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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

EVALUACIÓN DE FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA CADENA DE


SUMINISTROS DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA PETROQUÍMICA TRIUNFO

Por
Adriana J. Contreras Febres

INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN


Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar
Como Requisito Parcial para Optar al Título de
Ingeniero de Producción

Sartenejas, Marzo de 2006


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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR


COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

EVALUACIÓN DE FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA CADENA DE


SUMINISTROS DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA PETROQUÍMICA TRIUNFO

Informe de Pasantía realizado en


PETROQUÍMICA TRIUNFO Brasil

AUTOR : Adriana J. Contreras Febres


Carnet Nº: 00-32687

TUTOR ACADEMICO : Prof. Miguel Strefezza


TUTOR INDUSTRIAL : Ing. Nicolino Panebianco

Sartenejas, Marzo de 2006


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EVALUACIÓN DE FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA CADENA DE


SUMINISTROS DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA PETROQUÍMICA TRIUNFO

Realizado por:
Adriana J. Contreras Febres

RESUMEN

El proyecto de pasantía tiene como objetivo la evaluación de algunos factores que


influyen de manera significativa en la cadena de suministros de la Petroquímica Triunfo Brasil.
Para esto se realizó el seguimiento del proceso dentro de varias áreas de la empresa, encontrando
elementos que pudiesen afectar negativamente el buen desarrollo de la cadena de suministros
del proceso productivo de las resinas de polietileno, desde la entrada de la materia prima hasta su
distribución al cliente, incluyendo no solo la calidad del producto fabricado, sino también del
servicio prestado a los clientes. Se plantearon diferentes escenarios de mejoras para eliminar o
poder mitigar los posibles cuellos de botellas existentes y/o prevenir aquellos que puedan
aparecer en un futuro próximo debido a las condiciones operativas actuales. A través del
seguimiento y evaluaciones realizadas, se pudo concluir que la logística general de la cadena de
suministros del proceso de producción se efectúa de manera muy eficiente según los objetivos
planteados por la empresa, sin embargo, algunos de los esfuerzos para cumplir con la misma,
conllevan a variar en ciertos niveles algunas de las especificaciones de las resinas, que a pesar de
ser pequeños, acaban afectando de cierto modo la satisfacción del cliente tanto en producto como
en servicio, lo cual debe ser siempre la prioridad de cualquier empresa. Se concluyó también,
que podrían implementarse nuevas tecnologías operacionales y metodológicas que promuevan y
mejoren el desempeño de sus procesos, ya que se observó una falta de integración entre las áreas,
así como también la ausencia de una metodología de gestión realmente efectiva.
4

ÍNDICE GENERAL

Página
Introducción………………………………………...……………………………………………1
I.-Descripción de la empresa ……………………………...……………………………………..2
1.1 Introducción a Petroquímica Triunfo………………...……………………………….4
1.2 Tamaño y Localización……………………………………...………………………..5
1.3 Alcance del Negocio………………………………………………...………………..6
1.4 Descripción del Proceso Productivo Específico de Petroquímica Triunfo………...…8
1.5 Modelo de Gestión buscado por Petroquímica Triunfo……………………………..13
II.- Marco Teórico………………………………………………………………………............15
2.1 Producción…………………………………………………………………………..15
2.1.1 Obtención de Materia Prima……………………………………..............15
2.1.2 Polietileno de Baja Densidad (PEBD)……………………………..…….15
2.1.3 Proceso de Producción de un Reactor Tubular…………..……………....16
2.1.4 Mecanismos de Reacción……………..…………………….……………17
2.1.5 Aplicaciones………..…………………………………………….………17
2.2 Logística…………………………………………………………………………….19
2.2.1 Objetivo de la Logística.……………..…...……………………………...19
2.2.2 Amplitud de la Logística……..…………………………………………..20
2.2.4 Estructura del Proceso Logístico…………………………..…………….22
2.2.5 Ventaja Competitiva de la Logística......………………………………...23
2.2.6 Gerencia Logística………......……………………………………...........23
2.2.7 Distribución Física………………..……………………………………...24
2.2.8 Información en Logística………………………………………….......…24
2.2.9 Nivel de Servicios……......……………………………………….……...25
2.2.10 Logística de Abastecimientos………………………………………… ...25
2.2.11 Planificación de Abastecimiento………………………...……………....27
2.2.12 Criterios de Evaluación……………………………………...……….….27
2.2.13 Costos Logísticos…………………………………………………….…..27
2.2.14 Gestión de Inventario……………………………………………….……28
5

2.2.15 Planificación y Control de la Cadena de Suministros…………….……..31


2.2.16 Objetivos de la Función de Compras………………….………………....32
2.4 Mercadeo/ Atención al Cliente……………………………………………………...33
2.5 SAP/R3………………………………………………………………………….…..36
2.6 Modelo de Mando Integral (BSC)…………………………………………………..39
III.- Marco Metodológico….…………………………………………………………………...41
3.1 Delineamiento de Estudio…………………………………………………………...41
3.2 Definición del Área de Estudio………………………………………………….…..41
3.3 Selección de Personal………………………………………………………...….….42
3.4 Instrumentos de Recolección…………………………………………………….….42
3.5 Fases del Desarrollo de las Actividades …………………............……………..…..42
3.5.1 Producción…………………………………………………………...……42
3.5.2 Logística…………………………………………………………………...45
3.5.3 Mercadeo/Atención al Cliente………………………………...…………..49
3.6 Análisis de los Datos………………………………………………………..………50
IV.- Descripción y Análisis de los Resultados……………………………………………....….52
4.1 Resultados……………………………………………………...……………………52
4.2 Descripción y Análisis……………………………………………...……………….56
V.- Conclusiones y Recomendaciones……………………………………………...……….….61
5.1 Conclusiones……………………………………………………….………....……..61
5.2 Recomendaciones…………………………………………………………..…….....64
Referencias Bibliográficas……………………………………………………………………...67
Anexos……………………………………………………………………………...……….….69
6

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla Página
1.- Planilla de Prevención den Inventario…………………………………………………….....46
2.- Valores de Densidad de lotes de la Resina TX 7003……………………………….……….52
3.- Índices e Indicadores de Producción……………………………………………..……….....54
4.- Número de Reclamos por Bimestre……………………………………………....…...…….56
5.- Indicadores seleccionados vs. Indicadores del BSC…………………….…………………..59
7

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura Página
1.- Foto del Polo Petroquímico de Río Grande del Sur, Brasil…......…………………..………6
2.- Organigrama General de la Empresa……………………………..……..…………………..7
3.- Proceso de Producción hasta Extrusora……………………………………..……………..10
4.- Proceso de Extrusión……………..……………………………………………….………..11
5.- Proceso de Empaque……………………………………………..………………………...11
6.- Planificación de las Paletas………..……………………………………………………….12
7.- Almacenes del producto Final……………..……………………………………...………..13
8.- Algunas Aplicaciones……………………..………………………………………………..18
9.- Esquema de Gerencia de Abastecimiento…………......…………………………………...26
10.- Gestión de la cadena de Suministros…………………………………………………….....32
11.- Columnas de densidad……………………………………………………………………...43
12.- Planilla de Reclamo de Calidad ………………………………...…………………………49
13.- Modelo de Gestión buscado por Triunfo……………………………………...……………52
14.- Seguimiento de las STA …………………………………………...………………………53
15.- Flujograma de los principales aspectos de estudio……………………...………………….60
8

GLOSARIO

Aditivos: productos químicos que se agregan a las soluciones en proporciones pequeñas para
mantener o mejorar su calidad.

Butano: hidrocarburo ligero aplicado para aumentar las cadenas de polímeros.

Densidad: masa por unidad de volumen de una sustancia.

Eteno: elemento más simple de la clase de compuestos orgánicos llamados alquenos, que
contienen por lo menos un enlace doble carbono-carbono.

Polietileno: cada uno de los polímeros del etileno.

Resina: sustancia de consistencia pastosa o sólida, insoluble en agua pero soluble en alcohol y en
aceites esenciales, capaz de arder en contacto con el aire.

Seis Sigma: medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.

Oxidante: sustancia química que combina el oxígeno con otro cuerpo.

On-grade: resinas cuyas características físico-químicas se encuentran dentro de sus límites de


especificación.

Off-grade: resinas cuyas características físico-químicas se encuentran fuera de sus límites de


especificación.

Pellets: denominación usada por Triunfo para definir granos de polietileno en forma cilíndrica
9

Polimerización: reacción química en la que dos o más moléculas se combinan para formar otra
en la que se repiten unidades estructurales de las primitivas y su misma composición porcentual
cuando estas son iguales.

Polímero: compuesto químico natural o sintético, formado por polimerización y que consiste
esencialmente en unidades estructurales repetidas.

RC´s: reclamos de calidad

Termoplástico: tipo de plástico que se ablanda por acción del calor y puede ser moldeado
mediante presión.
10

INTRODUCCIÓN

El proceso de evolución de las empresas en el escenario internacional se encuentra en un


proceso bastante acelerado ya que día a día surgen nuevas tendencias para aumentar la
productividad y la satisfacción de los clientes. Por este motivo, para las empresas poder
mantenerse competitivas en el actual panorama empresarial, necesitan estar conscientes de la
importancia de la agilidad estratégica dentro de su proceso de gestión productivo y su
actualización constante.

La cadena de suministros está conformada por los flujos de información, conocimiento y


productos desde la compra de materia prima hasta la entrega y consumo de los bienes terminados.
Su óptimo desenvolvimiento de la cadena de suministros dentro de cualquier empresa, representa
hoy más que nunca, una herramienta indispensable para su desarrollo estratégico, mejorando la
competitividad, reduciendo sus costos y evitando cuellos de botellas que puedan interferir en el
proceso productivo de la misma. Dentro de este contexto, la gestión empresarial desarrolla cada
vez más, diferentes técnicas de vital importancia, que le permiten a las empresas optar por el
modelo de gestión más adecuado a sus objetivos.

Es así como una empresa consigue mantener niveles de gestión de desempeño que le
otorguen responsabilidad y confiabilidad ante las exigencias de los clientes dentro de un mercado
tan competitivo como el que existe en la actualidad, tanto a nivel de producto como de servicio.

Este trabajo trató exclusivamente el caso de la Petroquímica Triunfo, la cual es una


empresa con una capacidad de producción estrictamente limitada e invariable por los momentos,
causa directa del suministro de materia prima; además de desenvolverse en su mayor parte en el
mercado interno brasilero, lo cual la obliga a cumplir sus procesos de producción y préstamos de
servicios con la mayor eficacia posible, que le permitan mantenerse dentro del enorme mercado
de dicho país.

Por este motivo, el presente proyecto tiene como objetivo general el de observar la
organización como un todo, maximizando su desempeño a través del balance de los objetivos de
11

algunas áreas que la componen, mientras se opera bajo las restricciones y limitantes antes las
cuales cada una de estas se ve sometida, para ofrecer un producto de calidad y un servicio de
primera.

El proyecto busca mejorar ciertos eslabones de la cadena de suministros para lograr una
proyección satisfactoria dentro de la industria petroquímica brasilera actual que le permitan
conseguir las metas establecidas dentro de su plano de gestión estratégica.

Para lograr los objetivos mencionados fue necesario interactuar con tres departamentos de
la empresa, los cuales fueron la Gerencia de Producción, la Gerencia de Mercadeo y la Gerencia
de Atención al Cliente. Dentro de estas áreas se consiguió compilar y analizar toda la
información necesaria para darle bases y lograr el desarrollo general de este proyecto.

Inicialmente en el área de producción (Gerencia de Producción), se busca observar y


analizar los resultados arrojados por las unidades de procesos de la planta en cuanto a sus valores
operacionales, número de paradas, cumplimiento de la programación de producción, etc.
Observando una de las variables más importantes de las resinas producidas como lo es la
densidad, que solo puede ser medida después de realizada la resina, verificando en los catálogos
de los rangos característicos de la resina que se cumpla con las especificaciones establecidas al
inicio de su producción. Se deben así conocer los equipos de laboratorio implicados en este
proceso de verificación de la densidad de la resina. Igualmente se busca observar el servicio
prestado por el laboratorio a los clientes de la Petroquímica Triunfo y si estos satisfacen sus
necesidades.

Continuando por el sector de logística (Gerencia de Producción), realizar la colocación de


los pedidos para producción de resinas que atiendan las necesidades requeridas por los clientes
según las planillas de Previsión de Inventario de la empresa. Así mismo, seguir y analizar el
proceso de distribución y almacenamiento del producto final, y evaluar el proceso de adquisición
de materias primas e insumos según las necesidades.
12

Mediante la compilación de los datos de todas las fases anteriores, el proyecto se


desarrolla también dentro del área comercial de Atención al Cliente, donde se reciben todos los
pedidos de compra, solicitudes de pruebas de laboratorios, comentarios y reclamos de los
clientes. De esta manera, establecer escenarios para tomar decisiones en cuanto a la solución de
las posibles quejas en cuanto al producto o al servicio ofrecido por la empresa, y que permitan
agregarle valor tanto al producto como a la empresa en general.

En muchos casos las empresas dan más interés a la administración de cómo deben dirigir,
administrar los recursos económicos, humanos y materiales; dejando inadvertido el servicio al
cliente y que cada día se preocupan más por crecer, pero no toman importancia de cómo la
competencia está creciendo, y que está incrementando sus carteras de clientes; debido al buen
servicio y atención que brindan para determinar cuáles servicios son los que el cliente demanda
se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer y
ver que estrategias y técnicas son las más apropiadas para medir estos factores mediante el
cálculo de ciertos indicadores.

A través del estudio de la cadena de suministros, se mejoran indudablemente las


posibilidades del éxito del proceso y empresarial en general. Es por ello que debe promoverse,
estudiarse, desarrollarse cada día más en función de las necesidades de cada cliente y del
mercado.
13

CAPÍTULO I
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

El siguiente capítulo abarca la descripción general de la empresa Petroquímica Triunfo así


como también algunos aspectos relevantes relacionados con la evolución histórica de la misma.
De igual forma, se incluye en el capítulo la descripción de los diferentes departamentos o
gerencias donde se recaudaron las informaciones necesarias para hacer las evaluaciones y análisis
de las variables que intervienen de manera significativa en el desarrollo continuo del proceso
productivo.

1.1 Introducción a Petroquímica Triunfo [14]

Petroquímica Triunfo es una empresa brasilera de segunda generación en la fabricación de


plásticos. Es productora de Polietileno de Baja Densidad (PEBD) y de Copolímero de Etileno y
Acetato de Vinila (EVA). Siendo el PEBD su principal producto, considerado como una de las
resinas termoplásticas más importantes ya que la multiplicidad de combinaciones de sus
propiedades tales como: dureza, elasticidad y baja conductividad eléctrica; que aunado con su
bajo costo de producción le otorgan al polietileno de baja densidad una gran variedad de
aplicaciones, que se traduce en elevadas tasas de crecimiento de su consumo en los últimos años.
EL PEBD es suministrado a los fabricantes de artefactos de plásticos en forma de granos
conocidos como “pellets”, embalados en sacos o a granel.

Petroquímica Triunfo fue constituida el 10 de Julio de 1979, dando partida a su planta e


iniciando sus actividades productivas el 7 de marzo de 1985. Durante muchos años fue una
Sociedad Anónima de carácter privado y nacional, formada por la asociación entre PETROBRAS
Química S.A. – Petroquisa (empresa estadal brasilera) y Petroplastic – Industria de artefactos de
plástico Ltda. (Empresa privada brasilera).

En el año 2004, la compañía sufrió significativos cambios en su sociedad como resultado


de la adquisición de un 85,4 % por el grupo PETROBRAS, asociado a la empresa privada
Petroplastic Ltda.
14

Actualmente se encuentra en una situación de incertidumbre ya que la asociación


PETROBRAS se encuentra realizando negociaciones con la mayor empresa petroquímica privada
brasilera BRASKEM, a la cual Petroquímica Triunfo posiblemente le será cedida como activo.
Dicho acto representa una ventaja para ésta última en términos de crecimiento productivo, sin
embargo esto lleva a una reestructuración del personal y a la infortunada situación para muchos
de sus empleados de tener que ser despedidos de la misma. Por éste motivo la empresa se
encuentra en un clima de desaliento y poca motivación por parte de sus funcionarios, que se
encuentra a la espera de las decisiones finales por partes de las dos empresas en negociación.

1.2 Tamaño y Localización

Petroquímica Triunfo tiene su sede ubicada en la ciudad de Porto Alegre, las oficinas del
área comercial en Sao Paulo y la unidad industrial en el Polo Petroquímico de Triunfo en Río
Grande del Sur, Brasil mostrado en el anexo 1. Cuenta actualmente con 254 empleados y trabaja
bajo la certificación ISO 9001.

La Petroquímica Triunfo es una de las empresas más destacadas dentro del mercado
corporativo brasilero de resinas. Posee una capacidad instalada de 160 mil toneladas al año de
Polietileno de Baja Densidad (PEBD), Copolímero de Etileno y Acetato de Vinila (EVA) y
mezclas. Distribuye sus productos a mercados nacionales e internacionales, con énfasis en
aquellos países que componen el bloque económico del MERCOSUR.

El diseño esquemático de la planta está distribuido de manera tal que el producto fluya de
forma continua a lo largo de las distintas etapas del proceso, para así evitar grandes distancias de
traslado y más importante aún, que se realice con las más altas medidas de seguridad ya que se
manejan sustancias inflamables de gran riesgo, además de que en el proceso de producción de las
resinas se trabajan con niveles muy elevados de presión y temperatura. En la figura 1 se puede
observar una vista área del Polo Petroquímico donde se encuentra ubicada la petroquímica
Triunfo.
15

Figura 1: Foto del Polo Petroquímico de Río Grande del Sur, Brasil

1.3 Alcance del Negocio

Toda su producción tiene por destino las industrias de transformación. El PEBD, es


comercializado bajo la marca TRITHENE; éste llega al mercado consumidor en forma de
embalajes plásticos destinados al acondicionamiento de productos alimenticios, fertilizantes,
productos desechables, entre otros. Mientras que EVA, con la marca TRITHEVA, es utilizado en
la producción de embalajes de multicapas para alimentos congelados, embutidos, carnes, etc., así
como para la fabricación de placas expandidas y suelas de goma.

La relación entre Triunfo y sus clientes es de estricta colaboración ya que se ofrece un


atendimiento bien diferenciado dependiendo de las necesidades de cada cliente, de igual forma se
esmera en una calidad de trabajo que le garantice a la empresa un lugar activo y destacado en el
mercado; motivo por el cual ha recibido diferentes premiaciones a lo largo de su trayectoria tales
como Excelencia Empresarial, Fundación Getúlio Vargas, Top de la Ciudadanía de la Asociación
Brasilera, además de estar catalogada como una de las 150 mejores empresas para trabajar en
Brasil. Así mismo la empresa prevé las acciones necesarias para la protección del medio
ambiente, salud y seguridad de los empleados.
16

Su visión estratégica es ser reconocida como la mejor empresa en soluciones de


productos, logística y otros servicios para el mercado de embalajes plásticos en el Cono Sur. En
cuanto a su misión, es la de proveer soluciones para el mercado de embalajes plásticos de forma
sustentable.

La Petroquímica Triunfo S.A. posee un organigrama general presentado en el figura 2 que


sigue a continuación. Para trabajar en función de los objetivos planteados en el presente
proyecto, se trabajó principalmente en las gerencias GEPRO, GEMARK y GEAC.

DIRETORIA

ACOEMP AJUR
Comunicación Empresarial Jurídico

GEDEN GEQUAL
Deseño. Tecnológico / Plan. Calidad, M. Amb., Salud,
Estratégico Seguridad

GESET GEPRO GEMARK GEAC


Servicios Producción Marketing Atención al
Técnicos Cliente

GETI GERAD GECON GEFIN


Tecnología y Administrativ. Controladoria Financiero
Sistemas de
Información

Figura 2: Organigrama General de la empresa


17

El departamento GEMARK (Gerencia de Mercadeo), procura un mercadeo para la


Petroquímica Triunfo como una filosofía empresarial que considera que el desenvolvimiento
sustentable proviene de la creación y del hecho de mantener a los clientes satisfechos, a través de
la generación y comercialización lucrativa de soluciones en productos, logísticas y otros
servicios. En este ámbito el trabajo consiste en asistir, coordinar y consolidar los esfuerzos
relativos de las actividades de Planificación Comercial, Marketing y Desarrollo de Mercado y
Producto, bien como de Asistencia Técnica y Pos-Venta.

GEAC (Gerencia de Atención al Cliente), se encarga se planificar, ejecutar y realizar el


seguimiento de las actividades de atención al cliente y de ventas en el mercado interno y externo.
Es el área responsable por todas las acciones que van desde la programación de la producción
hasta los servicios de pos-venta, comprendiendo, entre ellas, la administración de crédito,
facturamiento, expedición y logística.

1.4 Descripción del Proceso de Producción Específico de la Petroquímica Triunfo S/A –


Reactor Tubular [14]

La Petroquímica Triunfo S.A., tiene una producción de 130.000 ton/año de PEBD, con
dos unidades de producción de 65.000 ton/año por un proceso tubular a alta presión, con una
inversión prevista de US $ 116 millones. Posee una tecnología de Ato Chimie, una compañía
francesa.

La materia prima básica (eteno) llega de COPESUL a través de tuberías, en estado


gaseoso con aproximadamente 40 kgf/cm2 y una pureza en el orden de 99,8 % a temperatura
18

hasta la presión requerida para su polimerización en el reactor tubular, la cual es de


aproximadamente 2.500 kgf/cm2 .

La cantidad de eteno que es dirigida hacia el reactor es de aproximadamente 40 ton/hora.


El reactor es tubular (bi-tubular con longitud de 1106 m y diámetro de 50 mm), con un
encamisado de agua para enfriamiento proveniente de una caldera presurizada. A esta presión y a
determinada temperatura (aproximadamente 165 º C) ocurre la descomposición del iniciador
utilizado (peróxido), oxígeno gaseoso, que es inyectado en la reacción por medio de la succión de
un reforzador. Esta descomposición, consiste en la separación de los átomos de oxígeno
generando los radicales libres necesarios para que la reacción se inicie. Estos radicales generados,
reaccionan continuamente con las moléculas de eteno para así formar cadenas de moléculas, esa
polimerización envuelve una violenta reacción exotérmica (aproximadamente 300 º C) y libera
803 Kcal. /Kg. de polímero producido. El grado de polimerización atiende un alto peso molecular
medio (40.000 y densidad entre 0,91- 0,93). Cada polímero obtenido es caracterizado por el
tamaño de las cadenas. Para el control del peso molecular de las cadenas es inyectado en el
reactor “telogenio” (propeno, propano o buteno), que se encarga de interrumpir la propagación
radical del polímero.

El proceso de conversión es continuo y cerca de 20-23 % del gas es transformado. La


obtención de la mezcla gas más polímero es a través de un flujo constante, mediante una válvula
controladora de presión en la salida del reactor hacia un separador primario que está cerca de los
300 kgf/cm.2. El gas que no reacciona durante este proceso sale por el tope de este vaso separador
y retorna a la succión del hiper- compresor, realizándose el reciclo de alta presión. El polímero
saturado de gas es una parte del gas que no reaccionó, teniendo una presión reducida (2,0
19

Reac c ió n

ETENO
R P er ó x i d o
Sep .
E
A lta
A
Pres i ó n
T
O
R
PRE COMPRES OR HIPER
COMPRESOR

Sep .
O2 B aj a
P res i ó n
Aditivo Reacc ión

EXTRUS ORA

Figura 3: Proceso de producción hasta extrusora

El sistema de extrusión tiene como finalidad la homogenización, mezcla de aditivos (anti-


oxidante, anti-bloqueo, agente deslizante, anti-U.V., etc.) y la granulación de los “pellets”. Los
pellets son transferidos por un transporte neumático para los silos de desgasificación,
homogenización y despolvamiento y por último para los silos de ensaque, donde permanecerán y
20

ADITIVOS

Sepa rador
(Baja
Secado
Presión)
Ta mizado
Balanza
EXTR USORA LATERA L
Cuchilla s Paletizadora s

M
1 2 3 4 5 6 7 8 8/0

Figura 4: Proceso de extrusión

Generalmente las cantidades normales para cada lote de producción son de 80 toneladas,
producidas continuamente o intermitente según sean las paradas de la planta durante la
producción. Todos los lotes son mezclados por gravedad, excepto los de tercera calidad que
presenta un resto de contaminación (bajo índice de fluidez, puntos negros, etc.).

Silos de Silos de Silo s de


Homoge- Empaque Empaque
nización
21

En proceso de empaque se realiza a través de una máquina totalmente automatizada


denominada TOPAS. La empacadora es alimentada directamente a través de los silos de empaque
por cantidades debidamente programadas en el sistema, que permiten que las balanzas dejen caer
exactamente el peso preestablecido. Luego el polietileno es colocado dentro de los sacos y
debidamente sellado e identificado por impresores ópticos con su respectivo número de lote y la
fecha de empaque. Los sacos de polietileno son de 25 Kg. cada uno, y son colocados
automáticamente en las paletas con una distribución de 11 x 5 sacos por paleta con un total de
1.375 kilos. Las paletas con los sacos son plastificadas para evitar que el producto deslice y
caiga, lo cual se ilustra a través de la figura 6. El producto terminado es colocado en el almacén
según su número de lote y tipo de producto siguiendo la regla FIFO (primero que entra, primero
que sale) para su futuro despacho efectivo.

Figura 6: Plastificación de las paletas.


22

Figura 7: Almacenes del producto final

Antes de ser liberado el producto, pasa por un control de carga donde se verifica el peso
mediante una balanza digital con un error del 0,5 %. En caso de que el producto vaya para
mercado externo, debe cumplir con todos los reglamentos de logística internacional y
particularmente en Triunfo debe pasar por un proceso de fumigación contra insectos antes de ser
cargado en los camiones transportadores.

El sistema de distribución a los clientes es tercerizado a tres empresas transportadoras


(CADOMAR S.A., ROMAR S.A., TRANSNAZA S.A.) que distribuyen dentro y fuera de Brasil. Los
pedidos son otorgados a cada una de ellas dependiendo de las cantidades de material a distribuir y
de la disponibilidad de las mismas. Cuando el producto llega a manos del cliente es pesado
nuevamente y el valor establecido por la balanza de éste debe coincidir con el valor de salida de
la fábrica previamente establecido en la documentación de la carga. De existir algún problema
23

cadena de suministros. Es un conjunto de principios que tienen por finalidad orientar la gestión
de la empresa para que la misma cumpla con la misión para la cual fue constituida.

La implantación de un modelo de gestión adecuado torna más fácil y eficiente la


administración de la empresa, de esta manera, ella logra responder mejor las exigencias y
desafíos de su ambiente, asegurando su continuidad y desarrollo.

El modelo de gestión involucra una serie de orientaciones que influyen en la forma de ser
de la empresa, así como en el comportamiento de sus gestores y empleados. Entre estas están:
x La existencia o no de la planificación y evaluación del desempeño
x El grado de participación de sus gestores en las diversas decisiones y su grado de
autonomía
x Los criterios de evaluación del desempeño
x El buen flujo en todos sus procesos (administrativo, productivo, etc.)

El mundo evoluciona y se modifica haciendo que las empresas y las personas tengan que
adaptarse a su realidad. En cuanto a las personas, se atribuyen los valores de Petroquímica
Triunfo a la flexibilidad de mudanzas en el sistema cultural y social, en pro de satisfacer las
necesidades que permitan cumplir con sus objetivos. En cuanto a las empresas, el proceso de
mudanzas es similar, alterando su conjunto de valores y creencias que influye y modifican el
modelo de gestión.

De esta manera, el modelo de gestión busca una administración basada en objetivos, que
24

CAPITULO II
MARCO TEÓRICO

El objetivo de este capítulo es presentar de manera clara y concisa la teoría sobre la cual
se fundamenta el proyecto como tal. Es conveniente resaltar que el proyecto de pasantía se
desarrolló en diversas áreas de la empresa, por lo cual es necesario definir según el área
trabajada, varios conceptos y procesos referentes a cada una de ellas, usados en la etapa de
investigación del proyecto.

2.1 Producción

2.1.1 Obtención de la Materia Prima [14]

La Central de Materias Primas (CEMAP) es la unidad industrial de COPESUL que,


partiendo del nafta, materia prima distribuida por la Refinería Alberto Pascualine-
REFAP/PETROBRÀS, produce los productos químicos básicos: eteno, propeno, buteno, etc.

El eteno o etileno es el producto más importante de la industria petroquímica, como


materia-prima básica para la fabricación de termoplásticos. Es un gas compuesto de 2 átomos de
Carbono y 4 átomos de Hidrógeno ( C2H4). COPESUL surte a Triunfo con una cantidad fija,
establecida por contrato suficiente para cubrir la producción de 130.000 ton/año a un precio que
varía según el precio del dólar, la inflación y la demanda de eteno mensual. Triunfo no posee
ningún tipo de almacenamiento de eteno, es decir, es procesado directamente a medida que va
siendo enviado por COPESUL.
25

2.1.3 Proceso de Producción de un Reactor Tubular [13]

Básicamente un reactor tubular puede ser considerado como un intercambiador de calor,


es decir, una serpentina de 1000 – 3000 m de largo, dependiendo de la concepción del proyecto.
La serpentina es encamisada con agua o vapor como forma de refrigeración, dependiendo
siempre de las zonas de reacción. El diámetro es de aproximadamente 50 mm, pudiendo variar
igualmente dependiendo de el flujo de gas inyectado en el mismo. La partida del reactor es
calentada por el agua de caldera y vapor en valores más elevados.

Este tipo de reactor puede operar en diferentes formas de inyección de gas e iniciadores
(oxígenos y peróxidos), y dependiendo del producto a realizar, esto influirá directamente en los
valores de conversión. Según la inyección de gas, se tiene la entrada frontal (tope) considerada
mono-inyección de gas o una de tope en la lateral considerada de doble inyección de gas, donde
los flujos de tope y lateral pueden ser alterados a través de mudanzas de alineamiento.
Dependiendo de la concepción de proyecto, las entradas laterales pueden ser de número de
entrada de flujo variables, a través de mecanismos automáticos (válvulas), bien como puntos de
inyección lateral.

Según la inyección de los iniciadores de la reacción, se podrá tener oxígeno gaseoso en


las diferentes formas de inyección del gas, donde el oxígeno es elevado al reactor por la corriente
de gas inyectado en uno o más puntos, o entonces oxígeno y peróxidos orgánicos también en las
diferentes formas de inyección del gas, sin embargo el peróxido es inyectado directamente en el
reactor en uno o mas puntos.
26

2.1.4 Mecanismos de Reacción [13]

a) Iniciación: el iniciador es descompuesto, creando radicales libres necesarios para que


la polimerización inicie.

b) Propagación: los radicales generados, reaccionan continuamente con las moléculas de


eteno para formar cadenas de moléculas.

c) Terminación: la propagación de los radicales activos de polímeros no continúa


indefinidamente.

d ) T r a n s f e r e n c i a d e C a d e n a : en la polimerización del eteno, ocurren varias


transferencias de cadena, la de monómeros y la intramolecular.

Desde que la transferencia de cadena interrumpe la propagación del radical polímero, ella
es considerada como una especie de terminación, no obstante, un radical libre local es transferido
para otra molécula. De esta manera se llevan a cabo las reacciones que dan lugar al polietileno de
baja densidad.

2.1.5 Aplicaciones del PEBD [14]

ƒ Películas para embalajes con elevada resistencia al agua.


ƒ Modelado por soplo: producción de botellas, botellones, recipientes, etc.
ƒ Inyección: cestas, vasijas, etc.
27

Algunas ilustraciones de las aplicaciones mencionadas se observan en la figura 8.

Figura 8: Algunas Aplicaciones.

Dentro del estudio del proceso de producción es de suma importancia tomar en cuenta los
costos directamente ligados a dicho proceso productivo. Por ello surge la necesidad de resaltar el
concepto de “costos de paradas de producción”. El proceso regular de producción puede ser
interrumpido por paradas programadas de la producción o por situaciones imprevistas. La
apropiación de los gastos incurridos en estas paradas debe tener un tratamiento diferenciado a
saber: parada programada ocurre para efectuar reparos, reformas, mantenimiento, etc. Los gastos
incurridos durante estos períodos de parada deben ser apropiados como costo del período
28

2.2 Logística [1, 2, 3, 4]

La logística empresarial es un área de extrema importancia en la administración, esencial


en la atención al cliente y en la estrategia competitiva de la propia empresa. Entre las actividades
que ésta incluye están el transporte, la manutención de inventarios, el procesamiento de pedidos,
compras, almacenamiento, manejo de materiales, embalaje, padrón de servicios al cliente,
programación, entre otros.

La logística empresarial busca proveer un mejor nivel de rentabilidad en los servicios de


distribución a los clientes y consumidores, a través de la organización, planificación y control de
las actividades de movimiento y almacenamiento de mercancías buscando facilitar el flujo de
producto.

El gerencia logística es el medio por el cual las necesidades de los clientes son satisfechas,
a través de la coordinación de los flujos de materiales y de informaciones que van del mercado
hasta la empresa, sus operaciones y, posteriormente para sus proveedores.

Para que la logística sea entendida y funcional, todos sus subsistemas: suministro,
administración de materiales, transporte, almacén, etc., deben estar sincronizados y perfectamente
integrados, pues solo así la cadena logística atenderá su más grande objetivo que es el de ofrecer
al cliente el producto esperado por un precio aceptable.

2.2.1 Objetivo de la Logística


29

de averías, entre otros ítems de servicio crean valor al reducir los costos para el cliente y/o
aumentar su ventaja competitiva” [2].

La logística es el estudio de la administración de bienes y servicios, de forma de proveer


el mayor nivel de rentabilidad a través de la planificación, la organización y el control de las
actividades productivas.

La logística es el proceso de gerenciar estratégicamente la obtención, movimiento y


almacenamiento de estoques de materia prima, productos semi-acabados y productos finales en la
organización y sus canales de distribución que la rentabilidad actual y futura sea maximizada a
través del cumplimiento rentable de la encomiendas.

Otro concepto dice que la logística es el proceso de planificar, planear y controlar de


manera eficiente el flujo y almacenamiento de productos, bien como los servicios e
informaciones asociadas, cubriendo desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el
objetivo de atender tales requisitos del consumidor. Por ello, la logística presenta una gran
amplitud dentro de las empresas y entre los diversos segmentos industriales.

2.2.3 Amplitud de la Logística [5]

Se pueden distinguir las áreas de actuación y competencias de logística sobre diversos


criterios, tales como la dispersión geográfica (doméstica e internacional), rama de actuación
(suministro, distribución).
30

La logística de suministros - (inbound logistics) – también llamada logística de entrada, es


el segmento empresarial que corresponde al conjunto de operaciones relativas o al flujo de
materiales e informaciones desde la fuente de las materias primas hasta la entrada física en la
fábrica. Es por tanto la logística de insumos de la empresa.

La logística interna, es todo proceso que ocurre en el ámbito interno de la empresa desde
la entrada de la materia prima en la industria o la mercancía en un establecimiento comercia hasta
la salida del producto final en la expedición o la entrega para el cliente de la mercancía vendida
en la puerta del establecimiento.

La distribución es el segmento de la logística que corresponde al conjunto de operaciones


asociadas a la transferencia de bienes desde el local de su producción hasta el local designado
como destino y al flujo de informaciones asociadas. La distribución física debe garantizar que los
bienes lleguen al destino en buenas condiciones comerciales, oportunamente y a precios
competitivos.

Para efectivar la amplitud de la logística de ha detallado sobre el proceso que ella implica,
clasificándola en subsistemas.

a) Planificación – se puede considerar el aspecto más importante a ser


observado por las empresas, pues en la actualidad, para obtenerse una ventaja competitiva
frente a los nuevos mercados, la planificación y la ejecución de las actividades logísticas
se ha tornado un factor primordial. Se puede decir que la planificación es la habilidad de
prever el futuro y responder a situaciones diferentes. Un estudio logístico permite que
31

área, arreglos físicos, recuperación de inventarios, proyectos de configuración de


almacén, etc.

Se dice entonces que las razones básicas para el almacenamiento:

- reducir costos de transporte y de producción;


- coordinar oferta y demanda;
- auxiliar el proceso de producción;
- ayudar en el proceso de mercadeo.

Para que se promuevan eficazmente estos subsistemas tienen que ser muy bien agregados los
ítems que componen la estructura del proceso logístico.

2.2.4 Estructura del Proceso Logístico [1, 8]

En todo proceso logístico y para que el mismo tenga el éxito buscado de debe seguir una
estructura que permita establecer ciertos patrones de procedimientos, por ellos se menciona a
continuación la estructura general del Proceso Logístico:

a) Centro de Distribución, es un almacén que tiene por misión realizar la gestión de


inventario de mercancías en la distribución física. Las actividades engloban recepción,
expedición, manejo y almacenamiento de mercancías, administración de informaciones, emisión
de notas fiscales, conocimiento de transporte y otros documentos y, en algunos casos, añadir
valor intrínseco (físico) como la colocación de embalajes y rótulos de preparación de combos de
32

d) Movimiento, asume un papel fundamental en el comercio internacional en virtud de la


integración cada vez mayor entre países y de la localización de las corporaciones distribuidas por
el mundo. En este contexto, deben ser observados diversos aspectos, como: el tipo de embalaje a
ser utilizado, el almacén más adecuado y el punto de distribución más próximo de los clientes.
e) Embalaje, con excepción de algunos productos a granel, como materia prima, los
productos son protegidos por embalajes. Esto tiene objetivos diversos como:

ƒ promover la mejor utilización de equipos de transporte;


ƒ facilitar el manejo y el almacenamiento;
ƒ proteger el producto;
ƒ promover la venta del producto;
ƒ alterar la densidad del producto;
ƒ facilitar el uso;
ƒ promover el valor de reutilización para el consumidor.

2.2.5 Ventaja Competitiva de la Logística

Atendiendo a la excelencia en el servicio logístico, la empresa y su cliente tienen la


posibilidad del aumento de la ventaja competitiva en el mercado. La fuente de ventajas
competitiva sustentable es encontrada en la capacidad de organización de diferenciarse de sus
competidores a los ojos de los clientes y por su capacidad de operar a bajos costos y, por tanto
con mayor lucro [2]. “... la empresa solamente podrá obtener ventajas competitivas por medio de
la productividad, de la diferenciación del producto y de altos niveles de servicio al cliente...” [6].
33

forma de administrar las actividades logísticas eficazmente. El proyecto organizacional establece


quien tiene la autoridad y responsabilidad por la planificación y control de los costos y del nivel
de servicio logístico disponible. Como la organización y control son partes fundamentales de la
gerencia logística se deben mencionar los elementos relacionados con el almacenamiento de
inventarios.

2.2.7 Distribución Física [6]

El objetivo de la distribución física es transportar el producto adecuado, en la cantidad


cierta, hasta el local concordado, por el menor costo total, para atender las necesidades del cliente
y del mercado a tiempo y con calidad total.

La distribución física tiene como responsabilidad iniciar los pedidos de resuministro para
abastecer el inventario de los almacenes. Se mencionan así, tres estrategias básicas para la
distribución interna:
1. entrega inmediata partir de inventarios de fábrica;
2. entrega directa a partir de la línea de producción;
3. entrega hecha utilizando un sistema de depósito.

2.2.8 Información en la Logística [6]

Como la información es específicamente necesaria para la administración logística, la


información correcta, en el momento cierto tienen como consecuencia una buena administración
logística, que a su vez tendrá reflejo en el nivel de servicio logístico prestado al cliente.
34

Los embarques realizados en los momentos ciertos traen beneficios para la imagen de la
empresa como proveedor, de la misma forma que le permite al cliente realizar su planificación de
compra/venta correctamente. Es eso lo que hace en gran parte, el sistema de informaciones del
que la empresa dispone.

2.2.9 Nivel de Servicios Logísticos [4]

Al desenvolver una estrategia, ella debe ser rigurosamente controlada. Eso envuelve el
monitoreo de las necesidades de los clientes y la determinación de las diferencias de esas
necesidades por tipo de cliente, área geográfica y tipo de producto. De esta manera, los patrones
deben ser fijados para auxiliar al mantenimiento de los niveles de servicio deseados con el
tiempo. Según esto citamos una definición muy completa sobre el nivel de servicios logísticos:
“Es la calidad con que el flujo de bienes y servicios es gerenciado”. Es el resultado líquido de
todos los esfuerzos logísticos de la empresa. Es el desempeño ofrecido por los proveedores a sus
clientes en el atendimiento de los pedidos. El nivel de servicio logístico es el factor clave del
conjunto de valores que las empresas ofrecen a sus clientes para asegurar su fidelidad. Debido a
que está asociado a los costos de proveer este servicio, la planificación de traslado de bienes y
servicios debe iniciarse con las necesidades de desempeño de los clientes en el atendimiento de
los pedidos” [1].

2.2.10 Logística de Abastecimiento [4, 7]

Esta actividad corresponde a la administración del transporte de materiales de los


proveedores, descarga en el abastecimiento y almacenamiento de las materias primas y
35

Gerencia de
Abastecimiento

Planificación de Planificación de las


Requisición
abastecimiento solicitaciones

Selección de Administración Finalización de


Proveedores de contratos contratos

Figura 9: Esquema de gerencia de abastecimiento.

Analizando la figura 9, se verifica que en las actividades de abastecimiento se


infieren las siguientes tareas:

- planificación: determinación de qué y cuánto abastecer,


- requisición: recibimiento de la documentación del producto con las listas de materiales,
especificaciones y normas de identificación de los proveedores en potencial;
- c o t aciones: obtención de ofertas de proveedores y posibilidades de contrato de
suplimiento;
- selección de proveedores: escogencia de proveedores entre todos los que demuestren
36

2.2.11 Planificación de Abastecimiento [8]

La planificación de abastecimiento corresponde al proceso de identificación de las


necesidades y de la manera como tales necesidades pueden ser atendidas por productos o
servicios a ser adquiridos externamente. Lo que se debe procurar, cuanto procurar, donde, como
y cuando, son tareas inherentes a ese proceso. La gerencia del abastecimiento determina como el
proceso de abastecimiento precisa ser administrado, a partir de la planificación de las solicitudes
hasta el cierre del abastecimiento o suministro.

2.2.12 Criterios de Evaluación [8]

Las propuestas de abastecimiento son clasificadas con base en los criterios de evaluación
que, a su vez, deben formar parte de la documentación del abastecimiento. Es importante resaltar,
que ese criterio podrá limitarse al precio de compra, en los casos en el que los ítems investigados
puedan ser suplidos por varias fuentes de abastecimiento idóneas. Sin embargo, este precio
deberá ser compuesto por el precio del ítem y todas las otras despensas que serían necesarias para
abastecer el ítem.

2.2.13 Costos Logísticos [10]

Existen algunos conceptos importantes para las actividades logísticas tales como:

1) Compensación de costos. Es fundamental para la administración de la distribución física,


pues reconoce que los modelos de costo de las diversas actividades de la empresa pueden
37

2.2.14 Gestión de Inventario [6, 9, 10]

La gestión de inventario corresponde a las tareas de coordinación de los proveedores,


condiciones físicas, almacenamiento y todo registro de existencia de mercancías. Dicho concepto
se originó en la función de compras, en empresas que entienden la importancia de integrar el flujo
de materiales y sus funciones de soporte, no solo por medio del negocio, sino también por medio
suministro a los clientes inmediatos. Se incluye entonces en este contexto la función de compras,
de seguimiento, gestión de almacenamiento, planificación y control de producción y gestión de
distribución física.

- Objetivos del Inventario

Los objetivos del inventario pueden ser divididos en dos etapas:

ƒ Objetivos de costo, que se basa en que los niveles de inventario es la localización y


apenas parte del problema logístico. El control de inventario es un asunto de equilibrar los costos
de mantenimiento con los costos de adquisición y de faltas. De esta forma, se presentan
componentes contradictorios, pues cuanto mayor sean las cantidades de inventario, mayor serán
los costos para el mantenimiento de los mismos y para mantener los niveles de inventario. Esta
afirmación se debe a que, cuanto mayor sean los lotes, menor serán los costos de adquisición de
faltas.
ƒ Objetivos del nivel de servicio, consideran que no siempre es posible estimar los
costos de faltas, lo que lleva a establecer un objetivo diferente de control de inventario. Al
arreglar la disponibilidad de inventario se deben ajustar los costos de adquisición y de
38

- Gestión de Inventario versus Control de Inventario

El control de inventario tiene influencia en la rentabilidad de la empresa. Los inventarios


absorben capital que podría estar siendo invertido en otros fines. Aumentar la rotación del
inventario, permite que se libere el activo y que se economice en costos de manutención de
inventario.

La visión tradicional, es que las empresas deben mantener inventarios para acomodar la
variación en las demandas, sea para producir lotes mayores que disminuyan costos de producción
o simplemente para no perder oportunidades de venta. Sin embargo, esto produce a la empresas
costos más altos de manutención de inventarios, falta de tiempo en la respuesta para el mercado
cambiante y riesgo del inventario tornarse obsoleto.

- Costos Asociados a Inventarios

Los costos pueden ser asociados a los inventarios, si no fuera considerado el costo de
adquisición, de tres maneras diferentes:

1) Costo de pedir: incluye los costos fijos administrativos asociados al


proceso de adquisición de las cantidades requeridas para la reposición del inventario,
siendo estos costos definidos en términos monetarios por pedidos.
2) Costo de mantener el inventario: asociado a todos los costos necesarios
para mantener cierta cantidad de mercancía por un período de tiempo. Normalmente, son
definidos en términos monetarios por unidad de período. Estos costos podrían ser
39

- Decisión de Volumen de Resuministro

En la toma de decisión sobre cuanto comprar, la empresa necesita identificar los costos
que serán afectados por esa decisión. Algunos de estos costos (dependiendo de la situación),
pueden ser bastante significativos.

1. Costo de colocación de pedido: son aquellos relativos a las transacciones


necesarias para el abastecimiento del inventario relacionados a las tares de oficina, por ejemplo,
la preparación del pedido y toda la documentación asociada con ello, o los diversos arreglos para
que se efectúe la entrega. En fin, son los costos que incurren sobre todas las tareas inseridas en el
proceso de reabastecimiento.
2. Costo de descuento de precios: relativos a los descuentos colocados sobre el
precio normal para compras en grandes cantidades.
3. Costo de falta de inventario: ocurre cuando la previsión de inventario es
insuficiente, y, consecuentemente, la falta de inventario genera el atraso en la producción y
entrega del producto terminado al cliente, lo que incurre en costos.
4. Costo de capital de giro: son los costos correspondientes al lapso de tiempo que
recurre entre pagar al proveedor y recibir el pago del cliente. Durante este tiempo es necesario
tener fondos monetarios para los costos de mantener los inventarios. Los costos asociados al
capital de giro son, por ejemplo, los giros que se pagan al banco por préstamos, o los costos
relativos a la pérdida de oportunidades de inversión en otras áreas que podrían ofrecer un retorno
de capital satisfactorio o significativo.
5. Costos de almacén : asociado al almacenamiento físico de los bienes.
Localización, climatización e iluminación del almacén pueden agregar costos, especialmente
40

8. Costo de oportunidad: valor que la empresa deja de ganar en el mercado de


capitales para invertir en el producto que se encuentra en el inventario.

Con base en el contexto mencionado, se puede inferir el grado de importancia que tiene
hacer una cuidadosa evaluación en el momento de decidir en cuanto al volumen de resuministro,
una vez que estos costos hayan sido previamente considerados antes de tomar cualquier decisión.

2.2.15 Planificación y Control de la Cadena de Suministros [9, 12]

El propósito de la planificación y control de la cadena de suministros es garantizar que la


producción ocurra eficazmente y genere productos y servicios de la mejor manera posible dentro
de su propio esquema. Todo ello requiere que los recursos productivos estén disponibles en la
cantidad adecuada, en el momento preciso y en el mejor nivel de calidad.

El flujo de materiales e informaciones que fluye a través de la empresa, desde la


actividad de compras, pasando por la producción hasta los clientes, mediante una actividad de
distribución o servicio de entrega, es llamada la “cadena de suministros”. Cuando una empresa
obtiene un eficiente control sobre éste flujo, percibe que puede tener beneficios en términos de
velocidad, confiabilidad, flexibilidad, costos y calidad, en comparación a la simple gestión de
flujo interna de la empresa.

Los diversos textos citados esclarecen que además de la cadena de suministros inmediata,
existen beneficios estratégicos que pueden agregar valor a través de la gestión de flujos desde los
proveedores de los proveedores, hasta los clientes de los clientes. La gestión de operaciones de
41

PLANIFICACIÓN
Abastecimiento Y CONTROL DE LA Demanda
de productos de productos
CADENA DE
y servicios y servicios
SUMINISTROS

Coordinación del
flujo de materiales
e informaciones entre
Recursos Consumidores
unidades productivas De la operación
de producción de la cadena de productiva
suministros

Figura 10: Gestión de la cadena de suministros.

3.2.16 Objetivo de la Función de Compras [9]

La mayor parte de las empresas adquiere gran variedad de productos o servicios, haciendo
que el volumen y el valor de esas compras crezca a medida que las organizaciones se concentren
en sus procesos fundamentales. A pesar de la variedad de compras que una empresa realiza,
existen algunos objetivos básicos de la actividad de compras que son válidos para todos los
materiales y servicios comprados, y que reciben el nombre de “los cinco correctos de compras”:

- al precio correcto;
- para entrega en el momento correcto;
- productos y servicios de calidad correcta;
42

- Estrategias de Suministro
Una empresa debería adoptar estrategias de suministros diferenciadas para que pueda
tener condiciones de analizar los objetivos clave, que deberán ser alcanzados por medio de esas
estrategias, para los negocios de la empresa, observando los siguientes aspectos:

- integración con los proveedores (sociedad, certificación y/o calidad asegurada),


racionalizando la base de proveedores, impulsando el poder de negociación;
- efectividad organizacional, enfocando en competencias claves, equipos
multifuncionales al servicio del desenvolvimiento de productos substitutos y padrones de uso;
- benchmarking de las mejores prácticas, desenvolviéndolas continuamente;
- gerencia de la cadena de suministros, optimizando los procesos a lo largo de esa
cadena y evaluando el mejor precio;
- abastecimiento mundial (global sourcing) seleccionando proveedores globales que
puedan proveer ventajas de costo a largo plazo.

2.4 Mercadeo – Atención al Cliente [9, 12]

El servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un


proveedor con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y que
agregue un uso correcto del mismo. El servicio de Atención al Cliente es una de las herramientas
más potentes del mercadeo.

El mercadeo es el proceso de planificar y ejecutar la concepción, establecer precios,


promoción y distribución de ideas, mercancía y servicios, para crear intercambios que satisfagan
43

ella responda mejor las exigencias y desafíos del ambiente, lo que asegura su continuidad y
desenvolvimiento.

El mundo evoluciona y se modifica haciendo que las empresas y las personas tengan que
adaptarse a su realidad. En cuanto a las personas, se busca direccionarlos hacia mudanzas en el
sistema cultural hacia las creencias de la empresa, la forma de relacionarse y la forma de
satisfacer sus necesidades. Las empresas pasan por un proceso de mudanza semejante, alterando
su conjunto de valores y creencias que influyen y modifican el modelo de gestión, es decir, la
forma como ella es administrada y relacionada con el ambiente.

Se debe buscar una administración basada en objetivos y en la satisfacción del cliente, que
le permita a la empresa no solo adaptarse, sino más bien ser un agente de creación y lidere las
iniciativas de moldear e influenciar el ambiente. Por tanto, es preciso tener una concepción
holística de la empresa, donde cada uno de sus integrantes tenga dentro sí los valores, los
principios, las normas, las prácticas de la empresa, reproduciéndolos a partir de su individualidad.
La meta final es una administración participativa, en la cual las decisiones efectivas sean tomadas
por las personas ciertas y donde la prioridad sea siempre la satisfacción del cliente.

Para saber cuáles son servios que el cliente demanda se deben realizar encuestas y
registros que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, estableciéndose la importancia
que le da el consumidor a cada uno. Se deben establecer comparaciones con los competidores
más cercanos, de esta manera se detecta las verdaderas oportunidades para adelantarse y ser los
mejores.
44

Las actitudes se reflejan en acciones, es decir, el comportamiento de las distintas personas


con las cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre el nivel de satisfacción del
cliente como lo es por ejemplo la cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los
problemas, como ofrece o amplia información, provee servicio y la forma como la empresa trata
a los clientes, los conocimientos del personal de ventas, es decir, conocimientos del producto en
relación a la competencia, y el enfoque de ventas; donde están concentrados en identificar y
satisfacer las necesidades del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un
producto, aunque no se ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una venta y, en
consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos.

Entre las diversas estrategias a tomar en el servicio al cliente se encuentran:

x El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.


x La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.
x La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
x La lealtad de los empleados impulsa la productividad.
x La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
x El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.
x La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.
x La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos públicos.

Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan
poderoso como los descuentos, la publicidad o la venta personal. Atraer un nuevo cliente es más
caro que mantener uno, por lo que las compañías han optado por poner por escrito la actuación de
45

2.5 SAP/R3 (Sistemas, Aplicaciones y Productos) [15, 16]

El sistema SAP R/3 tiene un conjunto de normas estándares en el área de software de


negocios. Ofrece soluciones estándares para las necesidades enteras de información de una
compañía y consiste en funciones integradas en las siguientes áreas:

x Planificación de Producción (Production Planning. PP)


x Ventas y Distribución (Sales & Distribution. SD)
x Oficina y Comunicaciones (Office & Communications. OC)
x Control (Controlling. CO)
x Recursos Humanos (Human Resources. HR)
x Seguridad de la Calidad (Quality Assurance. QA)
x Gerencia (Asset Management. AM)
x Mantenimiento de Planta (Plant Maintenance. PM)
x Sistema de Proyecto (Project System. PS)
x Soluciones Industriales (Industry Solutions. IS)
x Cuentas Financieras (Financial Accounting. FI)

Además de estas soluciones estándares, el ambiente de desarrollo de SAP y su sistema de


información, proveen a los clientes poderosas herramientas para desarrollo y adaptación del
sistema a los requerimientos individuales (personalización). El ambiente de desarrollo del sistema
R/3 aun ofrece a los usuarios sus propio lenguaje de programación de la cuarta generación,
creado especialmente par las necesidades comerciales.
46

Con el sistema SAP R/3, el siguiente paso es dar de alta la orden de compra, la cual
automáticamente ordena los fondos necesarios. En este punto todas las oficinas que necesiten
saber sobre esta compra, tendrán la información. Por lo tanto, lo anterior no requerirá producir o
tramitar copias de papeles de la compra y/o facturarla para el uso de varios departamentos
administrativos, sino lo tendrán la información necesaria en sus sistemas computacionales.

Arquitectura del sistema SAP R/3:

- Arquitectura cliente / servidor del sistema R/3: el sistema R/3 opera utilizando el
principio cliente / servidor aplicado a varios niveles. Es altamente modular y se aplica
fundamentalmente por medio del software, de forma que los modos de iteración entre los
diversos clientes y servidores puedan ser controlados.

Módulos del Sistema

x Sistema de proyectos (Módulo PS-Project System) :

Con el este módulo se pueden distinguir los siguientes grupos de tareas como:
- Planificación aproximada inicial, con tiempos y valores establecidos desde un desglose de la
estructura de trabajo o al menos, desde un listado de los que hay que hacer.
- Planificación ajustada, que puede utilizar elementos de costo o métodos de cálculo de costos
unitarios e implicar la inserción manual de fechas críticas, detalles de las actividades,
programación automática con R/3 y la identificación de las actividades del camino crítico.
- Coordinación de los recursos a través de requisiciones de compras automáticas y planes de
reserva de materiales, control de inventario de existencia, planificación en red del equipo de
47

x Planificación y control de la producción (Módulo PP-Production Planning and Control)

Este módulo ha sido diseñado para ser utilizado en cualquier sector industrial. Provee
procesos comprensivos para todo tipo de manufactura. El enfoque clásico de la planificación de
los requisitos de material parte de la planificación de las operaciones que debe llevarse a cabo,
tanto en el área de ventas o pedidos, como en la de proyectos. A partir de esta fase inicial el
sistema ofrece métodos aceptados de planificación y control de los materiales hasta la entrega
misma de los productos. La administración integrada de la cadena de suministro es el método que
utiliza SAP para construir y soportar la planificación y el control de la producción.

x Mantenimiento de planta (Módulo PM-Plant Maintenance)

Provee una planeación y el control del mantenimiento de la planta a través de la


programación, así como las inspecciones, mantenimientos de daños y administración de servicios
para asegurar la disponibilidad de los sistemas operacionales, incluyendo plantas y equipos
entregados a los clientes.

x Administración de la calidad (Módulo QM-Quality Managament)

Monitorea, captura y maneja todos los procesos relevantes relacionados con el


mantenimiento de la calidad a lo largo de la cadena de suministros, coordina la inspección de los
procesos e inicia la corrección de medidas e integra laboratorios de sistemas de información.

x Ventas y distribución (Módulo SD-Sales and Distribution)

El diseño de este módulo hace hincapié en el uso de una estrategia de ventas que responda
48

x Recursos Humanos (Módulo HR-Human Resources)

La mayoría de los componentes del módulo HR de Recursos Humanos pueden


implementarse de forma gradual según se vaya necesitando. Algunos pueden configurarse como
sistemas autónomos, como una etapa de transición antes de tener una instalación totalmente
integrada a SAP. Los módulos constituyentes de la aplicación HR de Recursos Humanos han sido
diseñados para cubrir dos apartados importantes de la empresa, el financiero y el relativo a las
cualificaciones de los trabajadores.

x Administración de materiales (Módulo MM-Materials Managament)

El objetivo del módulo MM-Administración de materiales es proporcionar un soporte


detallado de las actividades diarias para todo tipo de empresa que consuman materiales en sus
procesos de producción, incluidos la energía y los servicios.

Para realizar los análisis correspondientes al caso Triunfo, se toma en cuenta el plan de
gestión de la empresa, donde interviene el Modelo de Mando Integral o Balance Scorecard, por lo
que resulta importante incluir en este capítulo una breve explicación sobre el mismo.

2.6 Metodología del Modelo de Mando Integral (BSC) [18]

La Metodología BSC, alcanza resultados increíbles, gracias a su vinculación directa con la


Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de la organización. Lo primero que se soluciona, es la
obtención de una Herramienta que permite amortiguar los cambios bruscos del mundo de las
empresas y no se varíe en la búsqueda de la Visión definida. Ahora bien, estos elementos deben
49

¿Qué es el Modelo de Mando Integral (BSC)?

Interrelaciona los indicadores de control tradicionales con indicadores financieros y no-


financieros para medir en conjunto los logros de los objetivos estratégicos desde el punto de vista
de los clientes, los accionistas, los procesos internos y la innovación y aprendizaje..

La transformación ocurrida en el mundo de los negocios en los últimos veinte años ha


hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y
financieros de las empresas, lo que han llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y
más eficientes técnicas y prácticas gerenciales de planificación y medición del desempeño del
negocio. Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cuales son las estrategias que
se deben seguir para alcanzar la visión de empresa (un alto desempeño), y por el otro expresar
dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de
indicadores de desempeño del negocio. en un proceso de transformación para adaptarse a las
exigencias de un mundo dinámico y cambiante.
Otro elemento que surge de esta evolución es la orientación hacia una visión sistémica del
ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores
involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientación en los esquemas de evaluación de
resultados y definición de estrategias en los negocios. Uno de estos esquemas es el conocido como
Balanced Scorecard, metodología que logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratégica y la
Evaluación del Desempeño del Negocio.

El BSC es una metodología que logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratégica y la
Evaluación del desempeño del negocio. Reconocidas corporaciones internacionales han obtenido
50

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo se pretende explicar el proceso mediante el cual se desarrolló el proyecto


de Evaluación de factores de la cadena de suministros de la Petroquímica Triunfo. Para ello, se
describirá de manera detallada cada una de las actividades realizadas dentro de las áreas en las
cuales el proyecto fue desenvuelto, así como los métodos y técnicas utilizados para atender los
objetivos específicos planteados en el presente trabajo.

3.1 Delineamiento de Estudio

Para fundamentar mejor los argumentos de este estudio fue utilizado, en cuanto a los fines
propuestos, el método de investigación cualitativa, teniendo en cuenta la búsqueda profunda de
las informaciones, que tiene como objetivo principal entender el significado que se atribuye a
cuestiones y situaciones en contextos que no han sido estructurados anteriormente para el óptimo
desenvolvimiento de la cadena de suministros de la empresa. En cuanto a los fines, fue realizada
una investigación exploradora sobre los actuales métodos y actividades realizadas dentro de
ciertas áreas o departamentos.

En cuanto a los medios, se puede decir que este proyecto se basa en gran parte en un
estudio de caso, que conforme la bibliografía usada, puede ser visto como un circunscrito de
diversos entes como una persona, una familia, un producto, una empresa, órgano público, una
comunidad o hasta un país [11]. Así mismo, en la aplicación de los conocimientos en el
desarrollo de las actividades de rutina de las áreas en cuestión para una la proposición de mejoras
51

3.3 Selección de Personal

Los sujetos involucrados en este proyecto son funcionarios de Triunfo, que trabajan
directamente ligados a las áreas correspondientes al estudio, que cedieron toda la información
necesaria para llevar a cabo el proyecto y colaboraron a través de su experiencia dentro del área,
ya que no es suficiente únicamente el uso de las herramientas tecnológicas o las diferentes
bibliografías, sino que el también se hace indispensable el recurso humano directo.

3.4 Instrumentos de Recolección

Para garantizar el conocimiento de la realidad de la situación de los procesos de Triunfo,


se emplearon los siguientes instrumentos de recolección de datos:
- entrevistas en profundidad - fueron realizadas entrevistas a los responsables de las
áreas de Logística, producción y Atención al Cliente tanto en la cede de Sao Paulo como en
Porto Alegre, teniéndose en cuenta la utilización de preguntas abiertas, que permitiesen captar
y entender las perspectivas de los entrevistados de una manera sencilla y fácil de comprender;
- observación de forma abierta – es cuando el investigador tiene permiso para
observar, entrevistar y participar con amplitud en el ambiente de trabajo en estudio con la
debida supervisión y medidas de seguridad;
- tecnología- en Triunfo se usa como herramienta fundamental el sistema integrado
SAP, que permite hacer la programación de pedidos de compra, producción, análisis,
monitoreo de las ventas, etc. y posee un registro de seguimiento histórico sobre las
actividades realizadas a lo largo del tiempo que permitió obtener información muy precisa.
52

x Verificación de la calidad de productos acabados, específicamente en cuanto a la


densidad de las resinas producidas para lo cual se tomó la resina TX 7003 por ser una de las más
demandadas.
x Atendimiento de las solicitaciones de análisis enviadas por clientes.
x Soporte técnico en el análisis de los resultados de producción.

Para el análisis de la densidad de la resina se trabajó en el sector de laboratorio. Dicho


sector es denominado SELAB. En cuanto a los principales equipos usados y pruebas realizadas
en dicho laboratorio se encuentran:

1.- Columna de densidad

Este equipo es responsable por el análisis de densidad de la resina producida, lo cual


representa una de las características principales incluidas dentro del certificado de análisis del
producto. La densidad es la medida de la masa del material que ocupa en un determinado
volumen. Está relacionada con la rigidez, a mayor densidad, mayor rigidez del producto obtenido.

El método consistió en la inmersión de la muestra de ciertos lotes de la resina TX 7003,


en una columna de gradiente líquido de densidad de la figura 11. Las muestras de la resina se
dejaban caer en el líquido hasta detenerse en una altura específica referenciada por pequeños
elementos de densidades conocidas ubicados a lo largo de la longitud de la columna. De este
modo, se media el valor de densidad de cada muestra de resina y se comparaba con los rangos de
especificación de la misma.
53

2.- Solicitud de Pruebas Analíticas (STA)

STA es la sigla utilizada para el documento de Solicitud de Pruebas Analíticas


controladas por el SELAB. Este tipo de trabajo se traduce en un diferencial de los servicios
ofrecidos por Triunfo, además del suministro de resinas a sus clientes.

La STA contempla la realización de análisis, en su mayoría solicitados por los clientes


externos para el desarrollo de sus productos. Las pruebas solicitadas incluyen la caracterización
de estructuras de embalaje, perfil de soldadura, determinación de propiedades mecánicas y
ópticas de películas pláticas, entre otras.

La metodología en este caso, fue la de extraer del sistema SAP los históricos de las
Solicitudes de Pruebas Analíticas (STA) disponibles de los últimos años y se analizó con cuánta
frecuencia estas eran solicitadas por los clientes para así observar el nivel de confiabilidad que los
clientes otorgan sobre Triunfo, sus tecnologías y métodos de análisis. Para ello se realizó un
gráfico histórico de barras con las cantidades de STA por año desde 1998 y se realizaron cuadros
que permitieron facilitar el análisis y la visualización de los resultados.

Para facilitar el soporte técnico y análisis dentro del área de producción en planta se
documentó información a través de un cuadro con algunos índices e indicadores que resultan de
suma importancia a la hora de observar el desempeño de este sector de la empresa y de la misma
en general. Fueron tomados valores del mes en el que se permaneció en el área de producción
(noviembre), así como también el aculado durante el año 2005 hasta dicho mes. Los factores
descritos fueron los siguientes:
54

Fop = (Horas Período de Funcionamiento - Horas Paradas) x 100 (1)

- Factor on-grade Producido (%)

Fog = (Cantidad on-grade Producida/ Cantidad Total Producida) x 100 % (2)

- Número de Paradas de Planta

Para cumplir con los objetivos y obtener la data necesaria de los índices e indicadores
antes mencionados, se llevó a cabo el denominado Control de Producción que consiste en:

- control de numeración de lote, se tienen todos los lotes de polietileno clasificados de


acuerdo con los resultados de análisis obtenidos del laboratorio, según los cuales se diferencian
las resinas en productos de primera calidad o on-grade (con características dentro de los límites
de especificación), de segunda calidad o off-grade (con características que no corresponden a las
especificaciones) y de tercera calidad o rechazado (lotes de partida o después de una
descomposición que generalmente son almacenados en un silo especifico). En éste ámbito se
chequeó que la numeración de los lotes fuese correspondiente con la clasificación otorgada a
cada uno de ellos según las especificaciones y que no hubiese error en su colocación.

- control de calidad, para el balance general, son usados libros de registro para verificar
diariamente los resultados cuantitativos (factores operacionales). Los libros y registros especiales
se encuentran ubicados en la sala de control, por ellos diariamente se asistía a dicha sala para
chequear dichos valores y verificar que coincidiesen con los resultados analíticos principales.
55

siguiendo los objetivos y estipulaciones básicas de la logística mencionadas en el marco teórico


para así monitorear el movimiento de material.

Se verificaron diaria y constantemente las cantidades de resina existentes en inventario,


según la demanda, así como la disponibilidad general de la producción en planta, y según esto se
enviaban las órdenes de pedidos a la planta. Para realizar esta actividad se utilizó una planilla de
Excel denominada “Previsión de Inventario” mostrada en la tabla 1.

Tabla 1: Planilla de Previsión de Inventario Triunfo

PREVISIÓN DE INVENTARIO DE P. TRIUNFO (Ton)

RESINA SALDO 1 DISPONIBILIDAD RETIRADAS SALDO 2

/ /2005 PRODUCCIÓN SILOS M. INT. M. EXT. OTROS / /2005

/ /2005 a prod

PEBD

TX 8008 28 48 20 66 11 19

TX 8008 VD 72 72 0

TX 8024 221 221

TS 8064 0 0

TX 8079 232 340 321 251

TX 8079 VD 79 80 46 113

TS 7001 149 149

TS 7003 504 1.158 112 450 176 1.148

TS 7003 VD 78 78 0

TS 7006 393 378 275 320 176

TS 7010 458 345 113

TS 7028 1.150 1.556 480 320 900 989 41 1.256

TS 7035 413 796 350 393 466


56

Tabla 2: Planilla de Previsión de Inventario Triunfo (continuación)

TX 7010 148 3 25 120

SUB-PROD 39 90 69 60

OFF GRADE 395 292 536 37 114

TOT PEBD 6.991 9.807 1.868 1.280 6.298 3.214 135 9.019

MEZCLA

TX 4003(ipq) 129 80 37 172

TS 4016(ipq) 172 84 52 204

TS 5009(pto) 0 0

TS 8056(dow) 114 160 273 1

TS 8058(hex) 166 162 243 85

TN 8094(2045b) 9 4 5

JS 8059(inj) 39 110 96 53

TOT. MIX 629 516 80 0 705 0 0 520

PELBD

C/ADIT

FB F817 BPS 49 49

LB 0120 116 32 18 141

LBH 0120 290 120 480

TG 2058 B 0 148 50

PEL - 2 2 20 0

PEL - 3 0 61 59

PEL - 5 70 180 38

S/ADIT

LB 0120 BP s/ad 59 55 50 78

LB 0216 13 25 0

PEL 1 0 18 0

6500 R in 74 74 74

PEL-6 inj 3 77 0

PEL 7 1 1

TOTAL PELBD 677 0 0 0 112 0 766 970

PEAD

IP 10262-iny. 0 0
57

Tabla 3: Planilla de Previsión de Inventario Triunfo (continuación)

ELVAX 660 124 55 69

CN 8092 1 1

TOTAL EVA 2.009 0 0 0 396 574 0 1.039

PEBD ESPEC

TU 3001 123 399 262 260

TU 8091 52 1 51

TS 3003 279 20 132 127

TOTAL ESPEC 454 399 0 0 282 133 0 438

PEMD

TS 9022 577 645 260 219 743

TS 9022 VD 73 73 0

CX 8087 0 0

TE 8088 3 2 1

SX 9003 368 64 304

TS 8090 181 8 4 169

TOTAL PEMD 1.202 645 0 0 407 223 0 1.217

TOTAL 11.962 11.367 1.948 1.280 8.200 4.144 901 13.203

Inventario: Prod. Propia 12.233 11.163

En dicha planilla se registraron los datos observados organizados seg ún los campos
contenidos en ella. En el primer campo de especifica el tipo de Resina con su respectivo código.
En Saldo 1, se indica la cantidad programada para producir para en el mes correspondiente (al
principio de cada mes); luego en el campo Producción se registra primero la cantidad que se ha
producido hasta la fecha y luego la cantidad pendiente por producir para cumplir con la cantidad
programada en saldo. Luego en el campo Silos, se coloca la cantidad de resina que aún se
encuentra en los silos del proceso productivo que no han sido registradas aún dentro del
inventario. A seguir en Retiradas, se registran las cantidades de resinas que ya han salido del
58

también para hacer algún tipo de modificación imprevista que no estuviese en la secuencia de
salida. La idea era siempre la de optimizar el tiempo de almacenamiento, carga y despacho de
material.

3.5.3 Mercadeo – Atención al Cliente

En el Área de Mercadeo, al final de cada mes se realiza una reunión general de ventas en
Sao Paulo en la cual debían estar presentes los representantes de cada área incluyendo un
miembro de la directoria y todos los vendedores de la empresa. En dicha reunión se presentó el
análisis de satisfacción al cliente a través de las planillas de Reclamos de Calidad desarrolladas
en el centro de atención al cliente de Sao Paulo con el formato presentado en la figura 12.

RECLAMO DE CALIDAD

1.REGISTRO DEL RECLAMO RC n.º: 069/05

Empresa: Biosintética Farmacéutica Contacto: Mussa Área:Compras


Teléfono: (16) 629.4921 Fecha de reclamo: 21.11.05 NF:121569
Producto: SX7012 Lote: 20244 / 22245 / 23363 Cantidad reclamada:
13.750kg
RC relacionada al transporte:
Transp.: NI Conocimiento:NI Mod:CIP
Descripción por el Cliente:
Recibió tres lotes diferentes de la resina SX 7012.

Resp.Registro/Data do registro: Adriana / 21.06.05


59

Motivo:

5. NEGOCIACIÓN CON EL CLIENTE Y CONSEJO DE DISPOSICIÓN


Contacto con el Cliente/Fecha: Mussa / 21.11.05 Nombre/fecha: Adriana / 21.11.05
Disposición:
No habrá acción para este caso (cliente se quedará con todos los lotes), sin embargo, el cliente solicita atención en
los envíos de lotes futuros.
Justificativa:

6. IMPLANTACIÓN DE LA DISPOSICIÓN (colocar nombre y fecha después del registro)


Dispensado.
Adriana / 21.1.05

7. SEGUIMIENTO DE LA IMPLANTACIÓN DE LA DISPOSICIÓN


Fecha de implantación Nombre/fecha:

8. EVALUACIÓN DEL IMPACTO (colocar nombre y fecha después del registro)

9. CLASIFICACIÓN
Producto Servicio

10. CONCLUSIÓN DE LA RC
Nombre/Fecha: Cláudio /08.12.05

11. DIRIGIDO PARA:


Área: GEAC/LP Nombre/fecha: Cláudio / 08.12.05

12. SELECCIÓN PARA ACCIÓN CORRECTIVA / PREVENTIVA / MONITORAMENTO


Sin Acción Correctiva Nombre/fecha
Causa interna Odone 09.12.05
Acción Correctiva

Acción Preventiva

Causa en el proveedor Monitoreo

Figura 12: Planilla de Reclamo de Calidad.


60

4.6 Análisis de los Datos

Para el estudio de los factores de la cadena de ministros tomados en cuenta en el


proyecto, fueron utilizadas tablas y comparaciones respectivas a las diversas áreas, con el
propósito de analizar los factores más influyentes dentro de cada una de ellas, que dan pie a la
ocurrencia de fenómenos que evitan el flujo continuo de la cadena. De este modo se procuró
identificar las causas principales y frecuencia de dichos hechos, teniendo en cuenta que la
interpretación de los datos se refugia en los modelos conceptuales definidos a priori, o que de
igual forma, estos pueden ser tratados de forma cualitativa, presentándolos de forma más
estructurada y analizándolos a través del uso de indicadores partiendo de la premisa de que lo que
no se mide, no se controla. Basados en esto, se trabajó según modelo de gestión buscado por
Triunfo observado de manera esquemática en la figura 13, específicamente en cuanto a la
Evaluación del Desempeño, a través del fundamento de indicadores del Balance Scoredcard
(BSC), cuya metodología puede observarse en el anexo 2.

Modelo de Gestión Buscado


Excelencia Operacional y Gerencial = Excelencia Organizacional

Estilo
Estilo: Participativo

Papeles y Posturas Poder y Responsabilidades


Poder del Consejo – Validación de Planos
Comportamiento esperado: Estratégicos y de Inversiones
Emprendedor y Dueño Poder de la Directoria – Decisiones estratégicas
Validación de Planos de las Áreas y Monitoreo de
Lideranza Desempeño.
Poder de los Comités - Consultivo
Autoridad y Responsabilidad del gestor
operacional adecuada a la misión de cada área
Decisiones delegadas por nível gerencial
61

CAPÍTULO IV
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

En este capítulo se presentan los resultados obtenidos a partir de la metodología de


estudio e investigación mencionada. Debido al contrato de confidencialidad de la información
firmado con la empresa al inicio del proyecto de pasantía, los resultados a seguir han sido
modificados pero manteniendo las tendencias generales que permiten seguir el sentido coherente
del análisis y de las recomendaciones planteadas a la empresa.

4.1 Resultados

A través de las pruebas de densidad realizadas a los lotes de la resina TX 7003 se


obtuvieron los resultados mostrados en la tabla 2.

Tabla 2: Valores de Densidad de lotes de la resina TX 7003


LOTE Densidad
14434 0.9226
14437 0.9223
14441 0.9225
14446 0.9227
14450 0.9225
14455 0.9230
14459 0.9237
14462 0.9230
15434 0.9213
62

El rango entre los cuales la resina TX 7003 satisface las especificaciones es entre 0,9213 y
0,9230. Según esto, se observó que tres de los lotes de resinas evaluados salieron del rango
permisible y que en general hay una tendencia de los datos de situarse más hacia el medio de la
especificación a partir del lote 15434. Este hecho llevó a procurar las diferencias del proceso para
justificar el comportamiento de las densidades.

En el SELAB se obtuvo como resultado de las STA, el gráfico de barras histórico


mostrado en la figura 14.

300

250

200
de STA´s
Cantidad

150

100

50

0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Años

Figura 14: Seguimiento de las STA 1998-2005

En gráfico anterior se observó que entre el rango de tiempo evaluado según la


información encontrada, el año 1998 fue el de menor cantidad de solicitudes. Luego hubo un
63

Al observar los valores arrojados por el proceso productivo y calcular los índices
respectivos se obtuvieron las siguientes cifras mostrados en la tabla 3.

Tabla 3: Índices e Indicadores de Producción.

ÍNDICES E INDICADORES DE PRODUCCIÓN

NOVIEMBRE 2005 ACUMULADO 2005

CANTIDAD PROGRAMADA DE 12571 106189


PRODUCCIÓN (tn)

CANTIDAD REAL PRODUCIDA (tn) 12404 108103

CUMP L I M I E N T O E S P E R A D O D E L 98,67 101,80


REATOR (%)

CUMPLIMIENTO REAL DEL 97,35 100,89


REACTOR (%)

FATOR OPERACIONAL (%) 98,25 91,78

FACTOR ON GRADE PRODUCIDO(%) 97,83 96,08

NÚMERO DE PARADAS DE PLANTA 5 67

La tabla anterior permitió observar que la cantidad programada de producción para el mes
64

Los índices obtenidos por debajo de lo programado pudieron deberse a paradas no


programadas de la planta por motivos de fuerza mayor como la avería de alguna máquina o
equipo fundamental en el proceso, o por la despresurización de la válvula principal por alguna
variable del proceso fuera de sus límites de control, entre otros.

En lo que se refiere al factor operacional, mostró durante el mes de noviembre un


excelente resultado, indicando que la diferencia entre los períodos de funcionamiento de la planta
y las horas de parada no fue muy alta, reflejando una excelente programación de producción y
mantenimiento de los equipos que permiten que el proceso productivo se lleve a cabo.

El factor on-grade obtenido indicó que la cantidad de resina producida dentro de los
límites de especificación es bastante alta en comparación con aquellas que salen de dichos
rangos. Esto permitió deducir que las diversas variables (temperatura, presión, etc.) que influyen
en el proceso productivo están siendo controladas eficazmente.

En cuanto a los valores obtenidos en el área de logística a través la planilla de Previsión


de Inventario de la figura 10, se observó que en la mayoría de los casos de las diferentes resinas,
la cantidad establecida por la demanda en el campo de Saldo 2, era satisfecha por las cantidades
producidas durante el mes y las cantidades ya existentes en inventario del Saldo 1. Sin embargo,
es importante recalcar que en algunos casos no se satisfizo dicha demanda lo cual llevo a recurrir
a la compra de resinas de terceros que le permitiese a Triunfo cumplir con los compromisos
establecidos con sus clientes; dicho hecho de pudo deber a que la cantidad de eteno dispuesta
para un mes en específico no atendió a la demanda del mismo.
65

Tabla 4: Número de reclamos por Bimestre

Indicadores de RC Bimestres / 2005


Indice
1º 2º 3º 4º 5º 6º Total Max
Total de RC´s emitidas 26 24 28 17 13 16 124
Total de embarques 1067 1314 1114 1380 1095 997 6967
Total de lotes 341 367 368 386 353 302 2117
Total de RC´s de Servicio 15 9 21 10 9 5 69
Total de RC´s de Producción 7 5 2 2 1 0 17
Pendientes 0 0 0 1 0 0 1

% RC´S de Serv. ( Proc / 100


Embarques) 1,41 0,68 1,89 0,72 0,82 0,5 0,99 1,3
% RC´S de Prod. ( Proc / 100 Lotes ) 2,05 1,36 0,54 0,26 0,28 0 0,8 1

Según las cifras arrojadas por los indicadores del cuadro anterior se pudo notar que los
reclamos referentes al servicio superan a los del producto en una muy pequeña cantidad. Así
mismo se observó que ninguno de ellos cumplió con las metas propuestas en cuanto al índice
máximo, encontrándose ambos por debajo de dichos números, lo cual es buen indicador, ya que
hubo menos reclamos de los esperados. Es importante mencionar que el indicador de servicio se
tomo en relación con los embarques entregados, mientras que el indicador de producto fue en
relación con los lotes producidos, ambos tomando una base de 100 unidades.

4.2 Descripción y Análisis

Conforme a las entrevistas realizadas a los responsables de las áreas de trabajo, el insumo
66

realizar la mayor parte de trabajos de manutención de maquinarias, limpiezas, etc. para sí poder
intentar evitar más paradas de la cuenta y que incurran a su vez en más gastos monetarios para la
empresa. El valor del eteno importado es tan elevado que en muchos casos no vale la pena ya que
dicho costo puede llegar a superar las pérdidas por paradas de producción.

En oposición a la desventaja que causa el contrato fijo con COPESUL, dicho contrato
también genera una cierta despreocupación ya que se está asegurando que siempre habrá un
porcentaje de ingreso de materia prima seguro y constante, que a su vez permite tener una
programación de producción basada en números prácticamente constantes de materia prima. Es
importante mencionar que el ingreso del gas se produce de manera constante y directa, es decir,
no existe ningún tipo de almacenamiento de dicho insumo, lo cual evita costos y reduce los
riesgos de accidente al no tener la acumulación de un gas dentro de la planta.

En cuanto a las funciones logísticas y de despacho, generalmente son desempeñadas por


especialistas contratados por Triunfo para asegurar la calidad de las mismas. Esto incluye desde
el proceso de colocación del producto terminado en los almacenes hasta el transporte hacia su
destino final o cliente.

En esta época, Triunfo está trabajando con su nivel de inventario máximo tanto en el
almacén cerrado como en el inflable y en el auxiliar abierto, lo cual indica que en este sentido no
está teniendo ningún problema para satisfacer su demanda. Sin embargo, se observó que algunos
de estos lotes no entraban dentro de las especificaciones requeridas, lo cual se ve reflejado en
entregas de resinas a los clientes que no cumplen un 100% las pautas del contrato en relación a
las características de las resinas, y al no cumplir con estas se deben llegar a acuerdos con el
67

y a pesar de escapar de sus manos, ella debe correr con dichas responsabilidades y sus
consecuencias.

La adquisición de un ingreso mayor de eteno impactaría significativamente aumentando


los ingresos de producción de la empresa, sin embargo, también afectaría los costos de almacén,
que son aquellos aplicados en las estructuras y condiciones necesarias para que la empresa pueda
guardar sus productos adecuadamente, ya que en muchos caso ya se esta haciendo necesario
dejar mucha mercancía afuera lo cual la deja expuesta a variar algunas de sus especificaciones de
composición o estado físico causando quejas en los clientes.

Es importante recalcar que la materia prima fundamental de Triunfo, es decir, el eteno no


se almacena sino que entra directamente por las tuberías de gases. Este hecho evita incurrir en
costos de inventario, ya que Triunfo no se ve obligada a invertir en almacenes especiales como
tanques contenedores de gases como el eteno, el nitrógeno, etc. Aún así el almacenamiento de
otros insumos como los aditivos químicos inflamables por ejemplo, sí involucran gastos
elevados, ya que ellos deben mantenerse en cavas de refrigeración a bajas temperaturas según
indiquen las especificaciones de los mismos para su óptima conservación y medidas de seguridad
respectivas.

En cuanto al contrato con COPESUL sobre la cantidad de eteno anual suministrada a


Triunfo, actualmente se están sosteniendo conversaciones de negocios ya que PETROBRAS va a
ceder a Triunfo como un activo a BRASKEM, que es una de las mayores Petroquímicas
Brasileras. Este hecho podría dar pie a un posible incremento del suministro de eteno, lo cual a su
vez implicaría un fuerte impacto reflejado en reestructuraciones y reajustes en Triunfo dentro de
68

3. Un plan de gestión que permita el óptimo desarrollo de la cadena de suministros.

Como se puede apreciar, en función de estos aspectos contenidos implícitamente en la misión


de la empresa, se componen los objetivos estratégicos de la misma. Se debe tener en cuenta que a
partir de las vertientes que propone el BSC se pueden obtener otros elementos que tengan que ver
con esto. Ejemplo de esto, se obtiene en la vertiente Cliente, la cual se puede complementar con
la necesidad de mantener la calidad de los servicios. Para mostrar más claramente este hecho se
presenta la tabla 5, donde se resumen algunos de los indicadores anteriormente planteados con
referencia en el BSC.

Tabla 5: Indicadores seleccionados vs. Indicadores del BSC.

PERSPECTIVA INDICADOR OBJETIVO BSC


Factor Operacional (Fop) Aumentar el nivel de
Productividad
Proceso Factor on-grade producido Mejor control en las Rendimiento
Internos (Fog) variables del proceso
(Producción- productivo
Operacionales)
% RC´S de Servicio Mejorar la calidad del
servicio prestado
Cliente: servicio % RC´S de Productos Mejorar la calidad de Satisfacción
de alta calidad del Cliente
producto final
69

(+/-)Crecimiento
en Ventas Financiera

(+)Satisfaccion del
Cliente
Cliente

(+)Calidad (+)Productividad
Procesos
Internos

Mejora
Continua
Aprendizaje
Flujo de la Cadena de Y
Suministros Crecimiento

Figura 15: Flujograma de los principales aspectos de estudio

Este flujograma permitió distribuir de manera lógica los diferentes aspectos estudiados
que juegan un importante papel a lo largo del proceso, donde se colocó como positivos aquellos
que no tienen un aporte altamente perjudicial para la cadena de suministros, todo lo contrario, que
demostraron un buen rendimiento y como (+/-) al crecimiento en ventas debido a la contundente
limitante de materia prima actual. A un lado de la figura se colocó la perspectiva del BSC
70

CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

x A través de la realización de este proyecto y la evaluación de sus resultados, se pudieron


identificar dentro de las áreas en las que el proyecto tuvo lugar, los factores más relevantes
que podrían tender a formar cuellos de botella dentro de la cadena de suministros de la
empresa, facilitando la visualización de diferentes escenarios que puedan servir como guía
para tomar decisiones que agreguen valor a su cadena.

x En cuanto a la adquisición de eteno, por el momento Triunfo todavía se encuentra de manos


atadas para incrementar su ingreso, ya que el contrato con COPESUL sigue invariable; sin
embargo este hecho está casi en términos de cambios a través de las negociaciones de
PETROBRAS con BRASKEM, lo cual permitirá un aumento significativo en el suministro
de eteno para la planta de Triunfo.

x La negociación entre PETROBRAS y BRASKEM, ha creado un clima de descontento


dentro de los funcionarios de la empresa ya que la mayor parte de ellos corren el riesgo de
ser despedidos a causa de las diversas reestructuraciones a las que se verá sometida la
Petroquímica Triunfo una vez finalizada la negociación. Dicho descontento de los
empleados se ve directamente relacionado con el incumplimiento de los deberes de muchos
de ellos o con el desenvolvimiento eficiente de sus actividades al observar un destino lleno
71

proceso al tener ya la resina fabricada. Se destaca entonces, que la falta de la resina TX 7003
o su no cumplimiento de especificación impactaría fuertemente a la fluidez del proceso y la
comercialización, ya que esta es una de las resinas más demandas en el mercado.

x Las resinas producidas bajo la clasificación on-grade superan en un alto porcentaje a las
off-grade, lo cual demuestra que el proceso de producción posee sistemas de control
efectivos que no permiten que sus variables salgan frecuentemente de los límites
característicos y causen cambios en la estructura química de las resinas que conlleven a una
disminución de su calidad y en consecuencia a una pérdida monetaria.

x El número de paradas acumulado no representan la actualidad un gran problema para


Triunfo, ya que muchas de ellas son programadas y satisfacen las horas que la planta no
puede estar en funcionamiento debido a la falta de materia prima. La tendencia de estos
valores de parada de la planta por resina pueden ser observados en el anexo 1.

x El servicio prestado por la Petroquímica Triunfo a través de las STA, a pesar de no tener
una demanda muy alta, se ha mantenido a través de los años con una gran calidad en sus
resultados que satisfacen al cliente, ya que Triunfo cuenta con una alta tecnología de punta
que permite realizar dichas pruebas en sus laboratorios. Además, constituye un incentivo
para que el cliente quiera solicitar la producción de una resina nueva y confíe en Triunfo
para atender este requerimiento.

x Los reclamos de calidad muestran cifras superiores en la parte de servicios sobre la de


72

x En cuanto a los reclamos por producto, en la mayoría de los casos, las quejas son por que
las resinas poseen algún valor fuera de los límites de especificación o porque la mercancía
llega al cliente húmeda, lo cual se debe a las condiciones de transporte, en el cual la
mercancía se puede ver sometida a lluvias o cambios de temperatura que generan vapor y/o
humedad en los sacos la cual los traspasa afectando los pellets de polietileno.

x Resulta de suma importancia resaltar lo fundamental que es tener dentro de la empresa una
logística clara y bien desarrollada desde todo punto de vista, ya que ella no solo tiene que
ver con el control de los productos, sino también con el control de la “información” general
manejada dentro de la organización desde todo punto de vista y a cualquier nivel. Esto se
pudo observar ya que en algunos casos los elementos analizados que salían fuera de control
eran precisamente debido a la falta de una comunicación efectiva entre las diversas áreas;
por ejemplo, lote de producción programado para on-grade dentro de la Planilla de
Planificación de Inventarios que por algún motivo durante el proceso en planta salió de
control y pasó a característica off-grade, y al no ser reportado de inmediato por los
encargados del departamento de producción a los de logística, no fue actualizado dentro de
la planilla, lo cual se reflejó en retrabajos y en el incumplimiento de la distribución de
ventas en la cartera de Triunfo.

x La ventaja primordial del uso del BSC dentro del plan de gestión de Triunfo, es que
metodología no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas
simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible
establecer una relación causa-efecto que permite tomar las iniciativas necesarias para
73

hechos ni número significativamente elevados para diagnosticar la existencia de un cuello


de botella demasiado marcado dentro de los estándares y limitaciones de producción. En tal
caso, el único elemento realmente limita la producción es la falta de eteno, pero la
manipulación de este factor escapa por los momentos de las manos de Triunfo debido al
contrato con COPESUL.

Sin embargo, la empresa podrá agregar un mayor valor a su cadena dándole


continuidad a este tipo de seguimiento de elementos que conforman íconos fundamentales
para la fluidez del proceso, ya que muchas de las pruebas para la verificación de calidad,
del servicio y de la producción existen y ciertamente son efectuadas pero no existe un
seguimiento de análisis continuo de las mismas, lo cual incurre en la falta de bases y de
fundamentos para estandarizar situaciones y evitar repetitivos acontecimientos anómalos.

5.2 Recomendaciones

x Una medida a tomar para mitigar los problemas de restricción de la materia prima, podría
ser la de realizar planes de contingencia del producto por control del eteno, tales como
disminuir exportaciones (no regulares) para atender la fuerte demanda nacional, reducir el
estímulo a través del precio de la mercancía las ventas para clientes que compran
solamente por oportunidades de “precio”, o simplemente reducir las ventas a los
distribuidores.

x Establecer planes estratégicos de comunicación efectiva entre los departamentos para tener
una mejor programación de la distribución del eteno para cada mes, que colabore con el
74

x Para atacar el descontento del personal respecto a la reestructura organizacional, se podrían


dictar charlas o cursos de motivación para los empleados, que incentiven su sentido al
trabajo y al esfuerzo ante la situación de incertidumbre que vive la empresa en cuanto a su
posible reestructuración organizacional.

x Se recomienda tener un monitoreo estrictamente controlado del proceso de producción con


sistemas más eficientes de alarma que asegure que las resinas producidas no salgan de sus
rangos característicos según sea su aplicación, para así evitar pérdidas monetarias y a su
vez el incremento de reclamos de clientes. Así mismo, se plantea realizar inspecciones de
calidad más intensas con soporte en el área de SELAB, que asegure la calidad de las
resinas.

x Procurar la búsqueda de empresas transportadoras con tecnologías más avanzadas, que le


permitan a Triunfo rastrear y monitorear continuamente en tiempo real las rutas, las
paradas, el tiempo de envío, etc. de cada vehículo transportador, desde la salida de sus
almacenes hasta que entrega la mercancía al cliente. Con esta medida, poder tomar ciertas
acciones preventivas o simplemente anticiparse ante la ocurrencia de alguna situación
anómala a través de negociaciones con el cliente o con acciones propias de la empresa que
permitan subsanar el inconveniente.

x Una recomendación importante, que integra y contiene todos los aspectos y resultados
obtenidos en las diversas áreas trabajadas es que la Petroquímica Triunfo intente tener
presente las diversas metodologías existentes hoy en día para el aumento de la
75

Integral (Balance Scorecard), que nos dice que debemos pensar sistémicamente
(integralmente) y no sistemáticamente (rutinariamente), para así no quedarnos solo en la
definición de objetivos planteados, sino que debemos dirigirnos a otros niveles para poder
llegar al fondo del problema y cumplir efectivamente dichos objetivos; cuyo fundamento es
indispensable y de excelentes resultados, sin embargo, siempre es importante implementar
metodologías complementarias que conlleven a las mejores prácticas que cubran con la
mayor amplitud posible los objetivos propuestos en la misión de la empresa.

x En la actualidad, la tendencia de las empresas es la de conocer cada vez más a los clientes y
consumidores, con lo cual se trata de conocer mejor su comportamiento y con ello adaptar
mejor los productos y servicios a sus necesidades. Los clientes y consumidores cada vez
son más exigentes, evaluando como parte de la calidad factores como: confiabilidad, nivel
de servicio, disponibilidad, etc. La adecuada alineación entre las funciones de mercado y
cadena de suministros es la única forma de alcanzar estos nuevos estándares. Los
esfuerzos que se realicen en optimizar cualquiera de estas funciones, sin la adecuada
alineación y apalancamiento en la otra, serán esfuerzos perdidos. Esta alineación debe
darse en los diferentes niveles de la empresa: Estratégico (lineamientos y visión), Táctico
(procesos y tecnología), y Operativo-Funcional (interacción e intercambio continuo de
información) para poder llevar un desarrollo con fluidez y evitar los cuellos de botella en
sus diferentes áreas.

x En términos generales, la empresa debe estar siempre enfocada en la mejora continua de


sus procesos con la concepción de que “las cosas siempre se pueden hacer mejor” y en la
búsqueda de la consolidación de ventajas competitivas y eficiencia operativa, así como
76

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

[1] BALLOU, Ronald H. “Gerencia de la cadena de suministros”. 4. ed. Rio de Janeiro:


Bookman, (2001).

[2] CHRISTOPHER, Martín. “Logística y gerencia de cadena de suministro estratégico para


producción”. Sao Paulo: Pionera, (1997).

[3] HIJJAR, M. F. “Segmentación de mercado para diferenciación de los sevicios logísticos”.


Tecnológica online. Disponible en <http://www.tecnologística.com.br/5.1.16.asp> .Consultada el
16 agosto 2003.

[4] ROCHA, Paulo César Alves. “Logística e aduana”. São Paulo: Aduaneras, (2001).

[5] REIS, Manoel de Andrade y Silva. “Glosario de términos de uso corriente en la Logística
internacional” (2001).

[6] CHING, Yuh Hong. “Gestión de Inventarios en la Cadena de Suministros”– Suplly Chain.
São Paulo: Atlas, (1999).

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São Paulo: Aduaneras, (2001).

[8] GURGEL, Floriano do Amaral. “Logística Industrial”. São Paulo: Atlas, (2000).

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producción”. Sao Paulo: Atlas, (1999).
77

[13] MARK A., BICALES T., OVERBERG J. Y MENGUES A. “Encyclopedia of Polymer


Science and Engineering”. Volumen 15, (1989).

[14] www.ptriunfo.com.br, Febrero, 2006.

[15] www.realtech.com/wSpain/consulting/ administracion_de_sistemas.php, Febrero, 2006.

[16] www.sap.com/andeancarib/company/success/pdf/isa.pdf, Febrero, 2006.

[17] www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/parassiglefco.htm, Marzo, 2006

[18] BETANCOURT T, JOSÉ R. "Gestión Estratégica. Navegando hacia el cuarto Paradigma"


Edición TG-Red, (2002).
78

ANEXOS

1.- Horas de Parada

MES.:Noviembre/05
VER.: 0
INFORME GENERAL DE GEPRO
PÁG.:

Horas de Producción
HORAS
RESINAS PRODUÇÃO PARADAS PROD. HORÁRIA TELOGÊNIO
CX 7020 8,20 0,60 9,898 Buteno 1
TS 7028 296,22 21,67 9,921 Buteno 1
TS 7035 103,79 7,59 9,936 Buteno 1
TS 7045 23,81 1,74 10,164 Buteno 1
TS 8064 5,44 0,40 9,103 Buteno 1
TS 7006 61,59 4,51 9,243 Buteno 1
SX 7012 16,31 1,19 9,792 Propeno
TX 7010 3,93 0,29 9,805 Propeno
TS 7010 40,32 2,95 9,822 Propeno
TX 8008 27,91 2,04 5,519 Propeno
TX 8079 7,62 0,56 8,480 Propeno
TX 7001 77,61 5,68 8,389 Propeno
TX 7003 278,56 20,38 8,732 Propeno
TS 7003 46,47 3,40 8,758 Propeno
TS 9022 53,58 3,92 7,545 Propano
TU 3001 38,55 2,82 8,454 Propeno
TU 8091 9,38 0,69 8,357 Propeno
TS 8056 11,89 0,87 36,089 Buteno 1
TS 8058 4,50 0,33 35,998 Buteno 1
JS 8059 3,39 0,25 31,508 Buteno 1
TN 2020 56,23 4,11 8,108 Acetato
PN 2021 184,68 13,51 8,391 Acetato
79

2.- Metodología Seis Sigma [17]

Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión.

Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma
pone primero al cliente y usa hicos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de
Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:

· Mejorar la satisfacción del cliente

· Reducir el tiempo del ciclo

· Reducir los defectos

Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener
a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia.

Podemos definir Seis Sigma como:

1. Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.

2. Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.

3. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de


primer nivel en un ámbito global.

La letra griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta una
forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos.

La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos a:

1. Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas sólo
80

Se usa la medida en sigma para observar que tan bien o mal operan los procesos y darle a todos
una manera común de expresar dicha medida.

NIVELES DE DESEMPEÑO EN SIGMA

Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y
costes. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran mayor será es coste de corregirlos,
como así también el riesgo de perder al cliente.

La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar
productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los
defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del
99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son
prácticamente inexistentes.

Nivel en sigma Defectos por millón de oportunidades


6 3,40
5 233,00
4 6.210,00
3 66.807,00
2 308.537,00
1 690.000,00

La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta que antes de
empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma,
81

clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Seis Sigma
están poniendo más responsabilidad a través de la participación, en las manos de la gente que está
en las líneas de producción y/o que trabajan directamente con los clientes.

“Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y energía
de la base”.

4. Los seis principios de Seis Sigma

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el
incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.

Principio 2: Dirección basada en datos y hechos

El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando
luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden
ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas
raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas.

Principio 3: Los procesos están donde está la acción

Seis Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando éstos se lograrán importantes
ventajas competitivas para la empresa.

Principio 4: Dirección proactiva

Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar
prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las
cosas de la manera en que se hacen.
82

Principio 6: Busque la perfección

Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más
perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.

5. ¿Como se determina el nivel de Sigma?

En primer lugar debemos definir y aclarar términos y conceptos:

Sigma (V) es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la variabilidad de un conjunto de


valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor sea sigma, menor será el número
de defectos. Sigma cuantifica la dispersión de esos valores respecto al valor medio y, por tanto,
fijados unos límites de especificación por el cliente, superior e inferior, respecto al valor central
objetivo, cuanto menor sea sigma, menor será el número de valores fuera de especificaciones y,
por tanto, el número de defectos.

De tal forma en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el número de sigmas que caben dentro
del intervalo definido por los límites de especificación, de modo que cuanto mayor sea el número
de sigmas que caben dentro de los límites de especificación, menor será el valor de sigma y por
tanto, menor el número de defectos.

La diferencia entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) dividido por el
desvío estándar nos da la cantidad (o nivel) de sigmas (z).

La Capacidad del Proceso para un nivel 6 sigma es igual a 2, resultante dividir la diferencia
entre las Tolerancias Superior e Inferior por seis sigma.

En un nivel 6 sigma entran en el espacio existente entre la Tolerancia Superior (TS) y la


Tolerancia Inferior (TI) un total de 12 sigmas.
83

Así tenemos pues, partiendo de los ejes de coordenadas ubicadas en el ángulo superior izquierdo
una curva con pendiente negativa, correspondiente a la relación existente entre el desvío estándar
(sigma) y la cantidad de sigmas (z). Cuanto mayor sea el valor de sigma menor es el valor de z
(cantidad de sigmas), y por el contrario el disminuir el valor de sigma la cantidad de sigmas que
entran dentro de los límites de tolerancias aumentan.

En los ejes de coordenadas del ángulo superior derecho tenemos una curva de pendiente positiva,
la cual indica que al aumentar el nivel de z se incrementa el rendimiento del proceso (%).

En el ángulo inferior derecho tenemos una curva con pendiente negativa, los cual nos indica que
al aumentar el rendimiento la cantidad de defectos por millón de oportunidades (DPMO)
disminuye. En el ángulo inferior izquierdo la curva es de pendiente positiva e indica que al
84

DPMO

Nivel de Sigma

Calcular el nivel de sigmas para la mayoría de los procesos es bastante fácil. Dado un
determinado producto o servicio, se determina los factores críticos de calidad (FCC), luego se
multiplica estos por la cantidad de artículos producidos obteniéndose el total de defectos factibles
(oportunidades de fallos). Sí dividimos los fallos detectados (con los distintos sistemas de
medición en función del tipo de bien o servicio) por el total de defectos factibles (TDF) y luego
lo multiplicamos por un millón obtenemos los defectos por millón de oportunidades (DPMO).
Luego revisando la tabla de sigma se tienen los niveles de sigma.

Los factores críticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientes internos como
85

por 1.000.000). Para este nivel de DPMO la cantidad de sigmas es de 3,67 (lo cual implica un
rendimiento entre el 99,80 y el 99,87 por ciento).

6. Tabla de conversión: nivel en sigma a partir de los DPMO

Rendimiento (%) NIVEL EN SIGMA DPMO


6,68 0,00 933200
8,455 0,13 915450
10,56 0,25 894400
13,03 0,38 869700
15,87 0,50 841300
19,08 0,63 809200
22,66 0,75 773400
26,595 0,88 734050
30,85 1,00 691500
35,435 1,13 645650
40,13 1,25 598700
45,025 1,38 549750
50 1,50 500000
54,975 1,63 450250
59,87 1,75 401300
64,565 1,88 354350
69,15 2,00 308500
73,405 2,13 265950
77,34 2,25 226600
80,92 2,38 190800
84,13 2,50 158700
86,97 2,63 130300
89,44 2,75 105600
91,545 2,88 84550
93,32 3,00 66800
94,79 3,13 52100
86

99,795 4,38 2050


99,87 4,50 1300
99,91 4,63 900
99,94 4,75 600
99,96 4,88 400
99,977 5,00 230
99,982 5,13 180
99,987 5,25 130
99,992 5,38 80
99,997 5,50 30
99,99767 5,63 23,35
99,99833 5,75 16,7
99,999 5,88 10,05
99,99966 6,00 3,4

7. Método de Resolución de Problemas

Se ha desarrollado como sistema para la resolución de problemas el método DMAMC (Definir-


Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).

Este método es llevado a la práctica por grupos especialmente formados a los efectos de dar
solución a los diversos problemas u objetivos de la compañía.

Las claves del DMAMC se encuentran en:

1. Medir el problema. Siempre es menester tener una clara noción de los defectos que se están
produciendo en cantidades y expresados también en valores monetarios.

2. Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son fundamentales, y ello
debe tenerse siempre debidamente en consideración.
87

Definir el problema

Debe definirse claramente en que problema se ha de trabajar?, porqué se trabaja en ese problema
en particular?, quién es el cliente?, cuáles son los requerimientos del cliente?, cómo se lleva a
cabo el trabajo en la actualidad?, cuáles son los beneficios de realizar una mejora?

Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica tener un 50% de
su solución. Un problema mal definido llevará a desarrollar soluciones para falsos problemas.

Medir

El medir persigue dos objetivos fundamentales:

1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una información
crítica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.

2. Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del problema.

El conocimiento de estadística se hace fundamental. “La calidad no se mejora, a no ser que se la


mida”.

Analizar

El análisis nos permite descubrir la causa raíz. Para ello se hará uso de las distintas herramientas
de gestión de la calidad. Ellas son las siete herramientas estadísticas clásicas y las nuevas siete
herramientas. Las herramientas de análisis deben emplearse para determinar dónde estamos, no
para justificar los errores.

Al respecto cabe acotar que el Diagrama de Pareto es a los efectos de darle prioridad a los
88

Mejorar

En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participación de todos los participantes
del proceso, como así también la capacidad creativa, entre los cuales se encuentran el uso de
nuevas herramientas como el Pensamiento Lateral y la Programación Neuro-Lingüística (PNL).

La fase de mejora implica tanto el diseño como la implementación. En esta fase de diseño es muy
importante la actividad de benchmarking a los efectos de detectar en otras unidades de la misma
empresa o en otras empresas (competidoras o no) formas más efectivas de llevar a cabo un
proceso.

Controlar

Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse
claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolución del proyecto. Los indicadores
son necesarios pues no podemos basar nuestras decisiones en la simple intuición. Los indicadores
nos mostrarán los puntos problemáticos de nuestro negocio y nos ayudarán a caracterizar,
comprender y confirmar nuestros procesos mediante el control de resultados lograremos saber si
estamos cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

Es además primordial verificar mediante el control la estabilidad de los procesos. Distintos


indicadores vinculados a Seis Sigma pueden y deben ser articulados en los Tableros de
Comandos o Cuadros de Mando Integral a los efectos de permitir un monitoreo constante en la
evolución de los mismos por parte de los diferentes funcionarios y responsables de los procesos
productivos y de mejoras.

Entre los indicadores a monitorear tenemos:

· Indicadores relacionados con el coste, el mismo incluye costes correspondientes a las


89

participación de los empleados (cantidades de sugerencias por período de tiempo y niveles de


ahorros o beneficios subsecuentes).

A manera de resumen podemos decir que en primer lugar se define el problema, valorándose o
midiéndose posteriormente el punto en el cual se encuentra la empresa. En tercer lugar se estudia
la causa raíz del problema, procediéndose a diseñar y poner en práctica las respectivas mejoras.
Procediéndose en última instancia a controlar los resultados obtenidos para verificar la
efectividad y eficiencia de los cambios realizados.

8. Herramientas de Mejora de Procesos Seis Sigma

El sistema Seis Sigma es mucho más que un trabajo en equipo, implica la utilización de refinados
sistemas de análisis relativos al diseño, la producción y el aprovisionamiento.

En materia de Diseño se utilizan herramientas tales como: Diseño de Experimentos (DDE),


Diseño Robusto y Análisis del Modo de Fallos y Efectos (AMFE).

En cuanto a Producción se utilizan las herramientas básicas del control de calidad entre los cuales
se encuentran: los histogramas, el Diagrama de Pareto, el Diagrama de Ishikawa, AMFE, SPC
(Control Estadístico de Procesos) y DDE.A las actividades y procesos de Aprovisionamiento le
son aplicables el SPC y el DDE correspondientes a los proveedores.

9. Equipo de Mejora Seis Sigma

El mismo atraviesa por seis fases, siendo éstas las siguientes:

1. Identificación y selección de proyectos. La dirección considera los diversos proyectos de


mejora presentados, seleccionando los más prometedores en función de posibilidades de
implementación y de los resultados obtenibles. El proyecto tiene que tener un beneficio tanto para
90

3. Desarrollo del documento marco del proyecto. El documento marco es clave como elemento
en torno al cual se suman las voluntades del grupo, sirviendo de guía para evitar desvíos y
contradicciones. El mismo debe ser claro, fijar claramente los límites en recursos y plazos, y por
sobre todas las cosas el objetivo supremo a lograr.

4. Capacitación de los miembros del equipo. Los mismos son capacitados, de no contar ya con
conocimientos y/o experiencia en Seis Sigma en estadísticas y probabilidades, herramientas de
gestión, sistema de resolución de problemas y toma de decisiones, creatividad, pensamiento
lateral, métodos de creatividad, PNL, planificación y análisis de procesos.

5. Ejecución del DMAMC e implementación de soluciones. Los equipos deben desarrollar los
planes de proyectos, la capacitación a otros miembros del personal, los procedimientos para las
soluciones y son responsables tanto de ponerlos en práctica como de asegurarse de que funcionan
(midiendo y controlando los resultados) durante un tiempo significativo.

6. Traspaso de la solución. Luego de cumplido los objetivos para los cuales fueron creados los
equipos se disuelven y sus miembros vuelven a sus trabajos regulares o pasan a integrar equipos
correspondientes a otros proyectos.

10. Cinturones y Líderes

Como una forma de identificar a determinados miembros del personal que cumplen funciones
específicas en el proceso de Seis Sigma, e inspirados en las artes marciales como filosofía de
mejora continua y elevada disciplina, se han conferido diversos niveles de cinturones para
aquellos miembros de la organización que lideran y ayudan a liderar los proyectos de mejoras.

Así con el Cinturón Negro (Black Belt) tenemos a aquellas personas que se dedican a tiempo
completo a detectar oportunidades de cambios críticas y a conseguir que logren resultados. El
91

El Primer Dan (Máster Black Belt o Maestro Cinturón Negro) sirve de entrenador, mentor y
consultor para los Cinturones Negros que trabajan en los diversos proyectos. Debe poseer mucha
experiencia en el campo de acción tanto en Seis Sigma como en las operatorias fabriles,
administrativas y de servicios.

Espónsor (Champion) es un ejecutivo o directivo que inicia y patrocina a un Blach Belt o a un


equipo de proyecto. Una especie de mecenas. El mismo forma parte del Comité de Liderazgo,
siendo sus responsabilidades: garantizar que los proyectos están alineados con los objetivos
generales del negocio y proveer dirección cuando eso no ocurra, mantener informados a los otros
miembros del Comité de Liderazgo sobre el progreso del proyecto, proveer o persuadir a terceros
para aportar al equipo los recursos necesarios, tales como tiempo, dinero, y la ayuda de otros.
Conducir reuniones de revisión periódicas y negociar conflictos y efectuar enlaces con otros
proyectos Seis Sigma.

Líder de Implementación

Generalmente a cargo del CEO u otra figura máxima y cercana a ese nivel máximo es
responsable de la puesta en práctica del sistema Seis Sigma y de los resultados que este arroje
para la organización, siendo el estratega fundamental del sistema.

11. Establecimiento de técnicas que eviten errores

En muchas organizaciones, cometer errores y luego corregirlos es parte de sus operaciones


diarias. Los empleados anotan información de forma errónea, usan mal las herramientas,
proporcionan información equivocada, ignoran pasos de un proceso, cometen errores en
mediciones y así sucesivamente. Los errores son una señal de que los procesos no están bien
92

y aterrizar, sin importar cuántas veces lo hayan hecho. El usar recordatorios asegura que no se
ignorará ningún paso de una actividad o proceso importante.

2. Eliminar similitudes que confunden. Cuando se presentan similitudes entre dos artículos –
por ejemplo, formas, colores, ubicaciones o números de partes- existe la posibilidad de que los
empleados cometan errores. Para evitar este tipo de equivocaciones, supervisores y empleados
deben revisar, primero, el tipo de errores que se presentan; luego podrán hacer cambios en
formas, colores, ubicaciones o cualquier característica que esté causando confusión. De esta
manera, pueden reducirse considerablemente la posibilidad de errores por similitud. Pensemos al
respecto en los errores que suelen tener lugar en los hospitales con los tubos de oxigeno o de otro
tipo de insumos médicos. Colores que identifiquen claramente su contenido pueden evitar
gravísimas consecuencias.

3. Establecer restricciones. Otra técnica para reducir la posibilidad de errores es el desarrollo


de restricciones. Las restricciones son obstáculos físicos que impiden que las personas realicen
mal una tarea. Por ejemplo, una restricción puede impedir que alguien siga los pasos de un
proceso en el orden equivocado. Considere el uso de restricciones para impedir que los
empleados hagan mal las cosas. Si las herramientas utilizadas en un quirófano ocupan un lugar
claramente identificado, una vez utilizada la misma dicha herramienta debe ocupar ese lugar, de
quedar vacío el mismo es porque puede estar en el interior del paciente. Piense cuantas agujas y
otros elementos se olvidan en el interior por no tomar en cuenta ésta práctica.

4. Usar la capacidad de realización. La capacidad de realización es un entorno o circunstancia


que facilita hacer un trabajo como es debido. La capacidad de realización es el opuesto a las
restricciones.
93

6. Puntas guía. Identificar perforaciones omitidas en las partes (si la pieza no entra en las
puntas, no están allí todas las perforaciones).

7. Fotoceldas. Para indicar la ubicación apropiada, la existencia de perforaciones y


aditamentos y la presencia o ausencia de partes.

8. Interruptores de paro. Para detener el equipo cuando una máquina detecta una condición de
error.

9. Contadores (monitores). Para garantizar que todas las partes han sido utilizadas o todas las
acciones han sido completadas.

Estos dispositivos mecánicos y de memoria, y muchos más, ayudan a los empleados a impedir
que ocurran errores al ejecutar los procesos.

12. Diseño consistente

Un motivo por el cual los productos fallan es que los diseños son demasiados complejos y las
partes quedan fuera de servicio al someterlos a circunstancias extremas o fuera de control. Para
hacer frente a esto, los desarrolladores de productos tienen la meta de presentar diseños
consistentes, que son planes que reducen la posibilidad de fallas en el producto y optimizan la
confiabilidad del mismo. Los diseños consistentes privilegian la simplicidad sobre la
complejidad, sin sacrificar la funcionalidad que buscan los clientes; reduciendo las oportunidades
de que ocurran defectos en los procesos de producción e incrementan la posibilidad de que un
producto opere como se supone que debe hacerlo en una gran variedad de usos y condiciones
ambientales. El diseño consistente es un ejemplo del control preventivo que puede ayudar a
eliminar muchos problemas más adelante en el proceso de producción.

13. Estrategia de implantación de Seis Sigma


94

4º Evaluación de Beneficios

Decisión del cambio

Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca de la


imperiosa necesidad del cambio, ello se logrará mejor si se muestra la evolución de los mercados
en general y de la industria especifica en especial, tanto a nivel mundial como nacional y
regional. En segundo lugar debe mostrarse claramente lo que acontece con la empresa,
describiendo su evolución y comparándola con la de los actuales y futuros competidores. Debe
dejarse en claro donde estará la empresa dentro de cinco o diez años de no efectuar cambios y
donde estarán las empresas que si realicen tales cambios.

Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y de reingeniería si es


necesario para cubrir rápidamente brechas de performances, el paso siguiente es demostrar las
características y cualidades de Seis Sigma, mostrando además las diferencias de este en relación a
otros sistemas de calidad y mejora continua.

De estar aplicando ya la empresa algún otro sistema o método de mejora continua se hace
menester evaluar los resultados que los mismos están brindando, para lo cual un buen método es
evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos actualmente y compararlos (benchmarking) con
los competidores globales.

La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y personal superior de la


empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes que los errores son algo admisible y propios de
la producción.

Se planifica estratégicamente definiendo claramente cuales son los valores, misión y visión de la
empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para hacer factible los objetivos de más
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Se debe proceder a la capacitación y entrenamiento de los diversos niveles de cinturones y


liderazgos, como así también al resto del personal. Esta capacitación incluirá diferentes aspectos
dependiendo ello de las funciones y niveles que cubra dicho personal. Se incluirán aspectos
vinculados con el significado y funcionamiento de Seis Sigma, los métodos de resolución de
problemas y toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo y motivación, creatividad, control
estadístico de procesos, diseño de experimentos, herramientas de gestión, AMFE, estadística y
probabilidades, muestreo, satisfacción del consumidor, calidad y productividad, costo de calidad,
sistemas de información, utilización de software estadístico, supervisión y diseño de proyectos,
entre otros.

Despliegue de objetivos

Se establecen los sistemas de información, capacitación y supervisión apropiados al nuevo


sistema de mejora.

Se incluyen en los sistemas de información y control (Cuadros de Mando Integral los objetivos,
indicadores e inductores relativos a Seis Sigma). De no existir un Cuadro de Mando Integral se
procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de Seis Sigma.

Se forman los primeros grupos de trabajo en función de los proyectos seleccionados.

Los proyectos son seleccionados en función de los beneficios tanto para la empresa, pero
fundamentalmente para el incremento en la satisfacción de los clientes y consumidores.

Es conveniente comenzar con proyectos pilotos para poner a prueba las técnicas y conocimientos
aprendidos, y demostrar además al resto de la organización acerca de los logros en la
implementación del sistema.

Desarrollo del proyecto


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Evaluación de beneficios

Se determinan las mejoras producidas luego de la implementación de los cambios resultantes del
desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles de rendimientos, como en
niveles de sigma, DPMO y ahorros obtenidos.

Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfacción tanto de los clientes
internos como externos.
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