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Lean Manufacturing

María Alejandra Bernal Valbuena

Hernán González Martínez

Cristian Alexis Montealegre Mahecha

Trabajo presentado a: Paloma María Teresa Martínez

Universidad El Bosque

Facultad de Ingeniería

Especialización en Gerencia de Producción y Productividad

Bogotá, Colombia

8 de febrero de 2019
Tabla de contenido

Introducción ........................................................................................................................ 3
1. Antecedentes y origen ............................................................................................... 4
2. Conceptos .................................................................................................................. 6
2.1 Definición .............................................................................................................. 6
2.2 Fundamentos ......................................................................................................... 6
2.3 Principios............................................................................................................... 7
2.4 KAIZEN (concepto de mejora continua) .............................................................. 8
3. Herramientas Lean .................................................................................................... 9
3.1 Las 5 S ................................................................................................................... 9
3.2 SMED (Single-Minute Exchange of Dies).......................................................... 11
3.3 Estandarización ................................................................................................... 12
3.4 Mantenimiento productivo total TPM ................................................................. 13
3.5 Control visual ...................................................................................................... 13
3.6 Jidoka .................................................................................................................. 15
3.7 Técnicas de calidad ................................................................................................. 16
Chequeos de autocontrol ................................................................................................... 16
La matriz de auto calidad (MAQ): .................................................................................... 16
Ciclo PDCA: ..................................................................................................................... 17
Seis Sigma: ........................................................................................................................ 18
3.8 Sistemas de participación de personal (SPP) ...................................................... 18
3.9 Heijunka .................................................................................................................. 19
3.10 Kanban .................................................................................................................. 20
4. Caso de aplicación .................................................................................................. 21
Conclusiones ..................................................................................................................... 33
Bibliografía ....................................................................................................................... 34
Introducción

Durante el último siglo, las empresas industriales se han visto en el reto de trabajar de una

manera cada vez más eficiente. Esto, producto de fuertes cambios sociales, económicos y

ambientales que han llegado a desafiar el modo de trabajar de cada una de las organizaciones que

se abren camino en este entorno cada vez más competitivo.

Debido a esto, surgen herramientas de gestión como el Lean Manufacturing o Manufactura

esbelta, metodología que surge gracias a la necesidad de una empresa de crecer rápidamente, en

un entorno con escasez de recursos y con los mejores estándares de calidad. Dicha herramienta

tiene como fundamento principal la búsqueda del mejoramiento continuo mediante la reducción

de “desperdicios”, garantizando mejores resultados en la rentabilidad y productividad de la

organización.

Es de resaltar que el Lean Manufacturing no se basa en un único método, si no que por el

contrario, lo componen una serie de herramientas que permiten aplicar, de manera especializada,

el mejoramiento continuo de las operaciones dentro de una organización.

Para entender el Lean hay que saber que más que un método es una filosofía y es necesario

realizar un recorrido desde sus orígenes y las empresas que fueron pioneras en su aplicación,

como también cada una de sus herramientas y su manejo.


1. Antecedentes y origen

El Lean Manufacturing tiene como base la producción en masa y su origen se encuentra

concretamente en el sector automotriz. Durante la primera mitad del siglo XX, a raíz de la

segunda guerra mundial, Japón se encontraba en crisis. Toyota, empresa afectada por la crisis

post guerra de su país, se veía seriamente amenazada por sus competidores en Estados Unidos

quienes eran líderes en el mercado. Esto los llevó a buscar técnicas que les permitieran surgir en

el sector.

F.W Taylor y Henry Ford, ya con anterioridad habían generado un nuevo concepto de

fabricación en serie a finales del siglo XIX en los Estados Unidos. Este primero, implementó

técnicas que permitían una mejor producción mediante la integración de procesos, tiempos,

equipos, personas y movimientos (Hernandez & Vizán, 2013). De la misma manera, Ford logro

integrar una serie de equipos y herramientas para la realización de tareas, mejoramiento de

secuencias y movimientos dentro de una línea de producción mejorando resultados. Es de

resaltar que dichas técnicas se desenvolvieron en un contexto donde la producción rígida en masa

(producción de grandes productos poco diferenciados) era aplicable.

Por otro lado, los fundadores de la Corporación Toyota Motor Company en Japón, también con

anterioridad, habían diseñado un dispositivo que detenía el telar cuando se rompía el hilo e

indicaba con una señal visual al operador sobre la atención que debía tener la máquina

(Hernandez & Vizán, 2013) Este sistema permitió separar de cierto manera el hombre y la

máquina, generando mejoras considerables en la productividad y del mismo modo generando

inquietud sobre la mejora constante de los métodos de trabajo.


Dicha inquietud en los japoneses, los llevó a estudiar métodos de producción en Estados Unidos,

más precisamente en las practicas ya mencionadas de Henry Ford y otros desarrolladores de

métodos de trabajo de la región.

Luego de una crisis en la compañía japonesa Toyota, los ingenieros que hacían parte de esta

Taiicho Ohno y Eiji Toyoda, decidieron realizar una serie de visitas a empresas automovilísticas

en Estados Unidos para tomar referencias de modelos de producción. Como bien se había

mencionado, esta industria en el país norteamericano se basaba en la producción rígida en masa y

esto implicaba una dificultad para los japoneses debido a que este sistema no era aplicable en su

totalidad en su país, debido a factores como: el mercado de Japón era pequeño y exigía una

amplia gama de distintos autos, las leyes laborales impuestas en la región y finalmente la Toyota

y otras empresas japonesas no poseían el capital para la compra de tecnología occidental y de

esta manera llegar a ser competitivos (Rajadel & Sanchez, 2010).

A raíz de esto, Taiicho Ohno teniendo en cuenta la escases de recursos y los análisis realizados

luego de ver la industria norteamericana, implementa un nuevo sistema de gestión: Just in time

(justo a tiempo) el cual formulaba un principio simple: “producir solo lo que se demanda y

cuando el cliente lo solicita”. Este sistema ganó un gran reconocimiento en la región, puesto

que, a pesar de la crisis, Toyota logró destacar y la industria japonesa entro a ser más competitiva

frente a occidente debido al aprovechamiento de los recursos escasos disponibles.

Finalmente, no fue hasta la década de los 90’s cuando el termino Lan manufacturing apareció.

Esto debido al repentino eco del modelo, gracias a la publicación: “La máquina que cambio al

mundo” de Womack Jones y Roos. Allí fue donde se utilizó por primera vez el término, de

técnicas ya utilizadas por décadas por los japoneses.


2. Conceptos

2.1 Definición

El lean manufacturing o en sus distintas traducciones manufactura esbelta o delgada, es definido

como la persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación de

desperdicio, entendiendo este último como todas aquellas acciones que no agregan valor al

producto y que el cliente no está dispuesto a pagar. (Rajadel & Sanchez, 2010)

Este término es aplicado a todos aquellos métodos que aporten en lograr operaciones con un

coste mínimo y cero desperdicios. Es de resaltar que el lean manufacturing es un sistema de

muchas dimensiones, el cual lo componen una serie de herramientas que tienen como fin

impactar la productividad, la calidad y sobretodo la cultura en una organización.

2.2 Fundamentos

Como fundamento principal del lean manufacturing, se encuentra que lo que se va a producir

debe ajustarse a las necesidades y requerimientos específicos del cliente y para cumplir dichos

requerimientos se debe apuntar a la eliminación de desperdicios. Esto acompañado de la

innovación y mejora continua que permita a las empresas manufactureras ser más competitivas.

Es de resaltar, que a pesar que este método surgió en el sector automotriz, este puede ser

aplicado a cualquier organización manufacturera que se encuentre interesada en mejorar su

productividad.
Los desperdicios son todo aquello opuesto a los recursos mínimamente necesarios que no

agregan valor al producto.

Entre ellos podemos encontrar 8:

-Sobreproducción: Las operaciones continúan a pesar de que deberían ser detenidas

-Tiempo de espera: Tiempo de producción nula, donde el trabajo se ve detenido debido a que una

actividad anterior aún no se entrega.

-Procesado extra: Pasos innecesarios debido a defectos, sobreproducción o fallas en el inventario

-Transporte: Movimiento innecesario de materias primas durante la producción

-Inventario: Exceso de inventario que no ha sido requerido directamente

-Movimiento: Pasos adicionales de los operarios para compensar defectos, sobreproducción o

retrocesos.

-Defectos: Fallas en el producto que no generan satisfacción en el cliente

-Información: Falta o exceso

2.3 Principios

Desde el factor humano y la manera en que se trabaja podemos encontrar:

-Hacer lo que es necesario, cuando es necesario y en la cantidad necesaria

-La calidad debe ser parte inherente del proceso


-El tiempo total del proceso debe ser mínimo

-Elevada utilización de máquinas y operarios

Entre otros principios encontramos:

-Formación de líderes de equipos que transmitan la información

-Crear una filosofía dentro de la organización de mejora continua

-Eliminar procesos innecesarios

- Descentralizar la toma de decisiones

-Integrar funciones

2.4 KAIZEN (concepto de mejora continua)

Para lograr el éxito del lean manufacturing, es necesario tener claro que esto se consigue gracias

a la mejora continua y a la lucha permanente en contra de los desperdicios. KAIZEN es un

cambio en el pensamiento de quienes lo aplican, con el fin de evolucionar a mejores prácticas. A

diferencia de la innovación, el concepto de mejora continua KAIZEN se basa en un proceso

gradual de mejoras, realizado por todos los integrantes de una organización, desde operarios

hasta directivos.

En este proceso, las personas son el recurso más importante. En un proceso productivo, por

ejemplo, los operarios son los más comprometidos con el mejoramiento de sus condiciones de

trabajo y es ahí cuando se empiezan a proponer soluciones de mejora. La creación de grupos de

trabajo enfocados a la solución de problemas, aporta responsabilidad personal y motivación para

continuar mejorando.
3. Herramientas Lean

Como bien se había mencionado, el Lean Manufacturing, en la práctica, lo componen una serie

de herramientas que pueden aplicarse en empresas de diferentes sectores y tamaños y de manera

conjunta o independiente según un diagnóstico previo.

El número de técnicas o herramientas no se encuentra definido de manera estricta, pero se

pueden agrupar en tres sectores: el primero son técnicas que pueden ser aplicadas a cualquier

sector y empresa (las 5s, SMED, estandarización, TPM y control visual), el segundo grupo

también puede ser aplicado a cualquier situación pero requiere un grado de compromiso mucho

mayor (Jidoka, técnicas de calidad y SPP) y finalmente el tercer grupo se encuentra con técnicas

más especializadas y avanzadas (Heijunka y Kanban).

3.1 Las 5 S

Busca el mejoramiento de las condiciones en una empresa por medio de organización, orden y

limpieza del puesto de trabajo.

Este corresponde a acrónimo en japonés que corresponde a 5 etapas:

Seiri (Eliminar):

En esta primera etapa se eliminan todos los elementos que no son necesarios para la tarea que se

va a ejecutar. De esta manera se controla el flujo de trabajo evitando movimientos innecesarios


como pérdida de tiempo por búsqueda de elementos, transporte y falta de espacio. Con esto

también podemos aportar a mejorar la seguridad laboral y a aumentar el espacio en la planta.

Seiton (Ordenar)

Se establece un orden de los elementos que son necesarios en el proceso productivo. Se ubican

en un lugar específico e identificado para que sean fáciles de encontrar. En esta etapa se

delimitan las áreas de trabajo, bodega, zonas de paso, etc. Por otro lado, también se establece la

ubicación de los elementos según su frecuencia de uso y seguridad.

Seiso (Limpieza e inspección)

Se inspecciona el entorno en búsqueda de posibles defectos. En esta etapa, la limpieza debe ser

integrada como parte del trabajo diario, siendo una tarea imprescindible a la hora de iniciar

labores. Aquí no solo se limpia, si no que se verifica con esta acción que la maquinaria y los

demás elementos se encuentren en condiciones óptimas. Se debe limpiar para inspeccionar.

Seiketsu (Estandarizar)

Esta fase es una de las más importantes, debido que aquí se consolidan los compromisos

asumidos en las tres anteriores etapas. Aquí se elaboran instructivos, documentos o dibujos con

los cuales sea más fácil trabajar para todos y se evite en mayor medida la conducta errática.

Debe existir claridad sobre los procesos dentro de la planta, se deben crear hábitos que permitan

la perdurabilidad del proceso y se debe tener en cuenta que esto no son tareas extra si no que por

el contrario son parte del proceso productivo.


Shitsuke (Disciplina)

En esta última etapa se pretende que todos los pasos anteriores se sigan aplicando, convirtiendo

en un habito la utilización de cada una de las etapas. Básicamente integra estas acciones dentro

del proceso productivo para que se sigan aplicando.

3.2 SMED (Single-Minute Exchange of Dies)

Es una herramienta enfocada a la maquinaria que busca reducir los tiempos de preparación de

estas. Busca reducir el tiempo de cambio (es el tiempo desde que se fabrica la última pieza del

producto saliente hasta la primera pieza OK del producto entrante. Por tanto, durante el tiempo

de cambio la máquina está parada) (Progressa, s.f.) y favorecer la producción de lotes grandes.

Estos métodos, ayudan a eliminar errores en los ajustes de técnicos. También aporta a reducir la

necesidad de inspecciones.

Para realizar su aplicación, es necesario realizar análisis de tiempos y movimientos relacionados

con las actividades de preparación (desperdicio). Este análisis se puede enfocar en 4 fases:

-Diferenciación de la preparación interna y externa

-Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora de las operaciones

-Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora del equipo

-Preparación cero
3.3 Estandarización

“Los estándares son descripciones escritas y gráficas que nos ayudan a comprender las técnicas

y técnicas más eficaces y fiables de una fábrica y nos proveen de los conocimientos precisos

sobre personas máquinas, materiales, métodos, mediciones e información, con el objeto de hacer

productos de calidad de modo fiable, seguro, barato y rápidamente”. (Hernandez & Vizán,

2013)

La estandarización es uno de los cimientos principales de la metodología Lean. Esta hace parte

tanto del punto de partida como de la finalización de la mejora continua, siendo la principal

razón de éxito del sistema.

A diferencia de lo que se ve comúnmente como estándar en una organización, donde se observa

como un elemento rígido y olvidado, este tiene 4 características claves para su correcta

aplicación y funcionamiento:

-Descripciones simples y claras

-Aprovechamiento de las mejores técnicas y herramientas disponibles

-Garantizar cumplimiento

-Considerarlos puntos de partida para mejoras posteriores

En la tabla 6 se puede observar un ejemplo de estatización Lean


3.4 Mantenimiento productivo total TPM

Por medio de la participación de todos los integrantes de una organización se busca eliminar

posibles averías. Su objetivo principal es hacer entender que el mantenimiento y buen estado de

los recursos de la empresa es una tarea de todos.

Con esto se pretende, que los operarios sean conscientes de la importancia del mantenimiento de

sus equipos y que de esta manera se puedan anticipar a posibles fallas.

El TPM se puede implementar mediante la utilización de las siguientes fases:

-Preliminar: se identifica la información de quipos y su mantenimiento

-Volver a situar la línea en su estado inicial

-Eliminar fuentes de suciedad y zonas de difícil acceso

-Aprender a inspeccionar el equipo

-El último paso y más importante para garantizar el éxito del proceso es la mejora continua

3.5 Control visual

Son medidas de comunicación que permiten plasmar de forma sencilla y evidente el sistema de

producción, prestando especial atención a las posibles anomalías dentro de este.


Esta herramienta, con métodos sencillos de aplicación, es la forma en que el Lean estandariza,

mediante la capacitación del personal sobre sus funciones y su importancia dentro de la cadena

productiva manteniendo la motivación en estos.

Una de sus ventajas, es que la información llega más rápido y se comprende con mayor facilidad.

Figura 1. Diferentes técnicas del control visual, dependiendo de su aplicación.


3.6 Jidoka

Este término japonés, pilar en los sistemas de producción de Toyota, tiene como significado

literal la “automatización con un toque humano”. Este busca que cada proceso tenga su propio

autocontrol de calidad. De esta forma, tanto operarios como maquinas también son inspectores

de calidad dentro de todo el proceso productivo. Aquí cada operario garantiza la calidad de su

propio trabajo.

En esta técnica se le da más prioridad a controlar el proceso que el producto final en sí. Esto,

debido a que su objetivo es identificar fallas en los procesos y así mismo controlar los resultados

en el producto final.

No posee una única forma de aplicación y esta depende de la situación y habilidad para crear

mecanismos que impidan que una pieza con fallas se siga produciendo o avanzando, ya sea con

máquinas que posean elementos como luces que adviertan sobre una falla o interruptores que

permitan detener fácilmente la producción y operarios que tengan la autonomía de no seguir el

proceso en caso de errores. La comunicación dentro de la planta es esencial, así se pueden

resolver problemas y buscar alternativas que viten retrasos en la producción.

En este método, se detiene la producción una vez se detecta el problema y esta debe continuar

solo hasta resolver la falla.

Esto se puede resumir en unos pocos pasos:

-Detección del problema

-Detención de la producción
-Corrección del problema

-Investigar la raíz del problema

3.7 Técnicas de calidad

Se entiende como calidad como el compromiso de la empresa en hacer las cosas “bien a la

primera” y en todas sus áreas para alcanzar la plena satisfacción de los clientes, tanto externos

como internos. El esfuerzo continuo mediante el despliegue de las técnicas de calidad es la única

forma de asegurar que todas las unidades producidas cumplan las especificaciones dadas.

(Hernandez & Vizán, 2013)

No diferente a la anterior técnica, en este caso también cada empleado adquiere un compromiso

siendo un inspector de calidad de su área.

Lean manufacturing impulsa el uso de técnicas de calidad como las siguientes

Chequeos de autocontrol: aquí el mismo operario realiza operaciones de inspección

La matriz de auto calidad (MAQ): Permite visualizar donde se producen los defectos y hasta

donde llegan. Aquí se registran los defectos a partir de la toma de datos en la denominada “Hoja

de registro de defectos” para luego trasladar la información a la “matriz de auto calidad”. Ya con

los datos, se procede a elaborar un plan de acción para cada tipo de defecto. Ya en este punto, se

involucran, no solo los operarios, si no todos los supervisores y responsables de calidad.


Figura 2. Matriz de autocalidad

Ciclo PDCA: Como estrategia de mejora continua permite identificar y corregir fallas mediante

el ciclo planificar, ejecutar, verificar, actuar.

P (plan): Diagnosticar problemas, definir objetivos,

D (do): Ponerlo en marcha

C (control): verificar y analizar resultados

A (act): ajustar, aprender, sacar conclusiones y volver a pasar por la P y verificar si se

cumplieron los objetivos


Seis Sigma: Es una nueva técnica que llega a ser combinada con la filosofía Lean

manufacturing. Es una metodología de mejora de procesos o productos, centrada en la

reducción de la variabilidad de los mismos, que persigue reducir o eliminar los defectos o fallos

en la entrega de un producto o servicio al cliente. (Hernandez & Vizán, 2013)

Aquí se utilizan herramientas estadísticas para la caracterización de la variabilidad de procesos.

El Seis Sigma afronta el análisis de las causas para evitar su repetición.

3.8 Sistemas de participación de personal (SPP)

Se definen como: el conjunto de actividades estructuradas de forma sistemática que permiten

canalizar eficientemente todas las iniciativas que puedan incrementar la competitividad de las

empresas. (Hernandez & Vizán, 2013) En este sistema, el personal puede dar sus ideas sobre la

forma de trabajo en la organización y como mejorarla. Esto implica una gran responsabilidad y

por ello el éxito de su implementación depende en gran medida del compromiso del personal, lo

que no es fácil en todas las ocasiones pues no siempre se les da la importancia que deberían

tener.

Por ello, en el sistema Lean se le da prioridad a las técnicas que tengan como motor principal el

individuo mediante:

-Seguridad de trabajo

-Condiciones de trabajo

-Formación
-Comunicación personal

-Participación en la mejora

-Implicación de todos

Los sistemas de participación de personal más usados son:

-Grupos de mejora: quipos de mejora (kaizen) y grupos autónomos de producción (GAP)

-Programa de sugerencias: Buscar la mejora mediante la canalización de las sugerencias del

personal.

3.9 Heijunka

Esta técnica comprende un paradigma dentro del sistema Lean. Nacida para la industria

automovilística, esta implica un máximo grado de compromiso en la filosofía JIT (Just in Time).

No todos los entornos son aptos para su aplicación y esta se enfoca en clientes con variación de

tipos de producto. Exige, además, un amplio conocimiento en los principios de estandarización y

estabilización.

Para su aplicación se pueden utilizar las siguientes técnicas:

-Uso de células de trabajo

-Flujo continuo de pieza a pieza

-Producir respecto al tiempo de ritmo


-Nivelar el mix y el volumen de producción

3.10 Kanban

Se basa en el sistema de control de la producción mediante la utilización de tarjetas u otro tipo de

señales. Tienen como fundamento un sistema de tirar de la producción (Pull) mediante el flujo

continuo y en lotes pequeños utilizando tarjetas. Con esto se asegura la alta calidad y la

producción justa en el momento adecuado.

El sistema consiste en que cada proceso retira los conjuntos que necesita de los procesos

anteriores y éstos comienzan a producir solamente las piezas, subconjuntos y conjuntos que se

han retirado, sincronizándose todo el flujo de materiales de los pro-veedores con el de los

talleres de la fábrica y, a su vez, con la línea de montaje final. (Hernandez & Vizán, 2013)

Las tarjetas se agregan a cada uno de los elementos, convirtiéndose estas en un sistema

de comunicación entre las diferentes estaciones del proceso.


4. Caso de aplicación

El caso que se va a exponer corresponde a la empresa SODIMAC, observando la aplicación de la

metodología 5S:

-Objetivo: Facilitar el cumplimiento de los principios LEAN mediante la sensibilización e

importancia de implementar buenas prácticas en orden y limpieza en los espacios físicos con el

fin de mejorar la productividad.

-Objetivos específicos:

-Lograr lugares de trabajo organizados, ordenados y limpios siempre, para evitar errores

en nuestros procesos y tener un mejor entorno laboral.

-Reducir riesgos de accidentes para mejorar la seguridad en el trabajo.

- Mejorar condiciones de trabajo y motivación del personal. Es más agradable y seguro

trabajar en un ámbito limpio y ordenado.

Identificación de desperdicios:
-Quiebres de Stock

-Excesos de stock
-Merma

-Tiempos muertos
-Exceso de movimientos

-Reprocesos
-Complejidad de procesos

Plan de eliminación de desperdicios


Formato sugerido

Significado de 5S en SODIMAC
Observaciones generales
Primera S: identificación de innecesarios
Segunda S: Orden
Tercera s: Limpieza

Cuarta S: Estandarizar
Quinta S: Mejoramiento
Conclusiones

 El Lean Manufacturing más que una técnica es una filosofía, que tiene como

ventaja su aplicación en cualquier sector manufacturero

 El Lean tiene como fundamento principal la eliminación de desperdicios para el

mejoramiento de la productividad

 Se encuentra compuesto por diferentes herramientas, aplicadas cada una según las

necesidades y sobre todo el contexto en el que se requiere intervenir

 La aplicación de la filosofía de Lean Manufactoring en una organización implica

el cambio de pensamiento en todos sus integrantes, llegando a ser una desventaja

en contextos donde la cultura tiende a ser muy cerrada a nuevas ideas.

 Una ventaja importante, es que su aplicación no implica una inversión muy alta.

 El éxito de Lean Manufacturing se encuentra en el mejoramiento continuo y el

compromiso de la organización de seguir evolucionando


Bibliografía

Hernandez, J. C., & Vizán, A. (2013). En Lean Manufacturing Conceptos, técnicas e


implantación. España.

Rajadel, M., & Sanchez, J. L. (2010). En Lean manufacturing la evidencia de una necesidad .
Madrid: Diaz de santos.

Progressa. (s.f.). Progressa lean. Obtenido de http://www.progressalean.com/que-es-smed/

Cristina Perez. (16 de diciembre 2011). Sistema lean manufacturing. Escuela de organización
industrial Recuperado de https://www.eoi.es/blogs/cristinaperez1/2011/12/16/sistema-lean-
manufacturing/