Herramientas para la mejora de procesos

El enfoque de procesos

El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y sencilla identificación de los
problemas. Así como la rápida resolución de los mismos. Sin la necesidad de mejorar el resto de
procesos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute positivamente en las capacidades
de la organización, y su capacidad para adaptarse al exigente y cambiante mercado.

El sistema por procesos, es más fácil de implementar y más económico de mantener en correcto
funcionamiento. Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte al resto de procesos, es más
sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes de la cadena de procesos, sin que el resto de
procesos se vea afectado de forma negativa por la transformación.

La modificación o cambio de un proceso, no conlleva la modificación o cambio del resto de

procesos, cuyo funcionamiento, estructura y gestión siguen siendo iguales. Si es que afecta al
resultado final, por lo que todos los procesos, han de cumplir con las expectativas y necesidades
del resto de procesos. La responsabilidad de la mejora del proceso, corresponde a los integrantes
del proceso, con la ayuda de toda la organización.

Así pues el enfoque de procesos permite analizar el funcionamiento de un proyecto o de una

empresa de construcción como una secuencia lógica de tareas asociadas a través de un flujo
de recursos que van circulando a través de la organización y se les va agregando valor hasta
obtener el producto final, el proyecto o el proceso terminado.

El enfoque de procesos

¿Qué es un proceso?

“Son las actividades o pasos que se llevan a cabo para transformar insumo(s) en producto(s)”.

O bien, “Son los pasos que un individuo o grupo realiza para desempeñar un trabajo o completar
una tarea (técnica, método o procedimiento)”.

En la siguiente figura se esquematiza este concepto, el cual incluye básicamente tres

componentes: los insumos, entradas, o inputs del proceso, El proceso de transformar o agregar
valor a dichos insumos, y finalmente los productos, salidas u output del proceso.
En ese modelo tan sencillo caben todos y cada uno de los procesos que ocurren en una empresa
de construcción; desde el proceso total, el cual ocurre en toda la organización, y que tiene una
serie de entradas como contratos, inversiones, recurso humano, equipo y maquinaria. Además
procesa proyectos que con todos estos insumos y las salidas de este proceso total, entre otras,
serían los proyectos terminados, las utilidades de los inversionistas, etc.

Dentro de este proceso total, existen procesos administrativos y técnicos u operativos.

Un proceso administrativo sería el proceso que

desempeña un director de construcción, cuyas
entradas serían la información, los insumos, y
todo lo necesario para ejecutar los proyectos
contratados y que a su vez deberá asignar a sus
subordinados.

Dentro del proceso de construcción, ocurren procesos tanto administrativos, como

operativos:

En los primeros encontraríamos el proceso de

estimación, el proceso de control del programa y
del presupuesto; en tanto que en los operativos
estaría el proceso de elaboración de un muro, el
proceso de análisis de una tarjeta de P.U., y en
todos esos casos podríamos identificar sus
entradas, las tareas de dicho proceso y las
 salidas del mismo; y en todos los casos
anteriores estamos hablando de procesos
funcionales (una sola función).

Pero también existen procesos transfuncionales, es decir procesos que por su vinculación es
necesario o recomendable analizar en forma conjunta; por ejemplo, el proceso de elaboración del
proyecto arquitectónico, genera una salida, que son los planos, que se convierten en la entrada
para el proceso de cuantificación y posteriormente vendrá el proceso de presupuestación, si
tenemos deficiencias de calidad en la información que sale del diseño, repercutirá en la
cuantificación y por ende en la presupuestación, y así sucesivamente, por tanto a todos los
involucrados en los procesos de trabajo pero en particular a los gerentes o directivos les será
útil tener una visión transfuncional del enfoque de procesos, y obviamente a los empleados
operarios, es decir aquellos que ejecutan procesos funcionales y no tienen la responsabilidad o
control de procesos de otras personas deberán ser capaces de identificar las variaciones y mejorar
el desempeño de su proceso por ejemplo, colocación de block, proceso de compras, dibujo; es
decir procesos cuasi unipersonales.

Ahora bien, el enfoque de procesos y la mejora continua tienen una meta concreta: Medir y
analizar los procesos de la organización y lograr su mejora continua.

Cuando inicia un proceso de mejora, los procesos que ocurren en la organización podrán ubicarse
dentro de cualquiera de las categorías de resultados que se indican en la reja de la calidad que se
ilustra a continuación:

El enfoque de mejora de procesos busca que en el horizonte temporal los resultados de los
procesos emigren paulatinamente hacia el cuadrante superior derecho: hacer bien lo que se debe
hacer, porque es la única manera de realizar un proceso que permite agregar valor al mismo con
los recursos utilizados, el resto de los escenarios, genera consumo de recursos (tiempo,
materiales, recursos humano, etc.) y no agregan valor, lo que genera un desperdicio, una
corrección, un retrabajo, etc.

Pero ¿cómo aterrizamos ese enfoque de mejora de procesos?, la respuesta es muy sencilla,
midiendo, analizando y mejora los procesos y ¿cómo lograr esto?, con la obtención de información,
es decir datos cualitativos y cuantitativos de proceso en estudio.

Así pues, los hechos concretos acerca de un proceso, servicio, producto, persona o máquina,
los conocemos a través de datos que se pueden dividir en dos tipos.
a. Datos de atributo o contables: Un atributo se refiere a una característica acerca de la calidad
de un producto, proceso, etc., que es posible contar, son datos contables o discretos.

La frecuencia de errores en los planos de los

proyectos, la frecuencia de retrabajos en campo,
la frecuencia de compra de material fuera de
presupuesto. Como podemos observar se trata
de rasgos o características del proceso que son
cualitativas y que se registran a través de la
frecuencia con que ocurren.

b. Datos variables o medibles: Son datos que requieren mediciones que reflejen criterios tales
como cantidad, tamaño o duración. Son datos continuos o cuantitativos.

El rendimiento del material, el rendimiento de la

mano de obra, el desperdicio de material, la
resistencia del concreto, el grado de
compactación de una terracería, etc.

Esta medición de los procesos, nos permite analizar el comportamiento del mismo, diagnosticar
sus deficiencias o variaciones y en el mejor de los casos, su eficiencia.

Mejora de procesos

Las metas que se consiguen con el estudio de un proceso son:

 Conocer el proceso.
 Identificar las alteraciones del proceso.
 Diagnosticar las causas que originan la alteración del proceso.
 Planear la mejora del proceso.

El paso fundamental en este proceso es entender a fondo el proceso y por tanto se debe obtener
toda la información a fin de documentarlo.

Para estar en condiciones de documentar un proceso, se requiere tener y saber:

 El debido conocimiento de quién o quiénes intervienen o están a cargo del mismo.

 Qué otro u otros procesos interactúan con él.
 En qué consisten sus objetivos, metas o salidas del proceso y,
 Cuál es la trayectoria general de su flujo, es decir sus tareas principales.

En todo proceso, no importa cuál sea su eficiencia, hay variaciones. Éstas se pueden deber
tanto a causas fortuitas (causas comunes) como a causas identificables (causas especiales).

Las causas más comunes de las variaciones son naturales, de tipo aleatorio o al azar, y siempre se
van a presentar.
 Si se van a construir los muros divisorios en un
edificio, la solución con block, significará mayor
variabilidad que si lo hacemos con muros de
panel prefabricado, o con tablaroca. Dicha
variabilidad se refleja en los rendimientos, en los
desperdicios, en la calidad, del muro, porque por
definición cada tecnología según su grado de
desarrollo lleva intrínsicamente a una
variabilidad que difícilmente podemos eliminar,
podremos acotarla pero no eliminarla.

Es decir, el desperdicio del block, podrá reducirse, pero no eliminarse y podrá tener altibajos pero
lo importante es que sean controlables, y eso se debe a causas naturales ligadas al proceso de
construcción con block que implica diferente mano de obra, trabajo en el sitio, cortes, ajustes, etc.

En tanto, las causas especiales tienen su origen en cierta variabilidad en el rendimiento de

una máquina, una persona, un material, el entorno o cualquier otro elemento que participa
en el proceso.

Estas son causas que son necesarias detectar y controlar, con el propósito de reducir las
variaciones del proceso a su mínima expresión. Continuemos con el ejemplo del muro de block,
una causa especial en su variación podría ser la mala calidad de la mano de obra, la mala calidad
del block, etc., que pudieran disparar el desperdicio de material en algún frente de la obra, lo cual
deben detectar y reducir o eliminar.

En este momento, deseamos compartir con ustedes una visión muy personal que está su
consideración

Existen diversos autores que hablan de eliminar

la variación de los procesos, quizá esto sea
viable en procesos industriales, controlados,
etc., pero en la industria de la construcción
es francamente imposible, dadas las
características del proceso de construcción,
eliminar la variación es sumamente difícil, por no
decir que imposible, es decir, tener un solo
comportamiento del desperdicio de material, del
rendimiento de la mano de obra, etc., es
impensable. Lo que sí es alcanzable es acotar
dichos comportamientos a un intervalo de
variación, que nos lleve a tener valores de
referencia realistas y que permita poco a poco y
reduciendo dicho intervalo, y si alguno
pudiéramos tener un valor único de
comportamiento de dichos procesos sería
porque hemos alcanzado un grado importante
de mejora y de industrialización de la industria
de la construcción.
Ahora bien, cabe aclarar que esto aplica sobre todo al proceso de construcción, en el resto
de los procesos, sobre todo administrativos o de flujo de información la meta de reducción
o eliminar la variabilidad es viable.
El proceso de mejora de la calidad de procesos no es un ciclo único, es más bien un ciclo continuo,
permanente, e incremental.

Por lo tanto, el reto en la industria de la construcción es mantener la constancia y ser

consistente con este enfoque de calidad, nuestra experiencia nos lleva a pensar que la calidad
en la construcción no es mala, mal haría en pensar eso, porque estaría haciendo un juicio de valor
equivocado. Más bien penamos que la calidad en la construcción tiene una gran variabilidad y
tenemos una escasa cultura de calidad, normalmente nos esmeramos en identificar focos rojos
(causas especiales) en los procesos de trabajo, lo demás consideramos que es normal y que es lo
que podemos alcanzar en términos de calidad. Pero no es normal la calidad que tenemos, más
bien es común, y hemos caído en la aceptación de lo común sea lo normal.

Es común cubrir los errores de la obra gris en un

edificio con los acabados ¿cuántas veces han
escuchado esto?, o decir que es la calidad que
nos da la mano de obra, sin tratar de encontrar
elementos de mejora para el trabajo en
cuestión.

En este momento, deseamos compartir con ustedes una visión muy personal que está su
consideración

Existen diversos autores que hablan de eliminar

la variación de los procesos, quizá esto sea
viable en procesos industriales, controlados,
etc., pero en la industria de la construcción
es francamente imposible, dadas las
características del proceso de construcción,
eliminar la variación es sumamente difícil, por no
decir que imposible, es decir, tener un solo
comportamiento del desperdicio de material, del
rendimiento de la mano de obra, etc., es
impensable. Lo que sí es alcanzable es acotar
dichos comportamientos a un intervalo de
variación, que nos lleve a tener valores de
referencia realistas y que permita poco a poco y
reduciendo dicho intervalo, y si alguno
pudiéramos tener un valor único de
comportamiento de dichos procesos sería
porque hemos alcanzado un grado importante
de mejora y de industrialización de la industria
de la construcción.

Ahora bien, cabe aclarar que esto aplica sobre todo al proceso de construcción, en el resto
de los procesos, sobre todo administrativos o de flujo de información la meta de reducción
o eliminar la variabilidad es viable.
El proceso de mejora de la calidad de procesos no es un ciclo único, es más bien un ciclo continuo,
permanente, e incremental.

Por lo tanto, el reto en la industria de la construcción es mantener la constancia y ser

consistente con este enfoque de calidad, nuestra experiencia nos lleva a pensar que la calidad
en la construcción no es mala, mal haría en pensar eso, porque estaría haciendo un juicio de valor
equivocado. Más bien penamos que la calidad en la construcción tiene una gran variabilidad y
tenemos una escasa cultura de calidad, normalmente nos esmeramos en identificar focos rojos
(causas especiales) en los procesos de trabajo, lo demás consideramos que es normal y que es lo
que podemos alcanzar en términos de calidad. Pero no es normal la calidad que tenemos, más
bien es común, y hemos caído en la aceptación de lo común sea lo normal.

Es común cubrir los errores de la obra gris en un

edificio con los acabados ¿cuántas veces han
escuchado esto?, o decir que es la calidad que
nos da la mano de obra, sin tratar de encontrar
elementos de mejora para el trabajo en
cuestión.

Herramientas fundamentales para el análisis de procesos

La importancia otorgada durante los últimos años al control de calidad es una respuesta a la
competencia japonesa basada en la calidad. Sin embargo, fue un asesor económico
estadounidense, W. Edwards Deming, quien señaló que "el consumidor es la parte más importante
de la línea productiva" y enseñó a los japoneses los distintos métodos de control de calidad.

Otro estadounidense, Joseph Juran, también desempeñó un papel crucial a la hora de promocionar
la idea de vigilar la calidad y crear métodos de control. Entre los pasos que estableció para
controlar la calidad destacan: la importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control
férreo de la calidad; la búsqueda de métodos de mejora; el establecimiento de objetivos de calidad
y la aplicación de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas; la necesidad
de comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad mediante programas de
formación profesional, comunicación y aprendizaje, así como la revisión de los sistemas y procesos
productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado.

Son siete las herramientas básicas (“Los siete instrumentos se pueden utilizar para resolver el 95%
de todos los problemas” Kaoru Ishiskawa.), que pretenden dar un panorama simple y accesible de
la mejora de procesos, aunque cabe señalar que existen otras herramientas más, pero la meta es
con estas herramientas poder diseñar un Ciclo de Mejora de Procesos.

Además el uso de las herramientas estadísticas es fundamental para el control de la calidad y

constituye una sana disciplina en la identificación y análisis de los problemas, por lo que su uso es
imprescindible, aún de manera simple pero cuidadosa.

Precisamente las herramientas para el análisis de procesos están agrupadas de la siguiente

manera: Las dos primeras sirven para la identificación de problemas, la tercera, cuarta y quinta
pertenecen a la identificación y al análisis, y la sexta y séptima al análisis de problemas. Existe una
herramienta puente llamada gráficas de control, porque permite identificar y analizar el problema a
la vez.
Identificación de problemas

1. Hojas de datos o verificación.

2. Diagramas de flujo.

Identificación y análisis de problemas

3. Gráficas de Pareto.
6. Diagrama de causa y efecto de Ishikawa.

Análisis de problemas

4. Histograma.
7. Diagrama de dispersión.

Herramienta puente

5. Gráficas o cuadros de control.

Diseño y rediseño de procesos

6. Diagrama de causa y efecto o Ishikawa.

Estrategia de mejora

8. Plan estratégico de mejora.

A continuación describimos y ejemplificamos cada una de estas herramientas, no sin antes

describir cuál sería la secuencia o procedimiento básico de utilización de las mismas para un ciclo
de mejora continua.

Procedimiento para el ciclo de mejora continua.

1. Obtención de información del proceso en estudio a través de una hoja de datos o

verificación, tanto para características contables como medibles, que en su caso el
diagrama de flujo de dicho proceso que ilustre las entradas del proceso, las tareas que
agregan valor y que controlan o verifican el proceso, que finalmente las salidas del mismo;
que permita conocer el proceso y obtener datos del comportamiento del mismo.

2. Análisis de la información a través de un histograma para datos medibles, que de un

diagrama de Pareto para datos contables, que cuando se utilice un muestreo del proceso
se podrá utilizar un gráfico de control (X para datos medibles, P para datos contables),
este proceso permite identificar variaciones principales y triviales, así como focalizar el
esfuerzo.

3. Identificación de las causas de variación a través del diagrama de causa – efecto, que
permite mediante una lluvia de ideas con los involucrados en la mejora identificar las
causas raíz de la variación.
 4. Plan de mejora. La culminación del análisis del proceso es: plasmar las acciones
acordadas en plan estratégico de mejora para reducir o eliminar las variaciones, de tal
manera que sea el punto de partida para el ciclo de Deming de Planear, Hacer (llevar el
plan a la práctica), Verificar (evaluar los resultados del plan), y Actuar (tomar acciones de
mantenimiento, corrección o mejora de acuerdo a los resultados obtenidos); el plan de
mejora puede incluir el rediseño del proceso a partir del diagrama de flujo identificado en la
etapa inicial de este procedimiento.

1. Hoja de verificación.

La hoja de verificación o de evaluación es una herramienta manual que se utiliza para facilitar la
recopilación y el análisis de los datos, mediante una clasificación de la información según
determinadas categorías y mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de
datos.

Por consiguiente, el propósito para el cual se van a recopilar los datos deben ser muy claro. Los
datos reflejan hechos, pero sólo si se recopilan en la forma apropiada.

Aplicación:

Además de la necesidad de establecer relaciones entre causas y efectos dentro de un proceso de

producción, con propósito de control de calidad de productividad, las hojas de verificación se usan
para:

 La distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen,

longitud, talla, clase, calidad, etc.)
 Investigar procesos de distribución.
 Clasificar artículos defectuosos.
 Verificar artículos defectuosos.
 Examinar la localización de defectos.
 Verificar las causas de los defectos.
 Verificación y análisis de operaciones (lista de verificación)
 Verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.

Las hojas de verificación se utilizan con mayor frecuencia para obtener datos y/o para propósitos
de inspección.

De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:

La hoja de verificación para la obtención de datos se clasifica de acuerdo con diferentes

características (calidad o cantidad) y se utilizan para observar su frecuencia para construir gráficas
o diagramas. También se utilizan para reportar diariamente el estado de las operaciones y poder
evaluar la tendencia y/o dispersión de la producción.

Las hojas de verificación para propósitos de inspección se utilizan para revisar ciertas
características de calidad que son necesarias de evaluar, ya sean en el proceso o producto
terminado.

La hoja de recogida de datos se construye en función de los objetivos y de la finalidad, que pueden
ser muy diversos de una situación a otra como:

Problemas relacionados con la seguridad.

 Tipo y número de defectos.
Cantidad de productos fuera de especificaciones.
Respeto de una secuencia de operaciones.
Valoración completa de un problema.
Valoración de detalle de un problema.
Grado de influencia sobre un problema de aspectos tales como el turno, los materiales, las
maquinas, etc.
Otros.

Por cada uno de esos casos podría desarrollarse una hoja de recogida de datos específica, pero
eso causaría dificultades a la persona encargada de efectuar la recogida de datos. Para facilitar la
ejecución de la recogida de datos se han definido ciertas hojas estándar entre las que se puede
elegir.

Esas hojas se adaptan en ocasiones a las exigencias concretas de cada recogida de datos.

Las principales hojas estándar son las siguientes:

a. Hoja de recogida de datos cuantificables.

b. Hoja de recogida de datos medibles.
c. Hoja de recogida de datos par situación del defecto
d. Hoja de síntesis
e. Hoja utilizada como lista de control.

Como se observa, cada tipo de hoja tiene una parte común relativa a las informaciones que afectan
a la propia recogida como, por ejemplo, la fecha, la máquina o el procedimiento objeto de recogida,
etc.

a. Hoja de recogida de datos cuantificables

La hoja de recogida de datos cuantificables puede utilizarse para registrar el número de defectos.

El diseño de la hoja es función de dos decisiones:

 Cómo recoger los datos

 Durante cuánto tiempo recogerlos.

Los datos pueden recogerse por tipo de defecto, por máquina, por operario, por turno, en función
de las causas que se sospechan más probables, etc.

El tiempo de recogida depende, en cambio, de la cantidad de datos que se pueden obtener en una
unidad de tiempo (hora, día, semana) y por consiguiente, del ritmo del proceso productivo.

La hoja se divide así en el número de líneas igual para cada uno de los defectos precedentes, una
para todos los demás y una para los totales.

EI propio operario marca en la hoja un trazo cada vez que se encuentra ante un defecto de
producción. El trazo se pone a la altura de la denominación del tipo de defecto que se ha detectado
en ese momento.

Una vez incluido el cuarto trazo, la siguiente cruza los precedentes para facilitar el recuento por
grupos de cinco. En la columna de la derecha se incluyen los totales por tipo de defecto y el total
general. De esa forma se reflejan los defectos totales y la incidencia de cada uno de ellos.

b. Hoja de recogida de datos medibles

Es otro tipo de hoja de recogida de datos. Esta hoja se utiliza para clasificar los datos relativos a
magnitudes medibles, por ejemplo: pesos, dimensiones, tensiones, etc. y representarlos según la
distribución de su frecuencia. Eso exige la definición de diversas dimensiones en las que deben
distribuirse los datos recogidos.

De esa forma se obtiene una representación gráfica que permite capturar de forma sintética la
distribución de los datos examinados en relación con sus dimensiones (distribución de frecuencia)
y evaluar el número de datos que no satisfacen las especificaciones exigidas.

c. Hoja de recogida de datos por situación del defecto

En ciertos tipos de productos, su aspecto exterior resulta sumamente importante; entre ellos figuran
los automóviles, los electrodomésticos y las prendas de vestir.

Para poner de relieve los defectos visibles tras su examen exterior, se utiliza la hoja por situación
del defecto. Con este instrumento, en la hoja de recogida de datos se representa el producto objeto
de indagación, de forma tal que sea posible indicar los defectos en cuanto a su situación real y por
consiguiente, mostrar eventuales fenómenos de concentración.

La recogida de datos realizada sobre un número significativo de productos defectuosos puede

permitir, por ejemplo, definir las zonas de concentración de los defectos y por consecuencia,
resaltar sus causas.

d. Hoja de síntesis

Supongamos que hemos seguido un fenómeno bastante complejo y que hemos registrado los
datos en diversas hojas de recogida. Por ejemplo, a lo largo de varios días, podemos haber
registrado los datos relativos a diversas máquinas, utilizando diferentes materias primas y por
consiguiente, haber preparado diferentes hojas.

Puede resultar útil, para la plena comprensión del problema, sintetizar seguidamente los datos
recogidos en una sola hoja adecuadamente dispuesta y respetando los mismos criterios de
clasificación empleados en la recogida.

En función de los resultados que surgen de los datos, tendremos así indicios sobre los puntos
hacia los que tendremos que dirigir la indagación y sobre cuáles pueden ser los objetivos de
mejora.

e. Hoja utilizada como lista de control

La lista de control es un tipo de representación muy sencilla que se utiliza como nota destinada a
controlar determinadas características o para verificar la futura ejecución de inspecciones u
operaciones. Por ejemplo, para preparar la lista de los gastos, un ama de casa escribe todo lo que
le falta en casa y seguidamente, a medida que va comprando esas cosas en las diversas tiendas,
anota su precio.

En resumen la hoja de datos sirve para:

 Para encuadrar un fenómeno.
Para hablar basándose en datos objetivos y no en sensaciones.

¿Cómo se aplica?

Es necesario tener bien claros los objetivos de la recogida de datos.

Se elabora en función de esos objetivos.
Debe resultar sencilla y clara.
Debe indicar la forma y duración de la recogida de datos.
Debe hacerse referencia al método PDCA.

¿Cuándo se aplica?

 Siempre en la puesta en marcha de un proyecto.

 Siempre también al final, para verificar los resultados.

Errores que deben evitarse:

 Pretender conocer a priori la importancia del problema.

 Perderse en detalles si no se tiene muy claro el conjunto.

No comparar los datos recogidos con los datos históricos disponibles.

Elaboración

Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías
que los caracterizan, se registran éstas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.

Lo esencial de los datos es que el propósito esté claro y que los datos reflejen la verdad. Estas
hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de
datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analicen las
siguientes cuestiones:

 La información es cualitativa o cuantitativa.

 Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documento se hará.
 Cómo se utiliza la información recopilada.
 Cómo se analizará.
 Quién se encargará de la recogida de datos.
 Con qué frecuencia se va a analizar.
 Dónde se va a efectuar.

Revisa con detenimiento los siguientes ejemplos

de hojas de verificación
1. Esta hoja de verificación presenta el registro de fallas en la fabricación de ventanas de
aluminio en una empresa desarrolladora de vivienda.

2. Este otro ejemplo representa una hoja de verificación que relaciona la frecuencia con la
que se han identificado los diferentes tipos de desperdicios en las obras de una empresa
constructora

3. Esta otra hoja de verificación registra los errores encontrados en los pagos a contratistas,
destajistas y obreros en las diferentes obras de una empresa constructora.
2. Diagrama de flujo.

Esta es la segunda herramienta para la identificación de problema es el diagrama de flujo que es

una representación gráfica de la secuencia de pasos a realizar para producir un cierto resultado.
En este diagrama, se presenta una vista general del proceso que nos ayuda a explicar las
funciones e interacciones de las distintas partes que intervienen en él.

Aplicación:

Se utiliza en gran parte de las tres fases del proceso de mejora continua, sobre todo en definición
de proyectos: diagnóstico, diseño e implantación de soluciones y mantenimiento de las mejoras. Es
útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y
almacenamientos temporales. Para que el analista pueda proceder a su mejoramiento.

Elaboración:

Un diagrama debe contar con los siguientes componentes:

 Operaciones ejecutadas.
 Símbolos que representan lo anterior.
 Líneas que representan las interconexiones y el sentido del flujo.

Para elaborar un diagrama de flujo se utilizan diversos símbolos según el tipo de información que
contengan (proceso, decisión, base de datos, conexión, etc.).
En ingeniería de control, los diagramas de bloqueo muestran las relaciones entre las variables y
constituyen la representación de los sistemas para poder diseñarlos o analizarlos.

En la producción de un bien los diagramas muestran las operaciones y el flujo de los materiales o
información que son procesados. En la generación de un servicio se muestran las operaciones. El
diagrama de bloque es el diagrama más antiguo y sencillo que ha usado la industria de procesos
general.

¿Cómo interpretar un diagrama de flujo?

Existen dos niveles de interpretación: comprensión del proceso y mejora del mismo. Para adquirir
conocimiento sobre un proceso en curso se recorre el proceso representado en el diagrama de
flujo, paso a paso, siguiendo el flujo indicado por las flechas. El error más común es no documentar
el proceso real o no actualizarlo.

Propósitos del diagrama de flujo:

Conocer el proceso de manufactura.

Establecer los fundamentos del análisis, modo y efecto de la falla (AMEF), plan de control,
e instrucciones de operación.
Documentar los resultados que queremos del proceso de manufactura, así podremos:
o Analizar las fallas potenciales.
o Establecer controles.

Símbolos estándar que se usan en los diagramas de flujo:

Diagrama de ingeniería industrial:

Diagrama de procesamiento de datos:

Principales operaciones

Operación: Es cuando se modifica de forma intencionada cualquiera de las características físicas

o químicas de un objeto como taladrar, cortar, esmerilar, etc., también hay actividades que no
modifican las características físicas o químicas de un objeto como escribir, colocar, sujetar, leer,
etc.

Inspección: Se dice que hay una inspección cuando un objeto es examinado para fines de
identificación o para comprobar la cantidad.

Operación – Inspección: Se dice que hay una operación – inspección cuando a un objeto se le
hace una operación y se inspecciona al mismo tiempo, ya sea para verificar sus dimensiones o
comprobar algo como: pesar, medir, etc., utilizando una herramienta de ajuste o comprobación.

Operación: Es cuando se modifica de forma intencionada cualquiera de las características físicas

o químicas de un objeto como taladrar, cortar, esmerilar, etc., también hay actividades que no
modifican las características físicas o químicas de un objeto como escribir, colocar, sujetar, leer,
etc.

Inspección: Se dice que hay una inspección cuando un objeto es examinado para fines de
identificación o para comprobar la cantidad.

Operación – Inspección: Se dice que hay una operación – inspección cuando a un objeto se le
hace una operación y se inspecciona al mismo tiempo, ya sea para verificar sus dimensiones o
comprobar algo como: pesar, medir, etc., utilizando una herramienta de ajuste o comprobación.

Auxiliares operaciones

Traslado o transporte: Se dice que hay un transporte cuando un objeto es llevado de un lugar a
otro, salvo cuando el traslado es parte de la operación, o sea efectuado por los operarios en su
lugar de trabajo, en el curso de una operación o inspección.

Demora: Se dice que hay espera o demora con relación a un objeto cuando las condiciones no
permitan o requieran de la ejecución de la acción siguiente prevista. A la demora también se le
denomina almacenamiento temporal, por ejemplo: cuando hay cajas en espera de ser
desempacadas, piezas que aguardan ser colocadas en su depósito, etc.

Almacenamiento: Es cuando un objeto es guardado y protegido contra el traslado no autorizado

del mismo.

Recibo de materiales: Cuando son recibidas las materias primas en la planta.

La siguiente figura representa un diagrama de flujo básico.

El siguiente ejemplo es un diagrama de flujo de las tareas básicas para el proceso de estudios de
geotecnia.
El siguiente ejemplo es un diagrama de flujo de las tareas básicas para el proceso de
presupuestación.
3. Gráfico de Pareto.

Es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de
izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para
calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Esto nos servirá
como una base para seleccionar los aspectos más importantes que se van a mejorar, localizados
generalmente al lado izquierdo del diagrama de Pareto. Esto asegura que lo que tratamos de
mejorar tenga el mayor impacto.

Mediante de este diagrama se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante
la aplicación del principio de Pareto: “pocos vitales, muchos triviales” el cual explica que hay
muchos problemas sin importancia frente a sólo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los
resultados totales se originan en el 20% de los elementos.
La minoría vital aparece a la izquierda de la gráfica y la mayoría útil a la derecha. Hay veces que
es necesario combinar elementos de la mayoría útil en una sola clasificación denominada otros, la
cual siempre deberá ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en
unidades monetarias, frecuencia o porcentaje.

Aplicación:

Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las
principales causas que contribuyen a un problema determinado y así convertir las cosas difíciles en
sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigación y eliminación de
causas de un problema, organización de tiempo, de tareas, visualización del antes y después de
resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribución
de varias causas o factores.

La gráfica es muy útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de
características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los
recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.

Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían:

 La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas.

 La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes del grueso de
desperdicio o de los costos de reelaboración.
 La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de la clientela.
 La minoría de vendedores que está vinculada a la mayoría de partes rechazadas.
 La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
 La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias obtenidas.

La minoría de elementos que representan al grueso del costo de unos inventarios.

Elaboración:

Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:

1. Decidir el problema a analizar.

2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los
totales.
3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los
totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los
porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada
ítem.
8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la
parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los
puntos con una línea continua.
9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a
partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la
curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems
comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación
resuelve el 80% del problema.

Ejemplos de aplicación:
Vemos que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si
hubiese tenido un valor más alto, igual debería haberse ubicado en la última fila.

Podemos observar que los 3 primeras dificultades se presentan en el 75 % de los procesos de

vaciado de concreto. Por el principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los problemas
encontrados pertenecen sólo a 3 actividades, de manera que si se eliminan las causas que los
provocan desaparecería la mayor parte de los defectos.

El siguiente gráfico de Pareto representa la frecuencia de los tipos de desperdicios en obras de

construcción asociados con el proceso de control del mismo:

GRÁFICO DE PARETO:

En este otro ejemplo se ilustra el diagrama de pareto de los errores detectados en el 1er nivel de
un edificio en el cual se están instalando plafones.
4. Histograma.

La cuarta herramienta para el análisis de problemas es el histograma, que es una presentación de

datos en forma ordenada con el fin de determinar la frecuencia con que algo ocurre.

El histograma muestra gráficamente la capacidad de un proceso y, si así se desea, la relación que

guarda tal proceso con las especificaciones y las normas. También da una idea de la magnitud de
la población y muestra las discontinuidades que se producen en los datos.

Se utiliza para resumir la frecuencia de la ocurrencia de algo, a partir de una muestra de datos. La
forma de la distribución y las estadísticas descriptivas se pueden calcular con facilidad.

Aplicación:

El histograma se usa para:

Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema.

Mostrar el resultado de un cambio en el sistema.
Identificar anormalidades examinando la forma.
Comparar la variabilidad con los límites de especificación.
Elaboración:

Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario

colocar las medidas de manera que formen filas y columnas.

Procedimientos de elaboración:

1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia

N = número de medidas que conforman la serie

2. Calcular el rango:

Rango = valor máximo – valor mínimo

3. Calcular el número de clases o barras que se usaran en el histograma:

Un método consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia

(aproximando al número entero más cercano)

4. Determinar la longitud de clase, dividiendo el rango entre el número de clases.

Tomar la medida individual más pequeña del conjunto de datos y sumarle la duración del intervalo.
El siguiente límite de clase más bajo iniciara con ese número. El primer intervalo es el número más
bajo, pero sin incluir el número con que empieza el intervalo más alto siguiente, esto con la
finalidad de ajustar los datos en una sola clase.

Finalmente sumar de forma consecutiva las clases, manteniendo el rango de todos los números.

5. Calcular el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas verticales que
sirven de fronteras para cada barrera
6. Construir una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más
bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.
7. Elaborar el histograma respectivo.
8. El siguiente ejemplo ilustra la elaboración del histograma de las pruebas de compresión en
concreto.

9. Pruebas del concreto de resistencia a la compresión.

10. N =Número de medidas que conforman la serie
N = 50

Rango = valor máximo – valor mínimo

Rango = 250 - 180 = 70
11. Número de clase:
(50)½ = 7.07 ≈ 7
12. Longitud de clase: valor máximo – valor mínimo/ número de clase.
70/ 7 = 10
13. Calcular los intervalos: Límite inferior + longitud intervalo.
5. Gráficos de control.

Es un método gráfico para evaluar si un proceso está en condiciones de control estadístico o no lo

está.

El requerimiento básico en un proceso de manufactura es establecer un estado de control y

mantenerlo a lo largo de tiempo. La estandarización de los métodos de trabajo es necesaria para
mantener este estado. Una diagrama o carta de control nos permite observar si la estandarización
es correcta y si se está manteniendo.

Un diagrama de control, tiene una línea central que corresponde a la calidad promedio en la que se
debe desempeñar el proceso; si existe un control estadístico de proceso, habrá dos límites de
control: superior e inferior. El promedio de los dos límites se calculan a partir de los datos, de una
manera objetiva. Basándonos en la gráfica, resulta muy fácil detectar una situación fuera de
control, tendencias, ciclos y otros patrones que no son naturales.

Aplicación:

 Se utiliza para vigilar los parámetros de un proceso, estimar su valor y reducir su

variabilidad.
 Establecer la diferencia entre las causas especiales y comunes de la variación y mostrar la
capacidad de un proceso.
Los gráficos de control están fuera de control cuando cualquiera de sus puntos rebasa los límites
de control o cuando se detecta en ellos un patrón no aleatorio.

Elaboración:

Antes de conocer el proceso de elaboración, es necesario aclarar que hay dos procedimientos
distintos; uno para características variables y otro para características contables o atributos.

Además es importante comprender la terminología general que se emplea en los gráficos de

control:

m = número de muestras o subgrupos.

n = número de observaciones de cada muestra.
X = valor (medida) de una parte individual.
= medida de la muestra =∑X / n

= promedio de todas las medidas de la muestra =∑ / n

R = rango de la muestra = máx. X – min. X
R = promedio de todos los rangos de la muestra =∑ R / m

S = desviación estándar de la muestra =

S = promedio de todas las desviaciones estándar de la muestra = ∑S / n
UCL = límite de control superior
LCL = límite de control inferior

Elaboración para características variables (medibles):

1. Escoger las características de calidad, recolectar datos.

2. Agrupar datos de 2 a 5 muestras.
 3. Registrar los datos en las hojas correspondientes.
4. Encontrar el valor de X.
5. Encontrar la amplitud del rango.
6. Encontrar la medida global.
7. Calcular el rango promedio.
8. Calcular los límites.

Revisa el significado de cada una de las cartas de control de calidad y posteriormente observa el
gráfico.

Carta X:

Detecta la variabilidad entre dos muestras, el gráfico X no tiene utilidad si el gráfico R está fuera de
control, es necesario trazar el gráfico R antes que el gráfico X.

Cálculo en base : LI = - A1 LS = + A1

Cálculo en base R: LI = - A2 LS = + A2

R = promedio de amplitudes de la muestra

X = promedio de las medidas de la muestra
A1 A2 = valores en función del tamaño de la muestra.

Carta S:

Se usa en lugar del gráfico R, cuando el tamaño de la muestra es mayor de 10, su uso también es
apropiado cuando los tamaños de las muestras son diferentes.

LI = B3 = desviación estándar del universo original

LS = B4 B3 B4 = valores en función del tamaño de la muestra

Carta R:

Permite vigilar la variabilidad dentro de la muestra.

LI = D3 R = promedio de amplitudes de la muestra

LS = D4 D3 D4 son valores en función del tamaño de la muestra.
 Una empresa de gerencia de proyectos coordina la construcción de un edificio de
oficinas de 5 niveles, con seis entre-ejes en un sentido y 4 en otro. Se desea
asegurar la calidad del mismo durante la ejecución, algunos de los conceptos
verificados son el plafón y los muros de tabla roca; para lo cual se plantea un plan
de calidad en el 1er nivel, esperando tomar medidas correctivas en los siguientes,
he aquí el caso de los muros de tabla roca.

Muros de tabla roca

Obtener 5 muestras de 3 elementos
Característica medible
Especificación: 1mm x ml de altura = 3.2 ml en toda la altura.
Altura de los muros = 3.20 metros
Como podemos ver en el gráfico de control, todo quedó dentro del rango aceptable y la gráfica
parece que tiende a “estabilizarse”.
Elaboración para características contables o atributos:

1. Se recolectan los datos (por lo menos 20 pares, tamaños de lotes y sus defectuosos si los
hay), con los cuales podamos conocer el número de inspeccionados (n) o tamaño de la
muestra y el número de productos defectuosos.

2. Dividimos los datos en subgrupos (por fechas o lotes). El tamaño del subgrupo n debe ser
mayor de 50 y el valor medio de los defectuosos de cada subgrupo debe de andar debajo
de 4.

3. Calculamos la fracción defectuosa p para cada subgrupo.

p = np/ n si se indica como porcentaje se multiplica por 100

4. Encontramos la fracción promedio defectuosa.

P = ∑np/ ∑n

Carta P:

Se basa en la distribución binomial, representa la fracción no conforme, este parámetro se puede

estimar en una muestra con la siguiente expresión:

p = D/n (fracción defectuosa)

Donde:
D = número de unidades no conformes.
n = número de unidades que conforman la muestra.

5. Calculamos los límites de control:

Valor central LC =

Limite superior de control: LSC = -3( )/

Limite inferior de control: LIC = +3( )/

Donde:

P = probabilidad de obtener elemento defectuoso

X = media de una muestra de tamaño n (X = np)
d = defectos
para LI <0 se tomó como 0

Carta C:

En donde el tamaño de la muestra debe ser constante.

Calculamos los límites de control:

LI = C’ - 3 C’ = promedio de defectos por unidad

LS = C’ + 3 C’ = No. De defectos/ No. De unidades.

La figura F1a muestra la calidad de un concreto premezclado.

El promedio, de este concreto, no se encontraba en un estado de control, como lo evidencian el

punto fuera del límite inferior (LIC). Esto se podría deber a muchas causas: la forma en la cual se
prepara el concreto, una relación agua-cemento demasiada alta, baja resistencia a la compresión,
por el uso de agregados contaminados y una falta de capacitación en recurso humano.

El propósito de esta capacitación era eliminar todas las causas identificadas o asignables en la
elaboración del concreto. Después de esta capacitación, la calidad del concreto se elevó
considerablemente. Se mostró más consistencia, puesto que los límites de control eran más
angostos, o estaban más cerca el uno del otro.

Después de una educación apropiada y la estandarización del trabajo, podemos eliminar todas las
causas asignables y, por consiguiente, darle estabilidad al proceso. Cuando el proceso está bajo
control, la gerencia y los ingenieros deben intervenir para mejorar el proceso, después de un
análisis concienzudo.

En un desarrollo urbano, se construyen viviendas de interés social, en las cuales

se ha muestreado la impermeabilización a razón de 10 muestras de 6 elementos
cada muestra, de un universo de 600 viviendas, obteniendo los datos siguientes:

Los defectos a medir son pliegues en la malla de refuerzo, “ampollas”, malla mal adherida.
6. Diagrama de causa y efecto.

A este diagrama se le conoce como diagrama de espina de pescado, por su forma, lleva el nombre
de diagrama de Kaoru Ishikawa, en honor de su creador; y otras veces se le denomina diagrama
de las cuatro M (en el ambiente de manufactura, las categorías principales por lo común son):
  Máquina (machine)
 Material (material)
 Mano de obra (manpower)
 Método (meted)
 Medio ambiente

Las causas de los problemas son numerosas. El diagrama de causa y efecto ayuda a averiguar
todas las causas posibles, a clasificarlas y a organizar su interrelación. Por lo común, las causas se
estudian en una sesión de lluvia de ideas de flujo libre; después, las causas se organizan en
categorías principales.

6. Diagrama de causa y efecto.

Los diagramas de causa efecto ilustran la relación entre las características (los resultados de un
proceso) y aquellas causas que, por razones técnicas, se considere ejercen un efecto sobre el
proceso.

Casi siempre por cada efecto hay muchas causas que contribuyen a producirlo. El efecto es la
característica de la calidad que es necesario mejorar. Las causas por lo general se dividen en las
causas principales de métodos de trabajo, materiales, mediciones, personal y entorno.

A veces la administración y el mantenimiento forman parte también de las causas principales. A su

vez, cada causa principal se subdivide en causas menores.

Bajo el rubro de métodos de trabajo podrían

incorporarse la capacitación, el conocimiento, la
habilidad, las características físicas, etc.

El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y la comprensión del proceso y
a su vez elimina la dificultad del control de calidad en el mismo, aún en caso de relaciones
demasiado complicadas y promueven el trabajo en grupo, ya que es necesaria la participación de
gente involucrada para su elaboración y uso.

6. Diagrama de causa y efecto.

Aplicación:

Se utiliza para cuando necesitemos encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica
enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, nos ayuda a visualizarlos mejor y
a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y
subcausas que contribuyen a este problema o situación.

Elaboración:

1. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho.

DEFECTO

2. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha
principal.
 3. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas
secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias.

El siguiente diagrama ilustra las posibles causas por las que las columnas de concreto pueden
quedar con segregado.

Ejemplo de un diagrama de causa y efecto en la identificación de causas del abuso en el uso de

material en obra:
Ejemplo de un diagrama de causa y efecto sobre las causas de la mala selección de un contratista:

Otra posibilidad de realizar el análisis de causa y efecto es de manera tabular, colocando en el

encabezado el efecto, y en cada columna cada una de las variables que considera dicho diagrama.
7. Diagrama de dispersión.

Es la representación gráfica de la relación causa efecto entre dos variables y qué tan firme es esta
relación.

Es de gran utilidad para la solución de problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que

nos sirve para comprobar que causas (factores) están influyendo o perturbando la dispersión de
una característica de calidad o variable del proceso a controlar. Además se usa en las fases de
comprobación de teorías e identificación de causas raíz y en el diseño de soluciones y
mantenimiento de los resultados obtenidos.

Los motivos más comunes de este tipo de diagrama son analizar:

 La relación entre una causa y un efecto.

 La relación entre una causa y otra.
 La relación entre una causa y otras dos causas.
 Un efecto y otro efecto.
 Identificar características que puedan mejorarse y sus causas.

¿Cómo interpretar un diagrama de dispersión?

El análisis de un diagrama de dispersión consta de un proceso de cuatro pasos:

 Se elabora una teoría razonable.

 Se obtienen los pares de valores y se dibuja el diagrama.
 Se identifica la pauta de correlación y,
 Se estudian las posibles explicaciones.

Las pautas de correlación más comunes son:

o Correlación fuerte positiva: (Y aumenta claramente con X).

o Correlación fuerte negativa (Y disminuye claramente con X).
o Correlación débil positiva (Y aumenta algo con X).
o Correlación débil negativa (Y disminuye algo con X).
o Correlación compleja (Y parece relacionarse con X pero no de un modo lineal) y,
o Correlación nula (no hay relación entre X e Y).
Errores comunes son no saber limitar el rango de los datos y el campo de operación del proceso,
perder la visión gráfica al sintetizarlo todo en resúmenes numéricos, etc.

Elaboración:

Primero hay que elegir 2 categorías, la variable dependiente se representa en el eje vertical.
Las escalas se deben elegir de modo que los ejes x y y tengan más o menos la misma longitud.

El procedimiento a seguir es:

1. Obtener tabla de pares de valores con valores máximos y mínimos de cada variable.
2. Situar la causa sospechada en el eje horizontal.
3. Dibujar y rotular los ejes horizontales y verticales.
4. Trazar el área emparejada usando círculos concéntricos en pares de datos idénticos.
5. Poner título al gráfico y rotular.
6. Identificar y clasificar el modelo de correlación.
7. Comprobar los posibles fallos en el análisis.
8. Calcular la mediana de cada variable.
9. Trazar la vertical y la horizontal en esta mediana.
10. Numerar los cuadrantes en el sentido de las manecillas del reloj.
11. Contar los puntos en los 4 cuadrantes resultantes.

12. Determine r y r :

13. Si > relación indirecta, cuando es mayor a 90 grados con respecto al eje de las x.

14. Si > relación directa mayor a 90, cuando es menor a 90 grados con respecto al eje
de las x.

Trace la recta cruzando los centros de los cuadrantes más poblados.

Una vez que interpretamos la relación de características se muestra la correlación (determinar si

una o más variables tienen influencia sobre otra).

Después se cuantifica el cambio de las características Y (dependiente) que corresponde a un

cambio en la característica X (independiente). Con esta información podemos preparar la línea de
regresión.

1. Encontrar la línea media horizontal que separa los puntos en mitades: inferior y superior.
2. Encontrar la línea media vertical que separa los puntos en mitades: izquierda y derecha.
3. Si hay correlación repetir la operación
4. Trace la línea e regresión a través de los puntos de cruce de estos dos pares.
El siguiente es un diagrama de dispersión, en el que se estudian dos variables: la prueba de
revenimiento y la relación agua - cemento.
El gráfico nos indica que si hay una relación agua-cemento alta, en consecuencia disminuye el
revenimiento del concreto por tratarse de un concreto demasiado fluido y viceversa. Aquí se está
demostrando el grado de calidad del revenimiento con una r = -0.99

A continuación presentamos un diagrama de dispersión que correlaciona el entrenamiento o

capacitación del personal contra la calidad de su trabajo, es decir, la proporción en que las juntas
soldadas en una nave industrial presentaron menos fallas al realizar pruebas no destructivas:

Graficamos en el diagrama para obtener la dispersión:

8. Plan estratégico de mejora

El plan estratégico de mejora es una herramienta que se utiliza para facilitar la definición,
asignación y seguimiento de las mejoras acordadas a partir del análisis de causa – efecto del
proceso en estudio.

Dicho plan concentra el resultado de la medición y análisis del desempeño de un proceso y permite
planear con claridad el plan de acción a seguir y una vez implementado definir el desempeño de
las estrategias diseñadas y por tanto tomar medidas correctivas, de mantenimiento o de mejora.

Aplicación:

El plan estratégico de mejora es una herramienta que se utiliza para

 Plasmar las estrategias de mejora a implantar en el proceso en estudio.

 Dar seguimiento a la implantación de las estrategias de mejora.
 Evaluar el desempeño de las estrategias de mejora.

Tomar medidas correctivas si el resultado no es el esperado de mantenimiento si el resultado es el

esperado, y de mejora para alcanzar estándares mayores.

Elaboración:

Una vez que se han identificado las causas raíz de la deficiencia, variación o defecto del proceso
en estudio, se procede una lluvia de ideas para definir cuál será la acción a seguir, misma que será
acompañada de la definición del responsable, la temporalidad de aplicación, la medida de
desempeño, etc., para este fin se ha diseño un formato estándar con el que se ilustra.
Este gráfico muestra un plan estratégico de mejora para corregir las causas de la utilización de
planos no liberados en proyectos de construcción en una empresa constructora
 Ideas aportadas por:

OMN = Omar Morales Navarrete.

CGM = Carlos Garay Mendoza.
LEMN = Leví Esaú Morales Navarrete.

Bibliografía
Si deseas profundizar tus conocimientos sobre las temáticas tratadas en este módulo, te
recomendamos revisar estas fuentes:

 Fohri Irene. Ejecutivo de Calidad Total. Ed. PLANETA. 2000.

 Galgano Alberto. Los 7 instrumentos de la Calidad Total Ed. Diaz de Santos. 2000.
 Sarv Singh Soin. Control de Calidad Total. Mc Graw Hill. 2003.
 Evans y Dean. Total Quality Management, Organizatión and strategy. Thomson.2000.
 Evans y Lindsay. Administración y Control de Calidad. Thomson. 2005.
 Portus Lincoyan. Curso Práctico de Estadística. Mc Graw Hill.1998.
 Implementación de la ISO 9000:2000, Matt Server; 2002, Panorama.
 Mejora Continua de Procesos. Dianne Galloway. Editorial Gestión 2000
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Construcción. 1996
 Construction Industry Institute. Aseguramiento de calidad de la industria de la construcción.
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 Juran J.M. Manual de Control de Calidad. Mc Graw Hill. 1994
 “Principios de la Calidad total”, Vincent K. Omachonu, Joel E. Ross; 1995, Diana.
 Cantú Delgado Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad. Ed. Mc Graw Hill. 2002
 Sosa Pulido Demetrio. Manual De Calidad Total para operarios. Ed.Limusa. 2004
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 www.ietcc.csic.es/
 Esteban Rodrigo, La calidad más allá de la certificación,
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 Daniel Rojas Ramos, Teorías de calidad,
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/teocalidad.htm
 UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH., 2002, Calidad total (TQM),
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 Alba Ligia López Rodríguez, Jesús María Rozo H., Milton Rueda, Edgar Hernández
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http://www.monografias.com/trabajos13/mipy/mipy.shtml
 Jack Fleitman, Cómo implantar y evaluar un modelo de calidad,
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http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/mancalivan.htm
 ¿Por qué medir indicadores de gestión?,
http://www.dipres.cl/control_gestion/indicadores/Guia_Indicadores_1996.pdf
 Rodolfo Martín Nava-Ruiz, El lenguaje y la calidad total,
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/lencaltotal.htm
 Olga Ganser, Calidad total, sistema de gestión de la calidad, instituciones nacionales
relacionadas con la calidad,
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/admpro3.htm