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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS


DPTO. DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

“EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL”

TALLER N°01

GRUPO: N°06

ALUMNOS:

- HUAMÁN NOLASCO, JORDI FAUSTINO 20161157C

- MEJÍA COBOS, LUIS RENATO 20175505I

- QUISPE FLORES, FRANCISCO LUISCÉ 20160614A

- RIVAS FLORES, JAHIRO JHAN PIER 20162504I

- VILLANUEVA GONZALES, RANDY 20161150I

CURSO: ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN (GP-123V)

PROFESOR: DR. ING. VICTOR ANTONIO CAICEDO BUSTAMANTE

FECHA DE ENTREGA: MIÉRCOLES 5 DE SETIEMBRE DEL 2018

2018-2

1
ÍNDICE
1. OBJETIVOS ................................................................................................. 5
1.1. OBJETIVO GENERAL ........................................................................... 5
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................. 5
2. ALCANCE .................................................................................................... 5
2.1. ALCANCE DEL CONOCIMIENTO ........................................................ 5
2.2. ALCANCE GEOGRAFICO .................................................................... 5
2.3. ALCANCE TEMPORAL ........................................................................ 6
2.4. ALCANCE ECONOMICO ...................................................................... 6
3. LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONES Y SU EVOLUCIÓN EN EL TIEMPO
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3.1. DEFINICIÓN DE GESTIÓN Y MODELOS DE GESTIÓN .............. Error!
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3.2. EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN EN EL TIEMPO Error!
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3.3. DIVERSOS ENFOQUES DE GESTIÓN .............................................. 11
3.3.1. ENFOQUE CLÁSICO DE LA GESTIÓN ........................................... 11
3.3.2. ENFOQUE SISTÉMICO DE LA GESTIÓN ....................................... 11
3.3.3. ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA GESTIÓN ................................. 11
3.3.4. ENFOQUE MODERNO DE LA GESTIÓN ........................................ 12
4. MODELOS CLÁSICOS DE GESTIÓN ....................................................... 13
4.1. MODELO FUNCIONAL CIENTÍFICO DE LA GESTIÓN (1911) ..... Error!
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4.1.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS . Error! Bookmark not
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4.1.2. DESARROLLO DEL MODELO........... Error! Bookmark not defined.
4.1.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIAError! Bookmark not
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4.2. MODELO FUNCIONAL ADMINISTRATIVO (1916) .... Error! Bookmark
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4.2.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS . Error! Bookmark not
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4.2.2. DESARROLLO DEL MODELO........... Error! Bookmark not defined.
4.2.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIAError! Bookmark not
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4.3. MODELO BUROCRÁTICO DE LA GESTIÓN (1947) . Error! Bookmark
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4.3.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS . Error! Bookmark not
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4.3.2. DESARROLLO DEL MODELO........... Error! Bookmark not defined.
4.3.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIAError! Bookmark not
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5. MODELOS DE GESTIÓN SISTÉMICOS ................................................... 21
5.1. MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS (1950) ............................. 21
5.1.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS ............................... 21
5.1.2. DESARROLLO DEL MODELO........................................................ 22
5.1.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA .............................. 23
5.2. MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS (1954) ......................... 24
5.2.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS ............................................... 24
5.2.2. DESARROLLO DEL MODELO......................................................... 25
5.2.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA .............................. 26
5.3. MODELO DE GESTIÓN DE LAS 5 S (1960): ...................................... 26
5.3.1. PRINCIPALES CARACTERÍSITICAS E IDEAS: .............................. 26
5.3.2. DESARROLLO DEL MODELO......................................................... 27
5.3.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA .............................. 28
6. MODELOS DE GESTION HUMANISTICOS Y DE EXCELENCIA ....... Error!
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6.1. MODELO X e Y (1960) .......................... Error! Bookmark not defined.
6.1.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS . Error! Bookmark not
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6.1.2. DESARROLLO DEL MODELO........... Error! Bookmark not defined.
6.1.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIAError! Bookmark not
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6.2. MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS (1973)............... Error!
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6.2.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS . Error! Bookmark not
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6.2.2. DESARROLLO DEL MODELO........... Error! Bookmark not defined.
6.2.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIAError! Bookmark not
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6.3. MODELO DE GESTIÓN TEORÍA Z (1982) .......... Error! Bookmark not
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6.3.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS: Error! Bookmark not
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6.3.2. DESARROLLO DEL MODELO........... Error! Bookmark not defined.
6.3.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIAError! Bookmark not
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6.4. MODELO DE GESTIÓN POR EXCELENCIA DE MALCOLM
BALBRIDGE (1987) ........................................ Error! Bookmark not defined.
6.4.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS: Error! Bookmark not
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6.4.2. DESARROLLO DEL MODELO........... Error! Bookmark not defined.
6.4.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIAError! Bookmark not
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6.5. MODELO SHINGO (1988) ..................... Error! Bookmark not defined.
6.5.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS . Error! Bookmark not
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6.5.2. DESARROLLO DEL MODELO........... Error! Bookmark not defined.
6.5.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIAError! Bookmark not
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6.6. MODELO DE EXCELENCIA EUROPEO (1991) .. Error! Bookmark not
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6.6.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS . Error! Bookmark not
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6.6.2. DESARROLLO DEL MODELO........... Error! Bookmark not defined.
6.6.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIAError! Bookmark not
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6.7. MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN EN EL PERÚ (1991)
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6.7.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS . Error! Bookmark not
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6.7.2. DESARROLLO DEL MODELO........... Error! Bookmark not defined.
6.7.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIAError! Bookmark not
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7. MODELOS DE GESTIÓN MODERNOS .......... Error! Bookmark not defined.
7.1. MODELO DE GESTIÓN DE INNOVACIÓN (1992) ............................. 45
7.1.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS ............................................... 45
7.1.2. DESARROLLO DEL MODELO DE GESTIÓN DE INNOVACIÓN .... 49
7.1.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA .............................. 50
7.2. MODELO BALANCED SCORECARD (1992) ....... Error! Bookmark not
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7.2.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS . Error! Bookmark not
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7.2.2. DESARROLLO DEL MODELO........... Error! Bookmark not defined.
7.2.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIAError! Bookmark not
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7.3. MODELO DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO (1995) ................... 56
7.3.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS ................................ 56
7.3.2. DESARROLLO DEL MODELO......................................................... 57
7.3.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA .............................. 59
7.4. MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE KPMG (1998) .... 60
7.4.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS ................................ 60
7.4.2. DESARROLLO DEL MODELO......................................................... 60
7.4.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA .............................. 64
7.5. MODELO DE EXCELENCIA IBEROAMERICANO (1999)................... 64
7.5.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS ................................ 64
7.5.2. DESARROLLO DEL MODELO......................................................... 65
7.5.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA .............................. 68
7.6. MODELO ARTHUR ANDERSEN (1999) Error! Bookmark not defined.
7.6.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS . Error! Bookmark not
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7.6.2. DESARROLLO DEL MODELO........... Error! Bookmark not defined.
7.6.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIAError! Bookmark not
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8. CONCLUSIONES ...................................................................................... 71
9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 72

1. OBJETIVOS
1.1. OBJETIVO GENERAL
 Mostrar la Evolución de los Modelos de Gestión en el tiempo y sus
diferencias.
 Reconocer los diferentes modelos de gestión usados en la gestión de
empresas y grupos humanos.

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS


 Examinar, comparar, descubrir y resumir las características principales
de los diferentes Modelos de Gestión Empresarial.
 Definir cada Modelo de Gestión Empresarial con sus partes o procesos.
 Definir las restricciones del modelo y su aplicación en sectores
específicos del parque empresarial.
 Explicar los avances realizados en cada modelo de gestión respecto al
anterior.

2. ALCANCE

El presente trabajo de investigación presenta un alcance descriptivo (Nivel 2),


pues se busca exponer las características, propiedades y rasgos importantes del
ciclo de evolución que presentan los modelos de gestión empresarial. Las
perspectivas del trabajo de investigación se pueden observar en los siguientes
aspectos:

2.1. ALCANCE DEL CONOCIMIENTO


 Área del conocimiento: Administración y Organización.
 Materia específica: Modelos de gestión empresarial.
 Tema principal: Evolución de los modelos de gestión empresarial.
 Temas complementarios: Teoría de gestión del conocimiento.

2.2. ALCANCE GEOGRAFICO


El trabajo de investigación planea especificar características y describir
tendencias de los modelos de gestión que en la actualidad son aplicados en
todas las grandes empresas a lo largo de los cinco continentes.

 Ubicación geográfica: Universidad Nacional de Ingeniería, Lima, Perú.

2.3. ALCANCE TEMPORAL


 Datos Históricos: Desde 1911.
 Tiempo de duración de la investigación: Desde agosto de 2018 hasta
septiembre de 2018.

2.4. ALCANCE ECONOMICO

El objeto de estudio abarca los tres sectores económicos:


 Sector Terciario: Desarrolla servicios orientados al cliente.
 Sector Secundario: Optimiza la producción de bienes de consumo.
 Sector Primario: Optimiza la obtención de recursos de la
naturaleza.

3. LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONES Y SU EVOLUCIÓN EN EL TIEMPO

3.1. DEFINICIÓN DE GESTIÓN Y MODELOS DE GESTIÓN


Un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la
administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser
aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la
administración pública. El modelo de gestión que utilizan las
organizaciones públicas es diferente al modelo de gestión del ámbito
privado. Mientras el segundo se basa en la obtención de ganancias
económicas, el primero pone en juego otras cuestiones, como el bienestar
social de la población

3.2. EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN EN EL TIEMPO


El primer modelo de gestión apareció en 1911 con el gran sabio Frederick
Taylor ,de ahí a través de los años se implementaron muchos modelos mas
que satisfacían las necesidades del mercado de cada año y con algunas
innovaciones que les permitieron superar con éxito algunos problemas que
surgieron en algunos años.Es cierto también modelos que han surgido como
respuesta a otros, modelos que han sido perfeccionados y otros que han
perdurado desde su nacimiento hasta la actualidad.

A continuación, se muestra una línea de tiempo sobre la Evolución de los


Modelos de Gestión Empresarial.
LÍNEA DE TIEMPO SOBRE LA EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Figura 1. Línea de tiempo sobre la Evolución de los Modelos de Gestión Empresarial. Fuente: Propia.
3.3. DIVERSOS ENFOQUES DE GESTIÓN

3.3.1. ENFOQUE CLÁSICO DE LA GESTIÓN

La teoría clásica se encargaba del énfasis en la estructura y en las


funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia.
Esta teoría tuvo un enfoque normativo y prescriptivo. En 1916 nace la
teoría clásica de la administración en Europa (Francia). Su principal
representante es el ingeniero de minas Henry Fayol (1841 - 1925)
quien vivió las consecuencias de la revolución industrial y la primera
guerra mundial. Este dividió las operaciones industriales y comerciales
en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la
administración, esto lo creo a partir de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas de su época.

3.3.2. ENFOQUE SISTÉMICO DE LA GESTIÓN

El biólogo austriaco Ludwig Von Bertalanffy desarrolló una teoría


interdisciplinaria capaz de trascender los problemas exclusivos de
cada ciencia, entre 1950 y 1968; aparece como una teoría de teorías
(metateoría). La Teoría General de Sistemas (TGS) es un esfuerzo de
estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades
comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los
niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de
disciplinas académicas diferentes.
El Enfoque Clásico de la TGA estuvo profundamente influenciado por
el reduccionismo, el pensamiento analítico y el mecanicismo. Con la
Teoría General de Sistemas, se sustituyeron esos principios por los de
expansionismo, el pensamiento sintético y la teleología.

3.3.3. ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA GESTIÓN

El enfoque humanístico origina una real revolución conceptual en la


teoría administrativa: si antes el interés se hacía en la tarea (por parte
de la administración científica) y en la estructura organizacional (por
parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace en las
personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el
enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de
trabajo, por la organización formal y los principios de administración
aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la
preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos
y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.
El enfoque humanístico surge con la teoría de las relaciones humanas
en los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su
nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales,
principalmente de la psicología, y en particular de la psicología del
trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó
principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas
etapas de su desarrollo: Análisis del trabajo y adaptación del
trabajador al trabajo y la Adaptación del trabajo al trabajador.

3.3.4. ENFOQUE MODERNO DE LA GESTIÓN

Los sistemas administrativos son de vital importancia para cualquier


tipo de empresa, independientemente cual sea la actividad económica
de estas, si no tenemos un sistema muy organizado, y muy claro para
poder mejorar cada día el servicio hacia nuestros clientes no podrá ser
una empresa exitosa por lo que para los diferentes tipos de empresa.
Se utilizan los algunos de los enfoques siguientes:

 Estrategia organizacional
 Equipos de alto desempeño
 Benchmarking
 Reingeniería
 Calidad total
4. MODELOS CLÁSICOS DE GESTIÓN

4.1. MODELO FUNCIONAL CIENTÍFICO DE LA GESTIÓN (1911)


Este modelo es ampliamente reconocido y fue desarrollado por Frederick
Taylor en 1911, ingeniero industrial de profesión, nació en Filadelfia
(Estados Unidos), y se le ha calificado como el padre de la
administración científica por haber investigado en forma sistemática las
operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método
científico. Su modelo fue mejorado por los esposos Frank y Lilian
Gilberth, y también tuvo aportes de Henry Gantt.

4.1.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS


Taylor desarrollo este modelo en su libro “Principios científicos de
la Gestión” (1911). Taylor desarrolla su teoría de gestión como la
aplicación de los métodos científicos para incrementar la
productividad individual de los trabajadores. Frederick Taylor llegó
a la conclusión que todo esto era aplicable a cualquier
organización humana. Entre sus conclusiones se encuentran:

 No existía ningún sistema efectivo de trabajo.


 No había incentivos económicos para que los obreros
mejoraran su trabajo.
 Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que
por conocimiento científico.
 Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en
cuenta sus habilidades y aptitudes.
Las principales ideas de la administración científica son:

 Salarios altos y bajos costos de producción.

 Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de


formular principios y establecer procesos estandarizados.

 Los empleados deben ser dispuestos científicamente en


servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las
condiciones laborales sean seleccionados con criterios
científicos, para que de esta forma las normas sean cumplidas.
 Los empleados deben ser entrenados científicamente para
perfeccionar sus aptitudes.

 Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la


gerencia y los trabajadores.

 La racionalización del trabajo productivo debería estar


acompañada por una estructura general de la empresa que
haga coherente la aplicación de sus principios.

4.1.2. DESARROLLO DEL MODELO


Taylor introdujo cuatro principios de gestión científica para
incrementar la productividad (Figura 1)
 Principio de planeamiento
 Principio de preparación
 Principio de control
 Principio de ejecución

4.1.3. CRITICAS Y DEFICIENCIAS

Fue duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen


el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta
época existan una serie de deficiencias como son:
 La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de
los empleados.
 Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.
 La precaria experiencia industrial y empresarial.
 Dentro de las principales críticas efectuadas en ese periodo se
pueden nombrar las siguientes:
 Superespecialización del operario: La especialización
extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas,
convierte en superflua su calificación

 Visión microscópica del hombre: La administración científica


se refiere al hombre como un empleado tomado
individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano
y social
 Ausencia de comprobación física: El método utilizado por
Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento
se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en
datos aislados observables por el analista de tiempos y
movimientos.
 Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si
existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas,
absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia
venida de fuera
 Enfoque prescriptivo y normativo: Es un enfoque dirigido a
recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios
normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de
las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización
cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.

4.1.4. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA

La importancia de la gestión científica de Taylor y sus aportes a la


industria se pueden resumir en los siguientes puntos:

 Enfoque necesario para la solución de los problemas de sub-


producción industrial al inicio del siglo 20
 Su teoría fue pionera y revolucionaria y reemplazo a la informal
“regla del pulgar de la gestión” que imperaba aun en los finales
del siglo 19 e inicios del siglo 20
 Desarrollo de los primeros métodos de administración de
recursos humanos y la importancia de la selección,
entrenamiento y desarrollo de empleados.
 El uso de técnicas como: el estudio de tiempos y movimientos
(Gilberth), sistema de pagos por destajo, cálculo de costos de
producción, entre otros métodos.
Figura 2: Cuatro
principios de la administración científica.

4.2. MODELO FUNCIONAL ADMINISTRATIVO (1916)


Este modelo fue desarrollado por Henry Fayol en 1916. Fayol era un
gerente general que desarrollo su teoría de gestión en base a su
experiencia personal.

4.2.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS


Fayol desarrolla su teoría de gestión con foco principal en la
administración de negocios y la importancia de la gerencia general
como responsable de lograr los objetivos de la empresa. Fayol
establece 14 principios de gestión, los cuales son:

 División del trabajo. La especialización permite que el individuo


acumule experiencia, y mejore continuamente sus habilidades; de
tal modo, pueda ser cada vez más productivo.
 Autoridad. El derecho a dictar órdenes junto con las cuales debe
ir equilibrada la responsabilidad de su función.
 Disciplina. Los empleados deben de obedecer, pero este tema
tiene dos caras: los empleados obedecerán, solo la gerencia hace
su parte proporcionando una buena lección.
 Unidad de comando. Cada trabajador debe tener solamente un
jefe sin otras líneas de mando en conflicto.
 Unidad de dirección. La gente contratada para la misma clase de
actividades debe de tener los mismos objetivos en un solo plan.
Esto es esencial para asegurar la unidad y la coordinación en la
empresa. La unidad del comando no existe sin la unidad de la
dirección, pero no fluye necesariamente de ella.
 Subordinación del interés individual (al interés general). La
administración debe de considerar que las metas de las empresas
son siempre supremas.
 Remuneración. El pago es un motivador importante pero cuando
Fayol analiza un número de posibilidades, precisa que no existe un
sistema de remuneración perfecto.
 Centralización (Descentralización). Este es un tema de grado
dependiendo de la condición del negocio y de la calidad del
personal.
 Cadena escalonada (línea de autoridad). Una jerarquía es
necesaria para la unidad de la dirección. Pero la comunicación
lateral es también fundamental, mientras que los superiores sepan
que está ocurriendo tal comunicación. La cadena escalonada se
refiere al número de niveles en la jerarquía desde la autoridad de
mayor nivel hasta el más bajo de la organización. No debe ser muy
amplia o consistir de demasiados niveles.
 Orden. El orden material y el orden social son necesarios. El
primero disminuye la pérdida de tiempo y la manipulación
innecesaria de materiales. El segundo se logra con la organización
y la selección.
 Acción. En el funcionamiento de un negocio es necesaria una
combinación de amabilidad y justicia. Tratar bien a los empleados
es importante lograr equidad.
 Estabilidad de la contratación del personal. Los empleados
trabajan mejor si tienen la seguridad en su empleo y en el progreso
de su carrera. Una contratación insegura y un alto índice de
rotación de personal de forma contraria a la organización.
 Iniciativa. Permitir que todo el personal muestre su iniciativa de
cierta manera es una fuente de la fortaleza para la organización.
Aun cuando puede implicar un sacrificio de la vanidad personal de
parte de muchos gerentes.
 Espíritu de cuerpo. La administración debe de fomentar la
motivación moral de sus empleados. Fayol llega aún más lejos: ”El
necesario un verdadero talento para coordinar esfuerzos, provocar
el entusiasmo, utilizar las capacidades de cada persona, y
recompensar a cada uno según sus méritos, sin despertar posibles
celos y disturbar las relaciones armoniosas.

4.2.2. DESARROLLO DEL MODELO


Fayol introdujo las cinco funciones básicas de la gestión, las cuales
se muestran en su modelo (Figura 3). Dentro de estas funciones
administrativas distingue:
 Planificación: diseñar un plan de acción para el mañana.
 Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en
marcha del plan.
 Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con
el propósito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo
planificado.
 Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento
de que se comparta la información y se resuelvan los
problemas.
 Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo
planificado y ejecución de las acciones correctivas necesarias
de las desviaciones encontradas.

Figura 3: Modelo de gestión funcional de Fayol.


4.2.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA
La importancia de la gestión administrativa de Fayol y sus aportes
a la industria se pueden resumir en los siguientes puntos:
 Fundamento para el desarrollo de otros modelos y teorías de
gestión

 Identificación de aspectos importantes de la gestión que sirvieron


como referencia para el desarrollo de las teorías de las
organizaciones

4.2.4. LIMITACIONES
 Es considerada más apropiada para la época pasada que para la
actual.
 No son válidos sus principios si el ambiente no es relativamente
predecible y estable.
 Sus principios son demasiado generales para organizaciones muy
complejas.
 El uso de procedimientos universales de gestión sin considerar el
contexto, la situación y el entorno de las organizaciones

 El entendimiento del recurso humano como una herramienta al


punto de ignorarlo en el desarrollo del modelo.

4.3. MODELO BUROCRÁTICO DE LA GESTIÓN (1947)


Este modelo fue desarrollado en 1916 por Karl Emil Maximilian, o más
conocido como Max Weber. Weber propuso su modelo como parte de
su teoría organizacional socioeconómica

4.3.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS


Weber desarrolla su teoría de gestión con enfoque en la jerarquía
organizacional y la línea de toma de decisiones en la estructura de
jerarquía de la empresa. Las principales ideas de la administración
este modelo es:
 Reglas y regulaciones formales: de acuerdo con esta teoría, las
mejores reglas y regulaciones estándares deberían gobernar la
organización. Estas reglas deben estar definidas adecuadamente
y por escrito.
 Sistema de relación de trabajo: esto debería estar presente en la
organización para hacer el trabajo y establecer una relación entre
el sistema y las tareas en la organización.

 Entrenamiento especializado: los trabajadores deben ser


entrenados en sus tareas designadas. Diferentes programas de
entrenamiento deben diseñarse para diferentes sistemas en la
organización. Los gerentes requieren entrenamiento relevante
programas basados en sus tareas. Los trabajadores también
necesitan programas de entrenamiento basados en sus tareas

4.3.2. DESARROLLO DEL MODELO


Weber sostiene que un modelo de gestión debe tener cuatro
elementos (Figura 1)
 Evaluación justa y sistema de recompensa
 Sistema relacional de tareas
 Reglas escritas
 Jerarquía de autoridad

4.3.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA


La importancia de la gestión burocrática de Weber y sus aportes a
la industria se pueden resumir en los siguientes puntos:
 Su teoría nos permite analizar los periodos de estabilidad de las
organizaciones
 La teoría burocrática sirvió como base y punto de partida para el
desarrollo de muchos modelos de gestión moderna.
 Su enfoque estructuralista es aun usado y sigue vigente, en
especial en compañías globales
Figura 4: Modelo de gestión burocrático de Weber..

5. MODELOS DE GESTIÓN SISTÉMICOS


5.1. MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS (1950)
Gestión de Procesos percibe la organización como un sistema
interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a
incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la
tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte
jerárquico – funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena
medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente.

5.1.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS

Actualmente, las organizaciones, independientemente de su


tamaño y del sector, han de hacer frente a mercados competitivos
en los que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la
eficiencia económica de sus actividades. Los principios de la
gestión basada en procesos son:
 Creación y comunicación de la visión, el propósito y la misión de la
organización.
 Aprendizaje y adopción de la filosofía gerencial
 Evitar el someter a los sujetos a la inspección masiva como medido
de motivación para la productividad
 El precio no será el único factor que se considere para realizar una
compra
 Perfeccionar, mediante la mejora continua de la calidad los
sistemas de producción y de servicio.
 Establecer la capacitación en el trabajo
 Promover, enseñar e instituir el liderazgo
 Combatir el temor propiciando un clima organizacional que
favorezca la motivación
 Derribar las barreras que existen entre las diferentes áreas de la
organización
 Eliminar los lemas, exhortaciones y metas meramente numéricas
para los trabajadores
 Eliminar los estándares de producción y las cuotas numéricas,
sustituyéndolos por el mejoramiento continuo de la calidad
 Eliminar los obstáculos que conspiren contra el orgullo de los
trabajadores por el haber realizado un buen trabajo
 Instituir programas robustos de educación y re entrenamiento
 Emprender acciones para alcanzar la transformación
organizacional

5.1.2. DESARROLLO DEL MODELO

El modelo que representa la gestión por procesos está compuesta


por 4 componentes a seguir:

 Planificar: Definir la misión del proceso de forma que permita la


comprensión del valor añadido del mismo respecto de su
contribución a la misión general de la organización.
 Ejecutar: Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño
propuesto para la solución de cada problema.

 Comprobar: Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño


y sus hipótesis son correctos y comparar el diseño con el resultado
de las pruebas, buscando las causas del éxito o fracaso de la
solución adoptada.

 Actuar: Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde


normalizar la solución y establecer las condiciones que permitan
mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo,
volviendo a la fase de planificación (fijando nuevos objetivos,
mejorando la formación del personal, modificando la asignación de
recursos, etc.).

Figura 5: Diagrama del Modelo de Gestión por Procesos


5.1.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA
Este modelo no tiene las restricciones de la gestión funcional,
puede actuar para una economía globalizada. La apuesta por la
gestión por procesos ha permitido a muchas empresas obtener
beneficios tales como:

 Reducción de costes por reparos publicitarios, modificación de


planchas de impresión, abonos, errores internos, nocturnidades,
etc.
 Aumento de la satisfacción de clientes (suscriptores, anunciantes,
lector).
 Optimizar la gestión de la distribución. Reducción de los puntos 0
de venta.
 Aumento de la participación e involucración de las personas en la
identificación e implantación de mejoras.
 Detección de carencias formativas y habilidades específicas,
permitiendo adecuar los planes de formación y desarrollo.
 Incremento de los ingresos por venta cruzada (Comercial –
Marketing – Redacción).

5.2. MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS (1954)


Este tipo de administración apareció en 1954. La Gestión por Resultados
(también denominada administración por objetivos o dirección por
resultados) es un enfoque de gestión que busca incrementar la eficacia
y el impacto de las políticas de la organización a través de una mayor
responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestión. El
término "administración por objetivos" fue popularizado por Peter
Drucker en su libro de 1954 The Practice of Management.

5.2.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS


Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de
productividad en los cuales la eficiencia y la eficacia se combinen
para asegurar una entidad altamente productiva, con un uso
racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que
aseguren la sostenibilidad organizacional. Entre sus características
se mencionan los siguientes:
 Se caracteriza por la adecuación flexible de los recursos, sistemas
de gestión y estructura de responsabilidades, a un conjunto de
resultados estratégicos precisos, definidos y dados a conocer con
antelación, posibles de cumplir en un período establecido de
tiempo.
 Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo.
 Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.

5.2.2. DESARROLLO DEL MODELO


El modelo de gestión por resultados comprende:

 La definición de resultados esperados realistas, basados en los


análisis apropiados.
 La identificación clara de los beneficiarios de programas y la
elaboración de programas que responden a sus necesidades;
 El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados,
en función de los resultados y recursos usados;
 La identificación y la gestión de los riesgos, teniendo en cuenta los
resultados esperados y los recursos necesarios;
 El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones
aprendidas y la integración de ellos en las decisiones;
 La producción de informes sobre los resultados obtenidos y los
recursos usados.
Figura 6: Diagrama del Modelo de Gestión por objetivos

5.2.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA


• Ayuda a los procesos de planeación al hacer que los gerentes
establezcan metas y plazos.
• Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados
• Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la
organización
• Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros
específicos.

5.3. MODELO DE GESTIÓN DE LAS 5 S (1960):


La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y se
denomina de tal manera ya que la primera letra del nombre de cada una
de sus etapas es la letra “S”.
5.3.1. PRINCIPALES CARACTERÍSITICAS E IDEAS:
Este modelo tiene como objetivo el crear condiciones de trabajo
que permitan la ejecución de labores de forma organizada,
ordenada y limpia. Dichas condiciones se crean a través de reforzar
los buenos hábitos de comportamiento e interacción social,
creando un entorno de trabajo eficiente y productivo. Las
principales ideas de las 5 S son:
 Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y
limpieza en el lugar de trabajo.
 A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean
condiciones de seguridad, de motivación y de eficiencia.
 Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.
 Mejorar la calidad de la organización.

5.3.2. DESARROLLO DEL MODELO


Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales
(Fig. 7):
1. Clasificar: Seiri
Consiste en identificar y clasificar los equipos, materiales y
medios de trabajo de acuerdo con lo que es necesario y lo
que no lo es. Posteriormente se debe retirar lo que no se
necesita.

2. Ordenar: Seiton
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e
identificarse los equipos, materiales y medios de trabajo
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos. Es decir, Organizar el espacio de
trabajo de forma eficiente.

3. Limpiar: Seiso
Se trata de identificar y eliminar las fuentes de suciedad
asegurando que todos los elementos de trabajo se
encuentran en perfecto estado de uso. El aspecto limpio es
algo “moral” que refleja el orgullo sobre el lugar de trabajo.

4. Mantener: Seiketsu
Llamado también “Control visual”, consiste en distinguir una
situación normal de otra anormal en el funcionamiento de los
elementos y medios de la organización mediante normas
sencillas y visibles para todos, para de esta forma Prevenir
la aparición de la suciedad y el desorden

5. Disciplina: Shitsuke
Seguir mejorando, trabajar de acuerdo con las normas
establecidas permanentemente.
Figura 7: Diagrama del Modelo de Gestión 5S
5.3.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA
La importancia de las 5S de Toyota radica principalmente en los
siguientes puntos:

 Reducción de sus costos de Mantenimiento.


 Reducción del número de accidentes.
 Crecimiento de la fiabilidad del equipo.
 Crecimiento del tiempo medio entre fallas.

6. MODELOS DE GESTION HUMANISTICOS Y DE EXCELENCIA


6.1. MODELO X e Y (1960)
La teoría X y la teoría Y son dos teorías contrapuestas de dirección
definidas por Douglas McGregor en su obra “El lado humano de las
organizaciones”, en la década de 1960 en la MIT Sloan School of
Management. Esta teoría ha sido usada en el sistema de administración
de recursos humanos, el comportamiento organizacional, la
comunicación organizacional y el desarrollo organizacional.
En ella se describen dos modelos contrastantes de motivación basada
en la fuerza laboral. Representan dos visiones distintas del trabajo y las
formas de dirección.
6.1.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS

 La Teoría X: Supone que a la persona no le gusta el trabajo y ha de


controlársele y dirigírsele hacia los objetivos organizacionales, gran
parte de las personas prefieren que se les trate de este modo.

 La Teoría Y: Propone un estilo de administración participativo y basado


en los valores humanos y sociales.”

6.1.2. DESARROLLO DEL MODELO


Debido a que las teorías X e Y son contrapuestas, McGregor las
desarrolla de una manera comparativa. El siguiente cuadro nos
muestra los principales puntos de comparación:

Teoría “X” Teoría “Y”


Evita el trabajo El trabajo puede ser fuente de
satisfacción
Ha de ser impulsado y dirigido Posee capacidades de
por otros autodirección
No asume responsabilidades Acepta y asume
responsabilidades
Tiene poca ambición Las necesidades de
realización y autoestima
pueden dirigirse hacia
objetivos organizacionales
Evita los cambios Posee imaginación y
creatividad
Su principal motivación es Su intelecto está
económica infrautilizado
6.1.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA
La importancia de la Teoría Xe Y de McGregor y sus aportes a la
industria se pueden resumir en los siguientes puntos:
 Fue un modelo pionero para abordar el factor humano y su
importancia en la gestión empresarial
 Su teoría fue pionera y aun sus conceptos siguen vigentes
después de 4 décadas. Sus teorías revelan que el enfoque muy
mecánico y pragmático de gestión no es recomendable al largo
plazo.
 Dio origen a la teoría Z, la cual fue una respuesta a estas dos
teorías.

6.2. MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS (1973)


Tiene su base en la gestión del conocimiento, nace y se fundamenta en
la búsqueda de una explicación al desempeño laboral exitoso de
individuos en determinados contextos. Esta se centra la potenciación de
las habilidades de las personas, lo que las hará desempeñarse de
manera exitosa en el futuro.. Este modelo tiene como principales los
siguientes objetivos:

 Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general de la empresa.


 Mejorar la adecuación persona-puesto.
 Integrar las distintas funciones de RRHH dentro del Modelo.

6.2.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS

 Las competencias genéricas son los comportamientos que cada


persona debe tener para pertenecer a una organización, y las
competencias específicas son las propias de cada área y varían entre
puestos y áreas según sus requerimientos.
 La nómina de competencias posibles es infinita, por lo tanto es la
propia empresa, a través de su principal nivel de dirección quien
deberá definir sus propias competencias o factores claves para el
éxito.
 La identificación y la construcción de una competencia suponen que
esta esté asociada a un desempeño específico que debe agregar un
valor cuantificable.
Al determinar el modelo de gestión por competencias que se
implantará en la organización, hay que tener presentes cuáles son
las características que deben poseer las competencias, con carácter
general.
Muchos autores utilizan el modelo del iceberg para ilustrar el modelo
de competencias. Este modelo que fue propuesto por Peter Senge
en su libro “The fifth disicpline” en 1990, es una herramienta que
facilita el abordaje de un problema desde la perspectiva sistemica

Figura 9: Modelo del Iceberg

6.2.2. DESARROLLO DEL MODELO

 Análisis y descripción de puestos: El perfil de competencias sustituye


el perfil psicolaboral y los conocimientos específicos, quedando el
resto de la información de la descripción incambiada.
 Selección basada en competencias: La selección es el proceso por
el cual se elige, de un grupo de candidatos, aquellos que demuestren
poseer las capacidades más ajustadas a los requerimientos del
cargo, la organización, el jefe y el grupo.
 Evaluación de desempeño basado en competencias: Permite evaluar
tanto los resultados del desempeño, como los comportamientos que
demuestran la presencia de competencias que predicen el
desempeño exitoso en el trabajo.
 Capacitación y desarrollo basado en competencias: Es el proceso
mediante el cual se le brinda a la persona los elementos para adquirir
las competencias requeridas en un cargo, que le permitan
desempeñarse exitosamente.
 Planes de carrera basada en competencias: La planificación de
carrera basada en competencias, se puede describir como el mapa
de carreteras que conecta los distintos cargos que se pueden
encadenar durante el ciclo de vida profesional de las personas en una
determinada organización.
 Planes de sucesión basada en competencias: Se centra en la
identificación de los candidatos más idóneos para los cargos claves
de una organización.
 Compensaciones: Compensar por competencias implica que la
empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable
donde se consideren para el cálculo, entre otros, las competencias
de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño.

Figura 10: Diagrama del Modelo por Competencias

6.2.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA


Para implementar con éxito esta práctica hay que identificar cuáles
son las competencias genéricas de la organización en base al
análisis del negocio, sus estrategias y sus metas; esto nos ayudara a
identificar cuáles serán las competencias que deben aspirar tener
todos los empleados y hacia dónde dirigir los esfuerzos y
capacitaciones, los beneficios son múltiples:

 Identifica y describe todas las habilidades necesarias para que el


trabajo se desarrolle.
 Establece las bases para que los grupos de trabajo y/o los individuos
pueden evaluar y mejorar las habilidades con las que cuentan
actualmente.
 Establece un escenario para elaborar planes formales de desarrollo
de habilidades
 Permite que los planes de capacitación sean mejorados.
 Provee de información necesaria para que al reclutar y seleccionar
personal, este cuente con las habilidades esperadas por el jefe y
grupo de trabajo.

6.3. MODELO DE GESTIÓN TEORÍA Z (1982)


La teoría Z de Ouchi propone la integración de la vida laboral y personal
del ser humano, que procura la humanización de las condiciones de
trabajo aumentando así la autoestima de los trabajadores. Se trata de
una nueva cultura empresarial donde los trabajadores, gracias a su plena
integración en la organización, son capaces de autosuperarse a diario,
favoreciendo así el desarrollo de la empresa y de su persona.
También conocida como “método japonés”, la teoría Z fue desarrollada
por William Ouchi en colaboración con Richard Pascale. Esta teoría
considera que existen 3 tipos de empresa: las empresas A (americanas),
las empresas J (japonesas) y las empresas Z, cuya cultura es novedosa
y se denomina cultura Z.

6.3.1. PRINCIPIOS DE LA TEORIA Z:

 Confianza en la gente: Como se entiende que la gente se va a


comportar correctamente, se promueve la confianza en el personal.
Por esto los controles no son tan exigentes y se promueve el
autocontrol entre los trabajadores.
 Relaciones sociales estrechas: La relación empleado-jefe debe
abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relación
funcional. (La relación debe ser íntima).
 Relaciones humanas con sutileza: El trato de los jefes con los
empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas
las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo
necesita un trato específico.

6.3.2. DESARROLLO DEL MODELO


Ouchi identificó los siguientes 11 pasos que permiten transformar
la organización A una empresa Z:
 Entender la cultura Z y ser conscientes de la transformación
empresarial, así como el rol que ocupa cada trabajador.
 Evaluar la filosofía de la empresa previo a la transformación.
 Definir la nueva cultura de empresa y hacer partícipe a todos
los integrantes de la organización.
 Empezar por crear estructuras e incentivos.
 Establecer lazos personales entre los trabajadores y la
organización.
 Hacer una evaluación de los cambios efectuados.
 Asignar el número de categorías y los empleados en cada una
de ellas.
 Fijar un sistema de evaluación y promoción de los trabajadores.
 Ampliar las carreras de los trabajadores.
 Promover la participación y dedicación de los trabajadores.
 Procurar la plena dedicación de los empleados, tanto en la vida
social como familiar.

6.3.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA


Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse
para el desarrollo armónico de las organizaciones son:

 Compartir un objetivo y disfrutar su logro.


 Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
 Relaciones sociales más estrechas
6.4. MODELO DE GESTIÓN POR EXCELENCIA (1987)

El Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige surgió en 1987


como respuesta del gobierno de los Estados Unidos a los avances de
las organizaciones japonesas que en ese momento amenazaban con
dominar el mercado americano. El Modelo se aprobó mediante la ley
promulgada por el congreso de Estados Unidos. La ley fue nombrada
Malcolm Baldrige national Improvement Act of 1987 y declara el interés
nacional en cuanto a la mejora de la competitividad de las
organizaciones y crea un marco de referencia para que mejoren.

El Modelo de Excelencia desarrollado por Malcolm Balbridge constituye


una base para la realización de autoevaluaciones organizacionales y
para proporcionar retroalimentación a sus usuarios con el objetivo de
ayudar a las organizaciones a usar un enfoque integrado para la gestión
del desempeño organizacional.

6.4.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS:


El Modelo de Excelencia está diseñado para ayudar a las
organizaciones a usar un enfoque integrado para la gestión del
desempeño organizacional que resulte en:
 Proporcionar permanentemente mayor valor a los clientes y
grupos de interés, contribuyendo
a la sostenibilidad de la organización.
 La mejora de la eficacia y de las capacidades de toda la
organización.
 Aprendizaje, tanto organizacional como personal.

6.4.2. VALORES Y CONCEPTOS CENTRALES

 Liderazgo visionario: Garantizar el desarrollo de estrategias,


sistemas y métodos para alcanzar el desempeño de excelencia,
estimulando la innovación y construyendo conocimientos y
capacidades organizacionales, es decir, asegurando la
sostenibilidad organizacional.
 Excelencia impulsada por el cliente: La calidad y el desempeño son
juzgados por los clientes. Por ello, la organización debe tomar en
cuenta los aspectos que proporcionan valor: todas las
características de los productos y servicios y todos los canales de
acceso de los clientes.
 Enfoque en clientes y mercado: En este criterio se evalúa como la
organización determina los requerimientos de los clientes y de los
mercados
 Información y análisis: Este criterio examina como la organización
selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora los activos de
datos, información y conocimiento y como también evalúa el
desempeño organizacional.
 Enfoque en RRHH: Examina como los sistemas de trabajo
permiten a la organización gestionar el aprendizaje y permiten a los
colaboradores a utilizar el máximo de su potencial en concordancia
con los objetivos globales, estrategia y planes de acción.
 Gestión de procesos: Este criterio examina los aspectos claves de
la gestión de procesos de la organización, incluyendo los procesos
de productos, servicios y organizacionales para la creación de
valor; y los procesos de soporte claves.
 Gestión para a innovación: Significa llevar a cabo cambios
significativos para mejorar los productos, servicios, procesos y
operaciones de la organización y crear nuevo valor para los grupos
de interés de la organización
 Orientación hacia el futuro: En el ambiente competitivo actual, crear
una organización sostenible requiere la comprensión de los
factores de corto y largo plazo que afectan la empresa y el
mercado.
Figura 12. Modelo de gestión de Barbridge

6.4.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA


Los aportes y beneficios obtenidos en la aplicación del Modelo de
excelencia de Malcolm Baldrige se ven reflejados en los siguientes
puntos:

 Incrementa sustancialmente las ventas.


 Incrementa la satisfacción del cliente.
 Logra la fidelización de los clientes.
 Logra el compromiso de sus trabajadores.
 Incrementa la garantía de la calidad.

6.5. MODELO SHINGO (1988)


Este modelo fue desarrollado por el Shingo Institute en 1988. Toma su
nombre en memoria del ingeniero industrial japonés Shigeo Shingo,
quien se distinguió como uno de los principales expertos en el mundo en
la mejora de procesos de manufactura.

6.5.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS

 El modelo Shingo está basado en el enfoque de la administración


lean, el pensamiento esbelto, en la filosofía Toyota, en el
pensamiento y experiencia del Dr. Shingo y otras compañías que
han alcanzado altos niveles de excelencia competitiva. Este
modelo está basado en el “Know Why – saber porque” no en el
“Know How – saber cómo”.
 Todo gran líder debe de buscar la excelencia. De hecho, la
apasionada búsqueda de la perfección, incluso sabiendo que es
fundamentalmente imposible de lograr, saca a relucir lo mejor de
cada ser humano
 El modelo Shingo para la excelencia operacional afirma que la
trasformación organizacional exitosa ocurre cuando los líderes
entienden y toman la responsabilidad personal de una profunda y
duradera cultura del mejoramiento continuo. Por lo que debemos
decir que “Los lideres guían la cultura”.
 El modelo Shingo busca como meta final, la trasformación cultura
por medio de la integración de los principios de la excelencia
operacional en toda la empresa, observando los procesos
completos, liderando consistentemente, logrando los resultados y
sobre todo es un medio para crear la alineación, la sinergia y el
propósito en toda la organización.
 Resultados ideales, requieren de comportamientos ideales

6.5.2. DESARROLLO DEL MODELO


El Modelo Shingo es un modelo de administración filosófica dentro
de una empresa. El modelo se representa gráficamente como lo
muestra la imagen ,
6.5.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA
La importancia de la Modelo de Shingo y sus aportes a la industria
se pueden resumir en los siguientes puntos:

 Crea la consistencia del propósito de mejora.


 Mejora el pensamiento sistémico.
 Crea valor para los clientes.
 Se enfoca en medir lo que realmente importa.
 Alinea los comportamientos con el desempeño.
 Se logra la innovación a través del entendimiento de principios de
fondo.
 Liderar con humildad

6.6. MODELO DE EXCELENCIA EUROPEO (1991)


El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, conocido con las siglas
EFQM, se basa en un análisis detallado del funcionamiento del sistema
de gestión de una organización. Para ello, se utiliza como guía los
criterios que establece dicho modelo
El EFQM es creado por la Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad, uns organización sin fines de lucro con sede en Bruselas. De
igual manera, ha determinado los procesos de mejora continua en
entornos empresariales, tanto públicos como privados, para la
autoevaluación.
Asimismo, el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial está
patrocinado por la Comisión de la Unión Europea (UE).

6.6.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS


La EFQM desarrolla el Modelo de Excelencia Europeo como un
modelo que facilita a la organización el análisis de su gestión y la
puesta en marcha de acciones para poder anticiparse a los
cambios del entorno local y global para ayudar a las organizaciones
a conocerse mejor a sí mismas, a realizar un análisis objetivo,
riguroso y estructurado de su funcionamiento y, en consecuencia,
a mejorar su gestión. Las principales ideas del Modelo EFQM son:
 Lo que no se mide, no se puede mejorar. Esa es la base de la
filosofía EFQM. Para mejorar la competitividad de una
organización, es necesario saber dónde está y, a partir de ahí,
identificar los cambios y las acciones necesarias para avanzar en
el camino hacia la excelencia en la gestión.
 Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental
es la autoevaluación basada en un análisis detallado del
funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando
como guía los criterios del modelo.
 Este modelo no supone una contraposición a otros enfoques
(aplicación de determinadas técnicas de gestión, normativa ISO,
normas industriales específicas, etc.), sino más bien la integración
de estos en un esquema más amplio y completo de gestión.
 Es un instrumento que las organizaciones pueden utilizar para
identificar y entender la naturaleza de su negocio, es decir, de las
relaciones entre los distintos agentes presentes en la actividad, y
de las relaciones causa-efecto.
 Es una herramienta que permite establecer un mismo lenguaje y
modo de pensar en toda la organización.

6.6.2. DESARROLLO DEL MODELO


El Modelo EFQM de Excelencia está integrado por tres
componentes: (Figura 14)

 Valores de excelencia: describen los cimientos esenciales para


alcanzar una excelencia sostenida en el tiempo. (Figura 14)
 El Modelo EFQM: permite comprender las relaciones causa-efecto
que existen entre lo que la organización hace (gestión) y lo que
consigue (resultados).
 EL Esquema REDER: proporciona una herramienta para analizar
el rendimiento, para medir la madurez de la gestión de una
organización. (Figura 3)
Figura 14: Los Valores de la Excelencia.

Figura 15: El Modelo EFQM

6.6.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA


La importancia de la gestión bajo el Modelo de Excelencia Europeo
y sus aportes a la industria se pueden resumir en los siguientes
puntos:

 El Modelo EFQM ofrece ese marco de trabajo que facilita a la


organización el análisis de su gestión y la puesta en marcha de
acciones para poder anticiparse a los cambios del entorno local y
global.
 Más de 30.000 organizaciones utilizan el Modelo EFQM marco de
referencia y reflexión de forma progresiva y sistemática.
 Con objetivo de difundir por todo el mundo el Modelo EFQM, la
EFQM cuenta con 45 partners nacionales en 35 países.
 Según un estudio realizado en el 2.005 por la Universidad de
Leicester, en el que participaron durante 11 años 120 empresas
ganadoras de premios de Calidad y un grupo de control integrado
por organizaciones del mismo sector y tamaño similar, se obtuvo el
siguiente resultado tanto a corto como a medio plazo es evidente
que las empresas ganadoras de premios obtienen mejoras
respecto al grupo de control.
 Con la autoevaluación conseguida a través del EFQM, puede
lograrse una gestión más eficaz y eficiente.

Figura 16: El Esquema REDER

6.7. MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN EN EL PERÚ (1991)


Este modelo es ampliamente reconocido y fue desarrollado por Comité
de Gestión de la Calidad (CGC) el cual es un espacio de cooperación y
concertación interinstitucional creado el año 1991, con el propósito de
promover la calidad en el Perú. Está integrado por instituciones de los
sectores empresarial, técnico, académico y de gobierno. El modelo ha
sido diseñado para llevar a cabo procesos de auto evaluación, definir
los parámetros que debe cumplir los postulantes al Premio nacional a la
calidad, así como retroalimentar a los postulantes.
6.7.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS

 Comité de Gestión de la Calidad (CGC) desarrolla este Modelo como


un instrumento de evaluación de los informes de postulación que
presentan las organizaciones candidatas al Premio Nacional de
Calidad del Perú para fortalecer la competitividad de las
organizaciones peruanas. Las principales ideas de este modelo son:
 Fortalecimiento de una cultura orientada a la calidad y buen
desempeño, por parte de los trabajadores, socios y aliados de la
organización (stakeholders), la misma que se hará extensiva a la
sociedad.
 Promueve la calidad en todos los sectores de la actividad económica
del Perú.
 Informe de Retroalimentación basado en resultados obtenidos por
expertos calificados en la evaluación del Modelo de Excelencia en la
Gestión. Las organizaciones generalmente utilizan esta información
para la elaboración de sus planes estratégicos.
 Comparte valores centrales y otros aspectos con el modelo de
Malcolm Baldrige.
 Contribuye al desempeño y los resultados.
 Facilita la comparación y el intercambio de mejores prácticas.

6.7.2. DESARROLLO DEL MODELO


El Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la
Calidad del Perú, para la implementación de una Gestión de
Excelencia, está compuesto por los siguientes siete criterios: (Figura
17)

 Liderazgo de la gerencia
 Planeamiento Estratégico
 Enfoque en el cliente
 Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
 Enfoque en el recurso humano
 Gestion de procesos y de la cadena del valor
 Resultados del negocio

6.7.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA


La importancia del Modelo de Excelencia en la Gestión del Perú y sus
aportes a la industria se pueden resumir en los siguientes puntos:

 ISOTools es la plataforma tecnológica que permite automatizar el


proceso de autodiagnóstico, agilizando la toma de decisiones,
facilitando la evaluación en base a los criterios y subcriterios por el
método REDER y obteniendo resultados automáticos.
 El modelo y su Sistema de Evaluación crean un sistema de
diagnóstico en dos partes. El modelo tiene un conjunto de 17
requerimientos orientados al desempeño. El Sistema de Evaluación
analiza las dimensiones de evaluación– Procesos y Resultados – y
los factores clave usados para evaluar cada una de ellas. Una
evaluación de tal tipo provee así un perfil de fortalezas y
oportunidades para mejorar, relativa a los 17 requerimientos
orientados al desempeño y relativa a la madurez de desempeño y
procesos determinados por el Sistema de Evaluación. De esta
manera, la evaluación conduce a acciones que contribuyen a mejoras
del desempeño en todas las áreas, como las descritas en el primer
punto. Esta evaluación de diagnóstico es una herramienta de gestión
útil que va más allá que la mayoría de las revisiones de desempeño
y es aplicable a un amplio rango de estrategias, sistemas de gestión
y tipos de organización.
Figura 17: Modelo de Excelencia en la Gestión (PERÚ

6.8. MODELO DE GESTIÓN DE INNOVACIÓN (1992)


Se basa en el resultado de un proceso organizativo que finaliza con el
éxito en la aplicación de un invento, idea o concepto relativo a un nuevo
producto o proceso, que permite hacer algo que antes no era posible o,
al menos, no tan bien o tan eficientemente.

6.8.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS


Del análisis de las propuestas realizadas por los distintos autores
se deduce que existen algunos modelos sobre el proceso de
innovación más extendidos y aceptados en la literatura general.
Concretamente, los modelos más destacados son:

Los Modelos lineales: “Impulso de la Tecnología” y “Tirón de


la Demanda”

Estos modelos son considerados como Primera Generación y


Segunda Generación respectivamente y ambos se caracterizan por
su concepción lineal del proceso de innovación.

 Modelo de Empuje de la Tecnología


Modelo que surge después de la Segunda Guerra Mundial hasta
mediados del sesenta. Sigue un proceso de innovación que
empieza desde el descubrimiento científico hasta comercializar el
producto.

Figura 18: Diagrama del Modelo Lineal “Technology Push”

 Modelo de Tirón de la Demanda (“Market Pull”)


Surge a partir de la segunda mitad de la década de los sesenta en
el cual las necesidades de los consumidores se convierten en la
principal fuente de ideas para desencadenar el proceso de
innovación. El modelo secuencial es el siguiente:

Figura 18: Diagrama del Modelo Lineal “Market Pull”

En el proceso de innovación surgen tantos procesos de


retroalimentación, ciclos de intercambio de información hace
delante y hacia atrás. Tiene más sentido pensar en un proceso
sumamente interactivo.

Los Modelos por Etapas:

Una de sus principales aportaciones es que incluyen elementos


tanto del empuje de la tecnología como del tirón de la demanda.
Uno de los Modelos por Etapas es realizado por Saren, quien
describe el proceso de innovación en términos de los
departamentos de la empresa involucrados: un idea que se
convierte en un input para el departamento de I+D, de ahí al diseño,
Ingeniería, producción, marketing y finalmente se obtiene el output
del proceso, el producto.

Figura 19: Diagrama del Modelo


de Innovación por Etapas Competencia
Los Modelos Interactivos o Mixtos:

Se desarrollan a partir de los finales de la década de los setenta, y


según Rotwell, son denominados Modelos de Tercera Generación.

Describe la interacción de las necesidades tecnológicas, por un


lado, y por otro, las necesidades del mercado, destacando la
importancia de los procesos retroactivos.

 Modelo de Kline

Figura 20: Diagrama del Modelo de Innovación Interactivo o Mixto


El modelo de enlaces de cadena o modelo de cadena-eslabón
propuesto por Kline, en vez de tener un único curso principal (como
el modelo lineal), este modelo presenta cinco caminos. Dichos
caminos o trayectorias son vías que conectan las tres áreas de
relevancia en el proceso de innovación tecnológica: la investigación
y la cadena central del proceso de innovación tecnología.

Modelos Integrados:

Son los denominados modelos de cuarta generación. Las


características principales de estos modelos son la integración y el
desarrollo paralelo entre los diferentes departamentos internos
involucrados, quienes trabajan en el proyecto simultáneamente y
no secuencialmente.

Figura 21: Diagrama del Modelo de Innovación Interactivo o Mixto


6.8.2. DESARROLLO DEL MODELO DE GESTIÓN DE INNOVACIÓN

Figura 22: Diagrama del Modelo de Innovación Integrado


VIGILAR:
Preparar la organización para afrontar los cambios y conseguir su
adaptación vigilando su entorno, oportunidades y tecnología.

FOCALIZAR:
Seleccionar las oportunidades de innovación que contribuyan mejor
al mantenimiento y mejora de la competitividad en el mercado.
Además de definir una estrategia concreta para la mejora del
negocio.

CAPACITAR:
Hace referencia a la estrategia de innovación elegida para ponerla
en práctica mediante:
• Asignación de recursos
• Compra
• Explotación de resultados de investigación
• Búsqueda y/o desarrollo

IMPLANTAR:
Partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de su desarrollo
hasta su lanzamiento al mercado.
APRENDER:
Reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las experiencias
de éxito y de fracaso. Definir un sistema de valoración que asegure
la mejora del proceso.

6.8.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA

 Pueden combinarse de diferentes formas y no es necesaria la


aplicación de todas ellas.
 No son un fin en sí mismas ni se aplican de forma aislada, sino que
se aplican como parte integral del proceso de gestión de la
innovación
 Aplicables a cualquier tipo de empresa.
 Adaptación necesaria en función de necesidades y características
específicas de cada organización
 Incremento de la oferta de productos y servicios de mayor valor
añadido.
 Aumento de la diferenciación de las empresas, de sus modelos de
negocio y de sus productos.
 Optimización de los recursos disponibles.
 Mayores volúmenes de producción y servicios.
 Identificación de nuevas oportunidades de negocio.
 Mejora de la rentabilidad.

https://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/17229/3/Modelo%20de
%20gesti%C3%B3n%20empresarial%20de%20la%20innovaci%C
3%B3n.pdf

file:///D:/Mis%20Documentos/Downloads/Dialnet-
EvolucionDeLosModelosSobreElProcesoDeInnovacion-
2499438.pdf
6.9. MODELO BALANCED SCORECARD (1992)
Fue desarrollado por David P. Norton y Robert Samuel Kaplan en 1992
y tuvo origen en las labores de consultoría a una empresa del sector
eléctrico al realizar evaluaciones del desempeño. Norton y Kaplan se
dieron cuenta del fallo que cometían muchas empresas al momento de
tomar algunas decisiones en su plan estratégico ya que el problema no
era la estrategia sino como lo implementaba .Asi que elaboraron un
modelo llamado balance scorecard o conocido en español cuadro de
mando integral , su modelo se basa principalmente en traducir la
estrategia de la empresa en objetivos que van ligados entre si que son
medibles a través de indicadores que están ligadas a las acciones de la
empresa que buscan centrar a todos en la estrategia elaborada (“Que
todos hablen el mismo idioma”) y esto lo lograron gracias a sus
indicadores y algunos principios que serán mencionados mas adelante.
Es un modelo de causa y efecto.

6.9.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS


El modelo gerencial de Norton y Kaplan tiene las siguientes
características:
 Es una herramienta muy útil en el proceso de planeación
estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de
forma coherente y clara.
 Reconoce que la ventaja competitiva proviene más del
conocimiento, de las capacidades y las relaciones intangibles
creadas por los empleados que de las inversiones en activos
físicos.
 Es un instrumento para medir resultados partiendo de la base del
establecimiento de indicadores financieros y financieros derivados
de la visión, misión y estrategia de la empresa.

6.9.2. DESARROLLO DEL MODELO


Este modelo general se divide en dos partes:
 La forma de medir la estrategia empresarial.
 La gestión de la estrategia del negocio.
Por ahora nos enfocaremos en la primera parte ya que es la parte
en la que se especializa más el balance scorecard.(cuadro de
mando integral)
Primero se implementa la estrategia como objetivos mediante estos
pasos:

1. Traducir la estrategia en términos operativos


2. Alinear la organización con la estrategia
3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el
mundo
4. Hacer de la estrategia un proceso continuo
5. Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos

Esto se desarrolla a partir de un mapa de cuadro integral que


presenta los objetivos estratégicos desde cuatro perspectivas.

 La perspectiva financiera
 Describe los resultados tangibles de la estrategia en
términos financieros como indicadores de rentabilidad,
costos etc.
 La perspectiva del cliente
 Refleja el posicionamiento de la organización en el mercado
identificando los segmentos de clientes.
 La perspectiva del proceso interno
 Identifica los procesos internos que impactaran en mayor
medida en la satisfacción del cliente.
 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
 La formación y crecimiento de una organización proceden
principalmente de las personas, los sistemas y los procesos.

La elaboración del mapa estratégico consta de cinco pasos:

 Definir la visión y misión colegiadamente.


 Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que
los clientes están satisfechos. Lo anterior se define en la
perspectiva financiera.
 Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar
ventas y fidelidad de los clientes. (Perspectiva del cliente)
 Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para
el cliente. (Perspectiva interna)
 Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el
clima organizacional, contribuye a los procesos internos que
proporcionan los fundamentos de la estrategia. (Perspectiva de
aprendizaje y crecimiento)

Figura 23.Modelo de balanced scorecard extraido del libro “Using the


Balance Scorecard as a Strategic Management System”
6.9.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA
El modelo presenta muchos beneficios a las organizaciones que
optan por su implementación como:

 Creación sostenible de valor al establecer la visión a corto,


mediano y largo plazo.
 Crecimiento y sostenibilidad a largo plazo que se fundamenta más
en incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los
clientes.
 Alineación de recursos humanos, materiales, financieros hacia la
estrategia.
 Genera el cambio y comunica una nueva estrategia par aun
entorno más competitivo.

Algunas empresas que mejoraron enormemente con este modelo:

 en mayor medida en la satisfacción del cliente.


https://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/documents/no66/17a-
el_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_estrategicax.pdf
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/ladi/alonso_r_s/capitulo
4.pdf
https://www.gestiopolis.com/que-es-el-balanced-scorecard-y-para-que-
sirve/

6.10. MODELO DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO (1995)


Fue desarrollada por Ikujiro Nonaka e Hirotoka Takeuchi en su libro de
título “La organización creadora de conocimiento” publicada en 1995. El
modelo consiste en como la conversión entre lo que se conoce como
conocimiento tácito y conocimiento explicito se aplica para crear
conocimiento dentro de la organización.

6.10.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS


Tipos de Conocimientos:

 Conocimiento Tácito

Se entiende como personal, contextual y, por tanto, difícil


de comunicar y formalizar. Postula que el conocimiento
tácito puede convertirse al explicito, resultando la clave de
la innovación.

 Conocimiento Explicito

También conocido como conocimiento codificado, hace


referencia a aquel conocimiento que puede ser
transmitido mediante algún tipo de lenguaje

Con su propuesta, Nonaka y Takeuchi tienden un puente entre las


perspectivas occidental y japonesa respecto a cual de ambos
conocimientos es mas valioso. En occidente se tendia a enfatizar
el conocimiento explicito, mientras que en Japón se preferia el
tacito. Ellos afirman que ambos conocimientos son las dos caras
de una misma moneda, son complementarios y que ambos
interactúan dando sentido a la experiencia humana

El modelo de Nonaka y Takeuchi para gestionar conocimiento está


orientado específicamente a la creación de conocimiento dentro de
las organizaciones, así se define un conocimiento distintivo que
hace referencia a las entidades de creación de conocimiento en
diferentes niveles: Individuales, grupal, organizacional e
interorganizacional. Las cinco condiciones que requiere la
organización para promover la espiral de conocimiento son:

 Intención: Son los objetivos de la organización que encajan en la


estrategia de negocio.
 Autonomía: Los miembros de la organización deben gozar de tanta
autonomía como las circunstancias del negocio permitan.
 Fluctuación y caos creativo: Es un orden en el que predecir la
ocurrencia de sucesos resulta más difícil, estimulan la interacción
entre el contexto interno y externo de la organización de la
organización.
 Redundancia: Es el solapamiento intencional sobre las actividades
del negocio, las responsabilidad de gestión y la compañía en su
conjunto.
 Variedad de requisitos: Está relacionada con la heterogeneidad de
requisitos que se produce en ambientes altamente dinámicos y la
necesidad de ser capaces de interpretarlos rápidamente.

6.10.2. DESARROLLO DEL MODELO


El modelo se desarrolla dinámicamente contextualizando los
procesos de conversión de unos tipos de conocimientos en otros.
Estos procesos requieren la actuación del individuo. El modelo
presenta 4 sectores:
 Socialización: Mediante esta los individuos comparten
experiencias, el conocimiento tácito se consigue mediante
observación, imitación y práctica.
 Externalización: Es el proceso por el que el conocimiento tácito se
convierte en conocimiento explícito. El proceso se lleva a cabo
mediante uso de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o
modelos.
 Combinación: Es el proceso el cual se convierte conocimiento
explícito en explicito, es decir la conceptualización de un producto
para su adaptación a las necesidades del entorno.
 Internalización: Es la conversión de conocimiento explícito en
tácito, Esta intima relacionada con el aprender haciendo.

Figura 24. Modelo de creación del conocimiento

6.10.3. MODELO EN CINCO FASES


El proceso de creación de conocimientos está compuesto por
5 fases:
 Primera fase: Compartir conocimiento tácito
 Segunda fase: Creación de conceptos
 Tercera fase: Justificación de conceptos
 Cuarta fase: Construcción de arquetipos
 Quinta fase: Nivelación transversal de conocimientos

Modelo en cinco fases del proceso de creación de conocimiento organizacional

6.10.4. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA

 Aporta el concepto de “espiral de creación del conocimiento”.


 Es una herramienta para la capacitación de personal y evaluación
de desempeño en una organización.

http://anamariaaguilera.com/nonaka-y-takeuchi/
https://www.researchgate.net/publication/312155359_LA_GESTIO
N_DEL_CONOCIMIENTO_ORGANIZACIONAL

6.11. MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE KPMG (1998)


El modelo fue desarrollado por la consultora KPMG Internacional, que es
una red global de firmas de servicios profesionales que ofrecen servicios
de auditoría, fiscales y asesoramiento financiero y de negocios. Durante
1996 la consultora desarrollo un proyecto de investigación cuyo objetivo
era como se emplea la determinación de la capacidad de aprendizaje
para transformar el conocimiento en valor de las empresas españolas,
así fue como en 1996 los autores Ane Aguirre y Beatriz Tejedor
presentan un artículo donde se desarrolla el Modelo de Gestión del
Conocimiento de KPMG.

6.11.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS


El modelo parte de la pregunta de cuales factores condicionan el
aprendizaje de una organización y que resultados produce dicho
aprendizaje.
Las características esenciales del modelo son:

 La interacción de todos los elementos que se presentan como un


sistema complejo en el que las influencias se produce en todos los
sentidos.
 Se centra en aquellos procesos de gestión del conocimiento
orientados a mejorar la atención al cliente.
 Transforma el conocimiento en valor mediante gestión de la
información y del conocimiento de una organización centrándose
en los factores que condicionan el aprendizaje.

6.11.2. DESARROLLO DEL MODELO

El modelo expone los factores que condicionan la capacidad de


aprendizaje y los resultados esperados del mismo dentro de una
organización, estos factores se dividen en tres:
1) Compromiso firme y consciente de toda empresa con el
aprendizaje.
Donde se reconoce explícitamente que el aprendizaje es un
proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo
de recurso.

 Los líderes actuaran como orientadores y generadores de


información.
 Se percibirá la gestión del conocimiento como una manera de
reducir el impacto económico, ambiental y de seguridad.
 Se tendrá actitud y estará orientada a la gestión del
conocimiento.
 Todo esto se enfoca en todos los funcionarios con especial
énfasis en los que son líderes.

2) Comportamiento y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles

Donde se desarrollan mecanismos de creación, captación,


almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento
que se da en el nivel de personas y equipos.\

Disponer de personas y equipos preparados es condición


necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de
generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr
que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos
de creación, captación, almacenamiento, transmisión e
interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y
utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y
equipos.

Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas,


mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera
son:
 La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de
las personas).
 La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos
mentales).
 La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones
existentes dentro del sistema, entender los problemas de
forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del
tiempo).
 La capacidad de trabajo en equipo.
 Los procesos de elaboración de visiones compartidas.
 La capacidad de aprender de la experiencia.
 El desarrollo de la creatividad.
 La generación de una memoria organizacional.
 Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.
 Mecanismos de captación de conocimiento exterior.
 Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del
conocimiento.

Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten


ese conocimiento en activo

útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje


organizacional. La empresa inteligente practica la comunicación
a través de diversos mecanismos, tales como reuniones,
informes, programas de formación internos, visitas, programas
de rotación de puestos, creación de equipos
multidisciplinares,etc.

3) Desarrollo de las infraestructuras


Son los factores que condicionan el funcionamiento de la empresa
y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para
favorecer el aprendizaje y el cambio permanente. Estos factores se
dividen en 3 conceptos los cuales son:
 Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el
funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las
personas y grupos que la integran.
 Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los
niveles.
 Resultados de la implementación del modelo.

Figura 25. Modelo de gestión del conocimiento

 RESULTADOS DEL APRENDIZAJE

Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el


modelo refleja los resultados

que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa


para aprender se debe traducir en:

 La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).


 Una mejora en la calidad de sus resultados.
 La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas
más amplios y produce una implicación mayor con su entorno y
desarrollo.
 El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la
empresa.
https://luisbringas.wordpress.com/2011/08/30/modelo-de-gestion-del-
conocimiento-de-kpmg-consulting/

6.11.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA


El aporte del modelo es que luego del análisis de factores, el modelo refleja
los resultados que debería producir ese aprendizaje los cuales son:

 La posibilidad de evolucionar permanentemente.


 Una mejora en la calidad de sus resultados.
 La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas
más amplios y produce una implicación mayor con su entorno y
desarrollo.

6.12. MODELO DE EXCELENCIA IBEROAMERICANO (1999)


El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es creado por
FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad)
en 1999. Ese mismo año se publican las bases del Premio
Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.

6.12.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS


FUNDIBEQ es una organización supranacional sin ánimo de lucro
que se constituye como una asociación que integra la experiencia
de otros países con los desarrollos actuales en la implantación de
modelos y sistemas de excelencia para la evaluación de la gestión
de las organizaciones, identificando sus puntos fuertes y áreas de
mejoras que sirvan para establecer planes de progreso y también
sirva como información para el desarrollo y la planificación
estratégica. Las principales ideas del modelo son:

 Es el documento de referencia para la concesión del Premio


Iberoamericano a la Calidad e incluye; el Metodo de Evalución, la
hoja REDER y un Glosario Iberoamericano de términos de Calidad
y Excelencia.
 Introduce la autoevaluación como un método que, en el menor
tiempo y con el menor coste, introduce a la organización en un
sistema de mejora continua.
 Homogeneiza las características y los niveles de desarrollo e
implantación de las entidades evaluadoras de la conformidad y
sistemas de premios y reconocimientos y centros de estudio,
asociaciones, fundaciones, etc.
 Ofrece la posibilidad de contar con un referente común a todos los
países iberoamericanos de manera que se facilite fuertemente la
coordinación de todos los esfuerzos en el área iberoamericana.

6.12.2. DESARROLLO DEL MODELO


Se basa en cinco Procesos Facilitadores y cuatro Procesos de
Resultados. Cada uno de los Procesos Facilitadores se halla
dividido para su análisis en diferentes subcriterios. En los
procedimientos de Autoevaluación deberán analizarse el
Planteamiento, Despliegue y la Evaluación y Revisión.

7.5.2.1 PROCESOS FACILITADORES

 Liderazgo y Estilo de Gestión

Los líderes de las organizaciones excelentes inspiran confianza y


son flexibles, con el fin de anticiparse a los cambios del entorno
para asegurar el éxito sostenido de la organización. Los líderes
desarrollan y ponen en práctica la cultura y los valores de la
organización, mediante adecuados comportamientos y acciones
éticas. Estudia cómo se desarrolla y se pone en práctica la
estructura organizativa y el marco de los procesos, necesarios para
la eficaz ejecución de la política y la estrategia.

 Estrategia
La organización excelente, desarrolla su Misión y Visión y las pone
en práctica a través de una clara Estrategia orientada hacia los
distintos grupos de interés. Analiza cómo se despliegan las
políticas, planes objetivos y procesos y comunican eficazmente a
todos los niveles de la organización.

 Desarrollo de Personas

Analiza cómo la organización excelente gestiona, desarrolla,


conduce y hace aflorar el pleno potencial de las personas, tanto de
forma individual, en equipo o de la organización en su conjunto, con
el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestión e incrementar su
compromiso con la organización. Esta comunica, reconoce y
recompensa a las personas como factor de motivación.

 Recursos Proveedores y Alianzas

La organización excelente gestiona sus recursos internos,


proveedores y alianzas, con el fin de apoyar el despliegue de su
estrategia y la eficiente gestión de la misma. Estas organizaciones
deben asegurar también una eficiente gestión del medio ambiente
y considerar relevantes sus relaciones con la Sociedad.

 Procesos y Clientes
Analiza cómo la organización excelente gestiona sus procesos,
diseña, desarrolla, produce y suministra bienes y servicios, y cómo
gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer las necesidades y
expectativas de sus clientes actuales y futuros y otros grupos de
interés.

Figura 26: Modelo de Excelencia Iberoamericano.


7.5.2.2 PROCESOS DE RESULTADOS
 Resultados de Clientes

Lo que está consiguiendo la organización excelente en relación con


sus clientes externos, cumpliendo sus compromisos, alcanzando
resultados sobresalientes e incluso superando sus expectativas.

 Resultados de Personas

Lo que está consiguiendo la organización excelente en relación con


las necesidades y expectativas de las personas.

 Resultados de Sociedades

Lo que la organización excelente está consiguiendo en cuanto a


satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local,
regional, nacional e internacional (si procede).

 Resultados Globales
Lo que está consiguiendo la organización excelente en relación con
los objetivos establecidos, y con la satisfacción de las necesidades
y expectativas de cuantos tienen un interés en la misma, incluso
superando estas.

6.12.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA


La importancia de la gestión mediante el Modelo de Excelencia
Iberoamericano y sus aportes a la industria se pueden resumir en
los siguientes puntos:

 Se desarrolló en 1999 para ser aplicado a cualquier organización


pública y privada y de cualquier sector de actividad o tamaño.
 La experiencia en la aplicación del Modelo Iberoamericano de
Excelencia en la Gestión puso de manifiesto la conveniencia de
elaborar una versión destinada a las Administraciones Públicas.
Para ello, un equipo de expertos elaboró la versión del Modelo
adaptada a las características de las Administraciones Públicas,
cuya primera versión fue aprobada en 2009.
 En 2015, se ha llevado a cabo una profunda revisión de ambos
Modelos, empresarial y público por parte de un equipo
espacializado en el que se ha tenido en cuenta las últimas
tendencias en materia de gestión, experiencias recabadas por los
evaluadores en estos años y las Organizaciones visitadas, así
como las orientaciones de los Modelos de Excelencia de los países
de nuestro área, y otros Modelos Internacionales. La revisión fue
refrendada por las Organizaciones Nacionales y Regionales
(ONAS y ORAS) asociadas a FUNDIBEQ, REDIBEX, expertos y
otros Organismos.

http://www.fundibeq.org/images/pdf/Modelo_Iberoamericano_V_2
019_.pdf
6.13. MODELO ARTHUR ANDERSEN (1999)
El Modelo Arthur Andersen o Modelo de Andersen fue creado en 1999
por la Firma auditora y consultora de contabilidad Arthur Andersen LLP,
empresa fundada en 1913 que llego a convertirse en una de las cinco
mayores compañías auditoras del mundo. El modelo tiene como
elemento central el favorecer la transmisión de la información catalogada
como valiosa para generar beneficios para los clientes.

6.13.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS E IDEAS


El modelo fue creado para reconocer la necesidad de acercar el
flujo de información que tiene valor desde los individuos a la
organización y viceversa, de modo que ellos puedan usarla para
crear valor con destino a los clientes.

 Desde la perspectiva individual se tiene la responsabilidad de


compartir y hacer explícito los conocimientos para la organización.
 Desde la perspectiva organizacional se tiene la responsabilidad de
crear la infraestructura de soporte que se necesita para hacer lo
anterior, creando los procesos, cultura, tecnología y sistemas que
permitirán capturar, sintetizar, analizar, aplicar, valorar y distribuir
el conocimiento.
 La generación de valor para con los clientes es dada por la
habilidad de la organización para optimizar el flujo de información.
 Subordina la gestión del conocimiento a la captación de clientes de
tal manera que los individuos que conforman la organización solo
son importantizados sus conocimientos si son pertinentes con este
fin.

6.13.2. DESARROLLO DEL MODELO


El flujo de la información es el elemento básico en este modelo, por
ello se establecen dos mecanismos de flujo:

 Las redes para compartir conocimiento que son espacios físicos o


virtuales donde se pueda compartir experiencias e intercambiar
conocimientos fomentando la comunicación y aprendizaje.
 El conocimiento empaquetado o encapsulado que constituye el
sistema interno llamado “Espacio de conocimiento de Arthur
Andersen” donde se documentaran las metodologías, experiencias
y ejemplos de los miembros de la empresa.

Figura 27. Modelo de Arthur Andersen

6.13.3. IMPORTANCIA Y APORTES A LA INDUSTRIA


Sus aportes en el área tecnológica de una empresa son vastos,
algunas son:

 Adaptar aplicaciones integras que ayuden a la optimización de


procesos en las empresas.
 Adaptar servicios de radio difusión, para mantener la comunicación
entre todos.
 Adaptar capacitadores Online para miembros de la organización.
 Levantar información de los procesos usando la tecnología y
observar los problemas, detectarlos y solucionarlos.
 Poder identificar tecnología óptima y tecnología desfasada.
 Seleccionar proyectos tecnológicos que permitan el desarrollo de
la empresa en base a las preferencias del cliente.
 Mantener toda la documentación y datos en un solo lugar.
 Poder consolidar la metodología en un portal web.
 Mantener informado por medio de las redes sociales y poder
debatir ideas.
https://docplayer.es/113554835-Modelo-de-entrenamiento-para-
el-area-de-operacion-de-una-empresa-basado-en-benchmarking-
marjorie-katherine-jimenez-guerra-jesus-david-marriaga-rios.html

https://ingenieriadelconocimiento20161blog.wordpress.com/2016/
02/01/modelo-arthur-andersen/

7. CONCLUSIONES

 Los Modelos de Gestión Empresariales estudiados en el presente


trabajo y sus respectivos lineamientos se utilizan en diversos sectores
de una industria con la finalidad de mejorar la productividad y de esta
manera llevar a una empresa a ser más competitiva.
 Los 6 Modelos de Gestión Empresarial estudiados incluyen entre sus
componentes a la planificación, es por ello por lo que se afirma que
ésta es esencial en todo esquema o representación teórica mediante
el cual se lleva a término un proceso.
 Los Modelos de Gestión Empresarial que han ido evolucionando
poseen un rasgo es común y es que todos poseen una estructura bien
definida, es decir, incluye etapas importantes básicas a partir de las
cuales se fundamenta un proceso.
 Algunos Modelos de Gestión Empresarial poseen restricciones a
economías relativamente estables de poca competencia como el
modelo funcional.
 Muchos de los Modelos de Gestión Empresarial estudiados presentan
cierta peculiaridad y esto es a que traen consigo ciertos paradigmas
que se han implantado en la Administración de Empresas.
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

8.1. BIBLIOGRAFÍA DE LIBROS

 Centro Interamericano de Investigacion y Documentacion


sobre Formacion Profesional.
 COMITÉ EUROPEO PARA LA ESTANDARIZACIÓN. Guía
europea para la buena práctica en la gestión del conocimiento
(2004)
 CONDE.C.J. “Fundamentos de gestión empresarial”. Editorial
AGAPEA, Madrid, España, 2012.
 John B. Washbush (2002), “Deming: a new philosophy or
another voice” publicado en Management Decision
40(10):1029-1036.
 John F Dalrymple (2001), “From F Winslow Taylor to W
Edwards Deming - Over a Century of Progress?” publicado por
Centre for Management Quality Research, RMIT University.
 PEREZ.J, VEIGA.C. “Control de gestión empresarial”, Editorial
ESIC, Bogota, Colombia, 2013.
 ROOS.J. “Capital Intelectual”, Barcelona, España, 2010.
 Sasan Torabzadeh Khorasani y Maryam Almasifard (2017),
“Evolution of Management Theory within 20 Century: A
Systemic Overview of Paradigm Shifts in Management”
publicado por International Review of Management and
Marketing, 2017, 7(3), 134-137.
8.2. BIBLIOGRAFÍA VIRTUAL

 1024483036.(2012). Teoría de Taylor y Fayol. New York, EU.:


Teorías Administrativas. Recuperado de
http://teoriasadministrativasg4n-
1024483036.blogspot.com/2012/03/teoria-de-taylor-y-
fayol.html
 Business School (2016). Nuevos modelos de gestión del siglo
XXI. Recuperado el 3 de setiembre del 2018 de https://retos-
directivos.eae.es/nuevos-modelos-de-gestion-del-siglo-xxi/
 Definición ABC. Definición de Modelos de Gestión.
Recuperado de
https://www.definicionabc.com/economia/modelo-gestion.phpb
el 28 de agosto del 2018.
 Muñoz Raúl, Enrique. (2013). Administración Científica
(Taylor). Colombia. Aula fácil. Recuperado de
https://www.aulafacil.com/cursos/administracion/de-
empresas/administracion-cientifica-taylor-l19659
 Redactions Bibliography.(2015). Henry Fayol: bibliografía.
Ciudad de México: Quien.net. Recuperado de
https://www.quien.net/henry-fayol.php
 SNIUKAS, MARC. Cómo hacer que ocurra una innovación del
modelo de negocio. Gestión de la Innovación. Recuperado el 4
de setiembre del 2018 de
http://www.innovationmanagement.se/n.
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