Sistema de producci�n Toyota

El Sistema de Producci�n Toyota (SPT)(??????? en japon�s, Toyota Production System

o TPS en ingl�s) es un sistema integral de producci�n "Integral Production System"
y gesti�n que est� relacionado con el Toyotismo surgido en la empresa japonesa
automotriz "Toyota". En origen, el sistema se dise�� para f�bricas de autom�viles y
sus relaciones con proveedores y consumidores, sin embargo este se ha extendido
hacia otros �mbitos. Este sistema es un gran precursor para el gen�rico Lean
Manufacturing.

El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador

de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno, quienes
crearon este sistema entre 1946 y 1975. Originalmente llamado "Producci�n Justo-a-
tiempo�. Los principios principales de SPT son mencionados en el libro "La Manera
de Toyota"1?.

�ndice
1 Or�genes
2 Just-in-time
3 Metas
4 Principios
4.1 Mejora continua
4.2 Respeto para las personas
5 Compartiendo el Sistema de Producci�n Toyota
6 Gesti�n en el lugar de trabajo
7 Eliminar los desperdicios
8 Vocabulario habitual del sistema de producci�n Toyota
9 V�ase tambi�n
10 Referencias
11 Bibliograf�a
12 Enlaces externos
Or�genes
Este sistema m�s que cualquier aspecto de la compa��a es responsable por haber
hecho lo que hoy es Toyota. Toyota ha sido reconocido como l�der en la manufactura
de autom�viles y la industria de la producci�n. Se hizo conocido como TPS en 1970,
pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno en Jap�n. Basado en los
principios de Jidoka y Just-in-time, el sistema es un factor fundamental en la
reducci�n de inventarios y defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores.
El TPS, con su �nfasis en la mejora continua y el valor del compromiso de los
empleados, es considerado por la industria automotriz como un aut�ntico benchmark.

La idea de la producci�n Justo a Tiempo fue originada por Kiichiro Toyoda, fundador
de Toyota. La pregunta era c�mo implementar la idea. Al leer descripciones de los
supermercados americanos, Taiichi Ohno vio al supermercado como modelo para lo que
estaba tratando de conseguir en su f�brica. Un cliente en un supermercado toma la
cantidad deseada de bienes de los estantes y los compra, la tienda rellena los
estantes con el nuevo producto suficiente para llenar el espacio. De la misma
manera que un centro de trabajo ir�a a un estante (el punto de inventario) por una
pieza y la �comprar�a� (sacar�a del inventario) la cantidad que necesite y el
estante se rellenar�a por el centro de trabajo que produjo esa parte, haciendo solo
lo suficiente para poder reemplazar el inventario que fue sacado. Si bien, un bajo
nivel de inventario es clave para obtener el Sistema de Producci�n Toyota, un
elemento importante de la filosof�a que se encuentra detr�s de su sistema es el
trabajar inteligentemente y eliminar el gasto de tal manera que solo se necesite el
m�nimo nivel de inventario. Muchos negocios occidentales al ver las f�bricas de
Toyota, deciden atacar los niveles altos de inventarios directamente sin entender
que hizo posible que hubiera esas reducciones. El imitar este proceso sin entender
el concepto b�sico o la motivaci�n pudo haber sido lo que llev� al fracaso de esos
proyectos.

Just-in-time
Significa producir solo lo necesario, en el momento justo y en la cantidad
necesaria. Esto permite que el sistema de producci�n y de distribuci�n a los
concesionarios sea flexible y asegure que cada cliente compre el veh�culo de la
especificaci�n y color que desea y lo obtenga en el plazo m�s breve posible. El
Just in Time apunta a generar productos de calidad al m�s bajo costo y de manera
m�s eficiente. Para ello, se programa una secuencia de producci�n equilibrada y se
minimizan los stocks. El Just in Time se basa en tres principios: el sistema PULL,
el Flujo continuo y el Takt Time.

El sistema PULL dentro del proceso de producci�n, significa solicitar las piezas
que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria.

El flujo continuo implica la eliminaci�n r�pida y definitiva de los problemas que

detienen las l�neas de producci�n. Es la eliminaci�n del estancamiento del trabajo
durante los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de producci�n.

El Takt Time es el tiempo que deber�a tomar el producir un veh�culo o un

componente. En s�ntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre
las l�neas de producci�n.

Para ejecutar el Just In Time, el sistema de control visual que se utiliza en las
plantas Toyota, es el Kanban, que significa �tarjeta de control�2?. Es una tarjeta
que contiene informaci�n sobre el proveedor, la pieza que este provee y el lugar
donde se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer en el momento justo la
cantidad necesaria de piezas para las unidades que est�n en producci�n. Tambi�n
sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de piezas a entregar diariamente.
Esta entrega se realiza a trav�s del sistema Milkround, que consiste en la
recolecci�n de partes y materiales de los proveedores para optimizar el costo de
transporte y mejorar la calidad de las piezas recibidas.

Jidoka es la capacidad que tienen las l�neas de producci�n de detenerse cuando se

detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el
trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas m�quinas � que son capaces de
detectar las anormalidades � como por los propios trabajadores, que pueden
presionar un bot�n que detiene inmediatamente la l�nea de producci�n. De este modo,
se previene que los defectos pasen al siguiente proceso, asegurando as� la
construcci�n de la calidad durante todo el proceso de producci�n. Este, a su vez,
est� �ntegramente controlado por dispositivos electr�nicos llamados Poka-yoke, que
son los encargados de detectar las situaciones anormales de los procesos cr�ticos
en el momento en que ocurren y detienen la l�nea de producci�n hasta que se realice
la operaci�n correctamente.

Los Poka-yoke son aquellos que detectan los errores producidos por un trabajador o
defectos de calibraci�n de equipos. Cuando un trabajador detecta un problema lo
informa a su l�der de equipo, tirando de un cordel que inmediatamente acciona un
tablero luminoso llamado Andon, un t�pico m�todo de control visual que les permite
a los l�deres de equipo controlar si las actividades de producci�n est�n
procediendo con normalidad o no. Consecuentemente, el l�der de equipo observar� el
problema y definir� las acciones de mejora inmediata a seguir. En palabras de
Taiichi Ohno: �Si un supervisor no conoce la existencia de un problema y este no se
trata, no se realizan mejoras y no se pueden bajar los costos. Al detener una
m�quina cuando surge un problema, se puede identificar el mismo. Una vez que se ha
clarificado el problema, se realizan mejoras.�

El Sistema de Producci�n Toyota, como filosof�a de trabajo, tiene sus or�genes en

la industria textil y en particular en la creaci�n de un telar autom�tico (cerca
del a�o 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios
liber�ndolos de las tareas repetitivas. Bas�ndose en este invento y en innovaciones
y patentes subsiguientes, la familia Toyota fund� una empresa textil (Okawa Menpu)
en Nagoya que luego se convirti� en Toyota Motor Company. Es en esta �poca textil
cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos autores como
"Automatizaci�n") y Poka-yoke (a prueba de fallos), que junto a conceptos
posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros) vienen a
mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Producci�n Toyota.

Metas
Los principales objetivos de SPT est�n dise�ados para eliminar la inconsistencia
(mura), el gasto (muda) y sobrecarga (muri). Los efectos m�s importantes en el
proceso de entrega de valor son alcanzados al dise�ar un proceso capaz de producir
los resultados requeridos sin contratiempos; al sacar mura (la inconsistencia).
Tambi�n es crucial asegurar que el proceso ser� tan flexible como sea necesario sin
el estr�s de muri (sobrecarga), ya que esto nos genera gasto (muda). Finalmente,
las mejoras t�cticas para la reducci�n de gastos o la eliminaci�n de muda son
extremadamente variables/importantes. En el SPT hay 7 tipos de muda que se
mencionan y explican.

Gasto por la sobreproducci�n (gran p�rdida)

P�rdida de tiempo en mano (esperando)
Gasto de transporte
Gasto por procesarse a s� mismo
Gasto del inventario que est� a mano
Gasto por movimiento
Gasto por hacer productos defectuosos
La eliminaci�n de gasto ha llegado a dominar la manera de concebir de muchos cuando
piensan en los efectos del SPT, ya que es el m�s familiar de las 3 para
implementar. En el SPT muchas iniciativas empiezan por inconsistencia o sobre
reducci�n, lo cual saca el gasto sin especificar un foco de su reducci�n.

Principios
Los principios b�sicos, llamados �El Camino de Toyota�, han sido delimitados por
Toyota de la siguiente manera:

Mejora continua
Desaf�o (Formar una visi�n a largo plazo, alcanzando los desaf�os con coraje y
creatividad para realizar nuestros sue�os)
Kaizen (Mejorar nuestras operaciones empresariales continuamente, siempre teniendo
en cuenta la innovaci�n y la evoluci�n)3?
Genchi Genbutsu (Ir a la fuente para encontrar los hechos y tomar las decisiones
correctas)
Respeto para las personas
Respeto ( Respetar al otro, hacer todo esfuerzo posible para entendernos el uno a
otro, asumir la responsabilidad y hacer lo posible para crear un v�nculo de mutua
confianza)
Trabajo en equipo (Estimular el crecimiento tanto personal como profesional,
compartir las oportunidades de desarrollo y maximizar el desempe�o individual como
en equipo)
Observadores externos han resumido el Camino de Toyota en:

Filosof�a a largo plazo.

Basar la gesti�n de decisiones en la filosof�a a largo plazo, incluso al tratarse
de metas financieras a corto plazo.
El proceso correcto producir� los resultados perfectos.
Crear un flujo continuo en el proceso para poder llevar los problemas a la
superficie.
Usar el sistema PULL para evitar la sobreproducci�n.
Nivelar la carga de trabajo (Heinjuka, trabajar como la tortuga, no como la
liebre).
Construir una cultura que pare para solucionar problemas, para llegar a la calidad
correcta desde el principio.
Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua, la motivaci�n y el
desarrollo de los empleados.
Usar el control visual para que no haya problemas ocultos.
Usar tecnolog�a que sea muy fiable y que haya sido probada varias veces para que
sirva al personal y al proceso.
Generar un mayor valor a la organizaci�n al mejorar a su personal y socios.
Tener l�deres que entiendan completamente el trabajo, vivan la filosof�a y la
ense�en a los dem�s.
Respetar la l�nea de contactos extendida de sus socios y proveedores al retarlos y
ayudarlos a mejorar.
Solucionar problemas desde la ra�z continuamente para ayudar al aprendizaje
organizativo.
Ver e ir por uno mismo para entender completamente la situaci�n. (Genchi Genbutsu ,
????)
Tomar decisiones lentamente y por consenso, considerando todas las opciones.
(Nemawashi , ???)
Implementar las decisiones r�pidamente.
Convertir su organizaci�n en una que aprenda continuamente a trav�s de su propio
reflejo (Hansei ??) y la mejora continua (Kaizen ??).
El sistema de producci�n Toyota ha sido comparado con exprimir agua de una toalla
seca. Esto se refiere a la completa eliminaci�n del gasto. Aqu� la palabra �gasto�
hace referencia a cualquier cosa que no ayude al proceso, cualquier cosa que no
a�ada valor. Muchas personas se conforman con eliminar el gasto que todo mundo
identifica como un gasto. Pero hay todav�a mucho que las personas no reconocen como
gasto y est�n dispuestas a tolerar. Hay personas que se han resignado con ciertos
problemas, se han vuelto rehenes de la rutina y han abandonado la pr�ctica de la
soluci�n de problemas. Este regreso a las bases, exponiendo o revelando el
verdadero significado de los problemas y hacer mejoras fundamentales, puede ser
visto a lo largo del Sistema de Producci�n Toyota.

Compartiendo el Sistema de Producci�n Toyota

Toyota empez� a compartir el SPT con sus proveedores en 1990. Debido al inter�s en
el programa por parte de otras organizaciones. Toyota empez� a ofrecer
instrucciones sobre su metodolog�a. Toyota incluso ha �donado� su sistema a
diferentes caridades, ofreciendo a su equipo de ingenier�a y t�cnicas a las
organizaciones sin fines de lucro como un esfuerzo para que aumente su efectividad
y su habilidad para servir a las personas. Por ejemplo, Toyota ayud� al Banco de
Comida de la Ciudad de Nueva York a disminuir significativamente el tiempo de
espera en las cocinas, el tiempo de empaquetado en los centros de distribuci�n de
comida y la espera en los bancos de comida.

Gesti�n en el lugar de trabajo

El libro de Taiichi Ohno �Gesti�n de lugar de trabajo� del 2007 se�ala en 38
cap�tulos como implementar SPT. Los conceptos m�s importantes son:

Cap�tulo 1: Los sabios enmiendan su camino. Ver las Analectas de Confucio para m�s
informaci�n.
Cap�tulo 4: Confirmar los fracasos con tus propios ojos.
Cap�tulo 11: El movimiento del gasto no es trabajo
Cap�tulo 15: Just in Time. La frase fue inventada por Kiichiro Toyoda- el primer
presidente de Toyota. Hay un conflicto sobre la correcta traducci�n sobre lo que en
verdad significa �Justo a Tiempo�. Taiichi Ohno citado del libro dice �Justo in
Time" deber�a ser interpretado como: es un problema cuando las partes llegan muy
pronto.
Cap�tulo 23: C�mo producir a un costo m�s bajo- �Uno de los principales fundamentos
del Sistema Toyota es �hacer lo que necesitas, en las cantidades que necesitas, en
el momento que lo necesitas�, pero a decir verdad hay otra parte y esa es �con un
costo menor�. Pero esta parte no est� escrita� Las econom�as mundiales, eventos y
cada trabajo individual tambi�n tienen un papel en la producci�n.
Eliminar los desperdicios
La meta del sistema es eliminar los "desperdicios" (??, Muda). El sistema distingue
siete tipos de posibles desperdicios:

Defectos
Exceso de producci�n
Transporte
Esperas
Inventarios
Movimiento
Procesos innecesarios
El sistema de producci�n Toyota es un ejemplo cl�sico de la filosof�a Kaizen (o
mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus m�todos han sido
copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce tambi�n como Lean
Manufacturing (Fabricaci�n Magra o Manufactura Esbelta).

Vocabulario habitual del sistema de producci�n Toyota

Andon (??) (Una gran pizarra que se usa para alertar al supervisor de planta de un
problema en una estaci�n espec�fica)
Chaku-Chaku (?? o ??) (Carga-carga)
Genba (??) (Lugar donde el verdadero trabajo se hace, estar en sitio)
Genchi Genbutsu (Vaya y vea por s� mismo)
Hansei (??) (Autoreflexi�n)
Heijunka (???) (Producci�n fluida)
Jidoka (???) (No dejar que el error pase)
Just In Time (?????????) (Justo a tiempo)
Kaizen (??) (Mejora continua)
Kanban (??, also ????) (Tarjeta o ficha)
Muda (??, tambi�n ??) (Gasto)
Mura (? or ??) (Inconsistencia)
Muri (??) (Sobrecarga)
Nemawashi (???) (Consensuar)
Obeya (???) (Junta de gerentes)
Poka-yoke (????) ((Protecci�n contra errores: evitar (yokeru) errores inadvertidos
(poka))
Seibi (Preparar)
Seiri (??) (Escoger, quitar lo que no sea necesario)
Seiton (??) (Organizar)
Seiso (??) (Limpiar e inspeccionar)
Seiketsu (??) (Estandarizar)
Shitsuke (?) (Sostener, continuar)
V�ase tambi�n
Monozukuri
Toyotismo
DRBFM
Referencias
Liker, Jeffrey K.; traducci�n: Cuatrocasas, Luis (2011). Toyota : c�mo el
fabricante m�s grande del mundo alcanz� el �xito (1a ed. edici�n). Bogot�,
Colombia: Grupo Editorial Norma. p. 422. ISBN 9789584532886.
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In-Time (2da edici�n). Boston, MA: Springer US. p. 16. ISBN 978-1-4615-9716-2.
Nakamuro, Jun (agosto de 2017). Kaizen: perdido en la traducci�n. Consultado el 5
de noviembre de 2017.
Bibliograf�a
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Productivity Press Inc., ISBN 0-915299-14-3.
Yasuhiro Monden (1998), Toyota Production System, An Integrated Approach to Just-
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Jeffrey Liker (2003), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's
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Womack, James P. and Jones, Daniel T. (2003), Lean Thinking: Banish Waste and
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version was published in 1981, but the ISBN is unknown)
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