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UNIVERSIDAD DE NARIÑO
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PLANEACION ESTRATEGICA
1
PLAN ESTRATEGICO PICANTERIA IPIALES
PRESENTADO A:
KAROLA LOPEZ
UNIVERSIDAD DE NARIÑO
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PLANEACION ESTRATEGICA
Pág.
INTRODUCCIÓN 7
1.PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 8
1.1 HISTORIA 8
2.DIRECCIONAMIENTO ACTUAL 10
2.1 MISIÓN 10
2.2 VISIÓN 10
3.DIAGNOSTICO 14
3.1 Externo 14
3.1.2 P.O.A.M 41
3.2.1CAPACIDADES 43
3
3.3 MATRIZ DOFA 59
4. REDIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 70
4.1 MISION 70
4.2 VISION 70
4.3 POLITICAS 70
5. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA 74
6. PLAN OPERATIVO 86
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 88
BIBLIOGRFIA Y NETAGRFIA 91
4
TABLA DE CUADROS
Pág.
Crecimiento poblacional 20
Perfil de Oportunidades y Amenazas (P.O.A.M) 41
Matriz de Evaluación de Factores Externos (M.E.F.E) 42
Matriz de Perfil de Capacidad Interna (P.C.I) 55
Matriz de Perfil de Evaluación de los Factores Internos (M.E.F.I) 58
Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (D.O.F.A) 60
Matriz de Perfil Competitivo (M.P.C) 64
Transformación de puntales en amenaza 67
Matriz de vulnerabilidad 69
MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL (MPD) 74
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIÓN
(PEYEA) 76
MATRIZ DE GRUPO CONSULTOR DE BOSTON (GCB) 79
MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE) 80
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE) 83
TABLA DE INDICADORES 87
5
TABLA DE IMÁGENES
Pág.
Fotografía No. 1 11
Fotografía No. 2 11
Fotografía No. 3 12
Fotografía No. 4 13
Percepción actual de la disponibilidad de crédito 15
Tasas de interés y precios de activos 16
Producto interno bruto municipal, subsectores económicos 17
Tasa de ocupación Pasto Trimestre móvil Enero-Marzo 2003-2012 22
Población total censada por área y sexo, según grupos de edad 24
Tamaño promedio del hogar en Nariño y Colombia Censo 1993 vs
censo 2005 25
Distribución de recursos por sector 29
Evolución de la inversión en ACTI e I + D 34
Establecimientos de comercio, según sector económico 2010 38
Producción agrícola 2009 39
Número de comerciantes, según sector económico 2011 40
MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL (MPD) 74
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE
ACCIÓN (PEYEA) 77
NÚMERO DE COMERCIANTES SEGUN SECTOR ECONOMICO 2011 78
MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE) 81
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE) 82
6
INTRODUCCIÓN
Por otra parte la gerencia estratégica sirve de puente para el correcto funcionamiento del
que hacer administrativo consistente en el ciclo PHVA; La gerencia estratégica es de vital
importancia en todo tipo y tamaño de empresas, su importancia radica en la necesidad de
determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, así como también, el por qué están
allí, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo
que el futuro de su empresa debe ser. Así como también necesite evaluar la dirección en
la que avanza para determinar si esta será la ruta más efectiva para desempeñar la visión
y la misión empresarial, dentro de este proceso se hace necesario que la empresa
identifique fortalezas y oportunidades y se valga de las mismas para contrarrestar sus
debilidades y amenazas, este proceso involucra el establecimiento de objetivos, metas,
políticas, que lleven a incrementar la competitividad y productividad de la empresa.
7
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
1.1 HISTORIA
8
Hoy en día la administración de la empresa es llevada a cabo por los hijos de
la propietaria el señor Carlos en la sede principal y su hermana Karen Yamile
Garreta Guerrón en la sede Bogotá, acompañados de su madre que sigue muy
de cerca los movimientos de la empresa. Actualmente la empresa ha ampliado
su mercado pues tiene una sucursal en la ciudad de Bogotá en el barrio
Chapinero aprovechando la colonia nariñense que se encuentra radicada en
ese lugar y se ha encargado de agregar variedad a sus productos, pues ha
pasado de vender solo lapingachos a vender los mismos acompañados de
carne, hornado, pollo, maíz tostado además ensaladas de verduras que
acompañan estos platos.
Plato Vegetariano
Maíz tostado
9
2. DIRECCIONAMIENTO ACTUAL
2.1 MISIÓN
Ofrecer el plato típico regional nariñense lapingachos, una receta muy tradicional
de esta casa con el fin de ofrecer a propios y visitantes, una alternativa diferente
en lo que es la comida típica regional, posicionando este plato dentro de la
variedad de la comida típica nariñense.
2.2 VISIÓN
Ser un restaurante típico que a un mediano o largo plazo posicione esta marca y
por ende este plato típico regional en mercados donde se encuentren perfiles de
consumidor similares que gusten de la papa, de sus recetas y de sus derivados y
por lo tanto conquistar estos mercados.
Diversificación el producto.
Hubo plan estratégico entre los años 1995 y 1998 se cumplieron los objetivos
propuestos en su momento, tales como posicionamiento del plato, del restaurante,
diversificación ya que anteriormente solo se ofrecían lapingachos con lomo de
cerdo.
10
2.5 REGISTRO FOTOGRAFICO
Fotografía N° 1
Fotografía N° 2
12
Fotografía N° 4
13
3. DIAGNOSTICO
3.1 EXTERNO
ENTORNO ECONÓMICO:
Disponibilidad de crédito:
1
Consultado en: http://www.portafolio.co/opinion/blogs/valoracion-empresas/perspectivas-economicas-2012 Fecha: 21 sep.
12 Hora: 12:43 pm
14
Al igual que en la encuesta de enero de 2012, todos los académicos y
encuestados consideran que actualmente la disponibilidad de crédito es alta2.
2
Consultado en: http://www.banrep.gov.co/documentos/publicaciones/report_emisor/2012/re_156.pdf Fecha: 21 sep. 12
Hora: 12:17 pm
15
Fuente: http://www.banrep.gov.co/documentos/seriesestadisticas/informes/bie.pdf3
Teniendo en cuenta los datos que presentan la tasa de interés de colocación del
crédito comercial es notorio como el porcentaje de dicha tasa de presenta un
escenario favorable ya que este indicador ha venido disminuyendo año tras año
por lo que existe mayor posibilidad de acceder a créditos que le permitan invertir
en diferentes proyectos. Por lo anterior se considera como una oportunidad mayor.
16
Crecimiento del PIB
Producto interno bruto municipal, subsectores económicos4
4 Universidad de Nariño; FACEA; CEDRE. (2011) CUENTAS ECONOMICAS DEL MUNICIPIO DE PASTO 2005 – 2008
CUENTAS CONSOLIDADAS Y RESULTADOS GENERALES. San Juan de Pasto. Prisma Impresores Pag: 25
17
Esta variable es la medida que la mayoría de los economistas prefieren emplear
cuando estudian el bienestar per cápita y cuando comparan las condiciones de
vida o el uso de los recursos en varios países. En Colombia el sector de servicios
ha tenido un gran desarrollo en los últimos años, casi el 60% de los flujos
extranjeros son dirigidos al sector, lo que ha hecho que este represente cerca del
50% del PIB de la nación5.
Reforma tributaria:
18
El ministro de Hacienda, Juan Carlos Echeverry dijo que un impuesto de IVA del
5% que se le va a cobrar a ciertos alimentos de la canasta familiar, se devolverá
solamente a los más pobres hasta un 10% con un mecanismo que no se ha
definido.
El incremento del IVA hace que el precio de las materias primas del restaurante se
aumente y por lo tanto también aumenta el precio del producto final que ofrece
Picantería Ipiales, teniendo en cuenta que se carga ese valor solo a algunos
alimentos y que el impuesto no es muy alto esta variable es un amenaza menor.
Nivel de inflación
En 2010, la inflación se mantuvo cercana al punto medio del rango meta (2,0% a
4,0%) definido por la Junta Directiva del Banco de la República. Las mayores
presiones inflacionarias se evidenciaron en el último trimestre como resultado del
aumento imprevisto en los precios de los alimentos y de algunos bienes y servicios
regulados. Las principales causas fueron la fuerte ola invernal y el incremento en
los precios internacionales de algunos productos básicos, como petróleo, maíz y
trigo, entre otros. Por las razones mencionadas anteriormente se considera la
inflación como una amenaza mayor.
ENTORNO SOCIAL:
19
Crecimiento de la población6
Las cifras del cuadro anterior muestra el incremento de la población en los últimos
años. Se considera como una oportunidad menor porque el incremento en la
población en los últimos años hace referencia a un incremento en la tasa de
natalidad pero esto también representa que un porcentaje de la población está
entrando en el rango que representa el nicho de mercado el cual está definido en
un intervalo de edades que se encuentra entre los 25 y 45 años.
7
Para el año 2011 el ingreso per cápita fue de $ 559.692 y para el
2012, el ingreso per cápita para el departamento de Nariño
se ubicó en $686.181 pesos colombianos8, al considerar este valor se determina
que la variable es una amenaza menor ya que se ve un incremento pero en
realidad la variación del salario mínimo no fue muy significativa y los valores
anteriores son una referencia un promedio por decirlo de alguna manera.
20
Hábitos de consumo9
Amasijos:
Las pambazas (pan tradicional), las hallullas (pan de dulce tradicional), las
empanadas de harina, las empanadas de añejo, las hojaldras o tortillas de harina,
lapingachos, pastel de queso (pastelillos elaborados en hojaldre blando dulce), las
orejas (hojaldre sólido y azúcar), las berlinas (especie de donut o dona en forma
larga con dulce por dentro), los quimbaletes, producto a base de harina de trigo,
una especie de pastel cocinado al vapor, en hojas de achira, con aguardiente para
agregar un sabor anisado, lapingachos, tipo de pasteles a base de papa.
Bebidas:
21
Dulces y Postres:
Los anteriores son los platos típicos de la región pero no son los que
generalmente se consumen ya que se disfruta de este tipo de comidas en
ocasiones especiales u ocasionalmente por lo tanto es considerado como una
amenaza menor.
Nivel de empleo10
Tasa de ocupación
Pasto
Trimestre móvil Enero - Marzo
2003 – 2012
22
Aparentemente los niveles de empleo se han incrementado, pero la situación que
se vive en San Juan de Pasto muestra un escenario completamente diferente
porque el nivel de delincuencia e inseguridad es bastante alto.
23
Distribución de la población por edad
PASTO 12
En el cuadro anterior es posible observar como la población que forma parte del
nicho de mercado el cual está en un intervalo de los 25 a los 45 años es un
número considerable pero la población de edades menores están presentes en un
número mayor y por esta razón se considera que se han incrementado el número
de hogares y por lo tanto se disminuye el consumo de alimentos por fuera del
hogar ya que el dinero se destina a otro tipo de gastos por esta razón la variable
es considerada una amenaza menor.
24
Tamaño del grupo familiar 13
25
HOTEL CUELLAR’S: JOSE PLUTARCO CUELLAR ZAMBRANO Como todo
gerente previsivo, anhela un buen futuro para su hotel y por ello ha medido su
futuro en término de tres años. Por esta razón ha realizado ampliaciones en la sala
de espera, en recepción, en el comedor, los salones de eventos que han
ascendido a varios millones de pesos y que ha sido financiada con recursos
propios y con recursos provenientes de un crédito diferido a 3 años. Con esto se
espera que el incremento del 51% en el nivel de huéspedes se mantenga y tienda
a subir para seguir compitiendo con calidad y no con precios y continuar
trabajando basados en su misión de mantener a los clientes trabajando en
equipo.
El reto que ahora enfrenta es proyectar la nueva imagen de una institución que
trabaja por el bienestar de la comunidad que más lo necesita, con la ayuda de los
cientos de colaboradores que integran la I.U. CESMAG y cuyo único fin es brindar
una educación de calidad para Nariño, Cauca, Putumayo y Norte del Ecuador para
seguir cumpliendo con el postulado de formar “HOMBRES NUEVOS PARA
TIEMPOS NUEVOS”.
26
La disciplina, factor de éxito entre los empresarios de Pasto, es la que se
considera como ingrediente esencial para la creación de parámetros de
aseguramiento de la calidad de los resultados, desde el punto de vista del orden,
cumplimiento y uso de un método que facilite el trabajo al equipo.
Las empresas que son exitosas en Pasto se han caracterizado por brindar bienes,
productos y/o servicios de calidad, con lo cual siguen afianzando su buen nombre
que se convierte en un activo que es intangible, pero logra ubicarse en la mente
de los consumidores14.
ENTORNO POLÍTICO:
27
Plan económico del gobierno
Dentro del total del proyecto de presupuesto de inversión para la vigencia 2012, el
departamento de Nariño cuenta con recursos por $1.153.329 millones.
Adicionalmente, el departamento podría acceder a recursos por demanda por un
monto estimado de $81.563 millones. De esta manera, el total de recursos
potenciales a los que puede acceder el departamento, dependiendo de su gestión
ante las autoridades competentes, es de $1.234.892 millones.
La mayor cantidad de estos recursos se concentra en los sectores de Protección
Social, Transporte, Acción Social, Minas y Energía y Educación.16
16 Consultado en:
www.google.com.ar/url?sa=t&rct=j&q=pib+en+nariño+2012+&source=web&cd=2&ved=0CCgQFjAB&url=http://www.dnp.gov
.co/LinkClick.aspx?fileticket=TCO8BU4eMvM%3D&tabid=1373&ei=JfVQUKX-
KYn48gTtqoG4Ag&usg=AFQjCNFMdS0JK00h9aXEbff54qxvNtqNiA Fecha: 2012-09-13 Hora: 7:59 pm
28
Reforma laboral
A finales del 2002 el Congreso de la República aprobó la ley 789, conocida como
la reforma laboral que entró vigencia en Colombia en el 2003. Contiene un
componente de medidas de protección social (subsidios al desempleo,
capacitación, formalización del empleo, etc.), introdujo importantes modificaciones
en el funcionamiento del mercado laboral, al reducir los costos de despido,
modificación al contrato de aprendizaje y flexibilizar la jornada laboral.
29
Colombia ha crecido en los últimos años por encima del promedio histórico
nacional (4.5%). El crecimiento que se está dando no genera el suficiente empleo
ni es de calidad.17 Por esta razón es considerada una oportunidad ya que todas
las garantías de la reforma ofrecen seguridad al empleado por lo que su
desempeño es mucho más eficiente, pero se considera como oportunidad menor
porque la demanda de trabajo disponible en el mercado no es de calidad.
ENTORNO TECNOLÓGICO:
30
Diagrama de Pareto ("pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a
la derecha).
Estratificación
Hojas de verificación
Diagrama de dispersión
Para empezar, habría que decir que la gran mayoría de los restaurantes en el
mundo dividen la tecnología de sus establecimientos en dos grandes campos:
“Back of the house”, que abarca aquellos programas o software relacionados con
la parte administrativa; y “Front of the house”, que se refiere a los sistemas POS
(Point of Sale, por sus siglas en inglés), y tiene que ver con el software que usa el
establecimiento y los aparatos inalámbricos.
31
En ese sentido, el primer término abarcaría sistemas de gerencia para colaborar
con la adquisición de materia prima, manejar inventarios y menús, controlar costos
de porcentajes en comidas y bebidas, reportar las propinas, manejar los recursos
humanos y, por último, generar reportes financieros. El segundo, por su parte,
estaría relacionado con el sistema que realiza todas las operaciones del
restaurante. Como dice Juan Carlos Otoya, gerente general de Zeus Tecnología,
“Front of the house es el sistema de punto de venta y atención al cliente. Todo lo
que tiene que ver con domicilios, toma de pedido y facturación, entre otros. Back
of the house, por su parte, es lo que está detrás: contabilidad, inventario, costos y
nómina”.
Las ventajas de tener una tecnología “Back of the House” bien organizada son
evidentes. Este sistema cuenta con programas que permiten, por ejemplo, tener
control sobre el inventario de los productos en su restaurante y la adquisición de
materia prima.
El “Front of the house” se refiere al sistema en el punto de venta (POS), que debe
ser lo bastante fuerte para soportar los rigores del trajín diario, y lo suficientemente
versátil para realizar de manera eficiente tareas como la orden y entrada de
pedidos21.
32
Adecuación de la tecnología
Por las condiciones que presenta el entorno la variable se define como una
amenaza mayor.
33
La información sobre inversión presentada en esta sección se expresa en millones
de pesos de 2009. El año 2010 se calcula con presupuestos y estimaciones
proporcionadas por las entidades encuestadas23.
ENTORNO COMPETITIVO:
34
RIESGO DEL INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES
Cuando se habla de los ítems relacionados con esta fuerza según el economista
Joe Bain se debe mencionar lo que tiene que ver con la lealtad de la marca,
ventajas de costo absoluto y economías de escala, de esta forma en LA
PICANTERIA IPIALES en cuanto a lo relacionado con la lealtad a la marca se
evidencia principalmente una lealtad débil por parte de los consumidores, ya que
se puede observar que hace algún tiempo ha surgido un restaurante con similar
actividad denominado “Chancholandia” que ha tenido gran acogida en la
comunidad pastusa.
Por otro lado en cuanto a lo relacionado al plato típico de la región llamado cuy, el
solo hecho de conocer al departamento de Nariño por este plato hace que se
prefiera el mismo y se desvíen clientes hacia sitios que ofrezcan este plato. Otro
de los aspectos por el cual se considera una lealtad de marca débil es por la
inexistencia de la debida publicidad que permita el posicionamiento del plato de
Lapingacho en la mente del consumidor como identidad regional.
Esta fuerza está determinada principalmente por tres factores que son la
estructura competitiva, las condiciones de la demanda y las barrearas de salida,
de esta forma PICANTERIA IPIALES tiene un estructura competitiva fragmentada,
pues el sector se caracteriza por contener muchas empresas pequeñas, por lo
cual ninguna está en posición de dominar la industria, sin embargo en cuanto a lo
relacionado con el nivel de precios que manejan las empresas de este sector se
puede decir que varían dependiendo la calidad del producto y del sitio además del
status que se maneje.
36
Para el ítem de barreras de salida se debe recalcar que PICANTERIA IPIALES no
tiene planes de salir del negocio, por el contrario su proyección es de expandirse y
posicionar su producto en otros mercados, en caso de presentarse la necesidad
de salir del negocio las barraras principales que enfrentaría serian la de los
vínculos emocionales con la empresa, puesto que se trata de un negocio familiar
que viene desde hace muchos años y tiene un valor sentimental considerable, otra
barrera que enfrentaría sería la de los elevados costos fijos de salida.
Para este caso el poder de negociación de los proveedores es mínimo, puesto que
entre la materia prima que utiliza la PICANTERIA IPIALES se encuentra la papa,
maíz y carnes y dado que estos son productos abundantes en la región entonces
la empresa puede elegir libremente a sus proveedores y exigir buena calidad en
sus productos, adicional a esto la empresa se constituye como un cliente
importante por la cantidad de materia prima que demanda a sus proveedores
hecho que hace que la prefieran.
37
Movilidad del sector: se refiere principalmente a la entrada y salida de
restaurantes de sector, según datos de la cámara de comercio 24 el número
de establecimientos de comercio ha incrementado en un 18,8% y más
precisamente el de hoteles y restaurantes en un 18,7% en comparación a
años anteriores, se evidencia que las barreras de salida y entrada de los
competidores en el sector son mínimas, sin embargo la empresa considera
este hecho para afianzar su negocio aprovechando la buena posición en el
mercado que posee por lo cual se considera una oportunidad.
38
Fuente: Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. Anuario Estadístico 2008.
39
Fuente: anuario estadístico de Cámara de comercio Pasto, 2011.
40
3.1.2 Matriz de impacto del perfil de amenazas y oportunidades (POAM)
41
3.1.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
MEFE
RESULTADO
FACTORES EXTERNOS CLAVES PONDERACIÒN CALIFICACION PONDERADO
Nivel de tasas de interés 0,04 4 0,16
Crecimiento del PIB 0,03 4 0,12
Nivel de inflación 0,1 1 0,1
Nivel de empleo 0,1 1 0,1
Ingreso per cápita 0,11 2 0,22
Hábitos de consumo y estilos de vida 0,05 3 0,15
Actitud frente a la calidad y el servicio 0,1 1 0,1
Plan económico del gobierno 0,03 4 0,12
Herramientas de gestión administrativa 0,05 3 0,15
Tecnología básica en la empresa 0,04 4 0,16
Adecuación de la tecnología 0,12 2 0,24
Nivel de inversión en tecnología 0,05 4 0,2
Movilidad del sector 0,03 4 0,12
Los clientes del sector 0,05 4 0,2
La posición competitiva y la intensidad 0,1 1 0,1
de la competencia
1,00 2,24
42
En cuanto a las variables ponderadas en esta matriz se puede identificar
principalmente el ingreso per-cápita, la actitud frente a la calidad y el servicio, la
adecuación de la tecnología y la posición competitiva de la competencia, variables
que se determinan como una amenaza y su ponderación mayor o igual uno, pues
resultan de gran importancia en el sector, las variables consideradas como
oportunidades tienen una ponderación menor o igual a 0,05 lo que hace que el
resultado de calificación de estas sea bajo, sin embargo las ultimas se encuentran
en mayor cantidad en el análisis y ubican a la PICANTERIA IPIALES como una
empresa con unas oportunidades considerables para el desarrollo de sus
actividades.
3.2.1 CAPACIDADES
43
Además la planeación estratégica que se ha llevado en la empresa se ha
realizado hace mas de 17 años con lo cual se puede dar cuenta que la empresa
no ha estado actuando de manera proactiva sino de manera reactiva ante los
cambios que ella y su entorno han tenido, esto ha hecho que se desaprovechen
ciertas oportunidades y que algunas variables que podrían convertirse en
fortalezas sean debilidades que perjudican a la empresa en sus resultados.
44
Capacidad De Producción, Investigación Y Desarrollo. Las fortalezas
identificadas se relacionan con las variables de la planta de la empresa aunque es
importante anotar que el gerente menciona ciertas falencias, las debilidades
encontradas están relacionadas a la tecnología que ella maneja que comparada
con la tecnología usada por el sector, es algo obsoleta por la grande inversión que
esta requiere, inversión que por los niveles actuales de endeudamiento no se
siente en la capacidad de realizar, por lo cual no tiene una amplia adaptabilidad a
los cambios reduciendo así los índices de productividad de la empresa.
45
Adecuada estructura organizacional: esta variable constituye para la empresa
en una debilidad debido a que no está plasmada y por tanto no se da a conocer en
la empresa.
46
Uso de herramientas modernas de gerencia: se considera una debilidad en
cuanto a esta variable puede decirse que el estilo de la gerencia es un tanto
empírico y no existe un establecimiento de herramientas como la planeación
estratégica, análisis de problemas, análisis exhaustivo del entorno, lo cual hace
que la empresa en un futuro se enfrente a problemas grandes que puedan
significar perdidas ya que el entorno se ha convertido muy competitivo y no es tan
equilibrado como si lo era hace unos años.
Promoción del talento personal: es una debilidad por cuanto no existe tal
promoción en el restaurante, el personal permanece en sus cargos ya que se los
contrata con los conocimientos y habilidades requeridas.
47
Selección de personal: la selección de personal se determina como una fortaleza
debido a que en la empresa se selecciona el personal que se necesita el cual
debe contar con la capacitación y experiencia que se requiere para el puesto.
Además de ello se cuenta con un banco de datos proporcionado por el Sena lo
cual hace que se tenga al personal que se necesita en el momento indicado, sin
embargo no se mencionan pruebas sicológicas de selección de personal.
48
desconoce la competencia directa que se está presentando en cuanto a producto
y que ha estado tomando acogida como lo es “Chancholandia Picantería”.
49
Evaluación y programas de servicio al cliente: se considera una debilidad
pese a que la empresa se ha esforzado por ofrecer un buen servicio y atención al
cliente, no ha aunado sus esfuerzos en crear programas que le permitan hacer
una evaluación y control sobre este proceso, solo se realiza una evaluación de
manera directa entre empleado y cliente, pero no se hace un seguimiento
evaluativo que permita hacer una retroalimentación de esos resultados.
50
CAPACIDAD FINANCIERA
Nivel de liquidez: es una debilidad , teniendo en cuenta que esta variable está en
función de la estacionalidad del negocio hay momentos en los que se encuentra
en ceros y hay que recurrir las provisiones, por otro lado han surgido cambios que
han afectado el nivel de liquidez, se menciona un 70% de pasivos y un 30% de
activos.
51
Administración de presupuesto: Se considera como una fortaleza. El
presupuesto no se realiza técnicamente sino de manera empírica, se le da más
importancia en la destinación del presupuesto a la compra de materia prima así
como también el pago de pasivos. Además el gerente manifiesta que esperan que
los ingresos que se obtengan en Bogotá cubran los egresos de la sede y en un
futuro de la sede Pasto.
52
Pronostico sistemático por demanda del servicio: se considera una debilidad
por cuanto el restaurante no posee un pronóstico de la demanda que permita
identificarla, se debe tener en cuenta que la demanda está sujeta a las diferentes
épocas y fechas especiales del año.
53
Manejo y Operación financiera y comercial.
Manejo de materiales.
Mantenimiento de instalaciones26.
Por otro lado relacionado a los sistemas de calidad del servicio del restaurante
tienen que ver con la satisfacción que percibe el cliente por la atención recibida, la
eficiencia del servicio recibido y la manera en que este fue entregado, para
conocerla se deben hacer encuestas que den resultados ajustados a la realidad,
tomando una muestra representativa de clientes. De esto se concluye que el
restaurante no cumple con estos sistemas de calidad ya que se realizan
evaluaciones de la calidad, pero sin hacer uso de herramientas que permitan
obtener mejores resultados.
54
3.2.2 MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)
55
CAPACIDAD COMPETIVIDAD Y DE MERCADOS
Participación en el mercado frente a los competidores x X
Realización y uso de Investigación de mercados x X
Posicionamiento en el sector en el que compite la x X
Empresa
56
Administración de presupuesto x x
Auditoría financiera X x
CAPACIDAD DE PRODUCCION, INVESTIGACION Y
DESARROLLO
Instalaciones apropiadas para la prestación del X x
servicio
Actualización de tecnología frente al sector X x
Flujo de operaciones en la prestación del servicio X x
Pronostico sistemático por demanda del servicio x x
Proveedores de la empresa X X
Sistema de control de calidad de operaciones- x x
servicios
Indicadores de productividad x X
Sistema de prevención de accidentes y desastres x X
57
3.2.3 MATRIZ DE PERFIL DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)
Resultado
FACTORES INTERNOS Ponderación Calificación Ponderado
Uso de pensamiento estratégico 0,09 2 0,18
Cargos significativos estimulantes bien remunerados 0,05 3 0,15
Selección de personal 0,1 3 0,3
Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios 0,12 1 0,12
Participación en el mercado frente a los competidores 0,08 3 0,24
Fijación de presupuestos y evaluación de cumplimiento 0,06 2 0,12
Nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios prestados 0,12 3 0,36
Nivel de liquidez 0,08 2 0,16
Instalaciones apropiadas para la prestación del servicio 0,07 4 0,28
Actualización de tecnología frente al sector 0,08 1 0,08
Sistema de control de calidad de operaciones- servicios 0,15 1 0,15
TOTAL 1 2,14
58
Interpretación del Resultado
La ponderación del resultado da un resultado total de 2,14 el cual está por debajo
del resultado 2.5 el cual determina si la empresa con las estrategias que ha venido
practicando, derivadas de sus fortalezas puede hacer frente a sus debilidades. Es
este caso lo que se puede observar es que las debilidades son mayores y más
significativas que las fortalezas y que las estrategias utilizadas hasta el momento
no han sido las más adecuadas y por lo tanto no cubren con las necesidades del
negocio, por tanto debe de haber algunas mejorías para reducir las debilidades y
así tener un mejor aprovechamiento de las fortalezas para tener un mejor
resultado.
AMENAZAS: Nivel de inflación, Nivel de empleo, Ingreso per cápita, Actitud frente
a la calidad y el servicio, Adecuación de la tecnología
59
MATRIZ DOFA – FO
PICANTERIA IPIALES
60
MATRIZ DOFA – DO
61
MATRIZ DOFA – DA
62
MATRIZ DOFA – FA
63
3.4 MATRIZ MPC
64
Entre los competidores principales de PICANTERIA IPILES se ha identificado a
CUYQUER, TULPACINGA, CHANCHOLANDIA Y CUYES LA CUARENTA ;
Según el resultado de esta matriz se puede observar que PICANTERIA IPIALES
es el más fuerte en este aspecto pues su puntaje asciende a 2,58 por encima de
sus competidores, sin embargo se puede ver también que el resultado mas
próximo lo tiene CUYES LA CUARENTA con un puntaje de 2,43 con un diferencia
de 0,12; inicialmente se menciona que no existe un competencia directa sin
embargo cuando comparamos a LA PICANTERIA IPIALES con CUYES LA
CUARENTA se evidencia porcentajes iguales en cuanto a las variables de
sistema de control de calidad de operaciones -servicios, actualización de
tecnología frente al sector, nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios
prestados, participación en el mercado frente a los competidores y objetivos
publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto por lo cual la
empresa debe fortalecer estos renglones, y mantener el nivel de diferencia en
cuanto a el uso de pensamiento estratégico que es la variable que le fortalece.
65
VARIABLES QUE SE HAN IDENTIFICADO COMO PUNTALES
66
TRANSFORMACION DE LOS PUNTALES EN AMENAZAS
68
CUADRANTES MATRIZ DE VULNERABILIDAD
10
69
4. REDIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
4.1 MISION:
4.2 VISION:
4.3 POLITICAS:
28
Valores determinados por las expectativas del gerente.
71
4.5 VALORES CORPORATIVOS:
73
5. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
PICANTERIA CHANCHOLANDIA
IPIALES
Participación en el mercado frente a
los competidores 4 4
Nivel de satisfacción de los clientes
sobre los servicios Prestados 4 3
Objetivos publicitarios definidos,
programas de publicidad Presupuesto 2 2
Movilidad del sector 2 1
Adecuación de tecnología frente al
sector 2 2
La posición competitiva de la empresa 3 2
Actitud frente a la calidad y el servicio 3 2
20
PROMEDIO 2,86 2,29
74
En cuanto al resultado que se puede evidenciar en la Matriz MPD se encuentra
que PICANTERIA IPILES tiene un resultado por encima de CHANCHOLANDIA
PICANTERIA en 0,57, y en lo relacionado con la ventaja competitiva de igual
forma PICANTERIA IPIALES se ubica por encima de CHANCHOLANDIA
PICANTERIA con un valor de 0,99, en este orden de ideas la PICANTERIA
IPIALES se ubica en el cuadrante Medio-Medio y CHANCHOLANDIA
PICANTERIA en Medio -Bajo.
75
5.2 MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIÓN
(PEYEA)
Variables
FF
Capacidad de inversión en nuevos proyectos 4
Nivel de liquidez 3
Nivel de endeudamiento 2
Auditoría financiera 5
Promedio 3.5
VC
Participación en el mercado frente a los competidores -3
Nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios prestados -2
Instalaciones apropiadas para la prestación del servicio -2
Sistema de control de calidad de operaciones- servicios -4
Promedio -2,75
FI
Disponibilidad de crédito 4
Movilidad del sector 4
Adecuación de la tecnología 2
Nivel de inversión en tecnológica 4
Promedio 3,5
EA
Nivel de inflación -5
Adecuación de la tecnología -5
La posición competitiva y la intensidad de la competencia -5
Actitud frente a la calidad y el servicio -4
Promedio -4,75
76
EJE X 0,75
EJE Y -1,25
77
5.3 MATRIZ DE GRUPO CONSULTOR DE BOSTON (GCB)
29 Consultado en: CÁMARA DE COMERCIO. Anuario Estadístico 2011. Pag 24. Fecha: 20 de octubre
de 2012 Hora: 9:05 p.m.
78
Participación en el
Plato Ventas año 2010 ventas año 2011 mercado con base en
el año anterior
Lapingachos con pollo $ 21.649.000 $ 33.772.440 36%
Lapingachos con carne $ 16.457.000 $ 22.381.520 26%
Lapingachos con hornado $ 25.400.000 $ 45.974.000 45%
Lapingachos con salchichón $ 3.148.000 $ 3.431.320 8%
Plato Vegetariano $ 18.732.000 $ 22.103.760 15%
Maíz tostado $ 12.564.000 $ 18.971.640 34%
POSICIÓN DE PARTICIPACIÓN
No PLATO RELATIVA EN EL MERCADO
1 Lapingachos con pollo 36%
2 Lapingachos con carne 26%
3 Lapingachos con hornado 45%
4 Lapingachos con salchichón 8%
5 Plato Vegetariano 15%
6 Maíz tostado 34%
79
Los lapingachos con pollo, con carne, con hornado, el plato vegetariano y el maíz
tostado se ubican en el cuadrante tres en el que se presenta un mercado de
crecimiento bajo y cuota de mercado alta, por lo que se denominan vacas
lecheras, estos platos son generadores de liquidez, ya que necesitan de grandes
inversiones.
Son productos que llevan un tiempo considerable en el mercado por lo que puede
decirse que cuentan con una gran experiencia acumulada, y por lo tanto al ser
antiguos representan menores costos, como consecuencia de esto hay mejores
ingresos. Estos platos han permitido el sostenimiento de la Picantería Ipiales, asi
como también la recuperación de las inversiones realizadas. Son muchos los
productos ubicados en este cuadrante asi que se pretende aplicar desarrollo de
producto y de mercado principalmente en el plato denominado lapingachos con
hornado mejorando su presentación sirviéndolo en un plato que lo haga distintivo,
que llame la atención del cliente, y enfocarlo a nuevos mercados acompañándolo
de ensaladas y así este plato sea incluido en el menú de personas que prefieren la
comida más saludable.
El plato de lapingachos con salchichón se ubica en el cuadrante IV, tiene una tasa
de crecimiento y cuota de mercado pequeña, por lo que recibe el nombre de
producto perro, este plato presenta reducidas cuotas de mercado y bajo
crecimiento. No presenta mucha rentabilidad porque su cuota de mercado es muy
baja, buena parte de los recursos que son generados por los productos
determinado vaca lechera son invertidos en el producto hueso por lo que se
considera que está inmovilizando recursos de la Picantería Ipiales, por lo cual se
está considerando retirarlo del mercado, se evaluara su comportamiento por los
próximos tres meses y de acuerdo con los resultados se procederá a tomar la
decisión ms conveniente.
80
5.4 MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE)
81
La Picantería Ipiales se ubica en el cuadrante II, por lo cual se considera que
necesita evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Aún
cuando la industria está creciendo, Picantería Ipiales no es capaz de competir en
forma eficaz y debe determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta
ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de
mejorar su competitividad. Como Picantería Ipiales está ubicada en una industria
cuyo mercado registra un veloz crecimiento, se considera aplicar la penetración de
mercado elevando el gasto publicitario y ofreciendo muchas promociones de
ventas de los diferentes platos, en fechas especiales. Además la Picantería Ipiales
cuenta con productos que están en la etapa de madurez, lo que se considera
como ventaja ya que el mercado no está saturado con el producto principal que
son los lapingachos acompañados de comida típica.
82
5.6 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)
84
6. PLAN OPERATIVO
31
Este indicador debe calcularse tomando muestras aleatorias de total de pedidos.
85
corporativos. evaluado.
Desarrollar los procesos de Capacitar el personal en etiqueta, Incrementar la
selección y capacitación del de tal forma que se mejore la Gerente y satisfacción del Satisfacción Encuesta de
talento humano, para que se atención al cliente e incremente el personal cliente en un 10% al cliente satisfacción al
integre con entusiasmo a los prestigio de la empresa. nuevo y al finalizar el cliente
desafíos de la organización antiguo. primer semestre
y del mercado. de 2013.
Con el sistema de
puntos (cada Base de datos
peso es Efectividad que registra el
Fidelizar a los clientes de Los clientes fieles se hagan Gerente y el equivalente a un en el sistema número de
forma tal que estos nos acreedores a dos platos en el mes contador. punto) al superar clientes que
de bonos
prefieran frente a la al redimir sus puntos. los $100.000 compran en la
competencia. mensuales, al picantería.
menos un 5% de
los clientes
puedan redimir el
bono.
Mejorar el servicio
Realizar evaluaciones de los y corregir de Efectividad Informe final del
Implementar el sistema de diferentes procesos cada trimestre Gerente con manera oportuna de los gerente y su
control de la calidad y y realizar las correcciones su equipo las fallas procesos de equipo de
mejoramiento continuo. pertinentes asesor presentes en el atención al trabajo.
proceso.
cliente aplica
formula
86
6.1 TABLA DE INDICADORES
87
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
89
RECOMENDACIONES:
Se recomienda desarrollar la estrategia de Penetración de Mercado, ya que
esta es la estrategia que resulta más atractiva, considerando todos los
factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar.
Implementar el grupo total de estrategias propuestas, evaluando de manera
continua sus resultados e ir retroalimentando el sistema para así ir tomando
las medidas correctivas de una manera más eficaz y eficiente.
Definir las funciones de manera que cada miembro de la empresa
comprenda a profundidad su puesto y como este se ubica y relaciona con
su entorno inmediato y dentro de la empresa.
Delegar algunas funciones que están a cargo del gerente, las cuales no
hacen parte directa de la labor gerencial, para que de este modo pueda
ocuparse de actividades o proyectos trascendentales de la empresa.
Formalizar por medio de documentos que sirvan de respaldo, las
actividades trascendentales que el restaurante realice de manera que esto
pueda servir de respaldo en un futuro para la toma de decisiones
especificando cada componente de los diferentes procesos que se realizan
en la empresa.
Renovar el plan estratégico acorde a las necesidades que el entorno exija
para que se pueda obtener los resultados esperados de la actividad
económica.
Reconocer la competencia directa que tiene en la actualidad como lo es
Chancholandia Picantería, porque podría disminuir la participación en el
mercado que actualmente tiene el Restaurante.
Se hace necesario tomar acciones inmediatas que mejoren su capacidad
de reacción, frente a la posibilidad de que las variables identificadas como
pilar para el crecimiento se puedan en un momento convertir en amenazas.
90
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