GESTIÓN

ESTRATÉGICA DE LA
LOGÍSTICA Y CADENA
DE SUMINISTRO
Por: Ing. Nancy Ramos de Trelles
Correo= profesoradetrelles@gmail.com
https://analyticboard.com/blog/la-evolucion-de-la-cadena-de-suministro/
1.1- EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO Y LOGÍSTICA
1.1- EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO Y LOGÍSTICA
1.1- EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO Y LOGÍSTICA
1993
1.1- EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO Y LOGÍSTICA
1.1- EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO Y LOGÍSTICA
 1.1- EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO Y LOGÍSTICA
Desde los primeros años de la historia, los bienes que las personas
querían no se producían en el lugar donde querían que se
consumieran. O no eran accesibles cuando la gente los quería
consumir.
Los antiguos podían consumir los bienes en su ubicación inmediata o
moverlos a un lugar preferido. La mercancía perecedera podía ser
almacenada por corto tiempo.

• La palabra logística etimológicamente proviene del término “logistikos”, término

usado en el siglo VII antes de Cristo, que significa “diestro en el cálculo” o
“saber calcular”.
• En Grecia en el año 489 antes de Cristo, ya se usaba la palabra logística, y
esta definía el “hacer algo lógico”.
• La primera concepción de la logística moderna se le atribuye al barón Antoine-
Henri Jomini, quien en su texto “compendio del arte de la guerra”, hace
referencia a una teoría de abastecimiento y distribución de tropas y estrategia de
guerra. Antoine Henri – 1779 a 1869 – Swisterland.
1.1- EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO Y LOGÍSTICA

• 1810 - Primeras menciones modernas del término

logística –
• 1939 – 1945 – Militares 2nda Guerra Mundial.
Logística en la invasión a Europa.
• 1982, Keith Oliver, consultor en Booz Allen Hamilton
introdujo el término “Administración de la cadena de
suministros” “supply chain management" al dominio
público en una entrevista al Financial Times.
1.2- ENTENDER QUÉ ES LA
LOGÍSTICA
• CSCMP’s Definition of
Logistics Management
• Logistics management is that
part of supply chain
management that plans,
implements, and controls the
efficient, effective forward and
reverses flow and storage of
goods, services and related
information between the point
of origin and the point of
consumption in order to meet
customers' requirements.
La gestión Logística es
parte de la gestión de la
cadena de suministros, la
cual se ocupa de
planificar, implementar y
controlar el flujo eficiente
y efectivo de servicios,
información y bienes
desde y en reversa entre
el punto de origen y el de
consumo, asegurando
que se cumpla con los
requisitos del cliente.
1.2- ENTENDER QUÉ ES LA LOGÍSTICA EN LA CADENA DE
SUMINISTRO
– Fronteras de Gestión de la logística y relaciones.
• Logistics Management – Boundaries and Relationships
Las actividades de Gestión de la logística incluyen
administración de transporte entrante (inbound ) y saliente
(outbound), manejo de la flota, almacenamiento (bodegas),
manejo de materials, cumplimiento de la orden, diseño de la
red logística, menejo de inventario, planificación de
abastecimiento/demanda, y manejo de provedores de servicios
logísticos de terceros.
• En diferentes grados, la función logística también incluye
abastecimiento o aprovisionamiento, planificación de la
producción y programación, empaque y ensamble, y servicio al
cliente. Está involucrada en todos los niveles de la planeación
y ejecución--estratégica, operacional and táctico.
• Gestión de Logística es una función de integración, que
coordina y optimiza todas las actividades logísticas, e integra
las actividades logísticas con otras funciones como mercadeo,
ventas, manufactura, finanzas y tecnología de la información.
1.2- ENTENDER QUÉ ES LA
LOGÍSTICA: PARTE DE LA CADENA DE
SUMINISTROS.
• Diferencia entre logística y gestión de la cadena de suministro
• Sin embargo, la gestión de la logística es sólo una parte de
la gestión de la cadena de suministro. Sus actividades se
centran en:
• Gestión de transporte entrante y saliente
• Gestión de flotas
• Gestión de proveedores de servicios logísticos
• Gestión de materiales
• Almacenamiento
• Gestión de inventario
• Cumplimiento de pedidos
• Planificación de la oferta y la demanda
• Diseño de redes logísticas
Qué es la cadena de suministro?
• Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes
involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una
solicitud de un cliente.
• La cadena de suministro incluye no sólo al fabricante y los proveedores,
sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle
(menudeo), e incluso a los clientes mismos.

Cadena de suministros (definición del CSCMP )

1) Empezando con la materia prima y terminando con el
consumidor final que utiliza los productos terminados, la
cadena de suministros enlaza muchas compañías.
2) El intercambio de materiales e información en los procesos
logísticos desde la adquisición de materia prima hasta la
entrega del producto terminado al usuario final. Todos los
vendedores, proveedores de servicios y clientes son
eslabones en la cadena de suministros.
Ejemplo: Etapas de la cadena de
suministro de un detergente.
Propósito primordial de la cadena de
suministros es satisfacer al cliente,
generando una ganancia para sí misma.

Un cliente va a una tienda Walmart a comprar un detergente.

Wallmart llena sus estantes en base a productos en inventarios, que puede
abastecer un almacén de productos terminados, o por un distribuidor que
empleó camiones proporcionados por terceros.
Al distribuidor lo abastece un fabricante (P&G).
P&G recibe la materia prima de distintos proveedores, quienes a su vez son
abastecidos por otros proveedores de menor nivel.
1.2- ENTENDER QUÉ ES LA CADENA
DE SUMINISTRO
• Gracias
1.3 Gestión o Administración de la cadena
de suministros. Panorama General.

El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total

generado.
El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale
el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para
cumplir la petición de éste.
Para la mayoría de las cadenas de suministro, el valor estará estrechamente
correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro (también
conocida como superávit de la cadena de suministro), que es la diferencia
entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de
suministro.

Sunil-Chopra. Administración de la Cadena de Suministros.

1.3 Gestión o Administración de la cadena
de suministros. Panorama General.
Gestión de la cadena de suministros es una serie de
enfoques utilizados para integrar eficientemente a los
suplidores, fabricantes, bodegas y tiendas, de manera que se
produzca y distribuya la mercancía en las cantidades
correctas, a las localidades correctas, en el tiempo correcto,
para minimizar los costos a nivel de todo el sistema, a la vez
que se satisface el nivel de servicio requerido.

Simchi-Levi, Designing and Managing the Supply Chain. Mc

Graw Hill.
1.3 Gestión o Administración de la cadena
de suministros. Panorama General.
Esta definición nos lleva a varias observaciones:
1. Se toma en cuenta toda instalación que tenga un
impacto en el costo y que tenga una rol en satisfacer los
requerimientos del cliente.
2. El objetivo de la gestión de la cadena de suministros es
ser eficiente y costo-efectivo a lo largo del sistema
entero.
Costos totales del sistema, desde transporte y
distribución hasta inventario de materia prima, de
material en proceso y de productos terminados deberán
ser minimizados.
3. Finalmente, debido a que la gestión de la cadena de
suministro gira en torno a una integración eficiente de
suplidores, fabricantes, bodegas y tiendas; esta abarca
actividades a varios niveles: a nivel estratégico,
táctico y operativo.
Costos Logísticos entre 1984 y 2005
Costos logísticos
1.4 Función de la logística en la cadena
de Suministros
Coyle & Langley. Admon. de la Cadena de Suministros. Cengage
Learning.

Función de Valor agregado de la logística.

Hay cinco tipos principales de utilidad económica que agregan

valor a un producto o servicio:
1 forma,
2 tiempo,
3 lugar,
4 cantidad y
5 posesión.

En términos generales, se atribuye a las actividades de

producción el hecho de proporcionar utilidad de forma;
a las de logística, la utilidad de tiempo, lugar y cantidad;
y a las de mercadotecnia, la de posesión.
 1.4 Logística en la cadena
de Suministros

Utilidad de forma
La utilidad de forma se refiere al valor agregado a los bienes por medio del proceso de
manufactura o ensamblaje.
Ejemplo: Cuando Dell integra componentes y software para fabricar una computadora de
acuerdo con las especificaciones de un cliente.
En el entorno de los negocios de hoy ciertas actividades logísticas también proporcionan
la utilidad de forma.
Por ejemplo,
el hecho de desempacar una tarima que contiene macarrones con queso Kraft y sacar de
ahí paquetes de tamaño individual agrega utilidad de forma al producto. No obstante, las
tres principales maneras en que la logística agrega valor son las utilidades de lugar, tiempo
y cantidad.
 1.4 Logística en la cadena
de Suministros
Utilidad de lugar
La logística brinda la utilidad de lugar cuando se desplazan los
bienes desde los puntos de producción hasta los de mercado
donde existe la demanda.

También amplía las fronteras físicas del área de mercado, lo

que agrega valor económico a los bienes. (Por el transporte).

*Por ejemplo, el trasladado de los pañales Huggies desde la fabrica de Kimberly-Clark

por autotransporte hasta los mercados en que los consumidores los necesiten crea
utilidad de lugar.
Lo mismo sucede cuando el acero se transporta por ferrocarril hasta el sitio en que se
encuentra el proveedor automotriz que marcará las refacciones.
La extensión de las fronteras del mercado gracias a esta utilidad aumenta la
competencia, lo que genera precios mas bajos y una mayor disponibilidad de
productos.
 1.4 Logística en la cadena
de Suministros
Utilidad de tiempo
No solo los bienes y servicios deben estar disponibles
donde los clientes los necesitan, sino también cuando los
necesitan. A esto se le llama utilidad de tiempo, o el
valor económico agregado a un bien o servicio cuando se
le lleva al punto de demanda en el momento especifico
en que se requiere.
La logística la crea por medio del mantenimiento
adecuado de los inventarios, la ubicación estratégica de
los bienes y servicios, y la transportación.

Por ejemplo,
esto ocurre cuando se tienen los productos de promoción y la mercancía
de oferta disponibles en las tiendas minoristas en el momento prometido
por la publicidad. Se logra con los productos en el inventario, o si se tienen
almacenados cerca del punto de demanda o se utiliza un modo de
transportación premium (mas rápido).
 1.4 Logística en la cadena
de Suministros

Utilidad de cantidad
El entorno de negocios de la actualidad exige
que los productos no solo se entreguen a
tiempo y en el destino correcto, sino también
en las cantidades correctas a fin de minimizar
el costo de inventario y prevenir el
agotamiento de existencias. Así, las utilidades
cuándo y dónde deben estar acompañadas por
las de cuánto. La entrega de las cantidades
adecuadas de un articulo donde se requiere
crea la utilidad de cantidad. La logística la
genera por medio del pronóstico y
programación de producción y el control de
inventario.
 1.4 Logística en la cadena
de Suministros
Utilidad de posesión
La utilidad de posesión se crea principalmente
a partir de las actividades de mercadotecnia
básicas relacionadas con la promoción y la
venta de productos y servicios. La promoción
puede definirse como el esfuerzo, a través del
contacto directo e indirecto con el cliente,
destinado a incrementar el deseo de poseer un bien o beneficiarse de un
servicio.
La función de la logística en la economía depende de la existencia de la utilidad
de posesión, puesto que las de tiempo, lugar y cantidad tienen sentido solo si
existe demanda para el producto o servicio.
La mercadotecnia también depende de la logística, dado que no es posible
lograr la utilidad de posesión a menos que se cuente con las de tiempo, lugar y
cantidad.
Fases de Decisiones dentro de una
cadena de suministros
Finalmente, debido a que la gestión de la cadena de suministro gira en
torno a una integración eficiente de suplidores, fabricantes, bodegas y
tiendas; esta abarca actividades a varios niveles: a nivel estratégico,
táctico y operativo.

Las fases de decisión de una cadena de suministro se clasifican con

base en la frecuencia con la que se toman y el periodo que comprenden.
Por tanto, cada etapa debe considerar la incertidumbre en el horizonte
de decisión.
1. Nivel Estratégico ( diseño de la cadena ): Decisiones a lo
largo de varios años.
2. Nivel Táctico: (planeación de la cadena): De un trimestre
a un año.
3. Nivel Operativo: (operación de la cadena): Hablamos de
decisiones semanales o diarias.
Fases de Decisiones dentro de una
cadena de suministros.
Fase estratégica:
Diseño.

Dados los planes de precios de productos

establecidos por marketing, se procede a decidir:
• Qué se produce internamente y qué se
subcontratará.
• Seleccionar suplidores.
• Decidir cantidad, ubicación y capacidad de
bodegas y el flujo de material a través de la
red logística.
• Medios de transporte, rutas de envío y tipo de
información que se utilizará.
Fases de Decisiones dentro de una
cadena de suministros.
Fase táctica:
Planeación de un trimestre a un año. Son revisadas en esos
períodos.

La fase de planeación: La meta es maximizar el superávit de la

cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte
de planeación, dadas las restricciones que se establecieron
durante la fase estratégica o de diseño.

La fase de planeación con un pronóstico para el siguiente año.

Se tomarán decisiones sobre:
• Decisiones de compras y políticas de inventarios.
• Frecuencia de visitas a clientes
• Estrategias de transporte.
• Cuáles mercados serán abastecidos y desde qué ubicaciones,
• La subcontratación de fabricación,
• La oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio.
Fases de Decisiones dentro de una
cadena de suministros.
Fase o nivel operacional:
Planeación semanal o diaria.

Como resultado de la fase de planeación, las compañías definen

un grupo de políticas de operación que gobiernan las operaciones
a corto plazo.

• Se distribuyen el inventario o la producción entre cada uno de

los pedidos,
• Se establece una fecha en que debe completarse el pedido,
• Se generan listas de surtido en el almacén,
• Se asignan un pedido a un modo particular de transporte y
envío,
• Se establecen los itinerarios de entrega de los camiones y
colocan órdenes de reabastecimiento.
1.5 Medición del desempeño de la
cadena de suministros.
OBJETIVOS:

1) Presentar las dimensiones de las métricas del Desempeño

de la cadena de suministro;

2) Analizar cómo estas métricas se desarrollan en la

cadena de suministro.

3) Ofrecer algunos métodos para clasificar las métricas y

4) Diseñar herramientas cuantitativas que muestren como

pueden vincularse con los resultados financieros de la
organización.
1.5 Medición del desempeño de la
cadena de Suministros.
Diferencia entre medición, métrica e índice.
Una Medición se define sin cálculos y con dimensiones simples.
Ejemplos: Unidades en inventario, dólares de
pedidos postergados.
Métrica = combinación de mediciones, con frecuencia en forma de alguna
razón.

Ejemplo: Los días futuros de suministros de inventario, la

rotación de inventario y los dólares en ventas por unidad de
registro de almacenamiento (SKU).

Índice = Combina dos o más métricas en un solo indicador.

Con frecuencia se utiliza para dar seguimiento a las tendencias
en la salida de un proceso.
Un ejemplo logístico de un índice sería el pedido perfecto.
1.5 Medición del desempeño de la
cadena de Suministros.
Cuáles son las características de una buena métrica?
1.5 Medición del desempeño de la
cadena de Suministros.
Enfocarse o no en las mediciones del desempeño
es una tendencia reciente en la industria? La respuesta es un
rotundo “no”.
1.5 Medición del desempeño de la
cadena de Suministros.
Durante mucho tiempo el costo se ha reconocido como una
métrica importante para determinar la eficiencia.

Esto es cierto todavía. Sin embargo, hemos evolucionado desde

medir el costo funcional hasta medir el costo logístico total.

Esto significa que el punto relevante de medición ha cambiado de

ser uno totalmente interno en una empresa a los costos colectivos
de muchas empresas que participan en la cadena de suministro.
El punto importante que es preciso recordar estriba en que la
medición exitosa del desempeño logístico depende de la métrica
adecuada que capture la esencia del proceso logístico en su
totalidad.
Las métricas logísticas también deben revisarse para garantizar
que sean relevantes y que se enfoquen en lo esencial.
 1.5 Medición del desempeño de la
cadena de Suministros.
Es posible utilizar varios métodos para clasificar las métricas de desempeño en la cadena
de suministro;
1.5 Medición del desempeño de la
cadena de Suministros.
El tiempo transcurrido de la actividad y la confiabilidad (variabilidad) de la
actividad. Por ejemplo, el tiempo del ciclo del pedido puede ser de 10 días mas
o menos 4 días, o 10 días mas o menos 2 días. Ambos tiempos de ciclo tienen
la misma duración absoluta pero una variabilidad
diferente. Impacta en inventarios de seguridad.
El costo, que es la medición de la eficiencia. Varias métricas de costos que
se relacionan con la administración logística y de cadena de suministro son
importantes para las organizaciones.
Por ejemplo, el costo total de entrega o el de desembarque ejercerán un
impacto sobre los precios que se cobraran en el mercado. Incluye los
costos de bienes, transportación, de mantenimiento de inventario, de
importación/exportación y de almacenamiento.
La rotación de inventario y los días de venta pendientes de cobro no
son tan evidentes;
El ciclo del flujo de efectivo recibe cada vez mayor atención en las
organizaciones pues mide su grado de liquidez;.
1.5 Medición del desempeño de la
cadena de Suministros

La calidad.
El concepto del pedido perfecto es un buen ejemplo del énfasis
cada vez mayor que recibe el servicio al cliente, pues mide
simultáneamente varias métricas que deben alcanzarse para
obtener una positiva.
La cuarta categoría ofrece algunas métricas de respaldo, como la
aprobación de excepciones a los estándares.
1.5 Medición del desempeño de la
cadena de suministros.

El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model,

SCOR-model) es una guía para la planificación, análisis y definición
de los procesos necesarios en cadenas de suministro.

Dicho modelo fue desarrollado en 1996 por el Supply-Chain Council

(SCC), posteriormente fusionado con APICS.
SCOR se ha convertido en el modelo más utilizado y por tanto en el
estándar en planificación de cadenas de suministro.

El modelo SCOR propone la utilización de tres niveles para definir

progresivamente las actividades dentro de la cadena de suministro.
A continuación explicamos cada uno de estos niveles.
1.5 Medición del desempeño de la
cadena de suministros.
El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model, SCOR-model)

El modelo SCOR propone la utilización de tres niveles para definir progresivamente las
actividades dentro de la cadena de suministro. A continuación explicamos cada uno de
estos niveles.
Nivel 1
El estándar define cinco procesos principales de gestión que forman lo que se denomina
el nivel 1 de SCOR:

Plan – La planificación de las actividades necesarias

Source – Actividades de abastecimiento.
Make – Fabricación de productos.
Deliver – Se ocupa del suministro de materiales o productos.
Return – Contiene las actividades de devolución, bien asociadas al abastecimiento o al
suministro final.
1.5 Medición del desempeño de la
cadena de suministros.
El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model, SCOR-model)

Nivel 2

El nivel 2 se encarga de distinguir las configuraciones o tipos de

actividades dentro de los procesos anteriores.
Así, existiría una diferenciación entre “M1-Make-to-Stock”,
“M2-Make-to-Order” y “M3-Engineer-to-Order”.
El primer nivel es común en todas las organizaciones, mientras que el
segundo nivel debe ser definido en función de los productos y proyectos
que se realizan en cada organización.

SCOR define un estándar asociado a cada proceso, lo cual nos simplifica

el trabajo de definición y nos permite tener un lenguaje común en
diferentes organizaciones.
Fuente: https://i0.wp.com/gestiondeproyectos-master.com/wp-
content/uploads/2017/03/SCOR.jpg
1.5 Medición del desempeño de la
cadena de suministros.
Nivel 3
El tercer y último nivel describe el proceso de ejecución de cada uno de los sub-
procesos definidos en el nivel anterior. A este nivel tenemos ya una descripción
detallada de las diferentes actividades.

Por ejemplo, dentro del proceso de abastecimiento de material S1, el nivel 3

definiría los pasos a seguir tales como:

S1.1 planificar abastecimiento,

S1.2 recibir material,
S1.3 comprobar/testear material,
S1.4 almacenar material,
S1.5 autorizar pago.

El modelo SCOR no define un estándar dentro del nivel 3, sino que las actividades de
este nivel deben ser definidas específicamente en cada empresa por su personal,
reflejando el proceso real instaurado en la misma.
1.5 Medición del desempeño de la
cadena de Suministros.
1.5 Medición del desempeño de la
cadena de Suministros.
Ejemplo de las categorías de métricas que se utilizan para medir el desempeño del
Proceso D1:
Entrega de producto almacenado. Esta figura identifica cinco categorías principales
necesarias para medir este desempeño:
1) confiabilidad: el desempeño de la cadena de suministro en la entrega del producto
correcto, en el lugar y el momento correctos, en las condiciones y con el embalaje
correctos, en la cantidad correcta, con la documentación correcta, al cliente correcto;
2) capacidad de respuesta: velocidad con la que la cadena de suministro brinda
productos a los clientes;
3) agilidad: la flexibilidad de la cadena de suministro para responder a los cambios en el
mercado a efecto de ganar o conservar su ventaja competitiva;
4) costos: gastos asociados con la operación de la cadena de suministro;
5) administración de activos: la efectividad de una organización para administrar los
activos a fin de apoyar la satisfacción de la demanda e incluir la administración de todos
los activos (fijos y capital de trabajo).
 1.5 Medición del desempeño de la
cadena de Suministros.
La figura 5.6 presenta otras métricas en las mismas categorías para la actividad única de D1.3:
 1.5 Medición del desempeño de la
cadena de Suministros.
La figura 5.7 ilustra otra perspectiva
por medio de una pirámide de cuantificación
logística que sugiere que las métricas
del desempeño de la administración logística y
de la cadena de suministro deben incluir los
costos de operación, las métricas del servicio,
del costo de transacción y la cuantificación de
ingresos, así como de satisfacción del canal.
1.5 Medición del desempeño de la
cadena de Suministros.

La disponibilidad de producto es una métrica logística que se usa mucho

porque es un buen indicador del desempeño de la cadena de suministro y por
su influencia sobre los requerimientos del inventario del cliente, las tasas de
cumplimiento de pedidos y los ingresos del vendedor.
Una vez que se establece un tiempo del ciclo del pedido esperado para los
clientes, es posible medir las fallas en el servicio. Una de esas medidas es el
número de entregas retrasadas por cada 100 envíos. Una organización puede
calcular el impacto de las entregas retrasadas sobre los ingresos, las utilidades
y el flujo de efectivo.
Pasos para sistema exitoso de métricos.
1. Los métricos son producto de un trabajo en equipo. Definir los miembros del
equipo.
2. Involucrar clientes y proveedores para el desarrollo de las métricas. Los
clientes perciben el impacto de las mismas y los proveedores participan en la
ejecución de las métricas.
3. Identificar un pequeño número de métricas fundamentales para el desempeño
(KPI : Key performance Indicators ), menos de 5, cada KPI está asociado a una
métrica táctica u operativa. O métricas de cuadro de mando (executive
dashboard ).
4. Identificar a los “dueños” de la métrica y vincular el logro de las metas
relacionadas con esta con la evaluación del desempeño del individuo o de la
división.
5. Establecer un procedimiento para mitigar los conflictos que surjan de su
desarrollo e implementación.
6. Establecer métricas en la cadena de suministro que sean consistentes con la
estrategia corporativa. Si la estrategia se basa en la efectividad de atender a los
clientes, un programa de métricas que enfatice el bajo costo o la eficiencia
puede entrar en conflicto con los resultados corporativos esperados.
7. Obtener el apoyo de la alta gerencia. Ya que genera costos.
1.5 Medición del desempeño de la
cadena de Suministros.
Conexión entre la cadena de suministros
y las finanzas.
Mientras mas alto sea el costo logístico las utilidades de
la organización serán menores. Por el contrario, mientras
mas bajos sean los costos logísticos, las utilidades serán
mayores.
Conexión entre la cadena de suministros
y las finanzas.
Cuanto menor sea el margen de utilidades, mayor será el equivalente en ingresos
de un costo logístico dado, puesto que se necesita un mayor volumen de ingresos
para producir una utilidad determinada.

La tabla 5.2 muestra el ingreso equivalente a un ahorro en costos logísticos

determinado, con diferentes márgenes de utilidades.
Para un ahorro de 10,000 dólares, el ingreso equivalente es igual a un millón de
dólares para una organización con un margen de utilidades de 1%, pero solo es
igual a 50,000 dólares para una organización con un margen de utilidades de 20%.
 Conexión entre la cadena de suministros
y las finanzas.
Algunas alternativas quizá disminuyan los costos pero también los
ingresos.
Inventario:
La implicación financiera de la administración
de inventario es la cantidad de capital requerido para financiarlo.

El nivel de servicio logístico que se brinda tiene un impacto directo sobre

la satisfacción del cliente.
Ofrecer tiempos de entrega consistentes y breves ayuda a administrar los
inventarios de la cadena de suministro y a desarrollar la satisfacción y lealtad
del cliente. No obstante, el costo de proporcionar este servicio también debe
examinarse en cuanto a su impacto sobre los ingresos y utilidades de una
empresa.

Cuanto más largo sea el ciclo de pedido a efectivo, mayores serán las cuentas
por cobrar y el inventario de bienes terminados “vendidos”.
Conexión entre la cadena de suministros
y las finanzas.
Para los gerentes de logística y de cadena de suministro resulta
provechoso transformar las reducciones de costos en sus
incrementos de ingresos equivalentes para explicar a la alta
dirección los efectos de un mejor desempeño en el costo de la
cadena de suministro.

Para lograrlo es posible utilizar las siguientes ecuaciones.

Utilidad = ingresos - costos

donde
Costo = (X%) (ingreso)
entonces
Utilidad = ingreso - (X%) (ingreso) = ingreso (1 - X%)
donde
(1 -X%) = margen de utilidades
Ventas = utilidades/margen de utilidades
Si se supone que todo permanece igual, un ahorro en los
costos logísticos aumentará directamente las utilidades antes
de impuestos en la misma cantidad que este ahorro
Si un ahorro en costos logísticos aumenta las utilidades en la misma
cantidad, el equivalente en ingresos de este ahorro se calcula
dividiendo este entre el margen de utilidades, como se muestra en
las ecuaciones anteriores.

Por ejemplo, si el costo es 90% del ingreso y el margen de utilidades X%= 0.90
es 10% del ingreso, un ahorro en costos de 100 dólares será
equivalente al ingreso adicional de 1,000 dólares:
Ingreso = ahorro en costos (o utilidades)/margen de utilidades
Ingreso = $100/0.10
Ingreso = $1,000 Utilidad = ingresos - costos
donde
Costo = (X%) (ingreso)
entonces
Utilidad = ingreso - (X%) (ingreso) = ingreso (1 - X%)
donde
(1 -X%) = margen de utilidades
Ventas = utilidades/margen de utilidades
Ingreso = ahorro en costos (o utilidades)/margen de utilidades
 Tasa de rendimiento sobre el valor neto
de la empresa = utilidad neta después de
impuestos / capital.
Un objetivo financiero principal en cualquier organización es producir un rendimiento
satisfactorio para los accionistas.
Esto requiere la generación de suficientes utilidades en relación con el monto de sus
inversiones para garantizar que sigan confiando en su capacidad para administrarlas.
Con el tiempo, un nivel de rendimientos bajo ocasionara que los accionistas busquen
otras opciones para invertir su capital.

Debe considerarse el monto absoluto de las utilidades en relación con la inversión

neta de los accionistas, o valor neto. Por ejemplo, si las utilidades de la empresa A
son de un millón de dólares y las de la empresa B suman 100 millones, todo indicaría
que B seria la mejor opción para invertir. No obstante, si A tiene un valor neto de 10
millones de dólares y B de 10,000 millones, el rendimiento sobre el valor neto para
un accionista en la empresa A es de 10% (un millón/10 millones) y en B es de 1%
(100 millones/10,000 millones).
ROA - RETURN ON ASSETS
retorno de los activos = utilidad neta
después de impuestos / activos
El desempeño financiero de una organización también se determina por las
utilidades que genera en relación con los activos que utiliza, o rendimiento
sobre los activos (ROA, return on assets).

El ROA de una organización es una métrica del desempeño financiero que

se usa como punto de referencia para comparar el desempeño de la
administración y de la corporación con los de otras en la misma industria o
en industrias similares. Como con el rendimiento sobre el valor neto, el
rendimiento sobre los activos depende del nivel de utilidades de la
organización.
La cadena de suministro desempeña una función crucial para determinar el
nivel de rentabilidad de una organización: cuanto más eficiente y productiva
sea, mayor será su ingreso potencial. Por el contrario, cuanto menos
eficiente y productiva sea, mayores serán los costos y menor la rentabilidad.
Cadena de suministros y rendimiento
sobre activos.
• La figura 5.9 muestra la relación financiera entre la
administración de la cadena de suministro y el rendimiento
sobre los activos.
• La efectividad del servicio en la cadena de suministro
repercute en el nivel de ingresos, y la eficiencia afecta los
costos totales de la organización.
• Como se indicó antes, el ingreso menos los costos es igual a
las utilidades, un componente fundamental para determinar
el ROA.
• A su vez, el nivel de inventario que posee una organización
en su cadena de suministro determina los activos, o el
capital, dedicados a ese rubro.
• El ciclo de pedido a efectivo afecta el tiempo que debe
transcurrir para recibir el pago de una venta, lo cual
repercute en las cuentas por cobrar y el efectivo.
La figura 5.10 ilustra otra forma de examinar las repercusiones
de los servicios y costos de la cadena de suministro.
La figura 5.11 resume las áreas de la cadena de suministro que
afectan el rendimiento sobre los activos.
Dos estados financieros muy importantes: el estado de
resultados y el balance general.