Plan de Contigencia para Porcesos Logisticos

Plan de contingencias para procesos logísticos
Mapa 2
Introducción 3
1. PLAN DE CONTINGENCIAS 4
1.1 Estructura del plan de contingencias 4
1.1.1 Objetivo del plan de contingencias 5
1.1.2 Alcance del plan de contingencias 5
1.1.3 Sistema de alerta o aviso de incidencias 5
1.1.4 Procedimientos y acciones 6
1.1.4.1 Recursos 6
1.1.4.2 Suministros o servicios 6
1.2 Flexibilidad ante el desastre: gestión del riesgo

de ruptura en la cadena de suministros 6
1.3 Logística empresarial. Planes de contingencia en

supply chain. El mejor blindaje para la organización 18
Glosario 23
Bibliografía 27
Créditos 28
1
FAVA - Formación en Ambientes Virtuales de Aprendizaje SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje
MAPA
2
Introducción
En las actividades diarias de toda empresa, se pueden presentar

situaciones que afectan de manera repentina la operación.
Estas situaciones pueden ser de diferente origen:
Tecnológicas (incendios, explosiones, derrames de

combustibles, fallas eléctricas, fallas estructurales, entre
otras), sociales (atentados, vandalismo, terrorismos,
amenazas de diferente índole y otras acciones), naturales
(vendavales, inundaciones, sismos, tormentas eléctricas y
algunos otros).
La operación logística y específicamente el proceso de

distribución no está exento de estas situaciones,
como un ejemplo, tenemos que un derrumbe causa
un cierre vial, causando retraso en la entrega de la
mercancía o cambio de la ruta programada.
Es importante que el aprendiz esté en capacidad de

sortear con situaciones que a diario se le presentarán en
su desempeño laboral. Una herramienta clave es el plan
de contingencias, el cual surge luego de identificar los
riesgos de la operación logística de la empresa y
describe un abánico de opciones para desarrollar la
operación en caso que algo de lo planeado falle.
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1. Plan de contingencias para procesos logísticos
1.1 Estructura del Plan de contingencias (Fopae, 2012)
"No te puedes proteger de todos los riesgos", decía Matthesen.

"Pero si eres rápido identificando que está surgiendo un problema
y has pensado algo por anticipado y puesto en marcha diferentes
opciones, esa es la esencia de la gestión de riesgos"
“El Plan de Emergencia y Contingencias es el instrumento principal que

define las políticas, los sistemas de organización y los procedimientos
generales aplicables para enfrentar de manera oportuna, eficiente y eficaz
las situaciones de calamidad, desastre o emergencia, en sus distintas
fases. Con el fin de mitigar o reducir los efectos negativos o lesivos de las
situaciones que se presenten en la Organización”.
El insumo principal para elaborar un plan de contingencia es el listado de

amenazas específicas. En este caso el enfoque será hacia el proceso de
distribución de la empresa, para esto la pregunta a realizar es: ¿Cuáles son
las amenazas específicas del proceso de distribución de la empresa?
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4
1.1.1 Objetivos plan de contingencias

El objetivo principal de un plan de contingencias
es puntualizar procedimientos específicos por punto
crítico para enfrentar situaciones no previstas en la
operación logística de la empresa.
1.1.2. Alcance del plan de contingencias
El alcance de un plan de contingencias

está dirigido al personal de la
empresa, que debe ejercer la
coordinación y toma de decisiones
requeridas en caso de ocurrencia
de los incidentes ocasionados por
las amenazas específicas identificadas
en el proceso de distribución de la empresa.
1.1.3. Sistema de alerta o aviso de incidentes
Las alertas son actos declaratorios de la situación de inminencia de

presentación de eventos que amenacen la operación de la empresa, con la
finalidad de que se proceda oportunamente a activar los planes de acción
preestablecidos.
Todo estado de alerta debe contemplar las siguientes características:
• Debe ser concreta, accesible y coherente, con información clara sobre el

proceso generador de riesgo (amenaza).
• Debe ser inmediata promoviendo la acción ágil e inmediata del personal

de respuesta interno y externo si se requiere.
• Debe expresar las consecuencias de no atender la alerta, tanto para el

personal de la empresa como para los grupos de respuesta externos”.
Para la implementación de estos sistemas es indispensable que la empresa

cuente con un sistema de comunicación que mantenga en contacto a los
diferentes eslabones de la cadena logística. En la actualidad existen en el
mercado un abanico de posibilidades en lo que a tecnologías de la
información se refiere.
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1.1.4. Alcance del plan de contingencias
Procedimientos y acciones.“Un procedimiento es el

modo de ejecutar determinadas acciones que suelen
realizarse de la misma forma, con una serie común
de pasos claramente definidos, permitiendo realizar
un trabajo correctamente”.
1.1.4.1. Recursos
La empresa debe establecer los recursos o el

equipamiento requerido para dar respuesta a los
incidentes que se puedan presentar una vez se
identifiquen las amenazas del proceso de distribución
de la empresa.
1.1.4.2. Suministros o servicios
La empresa debe identificar que servicios o suministros adicionales

requerirá para soportar la respuesta al incidente.
1.2 Flexibilidad ante el desastre: gestión del riesgo de ruptura

en la cadena de suministros (Universia knowledge@wharton, 2006)
Cuando hablamos de cadenas de suministros globales,

el riesgo potencial de que haya una interrupción en
la cadena puede tomar diversas formas, desde
desastres naturales y ataques terroristas a gran
escala hasta incendios en la fábrica, apagones o
problemas operativos como puertos demasiado
pequeños para gestionar la oleada de mercancías
que entran en el país.
Las actuales cadenas de suministros just-in-time –

cada vez más globalizadas y complicadas-, son
mucho más vulnerables que nunca a los
desastres naturales y humanos. Así pues,
las empresas deben flexibilizar sus cadenas
de suministros e introducir la gestión del
riesgo de interrupción en cada una de sus facetas".
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"Son tantas las empresas que están intentando aprovechar las ventajas
globales que las posibilidades y riesgos operativos de interrupción son muy
altos", explicaba Dave Young, vicepresidente senior de Boston Consulting
Group (BCG) en la oficina de Boston. Y uno de los mayores retos en la
gestión del riesgo de interrupción "tiene que ver con el hecho de que las
cadenas de suministros globales están en estado de constante evolución".
Es una de las Leyes de Murphy. Las interrupciones en la cadena de

suministros parecen ser inevitables, un principio que el profesor de Gestión
de las Operaciones y la Información de Wharton, Paul R. Kleindorfer,
sostiene "debería ser un tema de alta prioridad para directivos y
accionistas".
"En los últimos años el riesgo de interrupción ha recibido mayor atención",

escribía Kleindorfer -codirector asimismo del Risk Management & Decission
Processes Center de Wharton-, en un artículo recientemente publicado
titulado "Managing Disruption Risks in Supply Chains" ("Gestionando los
riesgos de interrupción en la cadena de suministros"). El motivo se debe,
sin lugar a dudas, a que con trayectorias más largas y mayor urgencia,
aumentan las posibilidades de que se produzca un fallo y se reduce el
margen de error si hay una interrupción".
Dada la alta probabilidad de que

esto ocurra, expertos de BCG y de
Wharton consideran que la
gestión de interrupciones en la
cadena de suministros se basa en
dos objetivos: uno, comprender
todo el potencial de los riesgos
identificados; y dos, incrementar la
capacidad de la cadena de suministros -
de límites razonables-, para poder absorber
las interrupciones sin que su impacto sea muy grave.
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Identificando los riesgos
Kleindorfer ha identificado tres grandes categorías como fuentes primarias

de riesgos de interrupción en la cadena de suministros: contingencias
operativas, que incluyen un mal funcionamiento y fallos sistemáticos de los
equipos, discontinuidad inesperada de la cadena (cuando un suministrador
importante abandona el negocio), bancarrota, fraude o huelgas laborales;
sucesos naturales, como terremotos, huracanes, tormentas; y terrorismo o
inestabilidad política.
¿Qué categoría consideraría una empresa la más peligrosa? "Las empresas

normalmente se centran en los riesgos que pueden ver", explicaba Steve
Matthesen, vicepresidente de la oficina de BCG en Los Ángeles. "Y si te soy
sincero, la mayoría de nosotros nos centramos únicamente en los riesgos
de los que seríamos responsables. Así que cuando hablamos de riesgos
como inestabilidad política o terrorismo, la mayoría de la gente no se
preocupa mucho por ellos, o se preocupa pero no hace nada al respecto.
Por ejemplo, no te van a despedir por no tener un plan en caso de que un
terrorista tire abajo tu edificio".
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En un informe titulado "Risk Analysis and Risk Management in an Uncertain

World" ("Análisis de riesgos y gestión de riesgos en un mundo incierto"), el
codirector del Risk Management Center de Wharton, Howard Kunreuther,
explica por qué. "Cuando se trata de diseñar una estrategia para reducir el
riesgo de futuras actividades terroristas no sabemos quiénes son el
enemigo, sus motivaciones, la naturaleza de su próximo ataque o cuando
lo llevarán a cabo. Así pues, es extraordinariamente difícil saber qué
medidas protectoras adoptar".
"Sabemos a partir del comportamiento manifestado después de un

desastre natural -como el huracán Andrew o el terremoto Northridge-, o de
accidentes tecnológicos -como el accidente químico de Bhopal o la
explosión del reactor nuclear de Chernobyl-, que los individuos y las
empresas no están muy preocupados por estos eventos antes de que
ocurran", escribe Kunreuther. "Sólo después de que ocurra, cuando suele
ser demasiado tarde, quieren tomar medidas protectoras. Con el paso del
tiempo su preocupación se disipa. Así, es muy habitual que la gente
cancele su póliza de seguro frente a inundaciones o terremotos si no han
sufrido ninguno en los últimos años".
Pero la historia es muy diferente cuando cualquier interrupción en la

cadena de suministros resulta muy visible y se puede predecir con
tendencias mundiales. Por ejemplo, ¿Qué ocurre si una empresa envía
mercancía a los puertos de Los Ángeles, por donde entran casi la mitad de
los bienes que llegan a Estados Unidos, y se genera un enorme atasco justo
antes de Navidades (tal y como ocurrió en 2004)? George Stalk,
vicepresidente senior de BCG en Toronto, señalaba en un informe reciente
de BCG sobre cadenas de suministros volátiles que cuando ocurrió esto en
los puertos de Los Ángeles, "unos 100 barcos tuvieron que esperar
pacientemente a ser descargados, un proceso que llevó el doble del tiempo
habitual". En casos como éste, dice Matthesen, "el consejero delegado de
la empresa podría dirigirse al responsable de la cadena de suministros y
recriminarle “Ese es tu trabajo”. Esa persona sería criticada".
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Descubriendo vulnerabilidades
Expertos en la cadena de suministros sugieren que la clave para en primer

lugar mitigar y posteriormente gestionar el riesgo de interrupciones, es
comprender las vulnerabilidades de la empresa.
Proveedor 1
Distribuidor 1
Cliente 1
Proveedor 2
Nosotros
Cliente N
Distribuidor N
Proveedor N
"Atacas el problema de raíz", dice Kleindorfer. Los negocios determinan y

revisan las consecuencias de varias fuentes de interrupción de la cadena
global de suministros "gracias al proceso de descubrir vulnerabilidades.
Cualquiera que sea la fuente -peligros, huelgas, bombas terroristas o algún
acontecimiento impredecible-, lo primero que debes hacer en el proceso de
evaluación de riesgos es observar todas las vulnerabilidades, y luego debes
estudiar las vulnerabilidades de la cadena de suministros".
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Descubriendo vulnerabilidades
Según los expertos, las vulnerabilidades deben analizarse a lo largo de la

cadena de suministros, desde los procesos y equipos hasta la fabricación y
almacenaje, desde la tecnología y transporte hasta la distribución y
gestión. Obviamente esto no siempre resulta fácil, señalaba Kleindorfer, ya
que "es necesario que la información se comparta entre las diferentes
partes de la cadena". Normalmente, una empresa con "vulnerabilidades
especiales podría tener incentivos para ocultárselas al resto de
componentes de la cadena de suministros". Las tecnologías de
comunicación e información como el sistema ERP (Enterprise Resource
Planning) o el método CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment) permiten una mayor integración de la información y
visibilidad de la cadena de suministros, pero "las vulnerabilidades por las
que hubo una interrupción de la cadena son, por naturaleza, más difíciles
de identificar".
Expertos en la cadena de suministros y líderes del sector han desarrollado

durante la última década en el Wharton Risk Management & Decisión
Processes Center un enfoque con varias etapas para la gestión del riesgo
de interrupción. Este enfoque ayuda a las empresas a identificar sus
vulnerabilidades. Las cuatro etapas iniciales son:
• Consigue la aprobación y comprensión de la directiva; determina

responsabilidades organizativas para el proceso de gestión del riesgo de
interrupción de la cadena.
• Identifica procesos clave con alta probabilidad de verse afectados por

interrupciones y describe las instalaciones, activos y población que podrían
verse afectados. Son normalmente procesos clave el desarrollo de nuevos
productos, operaciones de la cadena de suministros y la fabricación. Entre
los activos clave se encuentran tanto activos tangibles (en propiedad y
stocks) como activos intangibles (imagen de marca, percepción por parte
del público).
• Luego adopta la gestión tradicional de riesgos para cada proceso clave e

identifica vulnerabilidades, detonadores para dichas vulnerabilidades,
probabilidad de que ocurran y actividades de mitigación y transferencia de
riesgos. Esta es la base del proceso tradicional de gestión de riesgos en
caso de riesgo de interrupción.
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• Las auditorías periódicas, la información, la gestión y revisión legal de los

planes de implementación y resultados completan el proceso de gestión del
riesgo de interrupción. El proceso de auditoría es esencial para
proporcionar feedback continuo entre la directiva y los diferentes eslabones
de la cadena de suministros sobre los resultados de sus establecimientos y
el cumplimiento de los estándares establecidos".
Adoptando estos cuatro pasos, sostenía Kleindorfer, una empresa define su

propia "arquitectura del riesgo, que es un modo de mirar al mundo que te
permite no estar preocupado constantemente".
Planificación de contingencias y la amenaza "triple A"
¿Qué ocurre cuando una empresa que comprende sus vulnerabilidades así
como su arquitectura general de riesgos se enfrenta a un desastre?
Consideremos el siguiente ejemplo.
En marzo de 2002 una de las fábricas de Philips en Alburquerque, Nuevo

México, sufrió un incendio y se quemó por completo; en ella se producían
chips de radio frecuencia para grandes empresas de telefonía móvil como
Nokia y Ericsson, y el modo en que estas dos empresas respondieron se ha
convertido en caso de libro de texto para la gestión del riesgo de
interrupción, y una lección sobre cómo el enfoque adecuado se puede
convertir en una ventaja competitiva.
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Cuando el incendio arrasó la fábrica, las dos empresas inmediatamente

perdieron un eslabón clave en sus cadenas de suministros. Tal y como
publicaba Business Week, "La respuesta de Nokia fue doble. Creó
inmediatamente un equipo ejecutivo "de placaje" que presionó a Philips
para que dedicase otras instalaciones a la fabricación de los chips que
necesitaba. Asimismo los ingenieros de Nokia rediseñaron rápidamente los
chips de radio frecuencia para que sus otros suministradores de Japón y
Estados Unidos pudiesen fabricarlos". El plan funcionó: "Gracias a las
rápidas decisiones tomadas, Nokia fue capaz de cumplir sus objetivos de
producción, e incluso aumentó su cuota de mercado del 27 al 30%, un
porcentaje que duplicaba al de su rival más cercano".
"Sin embargo, Ericsson reacción con mayor lentitud. Durante semanas la

empresa no fue consciente de los problemas en la cadena de suministros;
en ese tiempo su capacidad para cumplir con la demanda de los clientes
estaba seriamente comprometida. Y como Ericsson, a diferencia de Nokia,
dependía exclusivamente de la fábrica de Alburquerque, se encontró con
que no tenía nadie más a quién acudir para adquirir dichos componentes
vitales. Las pérdidas anuales de Ericsson alcanzaron los 1700 millones de
dólares, y en última instancia tuvo que subcontratar la propia fabricación
de teléfonos móviles a otra empresa".
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La planificación contingente -la acción de conocer fuentes secundarias a las

que acudir para suministros, fabricación o necesidades de transporte
cuando la fuente primaria queda interrumpida-, ha recibido mucha
atención y ha sido tema de diversas investigaciones por parte de expertos
en la cadena de suministros. La historia de Nokia y Ericsson subraya el
valor de los planes de contingencia, y ha sido recientemente incorporada
en un artículo reciente de Harvard Business Review titulado "The Triple-A
Supply Chain" ("La cadena de suministros triple A"). Las cadenas de
suministros ya no pueden permitirse ser simplemente rápidas y efectivas
en costes, sostiene el autor Hau L. Lee añadiendo que "las grandes
empresas crean cadenas de suministros que responden a los cambios
repentinos e inesperados" creando cadenas "triple A" que son ágiles,
adaptables y alineadas. Lee señalaba los objetivos y métodos que las
empresas deberían seguir para conseguir la triple A, un auténtico plan para
la gestión del riesgo de interrupción a través de cadenas de suministros
flexibles:
• Las cadenas de suministro ágiles "responden rápidamente a cambios

repentinos en la oferta o demanda". ¿Qué métodos pueden utilizar las
empresas para introducir agilidad en sus cadenas de suministros?
"Proporcionar constantemente a los socios de la cadena datos sobre
cambios en la oferta o la demanda para que puedan responder
rápidamente; colaborar con suministradores y clientes para rediseñar
procesos, componentes y productos de tal modo que ganes ventaja sobre
tus rivales; acabar productos sólo cuando se dispone de información
precisa sobre las preferencias del cliente; mantener un inventario pequeño
de componentes poco voluminosos y caros para prevenir retrasos en la
fabricación".
• Las cadenas de suministros adaptables "ajustan su diseño para adaptarse

a los cambios en el mercado". ¿Qué métodos utilizar? "Observar cambios
económicos, especialmente en países en desarrollo; utilizar intermediarios
para buscar vendedores de confianza en partes poco conocidas del mundo;
generar flexibilidad para asegurar que productos diferentes emplean los
mismos componentes y procesos de producción; crear diferentes cadenas
de suministros para diferentes líneas de productos y así optimizar las
capacidades de cada una".
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• Cadenas de suministros alineadas "establecen

incentivos para los socios de la cadena de
suministros y así mejorar el funcionamiento de
toda la cadena". ¿Con qué métodos?
"Proporcionando a todos los socios idéntico acceso
a las predicciones, datos sobre ventas y planes;
clarificando el cometido y responsabilidades de
cada socio para evitar conflictos; redefiniendo los
términos de la asociación para compartir riesgos,
costes y recompensas resultantes de mejorar el
funcionamiento y resultados de la cadena de
suministros; compatibilizando objetivos de tal
forma que los eslabones maximicen los resultados
de la cadena mientras también maximizan los
rendimientos individuales de su asociación".
Redundancia y otras estrategias de flexibilidad
En lo que respecta a tener cadenas de suministros flexibles que puedan

responder ante las interrupciones, Young de BCG explica que las empresas
planifican lo inesperado introduciendo unas medidas muy sencillas.
"Muchas de estas cosas se llevan haciendo desde hace mucho tiempo; pero
se necesita disciplina y segmentación", decía.
En primer lugar, las empresas deberían segmentar cuidadosamente sus

productos y líneas de productos para comprender cuáles son más críticos y
sensibles ante variaciones temporales. "Si voy a pensar cómo puedo
blindar la cadena de suministros o hacerla más resistente, me basaré en
productos o procesos en los que la variable tiempo no sea crítica", decía
Young.
En segundo lugar, en cuanto estas áreas hayan sido identificadas, "debes

evaluar detalladamente todos los elementos de la cadena de suministros.
Identifica las fuentes de mayor riesgo y busca modos de gestionarlos,
como por ejemplo introducir redundancias en el transporte o el inventario.
Debes incorporar redundancia en esos factores críticos".
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Pero Young advierte que "crear redundancias en el sistema cuesta dinero y

tiempo". Crear redundancias no es barato. En un artículo periodístico
publicado recientemente, Stalk y Young de BCG escribían que las
operaciones subcontratadas en el exterior a menudo se hacen para
planificar lo inesperado, "generando redundancias en el sistema y
posiblemente en la propia empresa. Si semejantes redundancias se
incluyen en los cálculos iniciales de costes, la empresa encontraría que se
necesitan entre 2 y 3 años para recuperar todos los costes asociados con la
externalización".
Proveedor 1
Distribuidor 1
Cliente 1
Proveedor 2
Nosotros
Cliente N
Distribuidor N
Proveedor N
Matthesen de BCG señala que cuando se planifican las redundancias, las

empresas se tienen que preguntar "¿Cuánta protección podemos
permitirnos? Es como los seguros; sólo merece la pena asegurar ciertas
cosas. Dependerá mucho de cuáles son tus márgenes empresariales y
cuáles son los costes del fracaso. Por ejemplo, trabajo con una empresa
farmacéutica que tiene dos fábricas diferentes. Cualquiera de ellas podría
servir la demanda mundial de productos. Pero una fábrica está situada en
una zona de terremotos; la otra está a 25 millas de un aeropuerto, y les
preocupa que un avión pudiese estrellarse contra ella. Así que mantienen
ambas fábricas. En su caso justifican el gasto gracias a los altos márgenes
y las vidas humanas en juego".
Cuando se trata de planificar la redundancia, el transporte es normalmente

una de las primeras opciones en la lista. Para averigüar por qué, no hay
más que ver el fenomenal atasco que se produjo en los puertos de Los
Ángeles el pasado invierno. Pero crear redundancia o flexibilidad en temas
de transporte puede resultar más complicado de lo que parece. "Si tu
mercancía está en uno de los 50 barcos que está esperando para ser
descargado, tus opciones están bastante limitadas", decía Matthesen. A
menudo las empresas sólo pueden evitar estos riesgos asegurándose de
que sus mercancías se cargan las últimas y descargan las primeras.
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Para anticiparse a huelgas ferroviarias o de camiones, las empresas a

menudo dividen sus envíos para así mantener relaciones con más de una
empresa de transporte. "La gente lo hace mucho. Ofrecen el 80-60% a un
transportista y el resto a otro. Pero para el transportista con el que realizan
el 20% la empresa no es importante. ¿Logras realmente algo? Uno de mis
clientes es distribuidor y estuvimos analizando el nivel de redundancia que
tenía. Discutimos qué pasaría si se daba toda la carga a un transportista y
luego se ponía en huelga ¿No deberíamos tener mejor dos transportistas?
Pero el consejero delegado dijo nuestros márgenes son bajos. Es
razonable acudir únicamente a una fuente, y si se produce una situación de
huelga, bueno, ese tendrá que ser el coste de hacer negocios. Y creo que
esa es la decisión correcta en semejante situación".
En opinión de Matthesen, al fin y al cabo la esencia de la gestión de riesgos

no consiste más que en apreciar los riesgos a los que está expuesta la
empresa en sus diferentes áreas de negocio; identificar los "puntos sin
aire" a lo largo de la cadena de suministros que perjudicarían gravemente
a la empresa en caso de que se produjese una interrupción; y al adoptar
un conjunto adecuado de medidas de prevención para permitir cierta
protección, acordarse de revisar periódicamente los planes de la cadena de
suministros y las prioridades en la evaluación de riesgos.
"Pero la verdad es que no es necesario correr más que el oso; simplemente

tienes que correr más que los demás que huyen de él", decía Matthesen.
"Si eres capaz de darte cuenta de que se ha producido una interrupción en
la cadena más rápido que otros de tu sector, tus opciones aumentan
enormemente. Si eres el primero en llegar a Federal Express y decir UPS
va a sufrir contratiempos y necesito tu ayuda, la respuesta que obtendrás
será positiva. Si eres el quinto que acude con la misma historia, entonces
el problema será que ya han llegado al máximo de su capacidad. Esto es
lo que ocurre en muchos casos de interrupción, y esa es -en mi opinión-, la
parte más interesante sobre el ejemplo de Nokia y Ericsson. No es que
Nokia tuviese todos esos planes en la recámara, sino que identificó que
había ocurrido algo y reaccionó antes que los demás hubiesen incluso
identificado el problema".
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1.3 Logística empresarial. Planes de contingencia en supply

chain. El mejor blindaje para la organización (CSL News, 2010)
Frente a los imprevistos que ocurren dentro y fuera

de una organización, se recomienda diseñar y
aplicar planes de contingencia sólidos que protejan
a la compañía y preserven no sólo la vida de su gente,
sino el servicio a su cliente y su participación
en el mercado.
En la actualidad existe un gran número de

empresas, esforzándose día con día por contar
con una operación de calidad mundial, con
diversas certificaciones, con altos estándares
de cumplimiento y con procesos impecables.
Pero difícilmente dichas empresas le otorgan el valor que se merecen a los
planes de contingencia ante desastres, un aspecto crucial en toda
organización que generalmente se queda en último plano y que es un
elemento que complementa el camino a la excelencia operativa.
Debemos ser conscientes que el riesgo está latente en toda organización

de diversas formas y basta con revisar la historia de las compañías que han
sido afectadas por diversos desastres, que en los mejores escenarios
únicamente han afectado ciertas áreas de su operación, pero en muchas
otras los siniestros han hecho desaparecer la instalación por completo.
Los riesgos más comunes que han experimentado las organizaciones son
pérdida o afectación importante de las instalaciones por incendio, huracán,
temblor o corto circuito; plagas y huelga de trabajo. Además de pérdida
en el transporte por escasez de combustible, huelga laboral, cierre
fronterizo, robo, cierre de vías por obras públicas, fallas en tecnologías de
la información y desastres naturales.
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Se propone que cada organización desarrolle a su medida un programa

exitoso de recuperación ante desastres, el cual se puede iniciar tomando
en cuenta los siguientes factores clave:
a) Mapeo y modelación de la cadena de suministro donde se contemple los

flujos de 12 meses, desde la fábrica hasta la entrega a cliente final y se
identifique estacionalidad e influencia de las promociones.
b) Determinar la capacidad de cada eslabón que compone la cadena de

suministro con la capacidad actual y máxima; layout, procedimientos y
soportes tecnológicos.
Materias primas Producción Transporte Agencias

y logística o sucursales
Distribución Facturación Venta Almacenamiento

y entregas o bodegaje
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Como en todas las actividades críticas de la compañía, será necesario

involucrar a todas las áreas de la organización y formar un equipo,
coordinado a través de un comité para el programa exitoso de recuperación
ante desastres. Se recomienda que dicho comité esté compuesto por los
siguientes miembros:
1. Presidente o director de la compañía. Definición de estrategias

corporativas.
2. Tecnologías de la información. Desarrollo del soporte técnico y

procesamiento de datos.
3. Operaciones, distribución y logística. Desarrollo de los requerimientos de

la instalación, monitoreo de nuevos programas y servicios.
4. Gerencia de compras e inventario.
5. Servicio al cliente. Comunicación de planes existentes.
6. Merchandising. Pronósticos de volúmenes y proveeduría de información a

operaciones.
7. Recursos humanos. Establecimiento de protocolos de comunicación y

revisión de planes con asociaciones.
8. Consejero externo. Actualización de las necesidades del mercado.
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¿Cómo actualizar el programa?
Una vez conformado el plan de contingencia, será muy conveniente tomar

las siguientes recomendaciones para la depuración y actualización del
mismo:
a) Identificar la calidad de proveedores actuales y nuevos.
b) Establecer alianzas sólidas con sus proveedores, tomándolos en cuenta

como verdaderos socios de negocio.
c) Desarrollar especificaciones de desempeño con sus proveedores en

términos de tiempo de entrega, disponibilidad y nivel de inventario.
d) Actualizar padrón de instalaciones externas de almacenamiento.
e) Solicitar cotizaciones de servicios tercerizados constantemente.
f) Mantener actualizados todos los cambios realizados en el layout de

diseño, en los servicios y todos los procesos que se sigan en la operación.
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El comité deberá reunirse de manera periódica para discutir los planes de

contingencia existentes y proponer nuevas ideas que hagan dichos planes
más eficientes, actualizándolos por lo menos dos veces al año.
Será necesario practicar tantas veces como sea posible a través de

simulacros, planteando el mayor número de adversidades que podría
enfrentar cada área de la organización, ya sea por falta de abasto de algún
producto, por incendio en el centro de distribución, por la caída de los
sistemas de información, incrementos repentinos del volumen de ventas,
etcétera.
Porque no basta tener un almacén o un centro de distribución eficiente y de

clase mundial, o contar con una flota de transporte nueva y eficaz, o ser
parte de una cadena de suministro de alto nivel, si no se cuenta con un
plan de contingencia sólido que nos proteja de los riesgos que día a día
retan nuestra operación.
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Cliente 1
Proveedor 2
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Cliente N
Distribuidor N
Proveedor N
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GLOSARIO
ACCIDENTE: Evento o interrupción repentina no planeada de una

actividad que da lugar a muerte, lesión, daño u otra pérdida a las
personas, a la propiedad, al ambiente, a la calidad o perdida en el
proceso.
ACTIVACIÓN: Despliegue efectivo de los recursos destinados a un

incidente.
ALARMA: Espacio de tiempo desde cuando alguien se da cuenta que

ocurre un evento y lo puede informar.
ALERTA: Estado o situación de vigilancia sobre la posibilidad de

ocurrencia de un evento cualquiera. O acciones especificas de respuesta
frente a una emergencia.
AMENAZA: Condición latente derivada de la posible ocurrencia de un

fenómeno físico de origen natural, socionatural o antrópico no intencional,
que puede causar daño a la población y sus bienes, la infraestructura, el
ambiente y la economía pública y privada. Es un factor de riesgo externo.
BRIGADA: Una brigada es un grupo de personas debidamente

organizadas y capacitadas para prevenir o controlar una emergencia.
CIERRE OPERACIONAL: Desmovilización total de recursos.
CIERRE ADMINISTRATIVO: Realización de la reunión posterior al

finalizar el ejercicio, la revisión y recopilación de los formularios
correspondientes, la preparación y entrega del informe final a la gerencia.
COORDINADOR: Persona que dirige las acciones de dirección del Plan.
COMITÉ LOCAL DE EMERGENCIAS – CLE: Es el órgano de coordinación

interinstitucional local, organizado para discutir, estudiar y emprender
todas aquellas acciones encaminadas a la reducción de los riesgos
específicos de la localidad y a la preparación para la atención de las
situaciones de emergencia que se den en ésta y cuya magnitud y
complejidad no supere sus capacidades. Sus funciones están
determinadas en el artículo 32 del Decreto 332/2004.
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DPAE: Dirección de Prevención y Atención de Emergencias. (Hoy Fondo

de Prevención y Atención de Emergencias -FOPAE).
EMERGENCIA: Todo evento identificable en el tiempo, que produce un

estado de perturbación funcional en el sistema, por la ocurrencia de un
evento indeseable, que en su momento exige una respuesta mayor a la
establecida mediante los recursos normalmente disponibles, produciendo
una modificación sustancial pero temporal, sobre el sistema involucrado,
el cual compromete a la comunidad o el ambiente, alterando los servicios
e impidiendo el normal desarrollo de las actividades esenciales.
INCIDENTE o EVENTO: Suceso de causa natural o por actividad humana

que requiere la acción de personal de servicios de emergencias para
proteger vidas, bienes y ambiente.
MAPA: Representación geográfica en una superficie de la tierra o de parte

de ella en una superficie plana.
MEC: Módulo de Estabilización y Clasificación de Heridos.
MEDIDAS DE SEGURIDAD: Son aquellas acciones, para disminuir la

probabilidad de un evento adverso.
MITIGACIÓN: Toda acción que se refiere a reducir el riesgo existente.
OBJETIVO DE SEGURIDAD: Es quién vigila las condiciones de seguridad

e implementa medidas para garantizar la seguridad de todo el personal
involucrado.
ORGANIZACIÓN: Es toda aquella empresa, entidad, institución,

establecimiento, actividad o persona de carácter público o privado,
natural o jurídico. Quien desea implementar el Plan de Emergencia y
Contingencia.
PAI: Plan de Acción del Incidente, expresión de los objetivos, estrategias,

recursos y organización a cumplir durante un periodo operacional para
controlar un incidente.
PLAN DE EMERGENCIA: El Plan de Emergencia y Contingencias es el

instrumento principal que define las políticas, los sistemas de
organización y los procedimientos generales aplicables para enfrentar de
manera oportuna, eficiente y eficaz las situaciones de calamidad, desastre
o emergencia, en sus distintas fases. Con el fin de mitigar o reducir los
efectos negativos o lesivos de las situaciones que se presenten en la
Organización.
24
PLANIFICAR: Formular objetivos y determinar las actividades y los

recursos para lograrlos.
PLANO: Representación gráfica en una superficie y mediante

procedimientos técnicos, de un terreno, de la planta de un edificio, entre
otros.
PMU: Puesto de Mando Unificado; Lugar donde se ejerce función de

comando. Es una función prevista en el Sistema Comando de Incidentes
(SCI) y esta se aplica cuando varias instituciones toman acuerdos
conjuntos para manejar un incidente donde cada institución conserva su
autoridad, responsabilidad y obligación de rendir cuentas.
PROCEDIMIENTO OPERATIVO NORMALIZADO: Es la base para la

realización de tareas necesarias y determinantes para el control de un tipo
de emergencia. Define el objetivo particular y los responsables de la
ejecución de cada una de las acciones operativas en la respuesta a la
Emergencia.
PREPARACIÓN: Toda acción tendiente a fortalecer la capacidad de las

comunidades de responder a una emergencia de manera eficaz y
eficiente.
PREVENCIÓN: Toda acción tendiente a evitar la generación de nuevos

riesgos.
PUNTO DE ENCUENTRO: Sitio seguro, definido para la llegada del

personal en caso de evacuación.
RECURSO: Equipamiento y persona disponibles o potencialmente

disponibles para su asignación táctica a un incidente.
RIESGO: El daño potencial que, sobre la población y sus bienes, la

infraestructura, el ambiente y la economía pública y privada, pueda
causarse por la ocurrencia de amenazas de origen natural, socio-natural
o antrópico no intencional, que se extiende más allá de los espacios
privados o actividades particulares de las personas y organizaciones y que
por su magnitud, velocidad y contingencia hace necesario un proceso de
gestión que involucre al Estado y a la sociedad.
SCI: Sistema Comando de Incidentes. Es la combinación de instalaciones,

equipamientos, personal, procedimientos y comunicaciones, operando en
una estructura organizacional común, con la responsabilidad de
administrar los recursos asignados para lograr efectivamente los
objetivos pertinentes a un evento, incidente u operativo.
25
SDPAE: Sistema Distrital de Prevención y Atención de Emergencias; el

cual se adopta bajo el Decreto 332 del 11 de Octubre de 2004.
SERVICIOS: Son todos aquellos servicios que satisfacen las necesidades

básicas de la población.
SISTEMA DE ALARMA: Medio audible y/o visual que permite avisar que
ocurre un evento y pone en riesgo la integridad de personas, animales ó
propiedades.
SUMINISTROS: Son elementos, los suministros humanitarios o de

emergencia son los productos, materiales y equipos utilizados por las
Organizaciones para la atención de los desastres, así como los requeridos
para la atención de las necesidades de la población afectada.
VULNERABILIDAD: Característica propia de un elemento o grupo de

elementos expuestos a una amenaza, relacionada con su incapacidad
física, económica, política o social de anticipar, resistir y recuperarse del
daño sufrido cuando opera dicha amenaza. Es un factor de riesgo interno.
ZONA DE IMPACTO: Área afectada directamente por un incidente,

evento o emergencia, de origen natural o antrópico, que sufre daños,
fallas o deterioro en su estructura y funcionamiento normal.
26
BIBLIOGRAFÍA
CS LOG Equipo de comunicaciones (Marzo, 2010). Logística empresarial. Planes de

contingencia en supply chain. El mejor blindaje para la organización.
Recuperado el 29 de abril de 2013 de
http://www.grupocsl.org/wordpress/?p=6113.
Guías para elaborar planes de emergencia y contingencias, fondo de prevención y

atención de emergencias, Fopae, Bogotá. Marzo de 2012.
Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y Universia (diciembre, 2006).

Flexibilidad ante el desastre: Gestión del riesgo de ruptura en la cadena de
suministros. Recuperado el 29 de abril de 2013 de
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1270.
27
CRÉDITOS
OBJETO DE Plan de contingencias

APRENDIZAJE para procesos logísticos
Desarrollador de contenido Angélica Rivera Salem

Experto temático
Ofelia Corrales Arango

Asesor pedagógico Elsa Cristina Arenas Martínez
Juan José Botello Castellanos
Jaime Díaz Cadena
Asesor Productor Mutimedia Victor Hugo Tabares Carreño
Johana Alejandra Gélvez
Programador Jacksson Sonny González Bayona
Lideer expertos temáticos Angélica Rivera Salem
Líder línea de producción Santiago Lozada Garcés
Atribución, no comercial, compartir igual
Este material puede ser

distribuido, copiado y exhibido por
terceros si se muestra en los
créditos. No se puede obtener
ningún beneficio comercial y las
obras derivadas tienen que estar
bajo los mismos términos de
licencia que el trabajo original.
Creative commons
28

Plan de Contigencia para Porcesos Logisticos

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Plan de contingencias para procesos logísticos

1.1 Estructura del plan de contingencias 4

1.1.1 Objetivo del plan de contingencias 5

1.1.2 Alcance del plan de contingencias 5

1.1.3 Sistema de alerta o aviso de incidencias 5

1.1.4 Procedimientos y acciones 6

1.1.4.2 Suministros o servicios 6

1.2 Flexibilidad ante el desastre: gestión del riesgo

1.3 Logística empresarial. Planes de contingencia en

En las actividades diarias de toda empresa, se pueden presentar

Tecnológicas (incendios, explosiones, derrames de

La operación logística y específicamente el proceso de

Es importante que el aprendiz esté en capacidad de

1. Plan de contingencias para procesos logísticos

1.1 Estructura del Plan de contingencias (Fopae, 2012)

"No te puedes proteger de todos los riesgos", decía Matthesen.

“El Plan de Emergencia y Contingencias es el instrumento principal que

El insumo principal para elaborar un plan de contingencia es el listado de

1.1.1 Objetivos plan de contingencias

1.1.2. Alcance del plan de contingencias

El alcance de un plan de contingencias

1.1.3. Sistema de alerta o aviso de incidentes

Las alertas son actos declaratorios de la situación de inminencia de

Todo estado de alerta debe contemplar las siguientes características:

• Debe ser concreta, accesible y coherente, con información clara sobre el

• Debe ser inmediata promoviendo la acción ágil e inmediata del personal

• Debe expresar las consecuencias de no atender la alerta, tanto para el

Para la implementación de estos sistemas es indispensable que la empresa

1.1.4. Alcance del plan de contingencias

Procedimientos y acciones.“Un procedimiento es el

La empresa debe establecer los recursos o el

1.1.4.2. Suministros o servicios

La empresa debe identificar que servicios o suministros adicionales

1.2 Flexibilidad ante el desastre: gestión del riesgo de ruptura

Cuando hablamos de cadenas de suministros globales,

Las actuales cadenas de suministros just-in-time –

Es una de las Leyes de Murphy. Las interrupciones en la cadena de

"En los últimos años el riesgo de interrupción ha recibido mayor atención",

Dada la alta probabilidad de que

Identificando los riesgos

Kleindorfer ha identificado tres grandes categorías como fuentes primarias

¿Qué categoría consideraría una empresa la más peligrosa? "Las empresas

En un informe titulado "Risk Analysis and Risk Management in an Uncertain

"Sabemos a partir del comportamiento manifestado después de un

Pero la historia es muy diferente cuando cualquier interrupción en la

Expertos en la cadena de suministros sugieren que la clave para en primer

"Atacas el problema de raíz", dice Kleindorfer. Los negocios determinan y

Según los expertos, las vulnerabilidades deben analizarse a lo largo de la

Expertos en la cadena de suministros y líderes del sector han desarrollado

• Consigue la aprobación y comprensión de la directiva; determina

• Identifica procesos clave con alta probabilidad de verse afectados por

• Luego adopta la gestión tradicional de riesgos para cada proceso clave e

• Las auditorías periódicas, la información, la gestión y revisión legal de los

Adoptando estos cuatro pasos, sostenía Kleindorfer, una empresa define su

Planificación de contingencias y la amenaza "triple A"

En marzo de 2002 una de las fábricas de Philips en Alburquerque, Nuevo

Cuando el incendio arrasó la fábrica, las dos empresas inmediatamente

"Sin embargo, Ericsson reacción con mayor lentitud. Durante semanas la

La planificación contingente -la acción de conocer fuentes secundarias a las

• Las cadenas de suministro ágiles "responden rápidamente a cambios

• Las cadenas de suministros adaptables "ajustan su diseño para adaptarse

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Redundancia y otras estrategias de flexibilidad