Grupo 1

PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

CONCEPTO
Es el proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, los
conocimientos, las habilidades de los miembros de la organización, en beneficio del individuo de la propia
organización y del país en general.
El objetivo es alinear las políticas de RR.HH. con la logística de la organización lo que permitirá implantar la
estrategia a través de las personas.
Generalmente la función de RR.HH. está compuesta por áreas tales como:
Reclutamiento
Selección
Compensaciones
Beneficios
Capacitación
Desarrollo
Operaciones
Dependiendo de la empresa o institución donde la función de RR.HH. opere.
Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de RR.HH. para lo cual se
deben considerar:
 Comunicación organizacional
 Liderazgo
 Trabajo en equipo
 Negociación
 Cultura
 Sistema de administración de RR.HH.
Se podría decir que para añadir valor a la empresa a planificación de RR.HH. debe encargarse de:
 Articular más claramente algunos de los temas comunes que dificultan el alcance de los objetivos de otros
planes y estrategias, que no han sido debidamente identificados
 Identificar problemas estructurales que deben ser resueltos por la organización o negocios mediante la
motivación, compromiso y efectividades de sus empleados

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Si hablamos de planificación debemos distinguir entre dos tipos:

I. OPERATIVA
Es la planificación que utiliza la empresa para asegurarse de que tiene el número apropiado de personas
para desarrollar el trabajo y que, además, cuentan con la cualificación necesaria, en los puestos adecuados
y en el tiempo oportuno de cara a obtener eficientemente un nivel determinado de bienes o de servicios.
II. ESTRATÉGICA
Va mucho más allá del día a día de la planificación operativa. Es la previsión anticipada de los cambios
internos que se deberán efectuar en la empresa para adaptarse a un entorno competitivo en constante
cambio.

VENTAJAS DE LA PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

Por tanto, los objetivos o beneficios de la planificación de Recursos Humanos, serían:

1. Optimizar el factor humano en la empresa

La organización la componen personas y optimizar este factor puede significar una mejora sustantiva en los
resultados de la empresa.

2. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria: cuantitativa y cualitativa

En diferentes momentos temporales podemos tener diferentes necesidades en cuanto a la plantilla, saber
planificarlo nos ayudará a optimizar los recursos. No sólo deberemos controlar las personas que necesitamos, sino
los perfiles a los que han de corresponder. Tanto que falte personal como que sobre es un problema que afecta a
los resultados de la empresa.

3. Desarrollar, formar y proporcionar al personal actual en función de las necesidades futuras

Planificar nos ayudará a atender en el presente las necesidades que tendremos en el futuro. De cara a la formación
es fundamental ya que nos permitirá disponer de plantillas adecuadamente formadas para las necesidades que
tenga o vaya a tener la empresa.

4. Anticiparse a problemas derivados de excesos o déficit de plantillas, mejorar el clima

Si evitamos problemas, mejoraremos el clima de la organización. La sensación de ir “apagando fuegos” en el día

a día suele crear un clima que no favorece el correcto trabajo.

5. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa

Planificar nos ayuda a maximizar beneficios, objetivo principal de cualquier organización. Si conseguimos
prever posibles problemas, incidencias o necesidades, nos podremos adelantar para poner los medios
necesarios, minimizando el problema o maximizando la oportunidad.

6. Mantener una ventaja competitiva

Si no planificamos, si no estudiamos al mercado y a la competencia, no podremos anticiparnos y tomar ventaja.

Es fundamental la parte estratégica en nuestro departamento como ventaja competitiva.

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Estos son sólo algunos de los beneficios que nos reportará la planificación en el departamento de Recursos
Humanos. Para ella, tenemos que fijar el concepto de nuestro departamento como parte estratégica en la empresa.
Una clase fundamental que nos ayuda a reforzar la idea de que todo se puede y debe medir, así como analizar, si
queremos maximizar los resultados.

LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS

Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus
estrategias operativas. Este proceso puede realizarse de manera formal o informal, en ocasiones considerando las
posibles características de la oferta de trabajo. Los desafíos que caracterizan a la demanda de recursos humanos
y los métodos que existen para evaluarla y estimarla requieren una brece explicación.

La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos humanos es esencial para la
planeación de las políticas de empleo. La mayor parte, de las compañías evalúa sus necesidades futuras en este
campo.

A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, por lo general están presentes
en el proceso cambios en el entorno, en la organización y en la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen tanto en
los planes a corto como a largo plazo.

CAUSAS DE LA DEMANDA

Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la organización y en la fuerza de trabajo.

El conjunto de estos factores influye en las estrategias corporativas y en los planes que la organización se formula
a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran dentro del área de control de la organización, en tanto que
otros no lo están.

CAUSAS DE LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS

Externas Organizativas Laborales

Económicas Planes estratégicos Jubilaciones

Factores Sociales Presupuestos Renuncias
Tecnológicas Ventas y Producción Terminación de contratos
Competitivas Nuevas actividades Decesos
Cambios organizativos Permisos no remunerados

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 Grupo 2

 Las organizaciones estiman sus necesidades de

personal a futuro a fin de prepararse para llevar
a cabo sus estrategias operativas.
 La demanda a futuro que experimenta una
organización en el campo de los recursos
humanos es esencial para la planeación de las
políticas de empleo.
 A pesar de que la demanda de recursos humanos
se ve influida por muchos retos, por lo general
están presentes en el proceso cambios en el
entorno, en la organización y en la fuerza de
trabajo. Estos factores aparecen tanto en los
planes a corto como a largo plazo.

Externas Organizativas Laborales

Económicas Planes estratégicos Jubilaciones

Factores Sociales Presupuestos Renuncias

Tecnológicas Ventas y Producción Terminación de contratos

Competitivas Nuevas actividades Decesos

Cambios organizativos Permisos no remunerado

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 Los cambios que ocurren en el entorno en el que
la organización existe y funciona son de difícil
predicción a corto plazo y en ocasiones sus
efectos a largo plazo resultan casi imposibles de
evaluar.
 Los factores de carácter social, incluso los de
naturaleza política o legal, son un poco más
difícil de predecir, pero sus implicaciones no
siempre son claras. En otros casos el efecto que
tendrán sobre la organización es obvio.
 Los cambios tecnológicos son muy difíciles de
predecir, pero con mucha frecuencia pueden
alterar de manera radical todos los planes de
recursos humanos de la organización.

 Por ejemplo, muchas personas consideraron que

la aparición e introducción de las computadoras
en las sociedades latinoamericanas tradicionales
provocarían desempleo masivo.
 Por el contrario, las computadoras han creado
miles de empleos en casi toda el área. Las
computadoras, sin embargo, no crearon empleos
uniformes a todos los niveles; afectaron de modo
adverso ciertas áreas, como las de contabilidad,
en tanto que incrementaron la oferta en otras,
como los departamentos de servicios de
comunicación por Internet.

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 Planes estratégicos. Una organización responde a
los cambios que percibe en su entorno tomando
decisiones que alteran y modifican sus planes
estratégicos. Dichos planes establecen objetivos
como las tasas de crecimiento y penetración del
mercado o la preparación y el lanzamiento de
nuevos productos y servicios. Para alcanzar
objetivos a largo plazo los gerentes y directivos
de la empresa, junto con sus especialistas de
recursos humanos, deben diseñar planes de
recursos también a largo plazo.

 Presupuestos. A corto plazo, los

planificadores pueden formular sus acciones
mediante presupuestos, que generalmente
tienen validez de uno o dos años. Las
organizaciones reflejan sus prioridades y
objetivos en el campo de recursos humanos
mediante los incrementos o recortes de
presupuesto. Los estimados y ventas de
producción no son tan exactos como los
presupuestos, pero pueden constituir
indicadores rápidos de cambios a corto plazo
en la demanda de recursos humanos.

6
 Nuevas operaciones, líneas o productos. El inicio de
nuevas actividades dentro de la organización
significa también el cambio en las características de
los planes de recursos humanos. Cuando se genera
internamente una nueva operación en una
organización, el tiempo necesario para poner en
marcha todo el programa puede ser suficiente para
diseñar planes de recursos humanos. Una fusión de
dos empresas, por ejemplo, puede llevar a una
reorganización total, así como a cambios
fundamentales en el diseño de puestos. Estas
reorganizaciones pueden modificar profundamente
las necesidades de recursos humanos de las
compañías.

 La demanda de recursos humanos

experimenta variaciones debido a factores
tales como:
 Jubilaciones
 Renuncias
 Embarazos
 Enfermedades
 Despidos
 Muertes
 Licencias

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 Cuando estos fenómenos incluyen números
considerables de empleados, la experiencia
obtenida en ocasiones anteriores puede
servir como indicador de la acción que se
debe realizar, teniendo en cuenta siempre
los nuevos factores que pueden apuntar a la
convivencia de cambiar las practicas del
pasado.

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 Grupo 4
LA PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
ADMINISTRACION PUBLICA
Los recursos humanos en el sector
público
Presiones o exigencias de los Sé puntual
Directivos y Funcionarios Sé comunicativo con otros

Ambiente o clima laboral Planea muy bien reuniones y

juntas

La administración de personal Sé cortés

público se ha definido desde
cuatro puntos de vista. Ayuda a otros

PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PLAN DE PERSONAL

Se podrá formular un plan de personal que
exprese las posibles decisiones que en materia
de gestión de personal sean necesarias para el
cumplimiento de los objetivos institucionales

SUBSISTEMAS DE DOTACIóN DE PERSONAL

Es un conjunto de procesos para dotar
técnicamente de personal a la entidad
Los objetivos de la dotación de personal son:
a. Mejorar la gestión de personal en las
entidades públicas.
b. Preservar los puestos necesarios para el
logro de los objetivos institucionales y la
calidad de los servicios públicos.

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 PROCESOS DEL SUBSISTEMA DE DOTACIÓN
Los procesos que conforman el Subsistema de Dotación son:
 Clasificación
 Valoración
 Remuneración de Puestos
 Cuantificación de la Demanda de Personal
 Análisis de la Oferta Interna de Personal
 Formulación del Plan de Personal
 Programación Operativa Anual Individual
 Reclutamiento y Selección de Personal
 Inducción o Integración
 Evaluación de Confirmación.

SUBSISTEMA DOTACIÓN DE PERSONAL

SAP (Sistema de Administración de personal).-
También se puede conocer como:
* Subsistema de evaluación del desempeño
* Subsistema de movilidad de personal
* Subsistema de capacitación productivo
* Subsistema de registro

Servicio nacional administración personal

Se divide:
* Sistema de programación de
operaciones
* Sistema de organización administrativa
* Sistema de presupuesto

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OBJETIVOS
• Mejorar la gestión de personal
articulando las cualidades y
calificaciones del personal
• Preservar los puestos necesarios para el
logro de objetivos institucionales y la
calidad de los servicios
CLASIFICACIÓN
Clasificación de puestos es el
ordenamiento de estos en categorías
considerando su jerarquía dentro de la
REMUNERACIÓN estructura organizacional de la entidad
Veneración será fijada en función al
valor el puesto.

CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA DEL

PERSONAL
Consiste en prever y planificar en
y calidad el personal que requiere cada
entidad para ser asignado a cada puesto
de trabajo necesario.

ANÁLISIS DE LA OFERTA INTERNA DE

PERSONAL
Consiste en relevar la información necesaria del
personal al interior de la entidad objeto de
determinar sus características personales
educativas laborales desempeño laboral y
potencialidades para desempeñar los puestos
requeridos por la entidad.

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12
PROCESOS
SISTEMA DE MOVILIDAD DE PERSONAL .- Conjunto de cambios a los
que se sujeta el servidor desde que ingresa hasta su retiro
• Programacion
OBJETIVOS
• Ejecución del desempeño
A. Propiciar
• Proceso la adecuaciónde
de programación permanente dedel
la evaluación lasdesempeño
demandas
institucionales
• Proceso de ejecución de la evaluación de desempeño
B. Permitir la separación laboral de los funcionarios de comprobada
ineficiencia
PROCESOS
• Promoción
• Rotación
• Transferencia
• Retiro

SUBSISTEMA DE CAPACITACION
PRODUCTIVA
CONJUNTO DE PROCESOS MEDIANTE LOS CUALES LOS
SERVIDORES ADQUIEREN NUEVOS CONOCIMIENTOS,
DESARROLLAN HABILIDADES Y MODIFICAN ACTITUDES…

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Los Procesos que conforman el Subsistema de Capacitación Productiva
son:

1. Detección de Necesidades de Capacitación.

2. Programación.
3. Ejecución.
4. Evaluación de la Capacitación.
5. Evaluación de los Resultados de la Capacitación.

1. PROCESO DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

A) INSUMO: Demandas de capacitación.

B) PROCEDIMIENTO:
• RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS
• JEFE INMEDIATO SUPERIOR
• RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS

C) PRODUCTO: Informe de Detección de Necesidades de Capacitación.

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2. PROCESO DE PROGRAMACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

A) INSUMO: Informe de Detección de Necesidades de Capacitación.

B) PROCEDIMIENTO:
• RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS
Elabora el Programa de Capacitación.

C) PRODUCTO: Programa de Capacitación.

3. PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA CAPACITACIÓN

A) INSUMO: Programa de Capacitación.

B) PROCEDIMIENTO:
• RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS

C) PRODUCTO: Personal capacitado.

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4. PROCESO DE EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

A) INSUMO: Programa de Capacitación, más resultados de la Ejecución del Programa de

Capacitación.
B) PROCEDIMIENTO:
• RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS EN COORDINACION CON EL JEFE INMEDIATO
SUPERIOR DEL PERSONAL CAPACITADO
• RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS
1. Elabora Informe de Evaluación de la Capacitación.
2. Remite Informe de Evaluación de la Capacitación.
C) PRODUCTO: Determinación del grado de cumplimiento de los objetivos de aprendizaje fijados
en el Programa de Capacitación.

5. PROCESO DE EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACION

A) INSUMO: Información del desempeño laboral del personal, posterior a su capacitación.

B) PROCEDIMIENTO:
• SERVIDOR PÚBLICO CAPACITADO
• JEFE INMEDIATO SUPERIOR DEL SERVIDOR PÚBLICO CAPACITADO
1. Analiza
2. Elabora Informe de Evaluación de los Resultados de la Capacitación.
3. Remite el Informe de Evaluación de los Resultados de la Capacitación
C) PRODUCTO: Nivel de aplicación efectiva de la capacitación recibida y su nivel de impacto en el desempeño
laboral del PERSONAL.
•

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 SUBSISTEMA DE REGISTRO

INTEGRA CIÓN Y A CTUA LIZA CIÓN DE LA INFORMA CIÓN GENERA DA POR

EL SA P…
ESTA RÁ A CA RGO DE LA UNIDA D ENCA RGA DA DE A DMINISTRA CIÓN DE
PERSONA L DE CA DA ENTIDA D.

Los procesos que conforman el Subsistema de Registro son:

1. Generación.

2. Organización.

3. Actualización.

GRUPO 5
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 CONCEPTO DE CARGO
1. Introducción

Las personas trabajan en las organizaciones a través de los cargos que ocupan. Cuando alguien dice que trabaja en
determinada empresa, la primera pregunta que se nos ocurre es ¿qué cargo ocupa? Así conocemos qué hace en la
organización, nos hacemos una idea de su importancia y del nivel jerárquico que ocupa. Para la organización, el cargo es la
base de la aplicación de las personas en las tareas organizacionales; para la persona, el cargo es una de las mayores fuentes
de expectativa y motivación en la organización. Las personas siempre ocupan un cargo cuando ingresan en una organización.

2. Concepto de Cargo

El concepto del cargo se fundamenta en las nociones de tarea, atribución y función.

- Tarea. Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general, es la actividad asignada a cargos simples
y rutinarios (como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros), como montar una pieza, enroscar un
tornillo, fabricar un componente, insertar una pieza, etc.
- Atribución. Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo. En general, se refiere a cargos más
diferenciados (ocupados por quienes trabajan por meses o por los empleados de oficina), como elaborar un cheque,
emitir una solicitud de material, elaborar una orden de servició, etc. La atribución es una tarea un poco más
sofisticada, más intelectual y menos material.
- Función. Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejecuta
de manera sistemática y reiterada. También puede ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña
una función de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una función,
se requiere que se ejecuten de modo repetido.

Cargo. Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en la estructura organizacional, en el
organigrama. La posición define las relaciones entre el cargo y los demás cargos de la organización.

El cargo se compone de todas las actividades desempeñadas por una persona, las cuales pueden incluirse en un todo
unificado que ocupa una posición formal en el organigrama. Para desempeñar sus actividades, la persona que ocupa un
cargo debe tener una posición definida en el organigrama. De este modo, un cargo constituye una unidad en la organización
y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos. La posición del cargo en el
organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está situado.
Ubicar cargo en el organigrama implica establecer esas cuatro categorías o condiciones.

Ubicación del cargo en el organigrama

3. Diseño del Cargo

Diseñar un cargo significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

a. Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del cargo).
b. Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos de trabajo).
c. A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir, la relación con su jefe.

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d. A quién deberá supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relación con los subordinados.

El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos
para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. En el fondo, el diseño de
los cargos representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos individuales y combinados en
unidades, departamentos y organizaciones.

Por lo general, el área de administración de recursos humanos no es responsable del diseño de los cargos en una empresa;
esto corresponde muchas veces a algún organismo de ingeniería industrial (el cual diseña los cargos operativos) y el de
organización y métodos (que diseña los cargos de oficina), al que le compete la planeación y la distribución de las tareas y
atribuciones de gran parte de la empresa.

Los demás cargos (de las áreas administrativa y financiera) son diseñados generalmente por la gerencia respectiva, en un
proceso continuo de solución de problemas. Esto implica que los cargos no son estables, estáticos ni definitivos, sino que
están en evolución, innovación y cambios continuos para adaptarse a las constantes transformaciones tecnológicas,
económicas, sociales, culturales y legales. En la actualidad se observa una revolución completa en el concepto del cargo,
debido a las exigencias del mundo moderno.

4. Modelos de diseño de los cargos

4.1 Modelo clásico o tradicional de diseño de los cargos

El modelo clásico de diseño de los cargos trata de proyectar los cargos siguiendo estos pasos:

1. Segmentar y fragmentar los cargos en tareas sencillas, repetitivas y que ofrezcan facilidades para entrenar al
trabajador.
2. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan
fatiga o no estén relacionados con la tarea que va a ejecutarse.
3. Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera de que sus ocupantes se muevan, se sitúen y emprendan
la tarea.
4. Seleccionar científicamente al trabajador de acuerdo con la tarea.
5. Eliminar todo lo que pueda provocar cansancio físico. Los instrumentos y los equipos deben distribuirse de manera
que se minimicen el esfuerzo y la pérdida de tiempo; así mismo deben proyectarse instrumentos que faciliten el
trabajo humano, como líneas de montaje, bandas transportadoras y otras máquinas que reduzcan acciones y
esfuerzos físicos innecesarios.
6. Ofrecer planes de incentivo salarial; es decir, otorgar premios de producción para los obreros que superen el tiempo
estándar, con el fin de lograr la máxima eficiencia posible y obtener rendimientos superiores a 100%, y repartir con
ellos parte de las ganancias conseguidas por la empresa.
7. Mejorar el ambiente físico de la fábrica, de modo que el ruido, la iluminación, la ventilación y otros factores no
produzcan cansancio ni reduzcan la eficiencia. En otros términos, proyectar las condiciones físicas y ambientales
que favorecen el trabajo y proporcionan comodidad al trabajador.

En esta lógica fría y mecanicista, el resultado esperado es la eficiencia máxima.

Sin duda, el esquema empleado es característico del enfoque de sistema cerrado: incluye pocas variables en el sistema para
que funcione dentro de una relación determinista de causa y efecto. Es la denominada teoría de la máquina: la organización
y las personas son vistas como algo que funciona con una lógica muy simple. La idea que subyace en el enfoque clásico es
muy clara: el trabajador y su cargo son tratados como máquinas. Además, el trabajador se considera un apéndice de la
máquina.

La tecnología ocupa el lugar de predominio. El tiempo es importante en la medición de los cargos, que están sometidos al
método y se vuelven sencillos y repetitivos para favorecer la tecnología y no a las personas.

Este enfoque desarrolló el concepto de línea de montaje, la gran innovación en su época.

Enfoque mecanicista de la Administración Científica

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 Ventajas Esperadas
1. Dado que las tareas s e aprenden con rapidez, no se
requiere mucho entrenamiento,
2. Los cargos son ocupados por personas poco
capacitadas, pero fáciles de seleccionar, a las que s e les
pagan bajos salarios.
3. Los trabajadores pueden ser cambiados de sus puestos,
debido a las pocas habilidades que se requieren y a la
facilidad de entrenamiento.
4. Los trabajadores no se sienten físicamente cansados,
debido a la mecanización. La fatiga debe ser mínima.
5. La estandarización permite mayor facilidad en el
control de calidad; se minimiza la probabilidad de error.
6. La producción puede preverse y planearse, gracias a la
mecanización.
7. La administración ejerce el control sobre los
trabajadores mediante la simple observación.
Resultados reales
1. Los ahorros en el costo de entrenamiento se
pierden por causa de la elevada rotación de personal.
2. Los altos índices de ausentismo requieren
trabajadores extras disponibles, lo cual eleva los
costos laborales.
3. Es necesario pagar altos salarios para que las
personas acepten los cargos repetitivos en la línea de
montaje.
4. Debido a la falta de compromiso de los
trabajadores, ocurren problemas de calidad y
productividad.
5. La rotación de personal incrementa los costos de
reclutamiento y selección.
6. La producción se vuelve imprevisible debido al
comportamiento de las personas.
7. Los problemas de supervisión aumentan la
distancia entre el trabajador y la gerencia.

4.2 Modelo humanista de las relaciones humanas

Con la teoría de las relaciones humanas se inician los primeros estudios sobre liderazgo, motivación, comunicaciones y
demás aspectos relacionados con las personas. El énfasis en las tareas (administración científica) y el énfasis en la estructura
(teoría clásica) se desplaza al énfasis en las personas.

No obstante, el cambio revolucionario de mentalidad y de conceptos, el diseño del cargo no se diferencia del modelo clásico.
La teoría de las relaciones humanas no se preocupó por el diseño de los cargos, pues no se dedicó a analizarlo ni propuso
un modelo mejor. La única diferencia radica en las implicaciones humanas, puesto que el modelo humanista se centra más
en el contexto del cargo y las condiciones sociales en que se desempeña, que en el contenido del cargo o en su ejecución.

Se olvida del cargo en sí, en tanto que la persona ocupante del cargo recibe atención y consideración en lo referente a sus
necesidades, y no es tratado como máquina. El modelo humanista permite una mayor interacción entre las personas y sus
superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer las
necesidades individuales y aumentar la moral del personal.

Sin embargo, la consulta y la participación no interfieren el cumplimiento de la tarea ni afectan el flujo y la secuencia del
trabajo, aspectos que no experimentan modificaciones. El gerente debe organizar un grupo de trabajo cohesionado e
integrado, promover una atmósfera psicológica amigable y cooperativa independientemente de la coordinación del trabajo,
e incrementar las actividades del cargo; por ejemplo, rotar a los ocupantes de cargos semejantes y dar oportunidades
ocasionales de interactuar con otras unidades y departamentos. Algunos aspectos, como el tiempo libre y las condiciones
físicas de trabajo y de comodidad, se consideran medios para reducir la monotonía y desarrollar sentimientos positivos.

Diferencias entre el modelo clásico y modelo humanista

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 Modelo Clásico
 Énfasis en la tarea y en la tecnología
• Concepto de hombre económico
• Recompensas salariales y materiales
• Mayor eficiencia, gracias al método de trabajo
• Preocupación por el contenido del cargo
• El gerente imparte las órdenes
• Órdenes e imposiciones
• Obediencia estricta
Modelo Humanista
• Énfasis en la persona y el grupo social
• Concepto de hombre social
• Mayor eficiencia, gracias a la satisfacción de las
personas
• Preocupación por el contexto del cargo
• El gerente es líder
• Comunicación e información
• Participación en las decisiones

Enfoque de relaciones humanas

Descripción de los Cargos

Debido a la división del trabajo y a la consiguiente especialización de funciones, las necesidades básicas de recursos
humanos para la organización, sea en cantidad o en calidad, se establecen mediante un esquema de descripción y
especificación de cargos. La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en
tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir.

Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. El ocupante del cargo debe
tener características compatibles con las especificaciones del cargo, en tanto que el rol que deberá desempeñar es el
contenido del cargo, registrado en la descripción. En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de
manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características
humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, etc.

La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian
de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (que hace el ocupante),
la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo
hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del
cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

Un cargo "puede ser descrito como una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo
distinguen de los demás cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo
desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización.

Básicamente, tareas o funciones son los elementos que conforman un rol de trabajo y que debe cumplir el ocupante del
cargo. Las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo es la reunión de todas aquellas actividades
realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama.

Ejemplo de una hoja de descripción el cargo

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Referencias Bibliográficas

- “Administración de Recursos Humanos” (Quinta Edición) – Idalberto Chiavenato

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