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David Cembrero
Investigador de la Cátedra de
Innovación BBVA-Deusto Business
School.
mayo 2012 49
M oDeLoS D e Inno VA C I ó n
Cuadro 1
Producción
Centro (innovación)
de inno-
vación
Recursos humanos
empresa
(innovación)
Márketing
(innovación)
ese flujo de conocimiento e ideas entre el departa- situaciones favorables. Las relaciones sociales
mento de innovación y el resto de la empresa. informales también sirven como puentes de infor-
mación entre el departamento de innovación y el
Factores de éxito resto de departamentos, y contribuyen a la bús-
Existen ciertos factores que son necesarios para que queda de nuevas aplicaciones para esos nuevos
las empresas que opten por esta solución puedan desarrollos.
incrementar su tasa de éxito. Los más importantes
son los siguientes: Circunstancias que hacen aconsejable su elección
La opción de crear una unidad de innovación separa-
• Mecanismos de integración. Los resultados de las da del resto de la estructura puede ser más apropiada
actividades de innovación deben revertir poste- para empresas grandes y diversificadas. Si las dife-
riormente en el resto de actividades, y viceversa. rentes unidades de negocio de la empresa poseen
Por lo tanto, resulta fundamental establecer una base tecnológica común, es aconsejable agrupar
mecanismos que permitan la interacción regular las actividades destinadas a fomentar la innovación
entre los miembros de ambos tipos de activida- en una unidad diferenciada que permita aprovechar
des (los que innovan y el resto). No obstante, al al máximo las sinergias existentes entre las distintas
implementar estos mecanismos de integración, unidades, utilizar mejor los recursos disponibles
se corre el riesgo de destruir los “límites pragmá- (evitando solapamientos y duplicidades) y acelerar
ticos” que protegen a las actividades de innova- los ritmos de consecución de resultados.
ción de verse afectadas por la inercia del día a
día, limitando su autonomía y su capacidad No obstante, cuando esta base tecnológica común no
creativa. existe y cada unidad de negocio se responsabiliza de
sus propias actividades de innovación, la dirección
Los mecanismos de integración que pueden em- de cada una de ellas puede decidir gestionar las
plearse son variados. Puede recurrirse a la rota- actividades de innovación correspondientes de ma-
ción funcional –mover de posición a los miembros nera separada con respecto a las actividades de pro-
de una unidad o departamento a otras funciones ducción. Esta opción cobra todo su sentido cuando la
dentro de la empresa–, o bien a la creación de unidad de negocio cuenta con múltiples centros de
equipos transfuncionales de carácter permanente trabajo geográficamente dispersos, lo que hace más
o temporal –equipos de trabajo formados por cómodo y eficiente aglutinar los esfuerzos de innova-
empleados de diferentes unidades con conoci- ción en un único lugar.
mientos en diferentes campos–, o a la designación
de personal de enlace –responsable de resolver las Además, volviendo de nuevo al ámbito corporativo,
diferencias entre las unidades dedicadas a la ex- aunque las unidades de negocio carezcan de una
ploración de nuevas vías y el resto de unidades–, a base tecnológica común, la dirección corporativa
modo de ejemplo. puede considerar oportuno crear una unidad inde-
pendiente orientada a la exploración de negocios
• Conectividad. La conectividad se refiere a la exis- completamente nuevos.
tencia de una red de relaciones sociales informales
en el seno de la organización que traspasa sus
distintos niveles jerárquicos, lo que siempre se ha
llamado networking dentro de la empresa. Tiene
que ver con la accesibilidad y la posibilidad de
No basta con planificar una
contacto e interacción entre diferentes personas estrategia o diseñar cómo deben
con independencia de la posición que ocupen en ser los procesos de innovación,
la organización. La conectividad facilita el inter-
cambio de conocimiento y reduce la probabilidad también es preciso lograr
de conflictos. Una mayor conectividad fomenta la arraigar la innovación en el seno
resolución de conflictos de forma colaborativa, ya
que los miembros de todos los departamentos
de la empresa, crear una
gozan de mayores facilidades para la creación de cultura innovadora
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Algunas de las empresas que han desarrollado con las personas a la hora de hacer frente de manera
éxito este modelo son BMW, Microsoft, IBM, John- simultánea a objetivos contrapuestos.
son & Johnson y Guardian. Entre las empresas espa-
ñolas destaca el caso del BBVA, que a pesar de no Factores de éxito
estar en un sector típicamente innovador, cuenta con • Existencia de un contexto orientado a la ges-
un centro de innovación donde investigan, entre tión del desempeño. Con este enfoque, un
otras cosas, cómo será el servicio de banca en un mismo grupo de individuos debe hacer frente a
futuro no demasiado lejano. objetivos de carácter contrapuesto, que requieren
formas de actuación diferentes. Para que esto sea
Integrando la innovación en todos los posible, tales objetivos, las interrelaciones existen-
departamentos: la solución “contextual” tes entre ellos y las líneas de actuación correspon-
En otros casos, las empresas han optado por hacer de dientes deben estar claramente definidos. Ade-
la innovación una bandera, pretendiendo inculcar la más, las personas deben hacerse responsables de
cultura de la innovación: “la innovación debe afectar la consecución de dichos objetivos, lo que requiere
a todos y cada uno de nuestros empleados”. la implantación de sistemas de gestión acordes
(gestión por objetivos) y el empleo de mecanismos
Ventajas e inconvenientes de seguimiento y control del desempeño como,
Esta solución facilita que surjan un mayor número por ejemplo, el cuadro de mando integral o el
de ideas –ya que involucra a un mayor número de sistema de calidad EFQM.
cerebros en el proceso de innovar– y evita los proble-
mas de coordinación mencionados en el anterior En definitiva, se necesita un contexto donde exista
modelo, es decir, consigue que los resultados de disciplina y afán de superación, que invite a los
innovación que se obtengan estén realmente alinea- miembros de la organización a afanarse en conse-
dos con el negocio de la empresa. guir de forma voluntaria las expectativas derivadas
de sus compromisos explícitos e implícitos. Para
La principal ventaja de esta elección es que facilita la ello, es necesario establecer estándares claros de
transferencia de conocimiento entre los dominios de comportamiento y desempeño; un sistema de
innovación y producción, es decir, entre los proyectos retroalimentación caracterizado por su apertura,
que se dedican a la generación de conocimiento y los franqueza y rapidez; y consistencia en la aplica-
encargados de su aplicación. En las empresas estructu- ción de los procedimientos sancionadores.
ralmente divididas, el equipo directivo necesita trasla-
dar el conocimiento de las unidades de innovación a • Existencia de un contexto social basado en el
las de producción y viceversa. En las empresas que apoyo y la confianza. La existencia de un contex-
integran la innovación, los proyectos sirven como to orientado a la gestión del desempeño debe
puentes de conocimiento. combinarse con un contexto cooperativo que
facilite a los individuos la consecución de los
Sin embargo, el desarrollo con éxito de esta opción objetivos marcados.
depende de las limitaciones que puedan presentar
Concretamente, se necesita un clima de apoyo que
induzca a las personas a prestar asistencia y ayuda
a quienes lo necesiten. Un clima que facilite el
acceso a los recursos de los que otros disponen,
La principal ventaja derivada que propicie la libertad de iniciativa en los niveles
de la solución estructural radica inferiores y en el que la dirección dé prioridad a su
en la posibilidad de generar el función de guía y ayuda frente al ejercicio de la
autoridad.
ambiente más apropiado para el
desarrollo de las actividades de Para todo ello se necesita confianza. Y la confianza
se consigue fomentando la justicia y la equidad en
innovación; además, facilita el los procesos de toma de decisiones, promoviendo
desarrollo de nuevos productos la participación de los individuos en las decisiones
y las actividades que les afectan, y cubriendo los La solución contextual facilita
puestos vacantes con personas capaces de desper-
tar confianza. que surjan un mayor número
de ideas y evita los problemas
• Formación y desarrollo profesional. La combina-
ción de actividades ligadas a la innovación y a la
de coordinación mencionados;
producción por parte de los individuos requiere el consigue que los resultados
dominio de un repertorio de capacidades amplio y
complejo. Por este motivo, la formación constante
de innovación estén realmente
del personal y la existencia de políticas y planes de alineados con el negocio
desarrollo profesional constituyen elementos de
especial importancia.
en las grandes empresas. Por otra parte, puesto que
• Equipos de proyectos. El uso de equipos de este enfoque implica que una misma persona distri-
proyectos permite a la gente cambiar entre dos (o buya su tiempo entre actividades de innovación y
más) tipos de estructuras en función de la que producción, parece que esta opción es más factible
requiere su tarea específica. Una estructura princi- cuando la organización del trabajo se articula en
pal formal puede utilizarse para las tareas rutina- torno a proyectos. Esto suele suceder cuando las
rias y para el mantenimiento de la estabilidad y la empresas desarrollan trabajos a medida para cada
eficiencia, mientras que estructuras secundarias uno de sus clientes, tal y como ocurre en las de
adicionales, es decir, los equipos de proyectos o ingeniería y consultoría, por ejemplo. Puesto que
incluso redes, equilibran las deficiencias de la una misma persona puede estar asignada simultá-
estructura primaria y dan apoyo en las tareas no neamente a más de un proyecto, esto posibilita la
rutinarias y en la innovación, garantizando así la combinación de actividades de innovación y de pro-
eficiencia y la flexibilidad. ducción por parte de un mismo individuo.
Circunstancias que hacen aconsejable su elección Para facilitar la compatibilidad de objetivos, es acon-
Esta opción se considera más adecuada para las sejable complementar los contextos de trabajo con
pequeñas empresas o para las unidades de negocio formación continua y equipos de proyectos, además
Cuadro 2
Ventajas • Posibilidad de generar el ambiente más • Mayor coordinación, lo que conlleva una
apropiado (estructura, cultura, sistema mayor alineación de los resultados de
de incentivos). innovación con el negocio de la empresa.
• Facilita el desarrollo de nuevos • Mayor transferencia de conocimiento
productos. innovador.
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Cuadro 3
de generar un clima de confianza en la empresa que duda de cómo organizar la innovación en la empre-
invite a los trabajadores a aportar ideas. sa serían: ¿cuál es el tamaño y dispersión geográfica
de mi empresa? ¿Somos una empresa enfocada a
Algunas de las empresas que han desarrollado con producto o, por el contrario, nuestra principal acti-
éxito este modelo son Renault, Oracle, Tesco o Whirl- vidad está ligada a algún servicio? ¿Realizamos una
pool. En España también contamos con algunos gestión por proyectos en la organización? Y, final-
ejemplos, como Endesa, que ha implantado una mente, ¿existe una base tecnológica común entre
Plataforma de Gestión de Ideas para permitir no solo los diferentes negocios de la empresa? Respondien-
la aparición de ideas de innovación desde todos los do a estas sencillas preguntas, cualquier directivo
ámbitos de la empresa, sino también su gestión puede encontrar una guía en este artículo para
eficaz. También, MTS Valves and Technology, un desarrollar la innovación de modo efectivo en su
pequeño fabricante de válvulas industriales, donde organización.
todos los trabajadores viven la innovación como
parte de su trabajo, gracias al ambiente generado en
la empresa.
Conclusión
Por lo tanto, las preguntas que realmente debe «Has decidido innovar, y ahora, ¿qué?». © ediciones Deusto. Referen-
hacerse un directivo para resolver acertadamente la cia n.º 3950.