idea innovadora y aun más difícil trasladarla al mercado, mantenerla y crecer. Pero

con una fuente de financiamiento adecuada, que no afecte la liquidez de la

empresa y se adapte a sus necesidades, los problemas que pueda tener se

superan con facilidad.

Según un estudio Guía operativas para programas de competitividad para la

pequeña y mediana empresa realizado en el año 2003 por la Comisión Nacional

de la Micro y Pequeña Empresa (CONAMYPE), demuestra que el 38.7% de los

pequeños empresarios deben acudir a financiamiento, el resto de los pequeños

empresarios prefieren no acudir a préstamos por diferentes razones entre las

cuales se mencionan a continuación en orden de frecuencia:

- 25 -
v No necesita

v Intereses muy altos

v Trámites excesivos

v No se considera sujeto de crédito

v No tiene garantías

v Falta de fiador

v Temor a no ser atendido

v No es conocido

v Resolución tardía

Actualmente existen varias instituciones que se dedican a dar apoyo financiero y

servicios de apoyo a las pequeñas empresas.

2.3 DEFINICIÓN DE DIAGNÓSTICO

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la

situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y

áreas de oportunidad de mejora.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la

comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y

también las producciones ocasionales de una organización tales como historietas,

metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización

hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad

- 26 -
de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se

quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles

específicos entre los que se van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para

perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

2.3.1 Condiciones para ejecutar el Diagnóstico

Para poder realizar con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir

algunos requisitos básicos:

§ Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la

intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente. Es

decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

§ El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor interno o externo para la

obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

§ El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma

absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin

mencionar a las personas que proporcionaron la información.

§ También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del

diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

§ El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del

cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

- 27 -
2.3.2 Elementos del Diagnóstico

El diagnóstico en tres etapas principales:

1. Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

• La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los

procesos utilizados.

• La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos

corrientes, los métodos usados para obtener información desde el

cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el

consultor (observación).

• La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la

estabilidad del sistema.

2. Organización de la información, en donde es necesario considerar tres

aspectos claves:

• El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

• El almacenamiento apropiado de los datos.

• El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

3. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los

elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de

responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

- 28 -
2.4 CLASIFICACIÓN DE DIAGNÓSTICOS ORGANIZACIONAL

El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una

funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas.

Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico14:

§ Diagnóstico funcional

§ Diagnóstico cultural

2.4.1 Diagnóstico Funcional

El diagnóstico funcional examina principalmente las estructuras formales e

informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que

ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la

organización y la innovación.

Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi

total del diseño y la conducción del mismo, así como objetivos, métodos y la

interpretación de los resultados.

2.4.1.1 Objetivos del Diagnóstico Funcional

§ Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación

y los diferentes canales de comunicación.

14
www.miespacio.org/cont/invest/diagno.htm

- 29 -
§ Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal,

grupal, departamental e interdepartamental.

§ Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la

organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe

interdependencia.

§ Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la

comunicación organizacional.

§ Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la

satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo

en equipo.

2.4.1.2 Métodos y Técnicas

Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista,

el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el

análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de

mensajes.

Las técnicas aplicables son:

• Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite

recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos

detalles en una conversación personal con los miembros de una

organización.

- 30 -
• Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor

cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros

métodos; y facilita el análisis estadístico.

• Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario

especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la

organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los

diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la

difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la

comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se

procesa la información.

• El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para

conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la

organización y la efectividad o inefectividad de las mismas.

• Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de

comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se

comunica con quién, que grupos existen en la organización, qué miembros

actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la

información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información

difundida.

- 31 -
• La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de

miembros representativos de la organización para ser entrevistados como

grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la

comunicación organizacional.

2.4.2 Diagnóstico Cultural

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los

valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son

conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el

comportamiento organizacional15.

2.4.2.1 Objetivos Diagnóstico Cultural

Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de

la cultura de una organización.

• Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado

que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos,

filosofía y valores.

• Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la

perspectiva de los miembros de la organización.

15
http://www.miespacio.org/cont/invest/diagno.htm

- 32 -
2.4.2.2 Categorías de Análisis del Diagnóstico Cultural

Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a

través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más

manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el

diagnóstico.

Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las

siguientes categorías y elementos:

• Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.

• Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de

interacción.

• Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status

internos, estructura del poder.

• Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.

2.4.2.3 Métodos y Técnicas

El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a

su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el

cuantitativo.

- 33 -
Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de

antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de

la percepción del investigador al analizar los datos.

Técnicas cualitativas aplicables:

• Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por

convertirse en un miembro más del grupo (observación participante), o bien

por observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El

investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas

que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que s

presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del

grupo.

• Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se

logre lo que se conoce con el nombre de simpatía. Esta implica el

establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensión y afinidad

emocional entre el entrevistador y el entrevistado.

• Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de

documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la

información que contienen sobre la historia y características de la

organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes de la

cultura de la misma.

- 34 -
• Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión

dirigida.

Técnicas cuantitativas aplicables:

• Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede

emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la

magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial

o imprecisa. El método que puede utilizarse para levantar la encuesta es el

cuestionario.

2.5 ÁREAS A EVALUAR DEL DIAGNÓSTICO

El diagnóstico empresarial evalúa las áreas de organización, dirección, recursos

humanos, administración y control, así como la capacidad financiera, innovación,

mercadeo, producción y atención al cliente con el propósito de tener un mayor

conocimiento y lograr la eficiencia y eficacia empresarial, tomando decisiones

asertivas para tal propósito. De lograr lo anterior, estas empresas aprovecharán al

máximo todos sus recursos con el objetivo de diferenciarse de la competencia y

aumentar las ventas.

Un Diagnostico empresarial debe comprender diferentes aspectos en los cuales

las empresas identifiquen su nivel de dirección y liderazgo con el objetivo de tomar

decisiones correctas y delegar responsabilidades a su personal para administra el

- 35 -
tiempo, la infamación y control de diferentes aspectos de la empresa, así como

involucrar áreas de seguridad industrial y responsabilidad social que ayuden a la

empresa a tener una buena imagen con sus clientes.

Otros aspectos que involucran un Diagnostico es identificar situaciones de

mercadeo, análisis de ventas, análisis financiero para determinar la visión de la

organización en un mercado cambiante para ser competitivo buscando calidad

mediante el abastecimiento de productos y servicios que garanticen la buena

producción.

2.6 CONCEPTO INTERNACIONALIZACIÓN

La internacionalización es el proceso de diseñar un producto de forma genérica

para que permita usar diversos idiomas y adecuarse a las características

culturales sin necesidad de modificar el componente central. La

internacionalización incluye procesos de marketing, ventas y soporte en el

mercado internacional. Este proceso supone un compromiso por parte de los

recursos y una gran dedicación para asegurar la comercialización internacional del

producto desde las primeras fases de desarrollo16.

La Internacionalización es el crecimiento de la organización hacia nuevos

mercados, dado que la dimensión empresarial depende de la dimensión del

mercado al que accede o se dirige y tiene una relación de doble flujo con el

16
http://www.aitormedrano.com/es/new2l10n.php

- 36 -
conocimiento, tanto tecnológico, como de gestión. Hace que crecimiento,

estrategia y estructura deban evolucionar paralelamente incorporando una mayor

orientación al cliente, y una posición que permite y obliga a absorber nuevas

capacidades de innovación.

La mayoría de las empresas que se deciden a internacionalizarse adoptan el viejo

esquema de prueba y error. La decisión sobre qué y cuántos mercados abordar,

cómo entrar en ellos, el tipo de organización a adoptar allí, son decisiones que

requieren de análisis rigurosos de índole estratégica. Gran número de empresas

encaran la internacionalización como una manera de crecer, sin percatarse que

vender en el exterior puede disminuir sus utilidades.

Para compensar los costos de la internacionalización hay que agregar valor a la

empresa. La meta de una empresa al ser internacional es obtener ventajas

competitivas que le permitan superar a la competencia. Se debe de partir de la

demanda en el mercado internacional y no de la oferta del productor.

2.6.1 FASES DE LA INTERNACIONALIZACIÓN.

El programa Apoyo y Formación para la Internacionalización de Empresas

Salvadoreñas (AFI´S), es la herramienta utilizada por la Cámara de Comercio e

Industria de El Salvador, diseñada para apoyar a las Pequeñas y Medianas

empresas, que buscan desarrollar su capacidad exportadora.

- 37 -
El programa apunta a mejorar la cultura de negocios de las empresas, con el fin

de ayudarles a que identifiquen su posición competitiva y que puedan acceder de

manera permanente en los mercados externos.

AFI´S ofrece a las empresas la formación necesaria para iniciarse en el proceso

de exportación, de una manera innovadora y a la medida, con el mínimo riesgo, de

la mano de profesionales formados por consultores internacionales.

En esta asistencia pueden participar todas las pequeñas y medianas empresas de

El Salvador que, con mínima o sin experiencia exportadora, que buscan acceder a

otros mercados y que dispongan de un producto con potencial exportador.

Con este programa las empresas pueden recibir 3 tipos de asistencia

personalizada:

• Análisis del Potencial Competitivo para la Exportación: Esta fase es

desarrollada por tutores, quienes son profesionales formados

especialmente para asistir a las empresas en el análisis de su situación

actual y desarrollar nuevas estrategias que le permitan mejorar su

competitividad.

• Plan de Exportación: Un asesor que brinda a cada empresa asistencia para

que diseñe y ponga en marcha su plan de exportación.

- 38 -
• Información de Mercados Externos: Las empresas podrán contactar

especialistas internacionales de mercadeo, que han sido formados para

brindar al empresario la información que requiera sobre los mercados

internacionales, a la hora de elaborar su plan de exportación.

Las empresas que completen las fases 1 y 2 del Programa podrán optar a realizar

una visita a una feria de su interés, o una visita al país que sea definido como su

mercado objeto en el Plan de Exportación, con el propósito de realizar una misión

comercial o una visita de prospección de mercado.

El Programa, asiste a las Pequeñas Empresas en un proceso que consta de tres

fases:

FASE 1:

ANALISIS DEL POTENCIAL COMPETITIVO PARA LA EXPORTACION (APCE)

El objetivo es ayudar a la empresa a realizar un análisis de su situación actual y de

su posición competitiva en el mercado, siguiendo un método específicamente

diseñado para ello, y contando con la asistencia de un profesional preparado.

Lo anterior le permitirá detectar factores tales como: fortalezas y debilidades de la

empresa, Posición que ocupa ésta respecto a su sector, Estrategia más apropiada

- 39 -
para mejorar su posición en el mercado, El grado de preparación de su empresa

para exportar.

La duración de esta primera fase será de un máximo de 2 meses, durante los

cuales se realizan 25 horas de tutoría en reuniones individualizadas y contará con

el seguimiento permanente por parte de la Coordinación General del programa

AFIS.

Índice del Contenido del Análisis del Potencial Competitivo para la

Exportación (APCE):

• Evaluación de la situación de la empresa y su entorno

• Análisis estratégico

• Definición de objetivos de la empresa

• Generación y elección de estrategias

• Diagnósticos del potencial exportador

FASE II:

PLAN INDIVIDUALIZADO DE EXPORTACION Y PLAN OPERATIVO.

El objetivo es desarrollar un plan de exportación y desarrollar un plan operativo,

con los cuales la pequeña empresa obtiene:

- 40 -
• Definición de los mercados potenciales para comercializar sus productos en

el exterior

• Establecer los lineamientos necesarios para ejecutar la salida de sus

productos a mercados externos, considerando aspectos como: competencia

y segmentación de los clientes, oferta-precio, canales de distribución y

promoción, conveniencia de la participación en ferias o misiones entre

otros.

• Definición de las estrategias producto-mercado.

La duración es entre 6 y 7 meses, durante los cuales se realizan reuniones

individuales entre el ASESOR AFIS y el empresario de la Pequeña y Mediana

Empresa, hasta un máximo de 70 horas.

Índice del Contenido del Plan de Exportación:

• Estrategia de acceso al mercado

• Plan de Búsqueda de información

• Prospección y elección del mercado objetivo

• Plan de mercado (Política de Producto, de Precio, Distribución y

Promoción).

- 41 -
FASE III:

VISITA AL MERCADO

El empresario tendrá la opción de realizar una visita a una feria de su interés, o al

país definido en su Plan de Exportación, con el propósito de realizar una

prospección de mercado o misión comercial con los objetivos de:

• Considerar información recopilada en el plan.

• Conocer Posibles Clientes.

• Verificar información de la competencia.

• Reconocer los Canales de Distribución.

• Apreciar el merchandising utilizado en los diferentes canales de

distribución.

- 42 -
2.6.2 REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIR LAS EMPRESAS PANIFICADORAS

PARA EXPORTAR SUS PRODUCTOS.

Importancia del embalaje en el comercio exterior17

La importancia se deriva de las funciones que cumple. En el caso particular de la

exportación, la cual se caracteriza por involucrar una serie de riesgos, el embalaje

es uno de los instrumentos más importantes que, junto con los medios de pago y

la estrategia de mercadeo, apoya la empresa en el logro de los objetivos.

El embalaje debe proteger la mercadería en el exterior, de manera que se

entregue al intermediario en las condiciones óptimas y que pueda hacerla llegar

hasta el consumidor de la misma forma.

La entrega de la mercadería en condiciones óptimas es fundamental para lograr el

pago en los términos pactados. Asimismo, es la forma más efectiva para construir

una buena reputación de modo que el cliente final desarrolle cierta lealtad o repita

la compra y el importador le dé continuidad al negocio.

El envase y el embalaje, en conjunto, son los medios más importantes con los que

cuenta un exportador para proteger su producto y, consecuentemente, para

17
El Diseño del Empaque, un aspecto importante en la comercialización de un producto. ISSN

1409-1909. 4/2001. Revista “Enlace Mundial”. Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica.

- 43 -
garantizar el cumplimiento de los compromisos de calidad y oportunidad en la

entrega del producto.

Si el conjunto empaque-embalaje no es idóneo, puede afectar los costos de

exportación, tanto los costos explícitos, como también de transporte, los costos

por hurtos o pérdidas y rechazo del producto dañado. Estos riesgos se minimizan

cuando se utiliza un envase y embalaje adecuado.

Funciones básica del empaque

Al diseñar el empaque es importante considerar cuáles son sus funciones básicas.

El empaque es una herramienta de logística y de mercadeo que debe cumplir

también con las exigencias del mercado meta, las características del producto y

las condiciones de transporte al que será sometido el producto hasta llegar a

manos del consumidor. Para cumplir con estas funciones se debe contar con el

apoyo del diseño gráfico y de diseño estructural.

En términos generales, el empaque debe cumplir cuatro funciones básicas:

1. Contener cierta cantidad de producto

El empaque debe diseñarse para contener una cantidad específica del producto

en forma eficiente y cuantificable.

- 44 -
Es recomendable que sea un empaque ajustado, ya que esto tiene varias

ventajas. Al minimizar el espacio vacío el producto mismo colabora con la

resistencia a golpes; se requiere menos materiales, lo cual minimiza costos;

también se maximiza la cantidad de producto embalado en cada contenedor y

finalmente, se reduce la cantidad de material que deba ser reciclado, lo cual es

muy importante en países con normativas ambientales estrictas.

2. Proteger el producto

Debe estar diseñado de tal manera que el producto se mantenga en perfectas

condiciones hasta que llegue al consumidor final. Para ello se requiere que se

considere las condiciones de temperatura, humedad, riesgo de hurto, posibles

fugas accidentales, daños por impactos y otros riesgos que pueda enfrentar

durante el transporte.

El empaque debe proteger el producto de esos efectos y mantenerlo en

condiciones óptimas a un costo razonable.

3. Facilitar la manipulación del producto

El diseño del empaque debe considerar las facilidades disponibles para la

manipulación del producto hasta que llegue al consumidor final. Esto conlleva un

costo adicional que no enfrentan los productores del país importador.

- 45 -
Por lo tanto, minimizar el costo de manipulación es importante, especialmente

cuando no agrega valor al producto y ocasionalmente puede generar pérdidas. El

embalaje debe diseñarse de forma tal que facilite su manipulación,

almacenamiento y estiba requerida y apropiada.

Es importante hacer uso de los signos universales que indican cuántas unidades

se pueden apilar y cuál lado debe mantenerse hacia arriba.

4. Promover las ventas del producto

El empaque es un vendedor silencioso y el diseño gráfico del mismo, con apoyo

del diseño estructural, es un factor decisivo. Al considerar el empaque como

promotor de las ventas, se debe tomar en cuenta aspectos tales como

requerimientos legales del etiquetado, instrucciones de uso, idiomas requeridos,

así como las advertencias necesarias sobre su almacenamiento o manipulación.

Como instrumento de mercadeo, el empaque debe tener un diseño visual atractivo

y funcional para brindar al consumidor una imagen que le facilite su identificación y

diferenciación de la competencia. Éste es el primer contacto directo entre la

empresa y el consumidor, por lo que el diseño del empaque y la información que

se le brinde pueden ser estratégicos para satisfacer al cliente y promover que lo

prefiera a productos competidores.

- 46 -
Según las condiciones de venta pactadas, un empaque que no cumple su misión

en forma eficiente, también perjudica a distribuidores e intermediarios. Los costos

se ven afectados y eventualmente las ventas también.

Es importante poner atención tanto al diseño estructural (la construcción técnica

de la envoltura, desde el punto de vista funcional), como al diseño gráfico o visual

(la apariencia del empaque y su valor promocional). Si ambos no están bien

integrados, el empaque puede ser atractivo pero el producto estar dañado en el

momento de su venta, debido a un diseño estructural defectuoso. Esto crea una

imagen pobre del producto y que las ventas se ven afectadas. O puede suceder

que el producto esté en perfectas condiciones físicas, pero que nadie lo compre

porque la presentación es menos funcional o atractiva que la del producto de la

competencia.18

Empaque especial para la exportación19

El empaque que se ha utilizado para la comercialización de un producto a nivel

nacional no cumple necesariamente con los requisitos para comercializarlo

internacionalmente con éxito.

18
Diseño de envases y embalajes: Manual para el utilizador profesional. Centro de Comercio

Internacional UNCTAD/ OMC (CCI).

19
Ídem

- 47 -
El envase utilizado en el mercado local en la mayoría de los casos debe ser

adaptado, mejorado o rediseñado según preferencias del consumidor, razones de

logística o normativa jurídica del mercado meta.

Entre los elementos del mercado meta que usualmente afectan el diseño del

empaque se encuentran: el idioma, las regulaciones gubernamentales de

etiquetado y de ambiente, así como factores culturales, en los que las formas y

colores pueden tener diferentes significados.

En materia de logística es recomendable hacer un detallado análisis de los

factores que pueden afectar el diseño del envase, para que cumpla

adecuadamente con sus funciones básicas de contener, proteger, transportar y

comunicar.

También debe tomar en cuenta los métodos de almacenamiento, modos de

embarque, prácticas de venta al detalle y la forma de disposición de los desechos.

Se debe considerar que las regulaciones ambientales son cada vez más

importantes y algunos países incluso han emitido una normativa especial para

productos alimenticios.

De igual forma se debe hacer un análisis detallado de los elementos que afectan

el diseño del empaque para elegir el idóneo para el mercado al que se va a

exportar.

- 48 -
Empaque y embalaje idóneo para un producto de exportación20

Con el fin de diseñar un empaque adecuado para cumplir con las funciones

respectivas, es necesario recopilar y analizar la información respecto a los

siguientes aspectos:

• Producto

Es necesario determinar las propiedades físicas, químicas y mecánicas del

producto que será empacado, así como conocer su sensibilidad a cambios de

temperatura, de humedad, de presión atmosférica, su resistencia a los impactos y

especialmente su divisibilidad, lo que permite ajustar la cantidad empacada. De

esta forma se puede proteger el producto durante su transporte.

• Producción

Son necesarios datos sobre velocidad y volumen de producción, cambios

estaciónales y capacidad de planta. Cuando se trata de un producto industrial es

importante planear el sistema de envasado de acuerdo a la capacidad de la

empresa. Asimismo, el tiempo de exposición de un producto perecedero, entre la

producción final y su envasado, debe ser minimizado.

20
Diseño de envases y embalajes: Manual para el utilizador profesional. Centro de Comercio
Internacional UNCTAD/ OMC (CCI).

- 49 -
• Operaciones de envasado y embalaje

En este punto será necesario distinguir si el proceso es automático o manual. En

el primer caso las dimensiones y calidades del envase deben ser más exactas y

constantes. En caso de ser manual es importante verificar que éste se lleve a cabo

en forma eficiente y que el diseño del envase facilite la operación.

• Materiales de Empaque

Es importante conocer las propiedades químicas y físicas de los materiales

disponibles, para escoger aquellos que sean compatibles químicamente con el

producto, que atiendan los gustos y las preferencias del consumidor, y que sean

capaces de cumplir con las funciones básicas del empaque.

• Transporte y cadena de distribución

Es útil conocer las operaciones de carga y los medios empleados durante el

trasiego de la mercancía, para que el empaque y el embalaje posean los

dispositivos necesarios y sean resistentes.

- 50 -
• Etiquetado y rotulado

Cada país y tipo de transporte tiene requisitos de etiquetado y rotulado de los

envases o embalajes para entregarlo y manipularlo adecuadamente. Estas

normativas, además de proteger al consumidor, pueden reducir el impacto

ambiental. En este campo, es importante que las marcas necesarias para

identificar el producto, origen y destino, peso y dimensiones, así como

instrucciones necesarias para su manipulación, sean impresas con la suficiente

durabilidad.

• Legislación

Es importante estudiar la legislación del mercado meta. Usualmente hay

normativas en materia ambiental y de sustancias prohibidas, que regulan el

etiquetado. Además existen permisos especiales para comercializar determinados

productos.

• El Medio Ambiente

La normativa relativa al medio ambiente tiene especial importancia al diseñar el

empaque. Ésta evoluciona constantemente y existe una importante corriente

internacional para generar etiquetas que certifican la amigabilidad con el ambiente

o los esfuerzos de la empresa por proteger el ambiente. Estas etiquetas funcionan

- 51 -
como herramientas de mercadeo. Si bien hay un esfuerzo por unificar criterios,

existen más de 20 sistemas de etiquetado ecológico en diferentes partes del

mundo.

• Costo y calidad

Al tomar decisiones sobre envase y embalaje, el costo “total” es un aspecto

fundamental. Por costo total debe entenderse el costo del transporte, el costo de

manipulación, el costo adicional por producto en mal estado y pérdidas indirectas

que puede generar la mala calidad de material de empaque, el costo de

aprovisionarse y almacenar el empaque en sí, y todos aquellos costos que se

derivan.

El material y el diseño del empaque afecta también los costos de logística, por su

peso, por su volumen, por su capacidad de resistir, por su ajuste a los tamaños

estándar de los contenedores. Es importante revisar los materiales de embalaje

disponibles en el país. Se debe tomar en cuenta la proporción de su costo con el

valor del producto que va a contener y la posible pérdida de competitividad.

Según el tipo de embalaje seleccionado puede incrementarse el volumen y peso,

lo que afecta directamente el costo del flete. Se debe asegurar la compatibilidad

entre las dimensiones de embalaje y la dimensión de la unidad de transporte (sean

paletas o contenedores), para conseguir la máxima utilización del espacio

disponible.

- 52 -
Es posible que las normativas de carácter ecológico y de manejo de desechos o

reciclaje constituyan un costo adicional importante.

Por lo anterior, el análisis sobre costo del empaque y embalaje debe ser mucho

más elaborado y no se debe limitar a revisar el costo directo, sino también debe

examinarse cómo el embalaje afecta los costos relacionados.

Regulaciones en materia de salud que deben considerar para diseñar un

empaque

Los países miembros de la Organización Mundial del Comercio han promulgado

una normativa evitar la comercialización de productos que pongan en peligro la

salud del consumidor o cliente debido a deficiencias en el proceso de envasado.

Entre los productos normados destacan los alimenticios, tanto frescos como

industrializados.

La normativa relativa al envase de productos alimenticios está orientada a evitar la

comercialización de productos que hayan sido contaminados por:

1. Reacciones químicas entre el producto y el envase o migración de

sustancias tóxicas del envase al producto.

2. Permeabilidad o defectos del envase que permiten la entrada de materias

contaminantes al producto.

3. Deterioro de los alimentos debido a cambios de temperatura o impactos

externos.

- 53 -
4. Deterioro de las características de los alimentos debido a reacciones

químicas del producto dado el tiempo transcurrido o alguna combinación de

las anteriores.

Es importante desarrollar procesos de producción y manipulación para diseñar

empaques que puedan resistir las condiciones del tráfico internacional para evitar

ese tipo de contaminaciones.

El análisis de riesgos y control en puntos críticos (HACCP por sus siglas en inglés)

es un sistema ampliamente utilizado en los países desarrollados para asegurar los

más altos niveles de calidad y de seguridad de los alimentos.

El exportador del sector panificador encontrará con que cada país ha desarrollado

su normativa particular, en algunos casos se ha desarrollado normativa incluso

con detalle hasta de tipos o familias de productos, entre los que se destaca el caso

del pescado y productos del mar.

El empresario salvadoreño que tenga interés en exportar y que su empresa este

en la segunda fase de exportación, adquiera la normativa vigente del mercado de

interés en embajadas, consulados, u oficinas de información comercial.

La normativa legal usualmente abarca temas de control de calidad, procesos de

elaboración, los envases, el almacenamiento, distribución, venta e importación de

alimentos, reglamentos de rotulación de productos alimenticios envasados,

- 54 -
reglamentos de aguas minerales, y normas técnicas para la declaración de

propiedades saludables de los alimentos.

El cumplimiento de las normas relativas a las propiedades del envase, al proceso

de envasado o al transporte, puede implicar un costo adicional para ingresar a los

mercados internacionales, pero tiene la ventaja de reducir la probabilidad de tener

reclamos o de que el producto sea rechazado en el puerto de destino.

Finalmente, la empresa exportadora puede considerar incluir en el empaque un

dispositivo que permita verificar al consumidor si el producto no pone en riesgo su

salud; ejemplos de esto son la impresión de la fecha de vencimiento en un lugar

visible, o el uso de sellos especiales para verificar que no ha sido perforado antes

del momento de venta.

Regulaciones ambientales que deba tomar en cuenta al diseñar el empaque21

En este campo el exportador salvadoreño se puede encontrar con dos categorías

de normas: la primera, de acatamiento obligatorio, es aquella que emiten los

gobiernos con los requisitos de marcado de envases, materiales reciclables o

sustancias de uso restringido. La otra categoría se refiere a certificaciones

voluntarias de la protección del ambiente. Éstas se llevan a cabo en el proceso

productivo, en los materiales que se utilizan o en el reciclaje de los desechos.

21
http://www.expro.org/upload/cat_files/cat3file_1077287074.pdf

- 55 -
Las primeras cambian constantemente, por lo cual es conveniente que el

exportador consulte con el importador, embajadas o consulados del mercado

objetivo sobre los requisitos actualizados. Estos requisitos en general se orientan

por dos principios básicos:

1. Minimizar la cantidad de material utilizado en el envase y embalaje, con el

fin de reducir los residuos por consumo.

2. Utilizar materiales reciclables en la medida de lo posible y de manera

consistente y procurar que la combinación de materiales favorezca su

separación en categorías aptas para el reciclaje.

En la categoría de normativa voluntaria se encuentra la certificación y etiquetado

ecológico de productos o procesos. Ésta ha tomado cada vez más importancia con

el auge del movimiento ecológico, ya que puede influenciar las decisiones de

consumo de los consumidores interesados en el impacto ambiental.

Si bien este tipo de certificación se inicia como una decisión voluntaria de las

empresas, con el fin de capturar nichos de mercado, esta normativa tiende a

convertirse en obligatoria cuando la competencia se pliega a estas demandas del

consumidor.

La Red Mundial de Etiquetado Ecológico es una asociación con sede en Canadá,

la cual promueve el reconocimiento mutuo entre sus socios que han desarrollado

su propio régimen de etiquetado ecológico.

- 56 -
El exportador debe tomar en cuenta que el etiquetado ecológico adquiere más

importancia cada día y que paulatinamente abarca más productos (textiles,

automotores, alimentos, etcétera)22. Además es una buena oportunidad para

diferenciar su producto y para lograr mejores ventas y mejores precios a partir del

hecho que le facilita el ingreso a mercados de mayor volumen de consumo, con

clientes de mayores ingresos.

Factores para embalar y enviar en contenedores un producto

Se debe analizar la cadena de transporte habitual, desde el país exportador hasta

el mercado destino, con el fin de evitar pérdidas adicionales por fallas en el

embalaje.

Cuando se cargar un contenedor es recomendable poner lo siguiente:

1. Verificar que el contenedor se encuentre en condiciones idóneas, que no

tenga agujeros que faciliten la entrada de agua u otro elemento capaz de

22
Eco-labelling and other environmental quality requirements in textiles and clothing: implications

for developing countries. International Trade Centre UNTACD/WTO. Ginebra, Suiza.1996. Palais

des Nations, 1211 Ginebra 10, Suiza. Correo electrónico: itcreg@intracen.org. Internet:

http://www.intracen.org.

- 57 -
afectar la mercadería. Tampoco debe presentar golpes internos que afecten

su capacidad de carga en volumen.

2. No sobrepasar la capacidad de resistencia del embalaje ni la del

contenedor.

3. Aprovechar el espacio de la forma más eficiente posible ya que así no se

permiten el desplazamiento y los impactos internos.

4. Distribución de la carga en forma uniforme y asegurar la mercadería que

queda cerca de la puerta para evitar accidentes al abrirse.

5. Consultar con su agente expedidor el embalaje más adecuado según el tipo

de transporte (aéreo, marítimo o terrestre).

6. Para evitar hurtos en puerto, es mejor utilizar un embalaje sin logotipo ni

marca donde se anuncie la mercancía que transportan los contenedores. El

embalaje debe ser lo más discreto posible para no atraer a los curiosos.

7. Tomar en cuenta las normas internacionales de embalaje, y las normas así

como los reglamentos específicos vigentes en el mercado en cuestión.

Reunir información sobre las normas ISO, AFNOR (Francia), DIN

(Alemania), BS (Reino Unido), ASTM, y ANSI (Estados Unidos).

8. El contrato deberá estipular el tipo de embalaje que se debe utilizar para

proteger la mercancía durante la manutención, transporte y

almacenamiento.

- 58 -
Materiales más comunes utilizados para el embalaje23

MATERIALES USADOS PARA EMBALAJE

Material Tipo Ejemplos de embalaje

Metal Láminas de metal, Bidones, latas,


contenedores,
hojalata, acero
contenedores
presurizados,
cajas de metal
Madera Madera aserrada bruta, Cajas, jergones, cajones
madera cepillada, madera
contrachapada, partículas
de madera.
Plano, ondulado, Cajas
Cartón
doble triple ondulado

Papel Bolsas multihojas Bolsas y sacos

Compuestos: incluyen dos o más materiales distintos, como cajas de cartón con

un cartucho de plástico flexible o embalajes asépticos.

23
El Diseño del Empaque, un aspecto importante en la comercialización de un producto. ISSN

1409-1909. 4/2001.

- 59 -
Tipo de rotulado externo en el embalaje para ser transportado

internacionalmente el producto.24

El etiquetado que se utiliza en los contenedores para exportación es colocado

para cumplir con las reglamentaciones de embarque, para garantizar el manejo

adecuado y para ayudar a quienes reciben la mercancía a identificar las

consignaciones. Es importante diferenciar con el etiquetado externo del embalaje

con publicidad. Para no caer en errores u omisiones, es recomendable que el

diseño del rótulo externo sea acordado entre las partes o elaborado según los

usos y costumbres del sector en que se incursiona.

Toda la información deberá ser clara, estar escrita con tinta a prueba de agua y en

el idioma del puerto de destino. Se debe utilizar símbolos internacionales

reconocidos. El agente expedidor puede dar instrucciones o proporcionar los

símbolos apropiados para los embarques.

El marcado de un envío embalado es fundamental para facilitar su identificación.

La información básica que debe incluir se detalla a continuación:

• Marca del embarcador

• Marca del importador, conforme a la carta de crédito

24
http://www.expro.org/upload/cat_files/cat3file_1077287074.pdf

- 60 -
• Destino y puerto de entrada

• Número de pedido

• País de origen

• Puerto de salida y lugares de despacho

• Peso bruto, neto y volumen

• Número de paquetes y tamaño de las cajas

• Instrucciones de manipulación especial, con sus respectivos símbolos

- 61 -
CAPÍTULO III

INVESTIGACIÓN DE CAMPO.

- 62 -
3.1 OBJETIVO GENERAL DEL TRABAJO

Elaborar una propuesta de mejora de Diagnostico de Exportación, para las

empresas panificadoras del departamento de San Salvador.

3.1.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL TRABAJO

• Diseñar formulario para el Diagnostico de Exportación.

• Elaborar formulario para el Diagnostico de Exportación.

• Disminuir el tiempo de ejecución de la Asistencia Técnica en concepto de

Diagnostico de Exportación.

3.2 OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN

Conocer y analizar las experiencias adquiridas por parte de los empresarios en la

fase de “Análisis del Potencial Competitivo para la Exportación”, para las

empresas panificadoras del departamento de San Salvador.

- 63 -
3.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA INVESTIGACIÓN

• Identificar el motivo por el cual las pequeñas y medianas empresas

panificadoras, incursionan en la primera fase.

• Analizar las necesidades y limitantes que posee la fase de “Análisis del

Potencial Competitivo para la Exportación”.

• Conocer si los programas de diagnostico han ayudado a mejorar la

situación actual de la empresa.

3.3 HIPOTESIS GENERAL DE INVESTIGACION

Hg: La asistencia técnica en la fase de “Análisis del Potencial Competitivo para la

Exportación”, ha generado insatisfacción en la pequeña y mediana empresa

panificadoras del departamento de San Salvador.

3.3.1 HIPOTESIS ESPECÍFICAS DE INVESTIGACION

H1: Las pequeñas y medianas empresas panificadoras no incursionan en los

programas de asistencia técnica de la primera fase por falta de información.

H2: Las pequeñas y medianas empresa rechazan los programas de asistencia

técnica debido a que no cubren sus expectativas empresariales.

H3: El diagnostico empresarial no ayuda a mejorar la situación actual de las

pequeñas y medianas empresas.

- 64 -
3.4 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.4.1 INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA

Los estudios exploratorios se efectúan, normalmente, cuando el objetivo es

evaluar un tema o problema de investigación. Es decir, cuando la revisión revela

que únicamente hay guías no investigadas e ideas vagamente relacionadas con el

problema de estudio. Los estudios exploratorios nos sirven para investigar

problemas que se consideran cruciales en determinada área, conceptos o

variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones posteriores o

sugerir afirmaciones verificables. Esta clase de estudios son comunes en la

investigación, sobre todo en situaciones donde hay poca información25.

Se realizo y utilizo un cuestionario escrito como método para verificar la

experiencia de los empresarios en concepto de asistencia técnica de diagnostico

de exportación y para complementar la información que en la encuesta describe.

La investigación se ejecuto de igual manera por medio de una entrevista de

profundidad, dirigida a los dueños y encargados de las pequeñas y medianas

empresas panificadoras en el Departamento de San Salvador.

Esto servio de insumo para mejorar el diseño de la herramienta de diagnóstico

competitivo que evalué el potencial de internacionalización de las PYMES

panificadoras.

25
www.monografias.com

- 65 -
3.4.2 INVESTIGACIÓN CONCLUYENTE

La investigación concluyente se realizo a partir de la investigación de campo, ya

que a raíz de esta se extrajeron las conclusiones en base a la información

recopilada, para poder seguidamente presentar recomendaciones.

3.5 POBLACIÓN A INVESTIGAR

Los sujetos de estudio de la investigación fueron los dueños o encargados de las

pequeñas y medianas empresas panificadoras del Departamento de San

Salvador.

La aplicación de los instrumentos a los sujetos de análisis se llevaron a cabo en el

lugar de trabajo, ya sea en oficina o sala de reuniones de la empresa

seleccionada.

3.6 TAMAÑO DE LA MUESTRA

Dado que la investigación se enfoco a una población que no supera a cien

empresas dedicadas a la panificación se hizo un censo con el total de empresas

existentes en el Departamento de San Salvador, las cuales hacen un total de

treinta y tres empresas panificadoras (ver anexo 1) las cuales conforman

- 66 -
veinticuatro pequeñas empresas y nueve medianas empresas, según el directorio

Económico Elaborado por la DIGESTYC para el año 2004.

3.7 RECOLECCIÓN DE DATOS

3.7.1 Fuentes Primarias

La fuente de información primaria para efecto de la realización de la investigación,

son los datos proporcionados por todos los dueños o encargados de la pequeñas

y medianas empresas del sector panadero, que actualmente existen en el

Departamento de San Salvador.

3.7.2 Fuentes Secundarias

Las fuentes de información secundarias pueden ser registros e información

documental no confidencial, que la empresa podría proveer para efecto de la

realización de la presente investigación relacionadas con la asistencia técnica en

concepto de diagnostico empresarial.

- 67 -
3.8 RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN

Pregunta 1: Cargo de Entrevistado

Objetivo: Conocer el cargo de la población encuestada.

CARGO ENCUESTADOS
Gerente General 12
Gerente Administrativo 8
Propietario 5
Gerente de compras 1
Contador 2
Jefe de Ventas 2

Grafico No. 1: Cargo de los Entrevistados

12
12
10
E n c u e s ta d o s

8
8
6 5

4
2 2
2 1

0
Gerente Gerente Porpietario Gerente de Contador Jefe de Ventas
General Administrativo compras

COMENTARIO:

Según se observa en el gráfico las empresas panificadoras en su mayoría están

dirigidas por Gerentes Generales con un 39%, seguido de Gerentes

Administrativos con un 27% y un 17% son dirigidas por los propietarios, esto

demuestra que se están implementando nuevos estilos directivos por medio de la

definición de puestos de trabajo.

- 68 -
Pregunta 2: ¿Con cuántos empleados cuenta su empresa actualmente?

Objetivo: Conocer el número de empleados para comparar si concuerda con las

categorías de empresas que define la DYGESTIC.

CATEGORIA EMPRESAS
PEQUEÑAS 21
MEDIANAS 9

Grafico No. 2: Categoria de las Empresas Panificadoras del Dep. de


San Salvador

25 21

20
E n cu estad o s

15
9
10

0
PEQUEÑAS MEDIANAS

COMENTARIO:

En la gráfica anterior se observa que en el Departamento de San Salvador se

encuentran mayor cantidad de pequeñas empresas panificadoras con un 70% y

con un 30% medianas empresas. Según lo manifestado por los entrevistados, el

número de empleados en las empresas va disminuyendo por factores tales como:

situación económica, seguridad social, entre otros.

- 69 -
Pregunta 3: ¿Conoce el Significado de Diagnóstico Empresarial?

Objetivo: Conocer si los entrevistados conocen el concepto y funciones de un

Diagnóstico Empresarial.

RESPUESTA ENCUESTADOS
SI 17
NO 13

Grafico No. 3: Conocimiento del concepto de Diagnóstico


Empresarial por parte de los entrevistados.

17
20
13
E n cu es tad o s

15
10
5
0
SI NO

COMENTARIO:

Como se observa en la gráfica anterior el 57% conoce el significado y funciones

de un Diagnostico Empresarial, lo que confirma que las empresas panificadoras

están dirigidas por gerentes Generales y Gerentes Administrativos y el 43% de los

entrevistados no conoce el significado de Diagnóstico empresarial debido a que no

cuentan con estudios superiores.

- 70 -
Pregunta 4: ¿Conoce el significado de Autodiagnóstico Empresarial de

Exportación?

Objetivo: Investigar si los entrevistados conocen el significado y funciones de un

Autodiagnóstico de Exportación.

RESPUESTAS ENCUESTADOS
SI 14
NO 16

Grafico No.4: Conocimiento del concepto de


Autodiagnóstico de Exportación.

16

16
Encuestados

15
14

14

13
SI NO

COMENTARIO:

Como se observa en la grafica el 47% conoce el concepto de Autodiagnóstico

Empresarial de Exportación, debido a que han recibido asistencia técnica por parte

de instituciones como la Cámara de Comercio e Industria de El Salvador y

EXPRO, y el 53% no conoce el concepto debido a que no han tenido la

oportunidad o el interés de recibir asistencia técnica en concepto de

Autodiagnóstico de Exportación.

- 71 -
Pregunta 5: Si su respuesta es negativa explique por que.

Objetivo: Investigar porque los entrevistados no conocen el significado y

funciones de un Autodiagnóstico de Exportación.

RESPUESTAS ENCUESTADOS
No tienen Estudio Superior 4
Nadie les ha Explicado 3
No Conocen ningún Programa 7
No le Interesa 1
En la empresa no hay personal que
conozca el termino 1

Grafico No 5: Razones por las cuales desconocen el


significado de Autodiagnóstico.

7
7 No tienen Estudio Superior

6
Nadie les ha Explicado
E n tre vista d o s

5 4
4 No Conocen ningun Programa
3
3
No le Interesa
2 1 1
1 En la empresa no hay personal
que conozca el termino
0

- 72 -
COMENTARIO:

Como se aprecia en la grafica anterior la mayoría de los empresarios no conocen

de ningún programa de Autodiagnóstico, así como también, porque no tienen

estudios superiores que les ayude a buscar nuevas herramientas para mejorar.

Tres entrevistados manifestaron que no han tenido la oportunidad de una

explicación sobre este termino e igual forma no hay personal dentro de la empresa

que conozca el termino.

- 73 -
Pregunta 6: ¿En su empresa han realizado un Diagnostico Empresarial?

Objetivo: Investigar si la empresas panificadoras han tenido la oportunidad de

realizar un Diagnostico Empresarial.

RESPUESTA ENCUESTADOS
SI 18
NO 12

Grafico No. 6: Panaderias que han realizado un Diagnóstico Empresarial.

18
20
12
E n c u e s ta d o s

15

10

0
SI NO

COMENTARIO:

Como se observa en la grafica la mayoría de empresas panificadoras en el

departamento de San Salvador han realizado un Diagnostico Empresarial con un

60%, lo que ayuda a entender que están haciendo uso de las herramientas

necesarias para hacer frente a un mercado cambiante. Y el 40% de los

encuestados no han hecho uso de esta herramienta debido al costo económico,

falta de interés, conocimiento y ejecución de la herramienta.

- 74 -
Pregunta 7: Si su respuesta es negativa detalle el porque.

Objetivo: Conocer porque las empresas panificadoras no han tenido la

oportunidad de realizar un Diagnostico Empresarial.

RESPUESTAS ENCUESTADOS
No tiene Tiempo 3
No cuenta con Recursos Económicos 6
No hay Credibilidad 1
No hay Interés 2

Grafico No 7: Razones para no Elaboración de un Diagnóstico


Empresarial.

6
6
5
E n c u e s ta d o s

4
3
3
2
2
1
1
0
No tiene No cuenta con No hay No hay Interés
Tiempo Recursos Credibilidad
Económicos

- 75 -
COMENTARIO:

Como se aprecia en la grafica anterior la razón mas fuerte por la cual las

empresas no han elaborado un diagnostico empresarial es la falta de recurso

económico para poder financiar esta asistencia, también se encontró que tres

encuestados manifestaron que no cuentan con el tiempo suficiente para la

elaboración del Diagnostico empresarial, así como también hay dos encuestados

que no tienen interés en la aplicación de dicha herramienta y un encuestado que

manifestó que no cree en el funcionamiento del Diagnostico para mejorar.

- 76 -
Pregunta 8: ¿Quién realizo el diagnostico empresarial?

Objetivo: Investigar si el Diagnostico Empresarial fue realizado por personas

externas o personas internas a la empresa.

EJECUTOR EMPRESAS
Personal Interno 12
Personal Externo 6

Grafico No. 8: Quién realizó el Diagnóstico Empresarial.

12

12
10
E n c u e s ta d o s

6
8
6
4
2
0
Personal Interno Personal Externo

COMENTARIO:

Como se observa en el gráfico anterior el 67% de la empresas ha elaborado el

Diagnóstico Empresarial por personal interno siendo estos, gerentes generales,

gerentes administrativos y propietarios, y con el 33% de las empresas han

contratado personal especializado para hacer el diagnóstico empresarial.

- 77 -
Pregunta 9: ¿Han realizado un Autodiagnóstico Empresarial de Exportación?

Objetivo: Conocer el numero de empresas panificadoras que han realizado un

autodiagnóstico de exportación.

REPUESTAS EMPRESAS
SI 12
NO 18

Grafico No. 9: Empresas que recibieron Asistencia Técnica sobre


Autodiagnóstico de Exportación

18
20
12
E n c u e s ta d o s

15

10

0
SI NO

COMENTARIO:

Como se observa en la grafica el 40% de las empresas panificadoras han tenido la

oportunidad de realizar un Autodiagnóstico de Exportación por diferentes

instituciones encargadas de esta asistencia técnica con el objetivo de incursionar

en nuevos nichos de mercados externos.

- 78 -
Pregunta 10: Si su respuesta es negativa explique porque.

Objetivo: Conocer las razones por las cuales no han hecho uso del

Autodiagnóstico Empresarial de Exportación.

RESPUESTAS ENCUESTADOS
No hay Interés en Exportar 7
Falta de capacidad Financiera para la
Exportación 2
Falta de capacidad Financiera para la
Asistencia Técnica 5
Falta de conocimiento de Programa de
Exportación 4

Grafico No 10: Razones para no Elaboración de un Autodiagnostico


Empresarial de Exportación.
7
7
6 5
E n c u e s ta d o s

5 4
4
3 2
2
1
0
No hay Interes en Falta de capacidad Falta de capacidad Falta de
Exportar Financiera para la Financiera para la conocimiento de
Exportación Asistencia Tecnica Programa de
Exportación

- 79 -
COMENTARIO:

Son dieciocho empresas panificadoras que no han recibido asistencia técnica en

concepto de Autodiagnóstico de Exportación debido a las siguientes razones: bajo

interés en la exportación, falta de capacidad financiera para la exportación y

asistencia técnica, falta de conocimiento de instituciones que brindan los servicios

de asistencia técnica sobre el Autodiagnóstico del potencial de Exportación.

- 80 -
Pregunta 11: Institución que realizó el Autodiagnóstico Empresarial de

Exportación.

Objetivo: Conocer que numero de empresas panificadora ha sido atendido por la

Cámara de Comercio y EXPRO en concepto de Autodiagnóstico de Exportación.

INSTITUCIÓN EMPRESAS
CAMARA DE COMERCIO 11
EXPRO 1
OTROS 0

Grafico No. 11: Institución que realizó el Autodiagnóstico de Exportación.

11
12
10
E n c u e s ta d o s

8
6
4
1
2 0
0
CAMARA DE EXPRO OTROS
COMERCIO

- 81 -
COMENTARIO:

Con el grafico anterior se observa que el 92% de las empresas panificadoras del

departamento de San Salvador han recibido asistencia técnica en concepto de

Autodiagnóstico Empresarial por parte de la Cámara de Comercio e Industria de el

Salvador y tal solo el 8% por parte de EXPRO. Lo que nos lleva a concluir que la

Cámara de Comercio ha realizado mas gestiones para involucrar a las empresas

panificadoras en el proceso de exportación, así como un programa mas completo

que satisface las necesidades de identificación del potencial de exportación.

- 82 -
Pregunta 12: ¿Hace cuanto realizo el Autodiagnóstico Empresarial de

Exportación?

Objetivo: Conocer la antigüedad del Autodiagnóstico Empresarial de Exportación

en las empresas panificadoras del departamento de San Salvador.

RESPUESTAS ENCUESTADOS
Menos de 1 año 0
de 1 a 2 años 3
de 3 a 4 años 8
de 4 años en adelante 1

Grafico No 12: Tiempo que se realizo el Autodiagnóstico


Empresarial de Exportación.

8
8
7
6
E n c u e s ta d o s

5
4 3
3
2 1
1 0
0
Menos de 1 año de 1 a 2 años de 2 a 4 años de 4 años en
adelante

- 83 -
COMENTARIO:

Como se observa en la grafica anterior la mayoría de las empresas realizo un

Autodiagnóstico Empresarial de Exportación en el rango de hace 2 a 4 años,

seguido de empresas que lo realizaron entre los periodos de 1 a 2 años. Con esto

se demuestra que los procesos de exportación han cambiado, y que estas

asistencias se encuentran en un proceso de desfase, en cambio las empresas que

realizaron el Autodiagnóstico Empresarial de Exportación en menos de dos años,

tienen sus conocimientos a la mano y pueden hacer ajustes a lo largo del proceso.

- 84 -
Pregunta 13: ¿Ha mejorado su empresa?

Objetivo: Conocer si las empresas que han recibido Asistencia Técnica en

concepto de Autodiagnóstico de Exportación han tenido mejoras en las áreas que

incluyen esta metodología.

RESPUESTA EMPRESAS
SI 12
NO 0

Grafico No. 13: Mejoramiento de las Empresas Despues del


Diagnóstico de Exportación.

12
15
E n c u e s ta d o s

10

5
0

0
SI NO

COMENTARIO:

Como se observa en la gráfica anterior se puede identificar que el 100% de las

empresas que han recibido Asistencia Técnica por parte de la Cámara de

Comercio e Industria de El Salvador y EXPRO han mejorado en áreas como:

ventas, exportación, administración y control, recurso humano, costos, entre otros.

- 85 -
Pregunta 14: Detalle a continuación en que áreas ha mejorado y su porcentaje.

Objetivo: Determinar en que áreas y sub. áreas las empresas panificadoras han

mejorado después de haber realizado el Autodiagnóstico de Exportación.

AREAS DE MEJORA EN FINANZAS


SUB AREAS 0% - 20% 21% - 41% 42% - 62% 63% - 83% 84% - 100%
COSTO 1 1
RENTABILIDAD 1

Grafico No. 14: Área de Mejora Aspectos Financieros.

4
Número de
Empresas

0
0% - 20% 21% - 41% 42% - 62% 63% - 83% 84% - 100%
COSTO RENTABILIDAD

COMENTARIO:

Como se observa en la grafica anterior, se identifico que en la sub área de costo

una empresa manifestó que ha mejorado del 0% al 20%, así como también hay

una empresa que mejoro en el rango de 21% al 41%, destacando la reducción de

costos mediante la adquisición de materia prima a mejores precios, nuevos

proveedores, control de inventarios, control de recurso humanos y control de

desperdicio, etc. De igual manera se identificó que una empresa ha mejorado en

su índice de rentabilidad de un 21% al 41% ya que ha tenido la oportunidad de

incursionar en nuevos nichos de mercado.

- 86 -
AREAS DE MEJORA EN MERCADO - CLIENTE
0% - 20% 21% - 41% 42% - 62% 63% - 83% 84% - 100%
VENTAS 3 7
CONOCIMIENTO DE
COMPETENCIA 1 1
ESTRATEGIAS DE VENTA 1

MERCADEO 1

INVESTIGACION DE
MERCADO EXTERNO 2 2

Grafico No 15: Áreas de Mejora Aspectos Mercado - Cliente

7
VENTAS
6
CONOCIMIENTO DE
5
E m p re s a s

COMPETENCIA
4 ESTRATEGIAS DE VENTA

3 MERCADEO

2 INVESTIGACION DE
MERCADO EXTERNO
1
0
0% - 20% 21% - 41% 42% - 62% 63% - 83% 84% - 100%

COMENTARIO:

Del total de empresas que han recibido la Asistencia Técnica para la elaboración

del Autodiagnóstico de Exportación, tres empresas manifestaron que han

incrementado sus ventas del 0% al 20% y siete lo han hecho del 21% al 41%,

debido ha que han establecido estrategias de negociación que les ayudo a

- 87 -
incursionar a nuevos nichos de mercado como el Norteamericano, Centro América

aprovechando los tratados de libre comercio.

Un empresario manifestó que conoce en un rango del 42% al 62% a su

competencia y de igual forma lo hizo otro empresario en el rango de 84% al 100%,

los dos entrevistados determinaron que el conocimiento de su competencia les

ayudo a determinar la estrategia de mejora con el objetivo de más competitivos y

así poder satisfacer las necesidades de los clientes.

En la sub área de Estrategia de Venta, se encontró que una empresa mejoró en

un rango de 0% al 20%, lo que contribuyó al incremento de las ventas y de la

rentabilidad.

En la sub área de Mercadeo, se encontró que una empresa mejoro su forma

identificar nuevos clientes, analizar sus clientes actuales con el objetivo de

brindarles mejores productos y así incrementar sus ventas y rentabilidad.

Con respecto a la sub área de Identificación de Mercado externo dos empresas

manifestaron el que mejoraron del 0% al 20% y dos empresas lo hicieron del 21%

al 41%, este mejoramiento contribuyo al incrementar las ventas y la rentabilidad

por medio de la exportación.

- 88 -
AREAS DE MEJORA EN PROCESOS
SUB AREAS 0% - 20% 21% - 41% 42% - 62% 63% - 83% 84% - 100%
PRODUCCION 3 1
ADMINISTRACION 4 5
CONTROL 1 4
EMPAQUE 1 1
EXPORTACION 3 1
CALIDAD 4 1
COMPRAS 1

Gráfico No. 16 : Áreas de Mejora Aspectos de Procesos.

4 PRODUCCION
ADMINISTRACION
E m p re s a s

3 CONTROL
EMPAQUE
EXPORTACION
2
CALIDAD
MERCADEO
1
COMPRAS

0
0% - 20% 21% - 41% 42% - 62% 63% - 83% 84% - 100%

COMENTARIO:

Como se observa en el gráfico tres empresas manifestaron que ha mejorado sus

sistema de producción en un promedio de 21% al 41%, y una empresa lo hizo en

un promedio del 42% al 62% debido a que la herramienta contempla aspectos

como organización productiva, acopios y producción, costos, almacén y

expediciones que ayudaron a determinar su situación actual para la determinación

fortalezas y debilidades.

- 89 -
Cuatro empresarios manifestaron que han mejorado en un promedio del 21% al

41% y cinco del 42% al 62% en la sub área de Administración, debido a que la

herramienta ayuda a determina la situación actual de aspectos de administración y

contabilidad, organización y control de gestión.

Un empresario manifestó que ha mejorado en un promedio del 21% al 41% y

cuatro en un promedio de 42% al 62% en la sub área de Control debido a que la

herramienta ayuda a determinar la situación actual en aspectos como: ingresos,

egresos, compras, recurso humano, etc.

Un empresario manifestó que ha mejorado en un promedio de 42% al 62% y uno

lo hizo en un promedio de 63% al 83%, en la sub área de Empaques, debido a que

el Diagnostico de Exportación les manifestó que importancia tiene el proceso de

empaquetado para la exportación.

Tres empresarios manifestaron que han mejorado en un promedio del 0% al 20%

en la sub área de exportación, pero se destaca que estas empresas han

participado en ferias internacionales en las cuales han mostrado sus productos

para crear oportunidades de negocio. También una empresa ha mejorado en un

promedio del 42% al 62% logrando así exportar sus productos mensualmente.

- 90 -
Cuatro empresas manifestaron que ha mejorado en un promedio del 21% al 41% y

una empresa lo hizo en un promedio del 42% al 62%, en la sub área de Calidad,

demostrando que las empresas panificadoras han mejorado sus servicios y

productos así como aspectos internos, con el objetivo de satisfacer las

necesidades de los consumidores y buscando ser competitivos en un mercado

que exige estándares de calidad cada ves mas altos.

Una empresa manifestó que ha mejorado en un promedio del 0% al 20%, en la

sub área de Compras, debido a que a obtenido mediante el Autodiagnóstico

estrategias para la adquisición de materia prima a menor precio por medio de la

negociación con sus proveedores, así como también el conocimiento de nuevos

proveedores.

- 91 -
AREAS DE MEJORA EN RECURSOS
SUB AREAS 0% - 20% 21% - 41% 42% - 62% 63% - 83% 84% - 100%
RECURSOS HUMANOS 3 3 1
LOGISTICA 2

Gráfico No. 17: Áreas de Mejora Aspectos Recursos

4 RECURSOS
HUMANOS
E m p re s a s

3
LOGISTICA

0
0% - 20% 21% - 41% 42% - 62% 63% - 83% 84% - 100%

COMENTARIO:

Como se observa en el gráfico anterior tres empresas han mejorado en la sub

área de Recurso Humano en un promedio de 0% al 20%, así como también tres

han mejorado en un 21% al 41%; y a su vez tan solo una mejoro entre un 42% al

62%, esto se debe a capacitaciones constantes, así como también programas de

incentivos y motivaciones.

- 92 -
ANALISIS Y EVALUACION DEL NIVEL DE SATISFACION

En el desarrollo de esta investigación se utilizó una metodología participativa,

interactiva y vivencial en donde se involucraron a Gerentes Generales, ventas,

Administrativos, Producción entre otros y así asegurar los resultados esperados.

La metodología se aplicó a las empresas que han realizado un Diagnostico de

Potencial de Exportación o Internacionalización, con un total de doce empresas

panificadoras en el departamento de San Salvador, identificadas mediante el

formulario de entrevista (anexo 2) para determinar su participación en la asistencia

técnica mencionada.

Con la finalidad de conocer el nivel de satisfacción e insatisfacción de los

diferentes autores, se recolectó la información por medio de formularios

previamente elaborados (anexo 3), para que los involucrados asignaran

calificaciones a cada uno de los aspectos a evaluar.

Con el objetivo de determinar la experiencia de las doce empresas panificadoras

que participaron en la asistencia técnica sobre Diagnóstico del Potencial de

Exportación, se realizó un análisis de cada uno de los aspectos, ocupando la

herramienta “Análisis y Evaluación del Nivel de Satisfacción e Insatisfacción por

Puntos26”.

26
Análisis y Evaluación del Nivel de Satisfacción por Puntos, creada por G +S Consultores, S. A. de C. V.

- 93 -
PUNTAJE DE EVALUACIÓN
0 - 45 Mala
46- 80 Buena
81- 100 Excelente

La metodología evaluó la experiencia de los entrevistados con respecto al factor

asesor, con el objetivo de conocer el nivel de satisfacción e insatisfacción de los

siguientes aspectos: Amabilidad, Conocimiento de la Metodología, Capacidad de

Análisis, Manejo de Grupos, Puntualidad de Presentación de Informes,

Presentación Personal, Facilidad de expresión, Experiencia.

Los resultados fueron:

EVALUACIÓN ASPECTO ASESOR DE EMPRESAS

Atributos Estado Actual


Importancia para el Usuario Porcentual por
12345 12345 Total Atributo
Amabilidad 5 5 25 100
Conocimiento de la
Metodología 5 4 20 80
Capacidad de Análisis 5 4 20 80
Manejo de Grupos 5 4 20 80
Puntualidad de
Presentación de
Informes 5 4 20 80
Presentación Personal 5 5 25 100
Facilidad de expresión 5 4 20 80
Experiencia 5 4 20 80
TOTAL IMPI x EA. 165

1 = Muy Mal EVA TOTAL = 85


2 = Mal
3= Regular
4= Bueno
5= Excelente

- 94 -
Gráfico No. 17: Evaluación de Satisfacción e Insatisfacción, Aspecto Asesor.

100 100
100
90
80 80 80 80 80 80
80
70
60
P U N TA J E

50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8

Nº Descripción
1 Amabilidad
2 Conocimiento de la Metodología
3 Capacidad de Análisis
4 Manejo de Grupos
5 Puntualidad de Presentación de Informes
6 Presentación Personal
7 Facilidad de expresión
8 Experiencia

COMENTARIO:

Los entrevistados evaluaron el factor asesor con un puntaje total de 85, que lo

sitúa en la categoría de excelente, debido a que los consultores tiene experiencia

en realizar el Diagnóstico de Potencial de Exportación, poseen excelente

- 95 -
amabilidad y presentación personal a la hora de realizar la asistencia técnica, de

igual manera conocen muy bien la metodología, Además, tienen facilidad de

expresión lo que conlleva al aprovechamiento del tiempo en cada sesión de

trabajo mediante el buen manejo de grupo, también a la hora de elaborar el

informe hay capacidad de análisis lo que ayuda al empresario a comprender los

resultados y estrategias a seguir.

- 96 -
La metodología evaluó la experiencia de los entrevistados con respecto al factor

cuaderno de trabajo, con el objetivo de conocer el nivel de satisfacción e

insatisfacción de los siguientes aspectos: Indicaciones de Uso, Redacción, Lógica,

Cuadros de Análisis, Contenido, Lenguaje, Tiempo de Ejecución, Facilidad de

Análisis, Distribución de Espacios para Respuestas.

Los resultados fueron:

EVALUACIÓN ASPECTO CUADERNO DE TRABAJO UTILIZADO EN LAS


SESIONES
Estado Actual
Atributos Importancia para el Usuario Porcentual
12345 12345 Total por Atributo
Indicaciones de Uso 5 4 20 80
Redacción 5 4 20 80
Lógica 5 4 20 80
Cuadros de Análisis 5 4 20 80
Contenido 5 4 20 80
Lenguaje 5 4 20 80
Tiempo de Ejecución 5 2 10 40
Facilidad de Análisis 5 4 20 80
Distribución de Espacios
para Respuestas 5 3 15 60
TOTAL IMPI x EA. 165

1 = Muy Mal EVA TOTAL = 73


2 = Mal
3= Neutro
4= Bueno
5= Excelente

- 97 -
Gráfico No. 18: Evaluación de Satisfacción e Insatisfacción, Aspecto Cuaderno de Trabajo.

80
80 80 80 80 80 80 80

70

60
60

50
PUNT AJE

40
40

30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Nº Descripción
1 Indicaciones de Uso
2 Redacción
3 Lógica
4 Cuadros de Análisis
5 Contenido
6 Lenguaje
7 Tiempo de Ejecución
8 Facilidad de Análisis
9 Distribución de Espacios para Respuestas

COMENTARIO:

En el gráfico se puede observar que los empresarios se encuentran satisfechos

con respecto a los cuadernos y formularios ocupados para evaluar sus empresas

- 98 -
con el objetivo de determinar el Potencial de Internacionalización, calificándolo con

una puntuación de 73 que lo coloca en la categoría de bueno.

Los entrevistados manifestaron que los cuadernos cuentan con una muy buena

redacción, indicaciones de uso y lenguaje, lo que ayuda a lograr una lógica de

trabajo realización de los cuadros de análisis y comprensión de los resultados.

Las calificaciones mas bajas con respecto al cuaderno de trabajo se obtuvieron en

los atributos de tiempo de realización lo cual los empresarios determinaron que el

tiempo de ejecución es muy prolongado y que los espacios para respuestas son

muy limitados.

- 99 -
La metodología evaluó la experiencia de los entrevistados con respecto al factor

Programa Asistencia Técnica, con el objetivo de conocer el nivel de satisfacción e

insatisfacción de los siguientes aspectos: Tiempo, Costo, Resultados,

Aplicabilidad, Seguimiento, Redacción del Informe Final.

Los resultados fueron:

EVALUACIÓN ASPECTO PROGRAMA ASISTENCIA TECNICA


Estado
Actual para
Atributos
Importancia el Usuario Porcentual
12345 12345 Total por Atributo
Tiempo 5 2 10 40
Costo 5 3 15 60
Resultados 5 2 10 40
Aplicabilidad 5 2 10 40
Seguimiento 5 3 15 60
Redacción del Informe Final 5 3 15 60
TOTAL IMPI x EA. 75

1 = Muy Mal EVA TOTAL= 50


2 = Mal
3= Regular
4= Bueno
5= Excelente

- 100 -
Gráfico No. 19: Evaluación de Satisfacción e Insatisfacción, Aspecto
Programa Asistencia Técnica

60 60 60
60

50
40 40 40
40
P U N TA J E

30

20

10

0
Tiempo Costo Resultados Aplicabilidad Seguimiento Redacción del
Informe Final

COMENTARIO:

Como se aprecia en el gráfico los entrevistados manifestaron que se sienten

pocos satisfechos con el Programa de Asistencia Técnica, dándole una calificación

de 50 que lo coloca en la categoría de bueno pero que puede mejorar. El

programa de asistencia técnica es accesible económicamente para las empresas

panificadoras del departamento de San Salvador, pero los empresarios

manifestaron que si fuera gratis les ayudaría a reducir sus costos de mejora. El

atributo con mayor énfasis en insatisfacción es el tiempo que tarda en finalizar el

programa diagnostico de internacionalización, debido a que las sesiones de

trabajo son prolongadas y los empresarios dejan de atender asuntos relacionados

con sus empresas.

- 101 -
La herramienta evaluó la experiencia de los entrevistados con respecto al factor

Metodología de la Asistencia Técnica, con el objetivo de conocer el nivel de

satisfacción e insatisfacción de los siguientes aspectos: Compresión,

Capacitación, Talleres de Encuentro, Tiempo de Realización de Formulario,

Recolección de Aspectos de Organización y Dirección, Recolección de Aspectos

de Recursos Humanos, Recolección de Aspectos de Administración y Control,

Recolección de Aspectos de Capacidad, Recolección de Aspectos de Calidad de

Innovación.

Asimismo, conocer la Recolección de Aspectos de Producción, Recolección de

Aspectos de Mercadeo, Recolección de Aspectos de Calidad Servicio al Cliente,

Gráficos de Recolección de Datos, Realización de FODA, Identificación de

Competencia, Cruce DAFO, Determinación de Misión y Visión, Análisis de la

Situación del Sector, Análisis Financiero con indicadores, Análisis de Producto,

Análisis de Cliente, Análisis de Aspectos Administrativos.

Los resultados fueron:

- 102 -
EVALUACIÓN ASPECTO METODOLOGÍA DE LA ASISTENCIA TECNICA
Estado Actual
Atributos Importancia para el Usuario Porcentual
12345 12345 Total por Atributo
Compresión 5 4 20 80
Capacitación 5 4 20 80
Talleres de Encuentro 5 4 20 80
Tiempo de Realización de
Formulario 5 2 10 40
Recolección de Aspectos de
Organización y Dirección 5 4 20 80
Recolección de Aspectos de
Recursos Humanos 5 4 20 80
Recolección de Aspectos de
Administración y Control 5 4 20 80
Recolección de Aspectos de
Capacidad 5 4 20 80
Recolección de Aspectos de
Calidad de Innovación 5 4 20 80
Recolección de Aspectos de
Producción 5 4 20 80
Recolección de Aspectos de
Mercadeo 5 4 20 80
Recolección de Aspectos de
Calidad Servicio al Cliente 5 4 20 80
Gráficos de Recolección de
Datos 5 4 20 80
Realización de FODA 5 4 20 80
Identificación de Competencia 5 5 25 100
Cruce DAFO 5 3 15 60
Determinación de Misión y
Visión 5 3 15 60
Análisis de la Situación del
Sector 5 4 20 80
Análisis Financiero con
indicadores 5 2 10 40
Análisis de Producto 5 4 20 80
Análisis de Cliente 5 4 20 80
Análisis de Aspectos
Administrativos 5 4 20 80
TOTAL IMPI x EA. 415
1 = Muy Mal EVA TOTAL = 79
2 = Mal
3= Neutro
4= Bueno
5= Excelente

- 103 -
Gráfico No 20.1: Evaluación Aspecto Metodología

80 80 80
80
70
60
50 40
P u n ta je

40
30
20
10
0
Compresión Capacitacion Talleres de Tiempo de
Encuentro Realización de
Formulario

COMENTARIO:

Mediante este gráfico se observa que el pensar de los empresarios sobre atributos

con respecto a la metodología. La comprensión, capacitación y talleres de

encuentro cumplen con las expectativas de los entrevistados, por la cual han sido

calificados con 80 lo que lo posiciona en la categoría de bueno pero que se puede

mejorar, de igual manera calificaron con 40 en la categoría de mala el tiempo de

realización de llenado del formulario, lo cual ocupa tiempo que el empresario

necesita para las actividades diarias de su empresa.

- 104 -
Gráfico No 20.2: Evaluación Aspecto Metodología
80 80 80 80 80 80 80 80
80
70
60
50
P u n ta je

40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8

Nº Descripción
1 Recolección de Aspectos de Organización y Dirección
2 Recolección de Aspectos de Recursos Humanos
3 Recolección de Aspectos de Administración y Control
4 Recolección de Aspectos de Capacidad
5 Recolección de Aspectos de Calidad de Innovación
6 Recolección de Aspectos de Producción
7 Recolección de Aspectos de Mercadeo
8 Recolección de Aspectos de Calidad Servicio al Cliente

COMENTARIO:

Los empresarios manifestaron que la metodología tiene una calificación de buena

por la recolección de los aspectos que se aprecian en la grafica, con un puntaje de

80 respectivamente, pero al mismo tiempo los empresarios determinaron que la

identificación de sus fortalezas y debilidades no contribuyo a mejorar en gran

medida, ya que los empresarios conocen muy bien en que están fallando y no

necesitan que les repitan lo que ellos han identificado.

- 105 -
Gráfico No 20.3: Evaluación Aspecto Metodología.
100 100
100
80 80
80
60
Puntaje

60

40

20

0
Graficos de Realización de Identicicación Cruce DAFO Determinación
Recolección de FODA de de Misión y
Datos Competencia Visión

COMENTARIO:

Según se muestra en el gráfico anterior, los empresarios se sienten muy

satisfechos con los atributos de realización de FODA, así como los gráficos de

datos que les ayudan a tener una visión mas clara de su empresa. Con respecto a

la identificación de la competencia los entrevistados manifestaron que fue de gran

ayuda conocer a través del mapa de competencia quienes son sus competidores

más fuertes y que participación tiene en el mercado.

Con respecto al atributo del Cruce DAFO, expresaron que las estrategias

recomendadas no eran aplicables a la empresa por falta de fondos económicos,

tiempo, etc. También manifestaron que la declaración de una misión y visión no es

necesaria para iniciar un proceso de exportación, con la eliminación de esta, se

enfocaría a aspectos mas importantes que ayudaran al empresario a mejorar en

un corto plazo.

- 106 -
Gráfico No 20.4: Evaluación Aspecto Metodología.

80 80 80 80
80
70
60
50
P u n ta je

40
40
30
20
10
0
Análisis de la Análisis Financiero Análisis de Análisis de Cliente Analisis de
Situacion del con indicadores Producto Aspectos
Sector Administrativos

COMENTARIO:

Los entrevistados manifestaron que se sienten satisfechos con el análisis del

sector, ya que les ayudo a identificar que porcentaje de participación tienen en el

mercado, al igual que el análisis del producto para satisfacer las necesidades de

los clientes, también el análisis de aspectos administrativos fue muy importante

para ellos, se dieron cuenta de algunos aspectos que ellos no sabían que tenían

fallas.

Un atributo que los empresarios están convencidos que necesitaron fue el análisis

financiero para determinar su capacidad económica para hacer frente al mercado

nacional e internacional y que sirva como instrumento de apoyo para el

otorgamiento de crédito por las instituciones financieras.

- 107 -
3.9 LIMITANTES DE LA INVESTIGACIÓN.

• La desconfianza en ofrecer la información relacionada a la experiencia en

términos de Diagnóstico Empresarial y Autodiagnóstico Empresarial de

Exportación, por temor a que fuera revelada a la competencia.

• Algunos empresarios mostraron poco interés en brindarnos la información.

• Poca accesibilidad al comunicarse con los dueños de las empresas

panificadoras.

• La lista de empresa proporcionada por la DIGESTYC mediante su

Directorio Económico elaborado en el 2004 que fue presentada en el

anteproyecto, se identifico que algunas empresas se encuentran repetitivas,

de igual manera alguna cambiaron de dueño y razón social.

• Las direcciones y números telefónicos de algunas empresas no concuerdan

con el Directorio Económico elaborado por la DIGESTYC en el año 2004.

• La Cámara de Comercio e Industria de El Salvador al igual que EXPRO, no

permitieron incluir en la tesis los documentos y formularios que ellos utilizan

para realizar el Diagnostico Empresaria para la Exportación, debido a que

se encuentran patentados.

- 108 -
CAPÍTULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

- 109 -
4.1 CONCLUSIONES

Como la gran mayoría de este tipo de experiencias, actividades, asistencia

técnicas, existen tropiezos y éxitos, lo importante para los primeros es saberlos

superar y para ello es de extrema necesidad que las instituciones que brindan la

asistencia técnica sobre Diagnóstico de Exportación tengan la flexibilidad de

criterio suficiente como para superarlos. Los éxitos deberían tomarse como

ejemplo y continuarlos.

En términos generales, los resultados son muy positivos. La investigación sobre la

asistencia técnica brindada dejo un cúmulo de conocimientos y experiencias,

permitiendo llegar a conocer las empresas panificadoras en el Departamento de

San Salvador que han elaborado un diagnóstico de exportación. Esto ha sido de

gran utilidad, para conocer que aspectos se deben mejorar en el Cuaderno de

Trabajo para la elaboración de la propuesta de mejora. Las conclusiones son:

• La metodología aplicada es buena para identificar las capacidades técnicas

para exportar, sin embargo los empresarios manifestaron que no tienen el

tiempo suficiente para recibir a los consultores que asisten a las empresas

en los talleres de encuentro.

- 110 -
• Los asesores que realizan el Diagnostico de Exportación se encuentran

capacitados y tienen alto grado de conocimiento, de igual forma manejan

muy bien los talleres de encuentro, sin embargo los empresarios quieren

realizar su Diagnostico en forma individual.

• Los empresarios de la Panaderías no dan a conocer de manera adecuada

la información para realizar el Diagnostico de Exportación debido a que no

se sienten seguros de los consultores y tienen temor que su competencia

sepa que están realizando y en que están fallando.

• Los cuadernos de trabajo, que sirve para levantar la información

empresarial, cuentan con indicaciones de uso que facilitan al lector el

manejo de estos pero siempre supervisados por el asistente técnico.

• Los cuadernos de trabajo están bien redactados pero que se puede

mejorar; y en un lenguaje técnico comprensible para el lector. Tienen una

lógica coherente, cuadros de análisis que ayudan a determinar aspectos en

cada uno de las áreas de estudio.

• Metodología de aplicación de diagnóstico de potencial de exportación es

largo y repetitivo.

- 111 -
• La metodología de diagnóstico no profundiza en la capacidad financiera de

las empresas.

• La metodología de diagnostico de potencial de exportación no es de mucha

aplicabilidad para cultura empresarial, debido a que los empresarios se auto

evalúan con calificaciones no reales, que les ayuda a alcanzar la siguiente

fase del proceso de exportación.

• Algunas empresas no saben sobre la asistencia técnica de exportación

debido a que no existe programas de divulgación o promoción.

• Los entrevistados identificaron a través de la investigación que dentro de la

asistencia técnica no se toma en cuenta los aspectos financieros o

capacidad financiera que tienen las empresas para iniciar el proceso de

exportación.

- 112 -
4.2 RECOMENDACIONES

Con el propósito de mejorar el formulario para diagnosticar a las empresas

panificadoras sobre el potencial de exportación, se plantean las siguientes

recomendaciones.

• Revisar el contenido en el diagnóstico del potencial de exportación con

el propósito de hacerlo más eficiente.

• Adaptar metodología de diagnóstico del potencial de exportación a la

realidad de la cultura empresarial de El Salvador.

• Incluir análisis financiero en la etapa de diagnostico de exportación, a fin

de profundizar en la capacidad financiera de las empresas.

• Se recomienda generar confianza, motivación, necesidad de cooperar y

compartir información, trabajo en equipo, etc. para la realización del

diagnostico del potencial de exportación, mediante capacitación previas

a la realización de la asistencia técnica.

• Crear una propuesta de trabajo más sencillo para el levantamiento de la

información empresarial, con el objetivo de ahorrar tiempo y eliminar el

servicio de los técnicos que asisten en los talleres de encuentro.

- 113 -
• Se recomienda que el documento este dividido en cuatro áreas;

Recursos, Procesos, Mercado – Cliente, Finanzas y que cada área

tenga su hoja de evaluación por puntos.

• Que esta propuesta este dividida por áreas para ser evaluadas

individualmente de acuerdo a las necesidades de las empresas.

Pudiendo contestar el área de interés sin necesidad de analizar y valuar

otras áreas.

- 114 -
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE PARA DETERMINAR EL

POTENCIAL DE EXPORTACIÓN DE LAS

PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

PANIFICADORAS EN EL DEPARTAMENTO DE

SAN SALVADOR

- 115 -
INTRODUCCION.

Se diseña una propuesta para las empresas del sector panificador del

departamento de San Salvador, partiendo de la experiencia, aciertos y desaciertos

de los empresarios que han recibido la asistencia técnica en concepto de

Autodiagnóstico Empresarial de Exportación por la diferentes instituciones que

brindan este servicio, con el propósito de brindar una herramienta que ayude a

determinar su capacidad de internacionalización, en el cual se plantea una

estructura basada en el Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard), para

evaluar por áreas a las empresas. Esto incluye objetivos, políticas de aplicación,

relaciones causa-efecto tanto internas como externas explicando su motivo, así

como un análisis para determinar su capacidad financiera.

Este documento esta elaborado para identificar el potencial con que cuenta las

empresas en las perspectivas: recursos, procesos, mercado-cliente y finanzas, por

medio de preguntas y respuestas en la cual los empresarios evaluaran cada una

de las perspectivas antes mencionadas de acuerdo a su disponibilidad de tiempo.

Esta propuesta inicia la oportunidad de negocio para la elaboración de un software

para determinar el potencial de internacionalización de las empresas panificadoras

en el departamento de San Salvador.

- 116 -
OBJETIVOS PARA LA ELABORACION DE LA PROPUESTA

OBJETIVO GENERAL

• Proporcionar una herramienta que ayude a los dirigentes de las empresas

panificadoras en el departamento de San Salvador, a determinar en forma

clara y sencilla su potencial de Internacionalización.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Proporcionar información precisa en cada una de las perspectivas, áreas y

sub áreas para determinar su capacidad de Internacionalización.

• Brindar una información de la situación actual en el momento en que el

empresario disponga de tiempo para su ejecución.

• Conocer su capacidad económica para iniciar el proceso de

Internacionalización.

RESPONSABLES DEL USO DE CUADERNO DE TRABAJO.

• Propietarios

• Gerente General

• Gerente Administrativo

• Gerente de exportación

- 117 -
• Gerente de Mercadeo

• Gerente de Calidad

• Gerente de Producción

• Gerente Financiero

• Gerente de Atención al Cliente

El documento permite analizar las áreas, que pueden ser evaluadas por los

líderes o encargados de cada unidad organizativa de la empresa, como un

instrumento de análisis y recomendación para acciones futuras de cada

Departamento de la organización.

VENTAJAS DE LA HERRAMIENTA

1. Contiene una metodología ágil y sencilla para el levantamiento de la

información.

2. Cada perspectiva puede ser evaluada en un periodo de tiempo aproximado a

treinta minutos.

3. Contiene indicaciones que guían paso a paso al personal que hace la auto

evaluación en forma práctica y sencilla.

4. Cuenta con graficas para mayor entendimiento de los resultados.

5. Cada factor es evaluado con calificaciones y clasificación para comprender en

forma cuantitativa y cualitativa los resultados.

- 118 -
6. Es una herramienta que ayuda a identificar en que perspectiva, área o sub.-

área la empresa esta fallando para poder iniciar el proceso de exportación.

7. ayuda a calificar si la empresa puede exporta, hacer cambios para iniciar la

exportación así como las áreas que debe hacerlo.

8. Cada área puede ser evaluada por separado.

9. Contiene un análisis financiero de la empresa para determinar su potencial

económico para la exportación.

DESVENTAJAS DE LA HERRAMIENTA

1. La auto evaluación da paso a no identificar de manera precisa los errores que

la empresa comete.

2. La herramienta no es asistida por ningún experto en diagnostico empresarial

para la exportación.

3. La información que se recolecta en cada una de las perspectivas, áreas y sub.

áreas deben ser elaboradas por personal que conozca muy bien la empresa.

4. No existe una forma mecanizada para la obtención de los resultados. (se

trabaja en la creación de un Software).

A continuación se presenta la propuesta para el levantamiento de la información


de las empresas Panificadoras, con el objeto de medir su potencial de
internacionalización.

- 119 -
ÍNDICE DE LA PROPUESTA

Introducción

5.1 Objetivo de la Guía de Autoevaluación 123

5.2 Metodología 123

5.3 Áreas a Evaluar 123

5.4 Políticas para su Aplicación 124

5.5 Datos Generales 124

5.6 Evaluación de Factor Recursos Internos 127

5.7 Evaluación de Factor Proceso Interno 133

5.8 Evaluación de Factor Mercado / Cliente 139

146
5.9 Balance General Panadería
147
5.10 Estado de Resultados
148
5.11 Razones Financieras
148
5.11.1 Razones de Liquidez
148
5.11.2 Razones de Apalancamiento
149
5.11.3 Razones de Actividad
150
5.11.4 Razones de Rentabilidad
152
5.12 Evaluación de Factor Finanzas
5.13 Evaluación Externa 155

5.14 Determinación de la Posición de la Empresa para la Exportación 158

5.14.1 Evaluación de Aspectos Internos 158

5.14.2 Evaluación de Aspectos Externos 160

- 120 -
5.15 Matriz Interna / Externa 162

Glosario de la Propuesta 164

- 121 -
INTRODUCCION

En el departamento de San Salvador, las pequeñas y medianas empresas

panificadoras se encuentran con las mismas dificultades internas y externas que

tienen otras empresas en los diferentes sectores.

Es por este motivo que se presenta esta guía, basada en el Cuadro de Mando

Integral para facilitar la compresión y determinar si su empresa esta preparada en

las áreas de: Recursos, Producción, Mercado – Cliente y Finanzas con el objetivo

de dar respuesta a las exigencias de un mercado externo competitivo y

cambiante. Le ayudara a conocer cuales son los puntos en que su empresa debe

mejorar y en que áreas se tiene fortalezas para utilizarlas como estrategias para

ser diferentes a lo competidores.

Esta herramienta esta diseñada para que de una forma cómoda y confidencial, se

pueda autoevaluar y conocer por medio de tablas, graficas e indicadores el

potencial de exportación en forma individual. Hay que recordar que esta guía es

para el mejoramiento de la empresa; por lo tanto, debe ser contestada de forma

objetiva para obtener resultados que ayuden en la preparación para iniciar el

proceso de exportación.

- 122 -
5.1 OBJETIVO DE LA GUIA DE AUTOEVALUACION

• Obtener toda la información necesaria, para determinar los puntos que se

deben mejorar en las áreas que reflejen alguna limitación y fortalecer a las

empresas para iniciar el proceso de exportación.

5.2 METODOLOGIA.

Para la elaboración del presente autodiagnóstico se ha seguido la metodología

para la elaboración de diagnósticos, que contiene preguntas con respuestas

cerradas para conocer a profundidad la empresa. Las o la persona que realice la

evaluación debe ser objetiva a la hora de calificar o clasificar la posición de

empresa en diferentes áreas además de conocer muy bien la empresa.

5.3 AREAS A EVALUAR.

• Recursos.

• Procesos.

• Mercado – Cliente

• Finanzas.

- 123 -
5.4 POLÍTICAS PARA SU APLICACIÓN

2. Se evaluará la empresa y no las personas.

3. Toda la evaluación deberá realizarse de manera objetiva e imparcial.

4. Conocer la empresa.

5.5 DATOS GENERALES:

Nombre de la Empresa:

Nombre de la Persona que


Realiza la Evaluación:

Cargo dentro de la
empresa:

Numero de Empleados:

Fecha de Evaluación:

Para conocer en forma general la situación de la empresa marque con una “x” su
respuesta en la casilla correspondiente:

PREGUNTA SÍ NO

¿Sus productos son voluminosos o pesados?

¿Sus productos son frágiles o perecederos?

- 124 -
¿Vende en todo el territorio nacional?

¿Puede atender los pedidos de mercados exteriores sin


desatender el mercado nacional?
¿Necesita en el mercado nacional una red de distribución
comercial para hacer llegar los productos a los consumidores
finales?

¿El plazo de entrega es corto?

¿Hay muchos productos similares a los suyos en el mercado


nacional?

¿Tiene información adecuada sobre los productos de la


competencia de fabricación extranjera?

¿Cree que puede ofrecer en el extranjero precios


competitivos con los de su competencia?

¿Su producto necesita ser certificado o está sometido a


especificaciones técnicas especiales?

¿Está la empresa saneada financieramente?

¿Está la empresa en condiciones de acceder fácilmente a


préstamos bancarios u otras aportaciones de capital?

¿Hay personas en su empresa que hablen inglés?

- 125 -
¿Hay personas en su empresa con experiencia en
exportación?

¿Las comunicaciones en su empresa son las adecuadas?


(Internet, móviles, portátiles)

¿Tiene la empresa definida la estrategia a seguir en los


próximos años?

¿La exportación tiene alguna relevancia dentro de esa


estrategia?

- 126 -
EVALUACION DE FACTOR

RECURSOS INTERNOS

- 127 -
5.6 EVALUACION DE FACTOR RECURSOS INTERNOS

El desarrollo de la empresa está ligado al desarrollo del personal que la integra.

Esto puede verse de dos maneras: como una restricción o como una oportunidad.

Sin duda las empresas más progresistas son aquellas que incorporan personas

dispuestas a impulsar con toda su capacidad el desarrollo de sus empresas.

Identificarlos y propiciar su crecimiento es función esencial de la dirección de la

empresa.

Por favor responda las siguientes hojas de evaluación siguiendo las instrucciones

que se detallan a continuación.

- 128 -
INDICACIONES DE USO
PASO 1
Responder a cada pregunta señalando la respuesta “SI” o “NO”.

PASO 2
Asignar en la columna “CALIFICACION” los siguientes puntajes a cada

pregunta:

1 Bueno -1 Regular
SI NO
2 Muy Bueno -2 Muy Regular

PASO 3
Determinar en la casilla “CLASIFICACION” si es:

Si es 1 clasificación: Fortaleza Menor

Si es 2 clasificación: Fortaleza Mayor.

Si es -1 clasificación: Debilidad Menor.

Si es -2 clasificación: Debilidad Mayor.

- 129 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR RECURSOS HUMANO

Respuesta
Área Sub.- Factor Calificación Clasificación
Si No

¿Se realiza el reclutamiento de personal?

¿Hay encargado del reclutamiento del personal?


RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

¿Se registra la información del personal reclutado?

¿Hay exámenes de evaluación del personal de nuevo

Ingreso?

¿Hay responsable del proceso de inducción y

contratación de nuevos empleados?

¿Se registra y controla la información relativa a nuevos

empleados?

¿La empresa dispone de personal para la exportación?

- 130 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR RECURSOS HUMANO

Respuesta
Área Sub.- Factor Calificación Clasificación
Si No

¿Se realiza la evaluación del desempeño?


EVALUACIÓN DEL

¿Tienen la empresa factores de la evaluación del


DESEMPEÑO

desempeño?

¿Se utiliza la evaluación para el desarrollo del

personal?

¿Cómo se realiza la detección de necesidades de


CAPACITACIÓN

capacitación?

¿Se elabora y ejecuta el plan de capacitación?

¿Excite relación entre el plan de capacitación y la

evaluación del desempeño?

- 131 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR RECURSOS HUMANO

Respuesta
Área Sub.- Factor Calificación Clasificación
Si No

¿Es apropiada la estructura organizativa?

¿Existen manuales organizativos actualizados?


Clima Organizacional

¿Se inducen la práctica de valores en personal?

¿Existen poder y estructuras informales por parte del


personal?
¿Se fomenta el trabajo en equipo?

¿Es apropiada la comunicación entre jefes y

subalternos?

- 132 -
EVALUACION DE FACTOR

PROCESO INTERNO

- 133 -
5.7 EVALUACION DE FACTOR PROCESO INTERNO

El reto más importante de los productos es la satisfacción plena de las

necesidades de los clientes. Para conseguirla no se debe de ver como casos

cerrados sino como elementos dinámicos siempre en proceso de mejora para

adaptarlos a las nuevas circunstancias de sus mercados y de sus aplicaciones. La

organización de la empresa debe ser capaz de responder a este reto, para ser

más competitivo y fomentar la lealtad de sus clientes.

Por favor responda las siguientes hojas de evaluación siguiendo las instrucciones

que se detallan a continuación.

- 134 -
INDICACIONES DE USO
PASO 1
Responder a cada pregunta señalando la respuesta “SI” o “NO”.

PASO 2
Asignar en la columna “CALIFICACION” los siguientes puntajes a cada

pregunta:

1 Bueno -1 Regular
SI NO
2 Muy Bueno -2 Muy Regular

PASO 3
Determinar en la casilla “CLASIFICACION” si es:

Si es 1 clasificación: Fortaleza Menor

Si es 2 clasificación: Fortaleza Mayor.

Si es -1 clasificación: Debilidad Menor.

Si es -2 clasificación: Debilidad Mayor.

- 135 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR PROCESO INTERNO

Respuesta
Área Sub.- Factor Calificación Clasificación
Si No

¿Se planea el desarrollo de nuevos productos?

¿Están disponibles por escrito las especificaciones

de los productos?
PRODUCTOS

¿Cuenta la empresa con funciones de diseño?

¿Se incorporan las necesidades del cliente como

criterios de diseño?

¿Se cuenta con un producto que tiene capacidad de

exportación?

¿Se programa la producción?


PRODUCCIÓN
CICLO DE

¿Se documentan las órdenes de producción?

¿Se mide y optimiza la productividad?

¿Ocurren paros en la o las líneas de producción?

- 136 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR PROCESO INTERNO

Respuesta
Área Sub.- Factor Calificación Clasificación
Si No

¿Se tienen objetivos de ventas para cada producto?


ADMINISTRACIÓN DE LA

¿Se conoce la tendencia en las ventas de cada


PRODUCCIÓN

producto?

¿Se conoce por separado el margen de cada

producto?

¿Se controlan los inventarios de producto terminado?

¿Se programan las compras?

¿Se documentan las solicitudes de compra?


COMPRAS

¿Se emplea un control de calidad de materia prima?

¿Se detectan los casos en los que los materiales

recibidos no cubren las especificaciones?

- 137 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR PROCESO INTERNO

Respuesta
Área Sub.- Factor Calificación Clasificación
Si No

¿Entiende el concepto de calidad?

¿Es importante la calidad para los propietarios?

¿Existe por escrito un Programa de Calidad para la


CALIDAD

empresa?

¿Se documenta adecuadamente el punto de vista de

los clientes?

¿Se capacita al personal en el campo de la calidad?

- 138 -
EVALUACION DE FACTOR

MERCADO / CLIENTE

- 139 -
5.8 EVALUACION DE FACTOR MERCADO / CLIENTE

Conocer el mercado es mucho más que contar con datos acerca de él; los

mercados se conocen por experiencia y no sólo a través de estadísticas o análisis.

El verdadero conocimiento del mercado implica la capacidad de identificar a los

actores críticos y desarrollar modelos de relaciones que determinan sus

principales procesos. Es fundamental que los dirigentes de las empresas

conozcan muy bien el mercado para poder desarrollar estrategias de mejoras, a

continuación se busca conocer como esta la panadería en el mercado.

Por favor responda las siguientes hojas de evaluación siguiendo las instrucciones

que se detallan a continuación.

INDICACIONES DE USO
PASO 1
Responder a cada pregunta señalando la respuesta “SI” o “NO”.
PASO 2
Asignar en la columna “CALIFICACION” los siguientes puntajes a cada
pregunta:
1 Bueno -1 Regular
SI NO
2 Muy Bueno -2 Muy Regular
PASO 3
Determinar en la casilla “CLASIFICACION” si es:
Si es 1 clasificación: Fortaleza Menor
Si es 2 clasificación: Fortaleza Mayor.
Si es -1 clasificación: Debilidad Menor.
Si es -2 clasificación: Debilidad Mayor.

- 140 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR MERCADO / CLIENTE

Respuesta
Área Sub.- Factor Calificación Clasificación
Si No

¿Se identifica las características de los clientes?


CONOCIMIENTO DEL MERCADO

¿Sabe lo que el cliente busca?

¿Puede la empresa resolver las barreras comerciales

iniciales?

¿Se cuenta con asesoria para la exportación?

¿Se cuenta con información del mercado nacional?

¿Puede la empresa adaptarse a cambios necesarios

para el mercado exterior?

¿Se conoce a los competidores más fuertes?

- 141 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR MERCADO / CLIENTE

Respuesta
Área Sub.- Factor Calificación Clasificación
Si No

¿Se conocen las características de los

productos de la competencia?
ESTRATEGIA DE MERCADO

¿Se identifican debilidades o desventajas

frente a la competencia?

¿Se seleccionan los mercados objetivos?

¿Se posee características distintivas a la

competencia?

¿Se seleccionan canales de distribución?

¿La empresa ha tenido alguna experiencia en


DESARROLLO DE

MERCADO

exportación?

¿Se promueve el incremento de la

participación en el mercado?

- 142 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR MERCADO / CLIENTE

Respuesta
Área Sub.- Factor Calificación Clasificación
Si No

¿Se introducen al mercado mejoras y nuevos

productos?

¿Cómo se garantizan entregas oportunas?


FACTOR MERCADEO

¿Se cuenta con página Web o comercio virtual?

¿La empresa es socia de algún grupo para la

comercialización (Cámaras de Comercio,

Cooperativas, Gremiales)?

¿Se cuenta con área de mercadeo?

¿Se cuenta con eslogan?

¿La empresa tiene programas de publicidad?

- 143 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR MERCADO / CLIENTE

Respuesta
Área Sub.- Factor Calificación Clasificación
Si No

¿Hay motivación por parte de los propietarios para la

exportación?

¿Es la internacionalización importante para la

empresa?
EXPORTACION

¿La empresa ha participado en ferias internacionales?

¿Se tiene información de mercados internacionales?

¿Existe un mercado internacional para su producto?

¿Se cuenta con asesoria para la exportación?

¿Se cuenta con información del mercado y contactos

de mercados exteriores?

- 144 -
ANALISIS FINANCIERO

- 145 -
5.9 BALANCE GENERAL PANADERIA: ___________________________________-
FECHA:_____________________________
ACTIVOS PASIVO Y CAPITAL

Caja y Bancos Proveedores


Cuentas por Cobrar Cuentas por Pagar
Inventario a Costo de Mercado Préstamos Bancarios
Gastos Pagados por Anticipado Otros Pasivos Acumulados
Pago de Impuestos por Anticipado
Pasivo Circulante
Activo Circulante
Deuda a Largo Plazo
Activos Fijo al Costo
( - ) Depreciación Acumulada Acciones Comunes
Capital Adicional Pagado
Activos Fijos Neto Utilidades Retenidas

Inversión a Largo Plazo Total Capital


Otros Activos a Largo Plazo

Total Activos Pasivos Totales y Capital

- 146 -
5.10 ESTADO DE RESULTADOS

PANADERIA:_________________________________

FECHA:__________________________________

Expresado en Dólares Americanos.

Ventas

( - ) Costo de Ventas

Utilidad Bruta

( - ) Gastos de Venta y Admón.

Utilidad de Operación

( - ) Gastos de Intereses

Utilidad antes de Impuestos

Impuestos

Utilidad Neta después de Impuestos

( - ) Dividendos

Utilidades Retenidas

- 147 -
5.11 RAZONES FINANCIERAS

Realicé las operación con las formulas siguientes y coloque la respuesta en la

casilla sombreada.

5.11.1 Razones de Liquidez

Razón Formula Respuesta

Por cada dólar que la


Activo Circulante empresa debe, dispone
de ____ (colocar el
Circulante =
numero de la casilla)
Pasivo Circulante para hacer frente a sus
deudas de corto plazo.

5.11.2 Razones de Apalancamiento

Razón Formula Respuesta

Se tiene ____ (colocar el


Deuda Total
numero de la casilla)
Deuda a Capital
para pagar por cada
Contable = Capital de los
dólar invertido por los
Accionista
accionista.

El activo total está


Deuda a Activos financiado con deudas
Deuda Total
Totales = totales por ____ (colocar
Activo Total
el número de la casilla).

- 148 -
5.11.3 Razones de Actividad

Razón Formula Respuesta

Mide cuantas veces


Rotación de CxC las cuentas por cobrar
Ventas Netas
(RT) = Veces se han convertido en
Cuentas por Cobrar
efectivo.

Periodo en días en
Rotación de CxC en
que se recuperar las
365 días
días = Días cuentas por cobrar.
RT

Mide la cantidad de
veces que ha rotado
Rotación de Costo de Ventas
Veces los inventarios en el
Inventarios (IT) =
año.
Inventarios

Mide la cantidad de
veces que ha rotado
Rotación de 365 días
los inventarios en
Inventario en días = (IT) Rotación de
Días días.
Inventarios.

Rotación del Activo Cuantas veces nues-


Ventas Netas tros activos totales
Total = Veces
Activos Totales generan ventas.

- 149 -
5.11.4 Razones de Rentabilidad

Margen Neto de Utilidad Neta Indica la rentabilidad


con respecto a las
Utilidad = Ventas Totales
% ventas generadas.

Capacidad en las
Rendimiento sobre
utilidades que las
Utilidad Neta
las Inversiones inversiones generan
% en la empresa.
(ROI) =
Activos Totales

Rendimiento sobre Utilidad Neta Mide la rentabilidad


que los accionistas
el Patrimonio Capital de los
obtienen por sus
(ROE) = Accionista
% inversiones.

- 150 -
EVALUACION DE FACTOR
FINANZAS

- 151 -
5.12 EVALUACION DE FACTOR FINANZAS

Los recursos financieros fluyen hacia donde están las oportunidades; establecer

preferencias y perseguirlas permite aprovechar selectivamente las mejores. Los

procesos de toma de decisiones deberían reflejar este criterio.

Por favor responda las siguientes hojas de evaluación siguiendo las instrucciones

que se detallan a continuación.

INDICACIONES DE USO
PASO 1
Responder a cada pregunta señalando la respuesta “SI” o “NO”.
PASO 2
Asignar en la columna “CALIFICACION” los siguientes puntajes a cada
pregunta:
1 Bueno -1 Regular
SI NO
2 Muy Bueno -2 Muy Regular
PASO 3
Determinar en la casilla “CLASIFICACION” si es:
Si es 1 clasificación: Fortaleza Menor
Si es 2 clasificación: Fortaleza Mayor.
Si es -1 clasificación: Debilidad Menor.
Si es -2 clasificación: Debilidad Mayor.

- 152 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR FINANZAS

Respuesta
Área Sub.- Factor Calificación Clasificación
Si No

¿Se cuenta con información financiera?


GESTIÓN DE RECURSOS

¿Se obtienen crédito con proveedores?

¿Hay aumento de capital todos los años?

¿Hay admisión de nuevos socios?

¿Se usan los estados financieros para decidir?

¿La empresa tiene capacidad financiera para

exportar?

¿Se registran los costos directos e indirectos?

¿Se conoce la estructura de costos de cada uno de


COSTOS

los productos por separado?


¿Cómo se identifican costos invisibles?

¿Se registran los costos de calidad y no calidad?

- 153 -
EVALUACION EXTERNA

- 154 -
5.13 EVALUACION EXTERNA

Muchos autores destacan que el análisis externo es muy difícil de medir, por

medio de la siguiente tabla de calificaciones será más fácil de evaluar, en este

análisis usted debe de ver como esta su empresa para hacer frente a cada factor y

comparase con otras empresas del sector panadería para determinar que

oportunidad o amenaza tiene nuestra panadería. Recuerde que evaluaremos el

ambiente nacional.

INDICACIONES DE USO
PASO 1
Buscar en la columna “PESO” el factor más importante de cada área y
asignarle una calificación de 1 a 10 siendo este ultimo número la calificación
más importante y así en forma descendente sin repetir.
PASO 2
Asignar en la columna “CALIFICACION” los siguientes puntajes a cada factor:
-2 Muy Malo
-1 Malo
+1 Bueno
+2 Muy Bueno
PASO 3
Multiplicar las casillas “PESO” y “CALIFICACION”. (Peso x Calificación)
PASO 4
Si el resultado es mayor que cero es Oportunidad.
Si el resultado es menor que cero es Amenaza.

- 155 -
Factores Peso Calificación Oportunidad
Resultado
/ Amenaza
Entorno de Mercado
Tamaño de Mercado.
Evolución del Mercado
Proveedores
Materia Prima
Liderazgo en el Mercado
Canales de Distribución
Factores que Motivan la Compra
Exportación
Competitividad
Entorno Global
Estabilidad Política
Cambio en Leyes Laborales
Cambios en la Regulación de
Mercado.
Cambio en los Tipos de Crédito.
Impacto de Comercio por
Internet.
Programas de Ayuda para las
PYME´S
Seguridad Social
Dolarización
Participación de la Mujer en el
Ambiente Laboral.
Formas de distribución y
comercialización
Equipos e instalaciones
necesarios

- 156 -
DETERMINACION DE LA POSICION
DE LA EMPRESA
PARA LA EXPORTACION

- 157 -
5.14 DETERMINACION DE LA POSICION DE LA EMPRESA PARA LA
EXPORTACION.

Con la información detallada en las hojas de resumen interno y externo,


formaremos la grafica que ayuda a determinar en que posición se encuentra la
panadería y ver de mejor manera que áreas pueden ser aprovechadas con las
fortalezas con que cuenta nuestra empresa y de igual forma convertir nuestras
amenazas en oportunidades, así como también nuestras debilidades en fortalezas.

5.14.1 Evaluación de Aspectos Internos.

INDICACIONES DE USO
PASO 1
Listar en el cuadro siguiente dos fortalezas y dos debilidades con las
calificaciones mas altas de las áreas, Recursos Humanos, Proceso, Mercado /
Cliente, Finanzas.
PASO 2
Buscar en la columna “PESO” el factor más importante y asignarle una
calificación de 1 a 10 siendo este ultimo número la calificación más importante
y así en forma descendente sin repetir, cuando se terminen los números
colocar 1 en los que sobren.
PASO 3
Sumar la columna “PESO”.
PASO 4
Para obtener los datos en la columna “PONDERACION”, se divide el primer
peso entre la sumatoria total de peso y así sucesivamente hasta completar la
columna “PONDERACION”.
PASO 5
Asignar en la columna “CALIFICACION” los siguientes puntajes a cada factor:
1 Limitación Mayor.
2 Limitación Menor.
3 Fortaleza Menor.
4 Fortaleza Mayor
PASO 6
Para obtener los datos de la columna “PUNTAJE PONDERADO”, multiplicar
las casillas “PONDERACION” y “CALIFICACION”. (Ponderación x
Calificación).
PASO 7
Sumar todos los puntajes detallados en la columna “PUNTAJE
PONDERADO”.

- 158 -
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS
Sub. - Factores Peso Ponderación Calificación Puntaje Ponderado

DEBILIDADES

TOTAL

- 159 -
5.14.2 Evaluación de Aspectos Externos.

INDICACIONES DE USO
PASO 1
Listar en el cuadro siguiente las oportunidades y amenazas con puntajes más
altos que se encontraron en el análisis externo.
PASO 2
Buscar en la columna “PESO” el factor más importante y asignarle una
calificación de 1 a 10 siendo este ultimo número la calificación más importante
y así en forma descendente sin repetir, cuando se terminen los números
colocar 1 en los que sobren.
PASO 3
Sumar la columna “PESO”.
PASO 4
Para obtener los datos en la columna “PONDERACION”, se divide el primer
peso entre la sumatoria total de peso y así sucesivamente hasta completar la
columna “PONDERACION”.
PASO 5
Asignar en la columna “CALIFICACION” los siguientes puntajes a cada factor:
1 Amenaza Mayor.
2 Amenaza Menor.
3 Oportunidad Menor.
4 Oportunidad Mayor
PASO 6
Para obtener los datos de la columna “PUNTAJE PONDERADO”, multiplicar
las casillas “PONDERACION” y “CALIFICACION”. (Ponderación x
Calificación).
PASO 7
Sumar todos los puntajes detallados en la columna “PUNTAJE
PONDERADO”.

- 160 -
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES
Sub factores Peso Ponderación Calificación Puntaje
Ponderado

AMENAZAS

TOTAL

- 161 -
5.15 MATRIZ INTERNA / EXTERNA.

En esta parte relacionaremos los factores interno - externo para graficarlos y


conocer en que situación se encuentra la panadería.

INDICACIONES DE USO
PASO 1
Tomar la sumatoria encontrada en la columna “PUNTAJE PONDERADO” de
los factores internos
PASO 2
Tomar la sumatoria encontrada en la columna “PUNTAJE PONDERADO” de
los factores externos
PASO 3
Buscar los puntos en la grafica.

CUADRO DE DATOS MATRIZ INTERNO - EXTERNO

FACTORES TOTAL PUNTAJE


PONDERADO
Internos
Externos

- 162 -
MATRIZ INTERNA - EXTERNA

4,00
FACTORES INTERNO S
TOTAL PONDERADO

CAPACIDAD PARA CAPACIDAD PARA


REALIZAR CAMBIOS
EXPORTAR EXPORTAR
PARA EXPORTAR

3,00
CAPACIDAR PARA REALIZAR CAMBIOS MANTENERSE EN EL
EXPORTAR PARA EXPORTAR MERCADO NACIONAL

2,00
REALIZAR CAMBIOS MANTENERSE EN EL MANTENERSE EN EL
PARA EXPORTAR MERCADO NACIONAL MERCADO NACIONAL

1,00
4,00 3,00 2,00 1,00
TOTAL PONDERADO FACTORES EXTERNOS

- 163 -
GLOSARIO DE LA PROPUESTA

Accionista

Poseedor de acciones en una sociedad financiera, industrial o comercial.

Activo

Conjunto de bienes que se posee.

Administración de la capacitación

Estructura coordinada y organizada encargada de la adquisición de

conocimientos principalmente de carácter técnico, científico y

administrativo.

Administración de la producción

Es la dirección del proceso de transformación, que convierte los insumos

de tierra, trabajo, capital y administración en los productos deseados de

bienes y servicios.

- 164 -
Adquisición de los materiales

Es la operación que se propone suministrar a los distintos sectores de la

empresa, en las mejores condiciones posibles, los materiales (materias

primas y productos semiacabados, accesorios, bienes de consumo,

máquinas, servicio, etc.) que son necesarios para alcanzar los objetivos de

la administración que la empresa ha determinado.

Calidad

Es el grado de aptitud que dispone un producto o servicio para satisfacer la

necesidad para la cuál fue creado, al costo más económico.

Calidad total

Conjunto de esfuerzos, de los diferentes grupos de una organización para

el desarrollo, conservación y superación de la calidad de un producto o

equipo, con el fin de hacer posibles la fabricación y satisfacción del

consumidor a un nivel técnica y económicamente óptimo.

- 165 -
Canal

Medio de comunicación entre emisor y receptor.

Canales de distribución

Es la secuencia completa de organizaciones e intermediarios involucrados en

hacer llegar un producto desde el fabricante hasta el consumidor final o usuario

industrial.

Capacidad competitiva

Es la capacidad de una empresa para ingresar mantenerse y ampliarse en el

mercado.

Capacidad de compra

Es el poder de adquisición de bienes y servicios con que cuenta una empresa.

Capacidad productiva

Es la capacidad de las operaciones de una instalación para proveer al tiempo y

la cantidad de producción necesaria para satisfacer la demanda actual y futura

del cliente, así como para conocer la eficiencia de las operaciones, incluyendo

- 166 -
la facilidad o dificultad para programar la producción y los costos de

mantenimiento de la instalación. En general se expresa como un volumen de

producción en un período.

Capacitación

Facultar a una persona para que realice una cosa mediante la adquisición de

conocimientos técnicos, administrativos y científicos.

Ciclo de vida

Es el período de tiempo en el cual un producto es funcional.

Cliente

Respecto a una persona, establecimiento comercial o entidad, otra que utiliza

sus servicios.

Clima laboral

Es el medio en el cual se desarrollan las actividades productivas, como son:

ambiente social dentro de la empresa, iluminación, ventilación, etc.

- 167 -
Comercialización

Dar a los productos condiciones y organización comercial para su venta.

Competencia

Respecto de una empresa o comercio, las que compiten con ella en el mercado.

Competitividad

Es la posición que ocupa una empresa con respecto a otras en el mercado.

Control de inventarios

Es la técnica que permite mantener la existencia de los productos a los niveles

deseados. El inventario es el almacenamiento de bienes y productos, y que

comúnmente consisten en materias primas, productos en proceso, productos

terminados y suministros.

Costo directo

Son aquellos que tienen relación estrecha con el producto, es decir, con la

producción.

- 168 -
Costo indirecto

Son aquellos que se relacionan más a conceptos ajenos a la producción.

Crédito

Acto por el cuál un banco o un organismo financiero efectúa un anticipo de

fondos; aplazamiento que se concede a un reembolso; importe del anticipo.

Cultura laboral

Es la introducción, de costumbres, normas, valores, actitudes, etc. de la

empresa hacia el trabajador.

Demanda

Cantidad de un bien o servicio que los consumidores están dispuestos a

comprar a un precio y en un período determinado.

Difusión

Acción y efecto de difundir o difundirse: la difusión de una noticia.

- 169 -
Distribuidor

Persona o entidad que efectúa la comercialización de uno o varios productos,

generalmente con carácter de exclusiva.

Efectividad

Que produce efectos positivos.

Eficaz

Activo, poderoso para obrar.

Eficiencia

Poder y facultad para obtener un efecto determinado.

Especialización

Cultivar con especialidad una rama determinada de una ciencia, técnica o arte.

- 170 -
Especificaciones

Determinar o precisar características de un producto, bien o servicio.

Estadística

Ciencia cuyo objeto es reunir una información cuantitativa a individuos, grupos,

series de hechos, etc., y deducir de ella, gracias al análisis de estos datos,

unos significados precisos o una previsión para el futuro.

Estados financieros

Los estados financieros constituyen la información por medio de la cual la

contabilidad cumple el objetivo de brindar la información contable necesaria

para conocer la situación financiera de una entidad. Los principales estados

financieros son: Estado de Posición Financiera o Balance General, Estado de

Resultado.

Estrategia

Arte de dirigir un conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo.

- 171 -
Estrategia comercial

Conjunto de disposiciones con el objetivo de lograr la mejor venta o compra.

Evaluación

Estimar los conocimientos, actitudes, actitudes, aptitudes y rendimiento de algo

o alguien.

Factores

Elementos que concurren en la producción de los bienes o de los servicios.

Financiamiento

Crear y fomentar una empresa aportando el dinero necesario. Sufragar los

gastos de una actividad, obre, partido político, etc.

Finanzas

Conjunto de actividades mercantiles relacionadas con el dinero de los negocios,

de la banca y de la bolsa.

- 172 -
Flujo

Distintos agentes de la vida económica.

Habilidad

Capacidad, inteligencia o destreza para realizar una actividad.

Indicador

Parámetro de medida utilizada para evaluar una actividad, área, proceso,

tecnología etc.

Indicador de productividad

Parámetro que nos permite evaluar el aprovechamiento de los recursos.

- 173 -
Inmueble

Bien como tierras, edificios, construcciones y minas, también artefactos o

derechos a los que la ley considera no muebles.

Insumos

Todo aquello que interviene en la producción de un bien o servicio.

Intangibles

Que no debe o no puede tocarse.

Inventario

Relación y valoración de los bienes, derechos y obligaciones de una empresa,

que expresa la estructura de su patrimonio en un momento dado.

Inversión

Emplear una cantidad determinada de algo, especialmente dinero en alguna

cosa.

- 174 -
J

Justo a Tiempo

Distribución de insumos, partes y accesorios en pequeños lotes y sobre un

esquema o flujo continuo ajustado a las necesidades del sistema de producción.

Liquidez

Disponibilidad de medios de pago.

Logística

Conjunto de métodos y de medios relativos a la organización de un servicio, de

una empresa, etc.

Manual

Libro en que se resume lo más sustancial de una materia.

- 175 -
Manual de organización

Libro en el cual se explica el funcionamiento de una organización.

Mejora continua

Es una filosofía del control total de la calidad, que se refiere al conjunto de

esfuerzo, de los diferentes grupos de una organización para el desarrollo,

conservación y superación de la calidad de un producto o servicio.

Mercadeo

Aplicar las distintas técnicas utilizadas para el comercio de productos.

Mercado

Ámbito que normalmente tiene influencia sobre la formación del precio del bien

objeto de cambio.

Mercado potencial

Es el grupo de personas que podrán ser consumidores del producto o servicio

que se ofrezca, a través de un plan mercadológico encaminado a convencerlos

de la conveniencia de compra del producto.

- 176 -
Mercadotecnia

Conjunto de técnicas que intervienen en beneficio de un bien o servicio desde

su concepción hasta que es consumido

Norma

Regla que fija las características de un objeto fabricado, así como las

condiciones técnicas de fabricación.

Objetivo

Es un propósito que un individuo o grupo establece a manera de representar los

resultados que ha o han determinado obtener. Son los fines por alcanzar,

establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse en un tiempo

específico.

- 177 -
Oferta

Cantidad de un bien o servicio que los sujetos económicos están dispuestos a

vender a un precio en un mercado en un tiempo determinado.

Optimizar

Lograr el mejor resultado posible de una actividad o proceso mediante el

aprovechamiento al máximo de sus potencialidades.

Personal operativo

Es el recurso humano de la empresa que realiza las actividades operacionales

de la empresa, como son los técnicos, obreros y supervisores de primera línea.

Planeación estratégica

Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los

recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que

gobernarán la adquisición, uso y disposición de estos recursos. La utilidad de la

planeación estratégica reside en que proporciona cursos alternativos de acción

sobre los cuales se generan decisiones más acertadas para el beneficio de la

- 178 -
empresa. Estos cursos de acción son el resultado de estudios efectuados tanto

en la empresa misma como en el medio que la circunscribe.

Política

Guía que indica el camino para facilitar las decisiones, constituye una orden

indirecta por medio de la cual los niveles superiores de la organización tratan de

determinar la conducta de los niveles inferiores.

Política de calidad

Es una guía que nos indica mediante normas que características debe de cubrir

un bien o servicio para que cumpla con las necesidades del cliente.

Proceso productivo

Conjunto de pasos o etapas que se interrelacionan entre sí para la obtención de

un bien o servicio.

Productividad

Es la relación que existe entre la producción y los insumos o recursos utilizados

para lograrla, es decir, nos indica que tanto es el aprovechamiento de nuestros

recursos para producir un bien o servicio.

- 179 -
Promoción

Técnica destinada a aumentar el número de negocios de una empresa.

Acción de promover a alguien para la obtención de un grado.

Proveedor

Empresa encargada de suministrar a otra para que esta pueda cumplir con sus

actividades.

Receptor

Persona que recibe un bien o servicio.

Reclutamiento

Reunir personas para alguna obra o fin.

Recursos

Medios con los que cuenta una organización para poder llevar a cabo sus

actividades.

- 180 -
Recursos financieros

Se refiere al dinero, en forma de capital, flujo de caja (entradas y salidas),

empréstitos, financiamiento, créditos, etc., que están disponibles de manera

inmediata o mediata para enfrentar los compromisos que adquiere la

organización. Los recursos financieros garantizan los medios para adquirir los

demás recursos que la organización necesita.

Remuneración

Pagar o recompensar por algún servicio prestado.

Rendimiento

Producto o utilidad que da una persona o cosa en relación a lo que gasta.

Rentabilidad

Beneficio que produce un producto o servicio.

- 181 -
S

Segmentos de mercado

Se obtienen a través de proceso mediante el cual se identifica o se toma un

grupo de compradores homogéneos, es decir, se divide el mercado en varios

sub mercados o segmentos de acuerdo a los diferentes deseos de compra y

requerimientos de los consumidores.

Existe un gran número de factores que influyen en la segmentación de

mercados, como son: usuarios finales, necesidades de los usuarios, tasa de

uso, sensibilidad a la mercadotecnia y ubicación geográfica, entre otros; éstos

se combinan para obtener un conocimiento profundo del mercado y así obtener

un perfil más exacto.

Tecnología

Conjunto de los instrumentos y procedimientos industriales de un determinado

sector o producto.

- 182 -
U

Utilidad

Provecho o interés, que se obtiene de alguna cosa restando lo invertido en

esta.

Valor agregado

Es la diferencia entre el valor de un producto o servicio en la etapa de

producción y en la etapa de comercialización del mismo.

Ventaja competitiva

Es una condición favorable que tiene una empresa sobre los competidores con

la que se podrá atacar a los consumidores y convencer de la conveniencia de

compra del producto o servicio que ofrezca.

- 183 -
6. BIBLIOGRAFIA

LIBROS

§ AAKER, DAVID A. Investigación de Mercados, Segunda Edición en

Español, Editorial Mc Graw Hill, año 1999

§ BERNAL TORRES, CESAR AUGUSTO. Metodología De La Investigación

Para Administración Y Economía, Editorial Prentice Hall, Pearson,

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§ BONILLA, GIDALBERTO, “Como hacer una tesis de graduación con

técnicas estadísticas”, 4ª Edición, UCA editores, El Salvador, 2000.

§ CASTILLO, MARVIN, “Exportaciones de El Salvador”, Editorial UCA, 1999

§ CHIAVENATO IDALBERTO. “Administración de Recursos Humanos”.

Quinta Edición Mc Graw Hill, Septiembre 2002.

§ ESTUPINIAN, EDUARDO, Análisis de Gestión, Colombia 2001.

§ GAVIDIA CARLOS. “Metodología de Aprender Haciendo”. Noviembre

2003. FEPAFE.

§ HERNÁNDEZ SAMPIERI, ROBERTO. FERNÁNDEZ COLLADO,

CARLOS. BAPTISTA LUCIO, PILAR. “Metodología de La Investigación”.

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§ HORNE, JAMES Y WACHOWICZ, JOHN JR,´”Fundamentos de

Administración Financiera”, Octava Edición, 2000.

§ NORTON, DAVID. “Cuadro de Mando Integral”. Segunda Edición. Gestión

2000.

- 184 -
§ OLVE NILS. “Implantado y Gestionando el Cuadro de Mando Integral”.

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§ PORTER, MICHAEL. “Ventaja Competitiva”. Editorial Continental, 2001

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§ KOTLER – ARMSTRONG. “Marketing”. Octava Edición Pretince Hall, 2001.

§ WESTON J. FRED – BRIGHAN EUGENE. Fundamentos de Administración

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TESIS

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San Miguel”. Universidad de El Salvador, Facultad de Economía, San

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§ DE PINEL, PATRICIA RIVERA, “La Planificación del Mercadeo y el

Crecimiento en la Pequeña Industria Panadera de la Ciudad de San

Salvador”. Universidad de El Salvador, Facultad de Economía, San

Salvador. Año 2002.

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REVISTAS

§ “Hacia una MIPYME mas Competitiva”, primer trimestre del 2006

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§ “Comercio e Industria” Febrero 2006, Cámara de Comercio e Industria de El

Salvador.

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OTRAS FUENTES DE INFORMACION

§ www.conamype.gob.sv; Diagnostico Empresarial.

§ www.camarasal.com; Programa de Diagnostico Empresarial.

§ www.minec.gob.sv; Programas de apoyo para la exportación.

§ www.monografías.com; Pequeñas y Medianas Empresas.

§ www.autodiagnostico.conectapyme.com; Autodiagnóstico Empresarial.

§ www.cafta.gob.sv; Diagnostico Empresarial.

§ Directorio Económico de Empresas Salvadoreñas, elaborado por la

DIGESTYC, 2004.

- 186 -
GLOSARIO DE TESIS

“A”

§ Ambiente de Trabajo: ambiente interno existente entre los miembros de

una organización

§ Autodiagnóstico: Arte o acto de conocer la situación actual, mediante la

observación e investigación propia.

“C”

§ Competitividad: Capacidad de competir, Rivalidad para la consecución de

un fin.

§ Cuadro de Mando Integral: Es un sistema de gestión y medición que

puede canalizar las energías, habilidades y conocimientos de los

colaboradores de una organización hacia la consecución de objetivos

estratégicos a largo plazo. Muestra las formas de utilizar medidas en cuatro

categorías: actuación financiera, conocimiento del cliente, procesos internos

y formación y crecimientos para alinear iniciativas individuales de la

organización e ínter departamentales que identifican procesos nuevos para

satisfacer objetivos de clientes y accionistas.

- 187 -
“D”

§ Diagnóstico: Son los medios que sirven para analizar, evaluar y planear la

acción que se requiere para mejorar los procesos y resultados de la

organización.

“E”

§ Eficacia: Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de

tiempo, respeto a lo planeado.

§ Eficiencia: Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor

empleado y por unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar al valor de los

resultados respecto al costo de producir esos resultados.

“I”

§ Internacionalización: vender género a otros países.

§ Investigación: Realizar actividades intelectuales y experimentales de modo

sistemático con el propósito de aumentar los conocimientos sobre una

determinada materia.

- 188 -
“P”

§ Panadería: Establecimiento donde se hace pan, normalmente por

procedimientos industriales.

- 189 -
ANEXOS

- 190 -
ANEXO 1

Cuadro de Detalle de Pequeñas y Medianas Empresas Panificadoras

Numero de
Establecimiento Propietario Dirección Municipio
Empleados
4 CALLE OTE Nº 733
PANADERIA Y PASTELERIA " BARRIO SAN ESTEBAN San
RAFANEL" CUBIAS RIVAS, S.A. DE C.V. S.S Salvador 68
PANADERIA SANTA PANADERIA SANTA MARIA,S.A DE COL. SANTA MARIA KM. San
MARIA,S.A DE C.V C.V 6½ SAN MARCOS Salvador 19
TIENDA Y PANADERIA SAN SUPERTIENDAS UNIDAS SAN
JUDAS JUDAS , S.A. DE C.V. 4A. C. PTE. # 2 Apopa 12
6A10A C. PTE. Y 45 AV.
SUR #2337 COL. FLOR San
DON PAN, S.A. DE C.V. DON PAN, S.A. DE C.V. BLANCA Salvador 14
KM. 8½ CARRET,
ZEPEDA Y GONZALEZ , S.A. DE PANAMERICA ATRAS DE
PANADERIA PANBI C.V. ISSS ILOPANGO Ilopango 66
PASTELERIA Y PAN SANTA 4 AV. SUR # 15 San
EMILIA ARAL, S.A. DE C.V SOYAPANGO Salvador 21
PANADERIA LOS GEMELOS, PANADERIA LOS GEMELOS, S.A. 10 AV. NTE Y 25 CALLE San
S.A. DE C.V DE C.V OTE # 408 Salvador 44
63 AV.NTE Y ALAM.
ROOSEVELT,C.C San
PAN EDUVIGES PROAMSA DE C.V. GRANADA Salvador 58
PANADERIA SAGRADO TOMAS GONZALO ORTEGA 2A.C.PTE. BARRIO EL
CORAZON BRIZUELA CENTRO #9 Aguijares 10
PANIFICADORA LA UNICA
COMPAÑIA INDUSTRIAL 11 AV. NTE Y PJE San
ALIMIENTICIA LAYCO COL. LAYCO Salvador 56

- 191 -
Numero de
Establecimiento Propietario Dirección Municipio
Empleados
31 C. PTE. #105 COL. San
PAN FRANCO JAVIER MIRANDA FRANCO LAYCO Salvador 16
GLORIA ALICIA ALFONZO DE 20 CALLE PTE. Y 15 San
PANADERIA BEATRIZ PERAZA AV.SUR BIS #1038 Salvador 17
JOSE ROBERTO ROSA San
PAN LATINO PAN LAGUARDIA C. RUBEN DARIO #418 Salvador 14
14 AV. NTE. C. BUENOS
PASTELERIA FLOR DE PASTELERIA FLOR DE TRIGO, AIRES # 517, COL. San
TRIGO, S.A. DE C.V. S.A. DE C.V. GUATEMALA, S.S. Salvador 27
San
PAN MIGUELEÑO MEDRANO DURAN, S.A. DE C.V. 4A. C. OTE. #740 Salvador 69
San
JORGE'S PAN, S.A. DE C.V. JORGE'S PAN, S.A. DE C.V. 41 C. PTE. #434 Salvador 28
1A C.PTE. Y 49 AV. NTE. San
LOS DIEZ, S.A. DE C.V. LOS DIEZ, S.A. DE C.V. # 2530, SAN SALVADOR Salvador 36
C. B #6, COL. SANTA
PANADERIA MELGAR PANADERIA MELGAR ROSA, SOBRE AV. JUAN Ciudad
HERMANOS, S.A. DE C.V. HERMANOS, S.A. DE C.V. BERTIS, S.S. Delgado 24
4TA. C. OTE. B°.SAN San
PAN DE ORIENTE WERNER MENDEZ , S.A. DE C.V. ESTEBAN # 726 Salvador 38
AV. OLIMPICA # 2662,
QUESADILLAS LEYLA, S.A. QUESADILLAS LEYLA, S.A. DE COL. FLOR BLANCA, San
DE C.V. C.V. SAN SALVADOR Salvador 11
CALLE MODELO Nº 428, San
PAN SANTA EDUVIGES ERNESTINA CASTRO, S.A. DE C.V. SAN SALVADOR Salvador 94
PAN ALADINO
47 AV. NTE. Nº 214, COL.
MARILYN DELIA MASEAR DE FLOR BLANCA, SAN San
GRAHAM SALVADOR Salvador 57

- 192 -
Numero de
Establecimiento Propietario Dirección Municipio
Empleados
C. PPAL. #313 San
PAN BAHIA, S.A. DE C.V. PAN BAHIA, S.A. DE C.V. PLAZUELA AYALA Salvador 17
C. DELGADO /2A. Y 4A. San
PAN LATINO PAN JUAN CARLOS ROSA LAGUARDIA AV. SUR #242 Salvador 19
C. ARCE #4333 EDIF. San
PAN LATINO PAN KARLA MARINA AMAYA DE ROSA MITCHEL Salvador 16
39 CALLE PTE. # 117,
ROSA ANGELICA RODRIGUEZ DE COL. VAIRON, SAN San
PANADERIA LOAR DURAN SALVADOR Salvador 21
17 AV. SUR # 1027,
FLORA IMELDA RODRIGUEZ BARRIO SANTA ANITA, San
PAN SAN FRANCISCO MENENDEZ SAN SALVADOR Salvador 13
JORGE GADALA SAMOUR AUTOPISTA NORTE # San
FAMILY OVEN INDUSTRIAL MANSOUR 1219 COL. LAYCO Salvador 33
San
PAN SANTA EDUVIGIS MARIO ANTONIO DURAN CASTRO 1A. AV. NTE. #234 Salvador 11
CALLE ANTIG. A
ALIMENTOS VARIOS, S.A. DE ZACATECOLUCA KM. 6 # San
C.V. ALIMENTOS VARIOS, S.A. DE C.V. 3 COL. GRIMALDI Marcos 92
PROD. ALIMENTICIOS PRODUCTOS ALIMENTICIOS CALLE A SAN ANTONIO San
QUEENIE`S, S.A. DE C.V. QUEENIE`S, S.A. DE C.V. ABAD # 2425 Salvador 29
32 AV. SUR Y 47 CALLE
PTE LOTE 16 POL. B San
PAN WENDY CESAR CANDIDO HERNANDEZ URB. STA. CRISTINA Salvador 77
1A. C. PTE. # 3883 COL. San
TARTINE , S.A. DE C.V. TARTINE , S.A. DE C.V. ESCALON Salvador 45
Fuente: Directorio Económico de Empresas Salvadoreñas, elaborado por la DIGESTYC, 2004.

- 193 -
ANEXO 2

FORMULARIO DE INVESTIGACIÓN

UNIVERSIDAD DR. JOSE MATIAS DELGADO

FACULTAD DE ECONOMIA

I. SOLICITUD DE COLABORACION

Somos estudiantes de la Universidad Dr. José Matías Delgado, nos encontramos

realizando una investigación de campo sobre la experiencia de los empresarios

del sector panificador en el departamento de San Salvador, en concepto de

Asistencia Técnica sobre Diagnostico de Potencial de Exportación; por lo cual

solicitamos su valiosa colaboración, completando la información que se presenta a

continuación; de antemano muchas gracias por su aportación.

1. Cargo del Entrevistado:

2. Con cuantos empleados cuenta su empresa actualmente. _____________

3. Conoce el significado de Diagnostico Empresarial: Si ____ No ____

4. Conoce el significado de Autodiagnóstico Empresarial de Exportación:

Si____ No ____

- 194 -
5. Si su respuesta es negativa explique porque:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
___________________________________________________

6. En su empresa han realizado un Diagnostico Empresarial: Si____ No____

7. Si su respuesta en negativa detalle el porque:


__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________________

8. Quien realizo el Diagnostico Empresarial:


__________________________________________________________________
____________________________________________________________

9. ¿Han realizado un Autodiagnóstico Empresarial de Exportación?

Si____ No____

10. Si su respuesta es negativa explique porque

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

_________________________________________________________

- 195 -
11. Institución que realizó el Autodiagnóstico Empresarial de Exportación.

INSTITUCIÓN EMPRESA
CAMARA DE COMERCIO
EXPRO
OTROS

12 ¿Hace cuanto realizo el Autodiagnóstico Empresarial de Exportación?

Hace:

1 Año ___

2 Años ___

3 Años ___

4 Años ___

Más de 4 Años ____

13. ¿Ha mejorado su empresa? Si ____ No_____

14. Detalle a continuación en que áreas y su porcentaje.

Áreas Porcentaje

- 196 -
ANEXO 3

FORMULARIO PARA MEDIR EL NIVEL DE SATISFACION E INSATISFACCION

DE LA ASISTENCIA TECNICA.

EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN DE EMPRESAS PANIFICADORAS

Aspecto: Asesores

Grado de satisfacción del Usuario.

Estado Actual
Atributos Importancia para el Usuario
12345 12345
Amabilidad 5
Conocimiento de la Metodología 5
Capacidad de Análisis 5
Manejo de Grupos 5
Puntualidad de Presentación de Informes 5
Presentación 5
Facilidad de expresión 5
Experiencia 5
TOTAL IMPI x INS.

1 = Muy Mal
2 = Mal
3= Regular
4= Bueno
5= Excelente

- 197 -
EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN DE EMPRESAS PANIFICADORAS

Aspecto: Cuaderno de Trabajo

Grado de satisfacción del Usuario.

Estado Actual
Atributos Importancia para el Usuario
12345 12345
Indicaciones de Uso 5
Redacción 5
Lógica 5
Cuadros de Análisis 5
Contenido 5
Lenguaje 5
Facilidad de Análisis 5
Distribución de Espacios para Respuestas 5
TOTAL IMPI x INS.

1 = Muy Mal
2 = Mal
3= Regular
4= Bueno
5= Excelente

- 198 -
EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN DE EMPRESAS PANIFICADORAS

Aspecto: Programa Fase 1

Grado de satisfacción del Usuario.

Estado Actual
Atributos Importancia para el Usuario
12345 12345
Tiempo 5
Costo 5
Resultados 5
Aplicabilidad 5
Seguimiento 5
Redacción del Informe Final 5
5
5
TOTAL IMPI x INS.

1 = Muy Mal
2 = Mal
3= Regular
4= Bueno
5= Excelente

- 199 -
EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN DE EMPRESAS PANIFICADORAS

Aspecto: Metodología

Grado de satisfacción del Usuario.

Estado Actual
Atributos Importancia para el Usuario
12345 12345
Compresión 5
Talleres de Encuentro 5
Tiempo de Realización de Formulario 5
Recolección de Aspectos de Organización y
Dirección 5
Recolección de Aspectos de Recursos
Humanos 5
Recolección de Aspectos de Administración y
Control 5
Recolección de Aspectos de Capacidad 5
Recolección de Aspectos de Calidad de
Innovación 5
Recolección de Aspectos de Producción 5
Recolección de Aspectos de Mercadeo 5
Recolección de Aspectos de Calidad Servicio al
Cliente 5
Gráficos de Recolección de Datos 5
Realización de FODA 5
Identificación de Competencia 5
Cruce DAFO 5
Determinación de Misión y Visión 5
Análisis de la Situación del Sector 5
Análisis Financiero con indicadores 5
Análisis de Producto 5
Análisis de Cliente 5
Análisis de Aspectos Administrativos 5
TOTAL IMPI x INS.

1 = Muy Mal
2 = Mal
3= Regular
4= Bueno
5= Excelente

- 200 -