MARKETING PERFORMANCE MEASUREMENT: 

EVOLUTION OF RESEARCH AND PRACTICE

Bruce H. Clark, Associate Professor, Marketing, Northeastern University
Tim Ambler, Senior Fellow, London Business School

Biographical Notes: Bruce Clark is an Associate Professor in Marketing at Northeastern 
University. A former direct marketing and software executive, Professor Clark is an active 
researcher in marketing performance measurement.  Co­author of the book Marketing 
Performance Assessment, his work in this area has also appeared in the Journal of 
Marketing Management and the Journal of Strategic Marketing.  He also researches 
competitive strategy and managerial decision making.  Work in these areas has appeared in 
the Journal of Marketing, Journal of Strategic Marketing, Management Science, and 
Marketing Letters, among others.  He sits on the boards of the Journal of the Academy of 
Marketing Science, Journal of Strategic Marketing, Marketing Management, and the 
Performance Measurement Association.  His MBA is from Harvard Business School and 
his Ph.D. from the Graduate School of Business, Stanford University.

Tim Ambler joined the London Business School in 1991 and is a Senior Fellow.  He leads 
the PAN’AGRA program of research projects which include the measurement of marketing
performance and brand equity (‘Marketing Metrics’ and ‘Brand Stewardship’), advertising 
and promotions effectiveness, marketing in China and overseas market entry.  He has 
published an introductory text, ‘Marketing: from Advertising to Zen’, in the Financial 
Times Guide series, and, with Chris Styles, ‘The SILK road to international marketing: 
Profit and PASSION in global business’. His latest book is 'Marketing and the Bottom Line'
(Financial Times Prentice Hall).  He was previously joint Managing Director of 
International Distillers and Vintners (IDV—now part of Diageo), responsible for strategy, 
acquisitions, and marketing.  He holds master’s degrees in Mathematics from Oxford 
University and Business from the Sloan School of Management, MIT.  He is a chartered 
accountant.  
 MARKETING PERFORMANCE MEASUREMENT: 
EVOLUTION OF RESEARCH AND PRACTICE

Abstract

This article reviews the evolution of marketing performance measurement
from both research and practitioner perspectives.   We find four historical
research   stages   that   have   evolved   in   sequence   but   now   continue
concurrently,   and   explore   how   firms   evolve   their   use   of   marketing
performance   measures.   Practitioners   increasingly   regard   effectiveness   as
more   important   than   efficiency   in   marketing   performance.     The   paper
extrapolates   that   evolution   to   suggest   future   directions   for   practitioners.
Identifying the impact of performance measurement systems over time is a
critical issue for both research and improved practice.

Keywords:   performance   measurement,   marketing,   history,   evolution,   metrics,

practice
 1

1 Introduction

At the dawn of a new century, the measurement of marketing performance has never

been more important for firms. Driven by the desire for sales growth, increasing customer

orientation, the need for long­term performance measurement, and demands for better

accountability,   increasing   attention   has   been   focused   on   the   relationship   between

marketing   activities   and   business   performance.     In   the   US,   the   Marketing   Science

Institute elevated Marketing Metrics to become its equal top research priority [1,2], while

in   the   UK,   several   trade   associations   have   sponsored   a   major   project   to   research

Marketing Metrics [3]. 

This paper reviews the past, present and possible future directions of marketing

performance measurement from both academic and practitioner perspectives.  We outline

four academic stages of measure development from the past to the present day, and then

articulate what we see as the typical evolution of marketing assessment by the firm, based

on   recent   practitioner   research.     We   develop   three   research   propositions:   that   the

evolution of practice mirrors the evolution of academic research, and that effectiveness

measurement   is   increasing   in   importance   relative   to   efficiency.   We   conclude   with

thoughts on the challenge of developing a workable set of brand equity metrics for both

scholars and managers.
 2

2 Evolution of scholarly research

2.1 Stage 1: Marketing Productivity

From   earliest   studies   through   the   1970s,   most   research   on   measuring   marketing

performance   examined   marketing   productivity.     Drawing   on   work   in   economics   and

manufacturing productivity, these efforts typically looked at measuring output per unit of

input as a means of assessing marketing’s contribution to company success.  The goal of

this research was to guide marketing managers regarding how most efficiently to allocate

their marketing resources (e.g., advertising) to maximise financial return.  

Sevin   [4]   laid   out   detailed   profitability   analysis   for   products   and   marketing

programs (see also Goodman [5]).  Feder [6] borrowed from the microeconomic literature

to discuss comparing marginal revenues to marginal costs as a way of better allocating

marketing resources.  Day and Fahey [7] advocated the use of discounted cash flows as a

way   of   calculating   the   net   present   value   of   marketing   strategies,   an   approach   that

continues to be discussed to this day [8].

In   an   extensive   review,   Bonoma   and   Clark   [9]   found   that   the   most   frequent

measures of output in firm­level productivity studies were, in order, profit, sales (unit and

value), market share, and cash flow.  The most common inputs were marketing expense,

investment,   and   number   of   employees.     They   also   noted   a   large   number   (26)   of

moderating factors, which they organised under categories of:
 3

 Market characteristics­­e.g., industry structure, competition, market volatility

 Product characteristics­­e.g., life cycle position, product mix

 Customer characteristics­­e.g., profitability, growth, mix

 Task characteristics­­e.g., activity magnitude and frequency, transaction size

and frequency
 4

2.2 Stage 2: Non­Financial Measures of Output

From the late 1970s through the late 1980s, there was a move to expand the consideration

of output measures to non­monetary measures.  Unit market share attracted tremendous

attention as an output variable in this period.  Work by the Boston Consulting Group [10]

and the Profit Impact of Market Strategies (PIMS) project [11] concluded that market

share   was   a   strong   predictor   of   cash   flow   and   profitability.   The   PIMS   project,   in

particular, drew a strong causal chain from relative perceived product quality to market

share to profitability [11].  The market share­profit link has proven controversial [12,13].

Gale, one of the original PIMS authors, subsequently concluded that perceived product

quality drove market share and profit separately [14]. 

A   second   measure   of   performance   advocated   at   this   time,   and   receiving

continuing attention, is the adaptability or innovativeness of a firm’s marketing [15,16].

Typically  cast in terms  of the firm’s new product or marketing  innovations, the idea

behind measuring adaptability is that in a changing environment, firms that are unable to

adapt will fail [16]. Organisations may, for example, measure the percentage of sales

accounted for by new products.  

Perhaps   no   recent   measure   of   business   performance   has   attracted   as   much

attention as customer satisfaction.  With a large and continuing academic research stream

(e.g., [17]), customer satisfaction measures have become important benchmarks in many

industries.   The presumption is that firms with high customer satisfaction will perform
 5

better financially in the long run, although the truth of this proposition has been difficult

to confirm (see Yeung and Ennew [18] for a discussion).

One mechanism  that  has  been  proposed by which customer  satisfaction  could

influence financial performance is through customer loyalty (e.g., [19]).  Customers who

stay with a firm for a longer period of time are presumed to be more profitable through

higher frequency and amount of purchases as well as lower servicing costs [20].  As with

customer satisfaction, customer retention measurement and management has become a

high­profile initiative at many organisations.  Especially in businesses that operate on a

subscription or contractual basis, it appears retention is a critical variable in customer

profitability, but Reinartz and Kumar [21] document that this is not necessarily true in

other businesses.  

2.3 Stage 3: Measuring Market Orientation

The market orientation perspective­­also variously described as marketing­oriented and

market­driven [22,23]­­suggests that good marketing involves activities that develop and

use intelligence about the market.  While definitions across studies vary (e.g., [24­26]),

common components  of being market oriented include systematic  gathering, analysis,

dissemination  and use of market  information  within  the organisation.    Unfortunately,

empirical   evidence   regarding   the   relationship   between   market   orientation   and   overall

business performance is quite mixed [24­29].   Empirical generalisations on this subject
 6

are complicated due to the varying operationalisations  of both market orientation and

business performance, as well as the role of moderating and mediating factors [30,31].

2.4 Stage 4: Measuring Market­Based Assets

Finally, there has been recent and continuing attention paid to market based assets [32,8].

Piercy defines an asset as a “value­producing resource” for the firm, and notes marketing

assets are generally outside the scope of financial evaluation [32, pp. 9­10].  Srivastava et

al. [8] suggest that assets can be divided into relational and intellectual assets, the former

covering relationships with current external stakeholders (e.g., customers) and the latter

covering knowledge about the firm's environment.  

One   critical   market­based   asset,   which   we   call   “brand   equity”,   takes   time   to

develop; if inimitable, it can represent a significant advantage in the marketplace. An

asset­based perspective suggests that good marketing develops brand equity, which in

turn generates superior business performance over the long term ([33,34] for reviews).

Strong   brands,   it   is   argued,   (1)  attract   new   customers   and   encourage   existing

customers to buy more often and/or in larger quantities; (2) allow firms to charge price

premiums  over unbranded or poorly branded products; (3) can be used to extend the

company’s   business   into   other   product   categories   (e.g.,   the   Ivory   brand   name   was

extended to introduce Ivory Shampoo); and (4) reduce perceived risk to customers (and,

perhaps, investors). Years of substantial and consistent marketing expense can create a
 7

powerful   brand;   conversely,   barring   public   relations   disasters,   this   asset   can   take

substantial time to dissipate even with reduced marketing support.

The significance of the marketing asset concept is that it provides the means to

reconcile short­ and long­term perspectives.   Marketing performance can be defined as

short­term performance adjusted by the increase or decrease in the brand equity during

the period.

Measuring brand equity typically  takes  two forms.   The behavioural  approach

attempts to measure the differential effect of brand knowledge on customer response to

marketing of the brand [35].   Behavioural measures include sales and share, customer

acquisition, retention, loyalty and penetration.  The financial approach attempts to divine

the financial value of the brand to its owner.  A widely cited approach in this area was

developed by Simon and Sullivan [36], who define brand equity as the incremental cash

flows that accrue to branded products over and above the cash flows that would result

from the sale of unbranded products.

The   literature   is   complicated   by   inconsistent   use   of   language.     In   the   USA

(mostly) the word “brand” excludes the product(s) on which it is based whereas in the

UK the products are included.   This makes a big difference to the cash flows used for

valuation and to the role of marketing if increasing brand equity is the objective (see [37]

for a discussion of brand valuation).
 8

There   is   little   question   that   brands   can   make   a   powerful   difference   in   how

customers respond to brands and brand extensions [34], and growing evidence that brand

equity has an influence on investors as well [36].  Barwise [33] notes, however, that we

know relatively little about the impact of a brand on long­term profitability.

3 Evolution of managerial practice

While   no   single   sequence   will   characterise   all   firms,   unpublished   results   from   the

Marketing   Metrics   project   suggest   a   typical   sequence   regarding   assessing   marketing

performance within a firm [3]. In the first stage, there is no awareness that marketing

might require separate measurement.   The company simply tracks its overall financial

results.     In   the   second   stage,   the   firm   applies   financial   measurement   specifically   to

marketing (e.g., sales and profitability analysis, brand valuation or estimating their return

on marketing investment).  This stage resembles the productivity paradigm in research.  

Some respondents indicated that, at some point, their firm found purely financial

indicators inadequate and moved to include non­financial measures of performance (e.g.,

customer satisfaction).  Again this seemed to mirror the evolution in the literature.  

Those who have been through the previous stages found they often had too many

measures to give a coherent view of marketing performance as a whole.  Most firms in

this stage use at least 20 indicators, and the number can run as high as 100.   This can
 9

present serious interpretation problems.   Ambler and Kokkinaki [38] suggest that there

are   many   sound   marketing   measures   available,   but   that   the   challenge   is   correctly

weighting   them   to   form   an   overall   impression.   Further,   theoretically,   many   of   these

measures appear likely to be intercorrelated [39].

To cope with a myriad of measures, the next stage in the firm’s evolution of

metrics is to condense, using experience rather than modelling, the measures to “metrics”

defined as meeting the standards of necessity, precision, consistency, and sufficiency.

Necessity   involves   removing   measures   that   move   in   step   with   other   measures,   i.e.

provide   no   additional   information.     Precision   requires   ensuring   that   measures   are

accurate.   Consistency means that measures are comparable across business units and

time.  Finally, sufficiency mandates that no crucial indicators be excluded.  Precision and

consistency appeared to be particular problems for firms.  The latter is troubling in that

most firms recognised that metrics were only valuable as supplying trends over time. 

The best practice frontier in marketing has moved to sophisticated quantitative

analysis,   mostly   at   large   firms.     Experimentation   with   databases   of   performance

indicators appears to be where managerial marketing practice is heading.   In the US,

major consumer products and market research firms have done extensive econometric

work   using   data   acquired   from   checkout   scanners   [40].     The   goal   is   to   be   able

conclusively to demonstrate the effect of present marketing activities and assets on future

sales and profit. 
 10

4 Current Managerial Practice

Rigorous   research   on   what   measures   managers   actually   use   to   evaluate   marketing   is

relatively rare.  Three recent studies provide some comparisons.  Ambler and Kokkinaki

[38] conducted a two­stage study of British executives’ marketing assessment in practice,

with in depth followed by a quantitative survey of metrics at the category level across

retailing,   consumer   goods   and   services,   and   business­to­business   goods   and   services.

Ambler and Riley [41] followed this with a survey of usage at the level of the individual

metrics.  In the US, Clark [42] surveyed marketing vice presidents drawn from a broad

cross­section of firms in the Dun+Bradstreet database to examine what measures they

used and how they weighted them to evaluate marketing performance as a whole.  The

results of these studies show some striking consistencies, as follows.

Executives use multiple measures in evaluating marketing performance. Ambler

and   Kokkinaki’s   interviews   revealed   that   respondents   used   several   measures   in

evaluating marketing: 26 marketing respondents, for example, identified an average of

6.88   per   respondent.     Clark   found   his   respondents   checked   off   an   average   of   2.68

measures out of six. 

Of these multiple measures, financial indicators are the most important.  Ambler

and Kokkinaki found financial measures most frequently mentioned in their interviews,
 11

and ranked highest in importance in their survey data.  Further, financial measures, such

as sales, margin and profit, were collected more frequently than other indicators.  Clark’s

data revealed that sales and profit were the most common measures used.  

Managers   compare   these   measures   to   benchmarks   as   a   means   of   judging

performance.  Ambler and Kokkinaki identified the benchmarks against which marketing

results were compared.  For example, financial measures were most frequently compared

to marketing plan, while customer measures were most frequently compared to previous

year measures.  Clark found that comparison of results to plan/expectations was one of

the most important drivers of overall satisfaction with marketing performance.

Ambler   and   Kokkinaki   [43]  showed   that   performance   needed   to   be   evaluated

against   both  the   firm’s  own  objectives  as  shown,  for  example,  in   their   plan,  and  by

external criteria, e.g. the performance of leading competitors or the market as a whole.

The   literature   on   market   based   assets   (brand   equity)   noted   above   modifies   those

conclusions to the extent that it makes little difference whether performance is achieved

at   the   end   of   one   period   or   the   beginning   of   the   next.     Brand   equity   provides   the

mechanism to deal with these arbitrary cut­offs.  Firms need to evaluate brand equity at

the beginning and end of each period and incorporate the change in their comparisons

with internal targets and competitors. 

Ambler and Riley [41] explored the individual metrics in use, together with

differences by measures emerged as being in common usage. There is a very long tail,
 12

perhaps several hundred of metrics rarely used, even after removing conceptual

duplication such as measures for campaigns versus those for accounting periods, or

metrics which are products of existing metrics, or comparisons (this year as a percent of

last year for example). Using survey methodology, content validity and scale purification

techniques, the original 54 were reduced to a common practice list of 19 metrics on the

basis of top management review and perceived importance for assessing performance.

Practitioner issues suffer from confusion over what metrics are for. The classic

efficiency measures, such as ROI or shareholder value, even if they could be tied neatly to

marketing activities arrive too late to be diagnostic. The frameworks provided by

Srivastava, Shervani, and Fahey [8] and Doyle [44] have not yet permeated management

thinking.

On the other hand, the classic non-financial market measures, such as perceived

quality and penetration, are more attuned to effectiveness, i.e. whether the marketing

achieves goals set in the plan or implied by past or competitor performance. Few

companies had any formal system for linking and reviewing efficiency and effectiveness

measures as a whole.

The common practice list, according to Ambler and Riley [41], for the UK is

shown by Table 1.

[Table 1 about here]

The asterisked metrics correlate with higher financial performance but that does

not imply any causal relationship. Table 1 includes some surprises, notably the absence of

market share. Perhaps firms are beginning to understand the perils of market share

identified earlier.
 13

In short current management practice appears to be in a state of flux. Some

measures have come into vogue, e.g. customer satisfaction, and there is increasing

recognition of the need to monitor brand equity and marketing performance in general.

Firms are experimenting with ways of doing that.

5 Future Research 

We deduce three propositions to be tested in research before making broader proposals.

The previous informal comparison suggests that the practitioner evolution follows the

same pattern as the literature (P1).  We propose to test this proposition in new research as

a series of stages:

P1A: Once the concept of assessing marketing performance appears on the top

management agenda at all, the first stage is financial or "productivity”.

P1B:     The   “many   measures”   stage   involves   both   financial   and   non­financial

indicators but without discrimination.  These >20 measures (in a large company)

follow the financial stage.

P1C:  The actual state of the art is provided by those companies which have been

through those stages and now have focused down to fewer than 20 metrics, or

thereabouts,  on a judgmental  basis. Marketing  assets  are fully understood and

measured once or twice annually.  These companies are now looking to the final

stage:
 14

P1D:     A   full   quantification   of   brand   equity   linked,   through   models,   to

performance in later periods.  These companies recognise that the metrics, though

important, are not as important as the links between them.

Note that this “evolution” applies to the sequence of  origination: once started,

each stage may co­exist with later ones. Similarly, our four stages in the evolution of

research in performance measurement suggest a sequence of emergence, not that one

stage supplants the previous stage. 

While   most   marketing   performance   researchers   have   simply   assumed   the

dependent  variable(s),  there  is  a   key  distinction   between  efficiency  and  effectiveness

[9,45,46].  Any overall judgement must take into account the goals and objectives of the

decision­makers themselves.  Efficiency, in Drucker’s definition, is “doing things right,”

while effectiveness is “doing the right things” to meet the organisation’s objectives ([45],

p. 45) but this definition is unsatisfactory  in that it does not lead to the selection of

metrics.   Efficiency   is   the   extent   of   performance   along   each   dimension.     This   twists

dictionary definitions too far.

The Oxford English Dictionary is clear that effectiveness is the extent to which

intended goals were achieved.  By extension if the goals were not explicit, effectiveness

can be inferred from the general expectation to improve on prior years, subject to any

environmental change, and/or to match or better competitors.   Efficiency, on the other
 15

hand, is essentially a ratio of inputs to outputs, e.g. the return on marketing expenditure.

On this basis it is a synonym for productivity. What this means is that research must take

into account how well marketing produces the desired outputs of the firm [46].  As firms

become more aware of the links between intermediary goals and final outcomes, such as

shareholder   value,   they   will   attribute   more   importance   to   effectiveness   relative   to

efficiency.  Achieving intended goals is more important, in this perspective, than the cost

of   achieving   them.   The   same   effect   would   also   be   achieved   by   the   pressure   for

accountability, i.e. inviting marketers to nominate exactly what they can visibly achieve. 

To an economist, marketing expenditure can be seen as a “sunk cost”, i.e. it is the

price   of   doing   business,   and   therefore   the   return   on   marketing   expenditure   has   no

meaning. For example, a person would have difficulty in determining the financial return

on buying meals: food is essential for life.  The sunk cost view may be too extreme but it

helps explain the difficulty marketers face in justifying their budgets.  On the other hand,

they  can  more  easily   show   the  non­financial  metrics   likely   to  result   from alternative

expenditures, i.e. effectiveness.  For these reasons:

P2.   Over   time,   firms   will   increasingly   emphasise   effectiveness   measurement,

relative to efficiency. 

Formal   marketing   performance   measurement   is   possibly   growing   but   appears,

from the limited results reported here, to be rare.  Measuring marketing performance is

difficult and time consuming. Compelling research will be needed to convince managers
 16

that they should give time to keeping score since that time, in their perception, will have

to come from making the runs.   This research needs to identify the key metrics, if not

universally, then at least business unit by business unit.   More importantly, we need to

understand the complete causal models among different marketing metrics, with ultimate

links   to   shareholder   value.     Research   has   frequently   demonstrated   correlation   among

constructs such as market orientation and business performance, but causality has yet to

be demonstrated.  We also need to understand how changes in brand equity can be used

in   performance   assessment   and   to   predict   future   performance.     Finally,   we   need   to

demonstrate that the process of formal metrics assessment assists in both performance

and the optimal allocation of top management time between their various leadership and

review activities.  

We   need   to   distinguish   here   between   different   types   of   measure:   metrics

(snapshots), derivatives (trends) and double derivatives (rates of change in trends) [47].

Metrics without longitudinal comparison provide little information. We therefore expect

the real benefit of performance measurement to rise with the accumulation of data over

time:

P3A: Deployment of a performance measurement system leads to higher overall

business performance.

P3B:   Higher   overall   business   performance   significantly   lags   the   evolution   of

metrics usage by the top management group. 
 17

If   P3B   is   true,   this   heightens   the   need   for   management   commitment   to

measurement, as the payoff from measurement systems may lie further in the future than

management would prefer.

Many of our research propositions require longitudinal measurement for effective

assessment.  Ideally, one would like to follow the evolution of a company's measurement

approaches in real time over the space of years, but this would be a prohibitively time­

consuming   exercise   if   it   were   to   result   in   a   sample   of   any   size.     Allowing   for   the

problems   of   retrospective   bias,   a   historical   approach   is   preferable.     While   published

company   histories   could   be   consulted,   it   is   unlikely   that   they   will   provide   sufficient

information  on the key  points.   A  more likely  approach would be  a depth  interview

process   with   experienced   managers,   supplemented   by   internal   company   data.     For

example, one could learn from establishing when a company began collecting specific

measures.  However as Kokkinaki and Ambler show, collection by the company and use

by top executives  are different.    Furthermore, even long serving managers may have

difficulty recalling how many years previously a particular measure entered the system.

Another approach would be to group metrics usage according to the evolutionary

metrics development of the company.   Astronomy proceeds on this basis.   This would

allow inference as to which metrics survived and were presumably seen as “fitter”.     
 18

6 Managerial implications

The pressures for greater accountability are leading to an evolution in metrics practice but

not yet to conviction that marketing can be measured or that valuable resources should be

diverted   from   planning   and   implementation   to   quantified   assessment,   at   least   by   top

management.     Developing   these   convictions   will   be   difficult.     One   obstacle   to   this

adoption has already been noted: the possibly substantial time lag between the adoption

of a measurement system and actual improvement in performance. 

A second impediment is that the search for measures that are universal across

individual, company, and situation is fraught with difficulty.  Virtually all of the concepts

reviewed above appear subject to significant moderating factors.  Bonoma and Clark [9]

found throughout these throughout their work.  Competitiveness has been suggested as a

moderator   in   a   number   of   studies   [48,49].     Matsuno   and   Mentzer   [31]   note   the

importance of strategy type.  Ambler and Riley [41] note that the use and importance of

measures vary by industry sector, managerial role, and company nationality (see also

[50]).     What   Murray   and   Richardson   [51]   call   the   "critical   few"   objectives   for   any

strategy will and should vary across companies and situation.

This makes it difficult to make general recommendations to managers regarding

what they should measure.  While we believe the 19 we propose are reasonable ones to

consider,   so   much   of   marketing   is   context   dependent   that   it   is   unlikely   that   any

 19

relationship   between   particular   measures   and   long­run   financial   performance   would

receive more than weak direct statistical support in a cross­sectional study.  This will also

hold true for our research propositions  and other efforts  to document  the efficacy  of

performance measurement systems.  

Three   contextual   factors   seem   particularly   important   to   account   for.     First,

competitive   practices   and   outcomes   will   affect   the   impact   any   firm   obtains   from   its

measurement process.  For example, a firm may be gaining advantage from developing

its metrics system and yet be losing ground if competitors are doing it faster and better.

The competitor activity would not show in the model so the results from metrics, in this

example, would be negative.  

The actions of individual competitors and industry effects are likely to to have a

large impact on metrics both for competitive reasons and because managers share, to

some   extent,   their   views   of   the   mutual   sector   and   move   between   these   companies.

Between   the   extremes   of   fast­moving   consumer   goods   and   expensive   long­cycle

business­to­business products (e.g., Airbus) lie a range of customer behaviours, business

practices, and strategies that lead to different forms of measurement.  

The third contextual factor arises from the temporal dynamics of measurement.

Scholars have noted that current measurements  usually reflect behaviour, or goals, at

some   undefined   point   in   the   past   [52].     Furthermore,   marketers   are   under   constant

pressure to justify present actions on the basis of future, sometimes long­term future,
 20

profits   [44].    Forecasting   the   future   is   imprecise   and   measuring   is   impossible   which

drives firms to measuring the market asset, namely brand equity, in much the same way

as firms measure other assets, e.g., inventory, to link short­term accounting periods into a

consistent   long­term   picture.   Note   our   earlier   discussion   of   the   brand   asset   and

longitudinal evaluation of our propositions in this context. 

Given this, managers really face three choices.   The first is to remain sceptical

about the value of metrics  and let developments take their course.   The second is to

accept the above recommendations and measures as plausible for their particular firms,

and invest the resources needed to accelerate the evolution of their metrics systems.   The

third choice is to demand proof, whether through the testing of measures in their firm’s

context, or otherwise.  The cost of the third choice may be high, and perhaps higher than

the cost of the second.  

It is also important to note that not all firms can or should progress to the latest

stage of measurement evolution that we describe above.   While we think any firm can

benefit from moving beyond purely financial measures, the appropriate degree of non­

financial measurement will vary by firm.  For example, three necessary conditions exist

for successful implementation of the "database and modelling" level of measurement.

First, high quality data must be available in large enough quantities over long enough

periods   for   statistical   analysis.     Second,   appropriate   statistical   techniques   must   be

 21

available to analyse these data.   Finally, senior management must be comfortable with

statistical analysis.

Regardless of the measurement system adopted, we can hold out a ray of hope:

firms that are able to deploy an effective performance measurement system should enjoy

a significant competitive advantage.  As with many internal business processes, it will be

difficult for competitors to observe how the measurement system works.   Even if they

can observe the system, imitating it may prove both slow and costly.  

7 Conclusion

Early perceptions of measuring marketing performance revolved around financial output

measures.   As   marketing   performance   measures   evolved,   we   added   a   variety   of   non­

financial   measures.     Financial   outputs   will   probably   always   be   used   as   indicators   of

marketing   performance,   but   they   are   snapshots   of   the   past   and   say   little   about   the

marketing health of the firm and its brands today, still less in the future. 

Managers and scholars are increasingly aware of the need for multidimensional,

yet comprehensible performance measurement.   Yet the case for broad, formal metrics

assessment rests on research to come on how that helps performance and the allocation of

management time and attention. The goal of research should be to identify a set or sets of

metrics that meet the standards of necessity, precision, consistency, and sufficiency, and
 22

processes   by   which   these   can   be   used   in   current   performance   assessment   and   the

forecasting of future performance.

In this paper we have separated the roles of effectiveness (relative to intended 

goals) and efficiency (ratio of benefits to costs) measurement.  Both are needed.  The 

most advanced firms will have models that relate inputs with intermediate (usually non­

financial) and then market performance (usually financial).  Firms have the choice to 

develop these models informally or use statistical techniques to test the model and 

develop the coefficients that could be used for forecasting.

Generalised academic research may not convince a manager that similar results 

would apply in his business.  To the extent that marketing is context dependent, that 

caution may be well placed.  On the other hand, it should not debar a purposive 

development of whatever metrics system the firm may now employ.
 23

Table 1: Common UK key metrics

Metrics category Metrics

Consumer Intermediate Awareness
Perceived quality
*Consumer Satisfaction
Relevance to consumer
Perceived differentiation
*Brand/product knowledge
Consumer Behaviour Number of new consumers
Loyalty/retention
Conversions
Trade Customer Customer satisfaction
Number of complaints
Relative to Competitor *Relative Consumer Satisfaction
Perceived Quality
Innovation Number of new products
Revenue of new products
Margin of new products
Financial Sales
Gross margins
Profitability
Total 19 items

Source: [41]

Note: "Consumer" is used to refer to end­users in general, who may be individuals or 

businesses.
 24

References
1 Marketing Science Institute (1998), ‘1998­2000 research priorities: a guide to MSI 
research programs and procedures’, Marketing Science Institute, Cambridge, MA, 
USA.
2 Marketing Science Institute (2000), ‘2000­2002 research priorities: a guide to MSI 
research programs and procedures’, Marketing Science Institute, Cambridge, MA, 
USA.
3 Ambler, T. (1999), ‘A report card on marketing metrics in Europe’, Marketing 
Science Institute Marketing Metrics Workshop, Washington DC, October 6­8.
4 Sevin, C.H. (1965), Marketing Productivity Analysis, McGraw­Hill, New York.
5 Goodman, S.R. (1970), Techniques of Profitability Analysis, Wiley­Interscience, New
York.
6 Feder, R.A. (1965), ‘How to measure marketing performance’, Harvard Business 
Review, Vol. 43, May­June, pp.132­142.
7 Day, G.S. and Fahey, L. (1988), ‘Valuing market strategies’, Journal of Marketing, 
Vol. 52, No. 3, pp.45­57.
8 Srivastava, R.K., Shervani, T.A., and Fahey, L. (1998), ‘Market­based assets and 
shareholder value: a framework for analysis’, Journal of Marketing, Vol. 62, No. 1, 
pp.2­18.
9 Bonoma, T.V. and Clark, B.H. (1988), Marketing Performance Assessment, Harvard 
Business School Press, Boston.
10 Henderson, B.D. (1973), ‘The experience curve revisited: IV. the growth share matrix
of the product portfolio’, Boston Consulting Group, Boston.
11 Buzzell, R.D. and Gale, B.T. (1987), The PIMS Principles: Linking Strategy to 
Performance, Free Press, New York.
12 Jacobson, R. (1988), ‘Distinguishing among competing theories of the market share 
effect’, Journal of Marketing, Vol. 52, No. 4, pp.68­80.
13 Szymanski, D.M., Bharadwaj, S.G., and Varadarajan, P.R. (1993), ‘An analysis of the
market share­profitability relationship’, Journal of Marketing, Vol. 57, No. 3, pp.1­
18.
14 Gale, B.T. (1994) Managing Customer Value, New York: Free Press.
 25

15 Bhargava, M., Dubelaar, C. and Ramaswami, S. (1994), ‘Reconciling diverse 
measures of performance: a conceptual framework and test of a methodology’, 
Journal of Business Research, Vol. 31, pp.235­246.
16 Walker, O.C. and Ruekert, R.W. (1987), ‘Marketing’s role in the implementation of 
business strategies: a critical review and conceptual framework’, Journal of 
Marketing, Vol. 51, No. 3, pp.15­33.
17 Yi, Y. (1990), ‘A critical review of customer satisfaction’, In: V.A. Zeithaml, Ed. 
Review of Marketing 1990, pp.68­123, American Marketing Association, Chicago.
18 Yeung, M.C.H. and Ennew, C.T. (2000), 'From customer satisfaction to profitability', 
Journal of Strategic Marketing, Vol. 8, No. 4, pp. 313­326.
19 Reichheld, F.F. and Teal, T. (1996), The Loyalty Effect, Harvard Business School 
Press, Boston.
20 Dick, A.S. and Basu, K. (1994), ‘Customer loyalty: toward an integrated conceptual 
framework’, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 22, No. 2, pp. 99­
113.
21 Reinartz, W.J. and Kumar, V. (2000), ‘On the profitability of long­life customers in a 
noncontractual setting: an empirical investigation and implications for marketing’, 
Journal of Marketing, Vol. 64, No. 4, pp. 17­35.
22 Jaworski, B.J. and Kohli, A.K. (1996), ‘Market orientation: review, refinement, and 
roadmap’, Journal of Market­Focused Management, Vol. 1, pp.119­135.
23 Wrenn, B. (1997), ‘The market orientation construct: measurement and scaling 
issues’, Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 5, Summer, pp.31­54.
24 Day, G.S. and Nedungadi, P. (1994), ‘Managerial representations of competitive 
advantage’, Journal of Marketing, Vol. 58, No. 2, pp.31­44.
25 Kohli, A.K., and Jaworski, B.J. (1990), ‘Market orientation: the construct, research 
propositions, and managerial implications’, Journal of Marketing, Vol. 54, No. 2, 
pp.1­18.
26 Narver, J.C. and Slater, S.F. (1990), ‘The effect of market orientation on business 
profitability’, Journal of Marketing, Vol. 54, No. 4, pp.20­35.
27 Diamantopoulos, A. and Hart, A.S. (1993), ‘Linking market orientation and company 
performance: preliminary work on Kohli and Jaworski’s framework’, Journal of 
Strategic Marketing, Vol. 1, pp.93­122.
 26

28 Greenley, G.E. (1995), ‘Market orientation and company performance: empirical 
evidence from UK companies’, British Journal of Management, Vol. 6, March, pp 1­
13.
29 Jaworski, B.J. and Kohli, A.K. (1993), ‘Market orientation: antecedents and 
consequences’, Journal of Marketing, Vol. 57, No. 3, pp.53­70.
30 Han, J.K., Kim, N., and Srivastava, R. (1998), ‘Market orientation and organizational 
performance: is innovation a missing link?’ Journal of Marketing, Vol. 62, No. 4, pp. 
30­45. 
31 Matsuno, K. and Mentzer, J.T. (2000), ‘The effects of strategy type on the market 
orientation­performance relationship’, Journal of Marketing, Vol. 64, No. 4, pp. 1­16.
32 Piercy, N. (1986), ‘Marketing asset accounting: scope and rationale’, European 
Journal of Marketing, Vol. 20, No. 1, pp.5­15.
33 Barwise, P. (1993), ‘Brand equity: snark or boojum?’ International Journal of 
Research in Marketing, Vol. 10, pp.93­104.
34 Keller, K.L. (1998), Strategic Brand Management, Prentice­Hall, Upper Saddle 
River, NJ.
35 Keller, K.L. (1993)  ‘Conceptualizing, measuring, and managing customer­based 
equity’, Journal of Marketing, Vol. 57, No. 1, pp. 1­22.
36 Simon, C.J. and Sullivan, M.W. (1993), ‘The measurement and determinants of brand
equity: a financial approach’, Marketing Science, Vol. 12, No. 1, pp.28­52.
37 Ambler, T. and Barwise, P. (1998), ‘The trouble with brand valuation’, The Journal 
of Brand Management, Vol. 5, No. 5, pp.367­377.
38 Ambler, T. and Kokkinaki, F. (2000), ‘Marketing performance measurement: which 
way is up?’ International Journal of Business Performance Management, Vol. 2, No. 
1/2/3, pp. 72­85.
39 Clark, B.H. (1999), ‘Marketing performance measures: history and 
interrelationships,’ Journal of Marketing Management, Vol. 15, No. 8, pp.711­732.
40 Bucklin, R.E. and Gupta, S. (1999), ‘Commercial use of UPC scanner data: industry 
and academic perspectives,’ Marketing Science, Vol. 18, No. 3, pp.247­273.
41 Ambler, T. and Riley, D. (2000) ‘Marketing metrics: a review of performance 
measures in use in the UK and Spain’, published by Marketing Science Institute 
(June) on http//:www.msi.org, Report No. 00­500.
 27

42 Clark, B.H. (2000), ‘Managerial perceptions of marketing performance: efficiency, 
adaptability, effectiveness, and satisfaction’, forthcoming, Journal of Strategic 
Marketing.  
43 Ambler, T. and Kokkinaki, F. (1997), ‘Measures of marketing success’, Journal of 
Marketing Management, Vol. 13, pp.665­678.
44 Doyle, P. (2000), Value­Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate 
Growth and Shareholder Value, John Wiley & Sons, Chichester.
45 Drucker, P. (1974), Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Harper and 
Row, New York.
46 Sheth, J.N. and Sisodia, R.S. (1995), ‘Feeling the heat’, Marketing Management, Vol.
4, No. 2, pp.8­23.
47 Kokkinaki, F. and Ambler, T. (1999), ‘Marketing performance assessment: an
exploratory investigation into current practice and the role of firm orientation’,
Marketing Science Institute Working Paper 99-114.
48 Slater, S.F. and Narver, J.C. (1994), 'Does competitive environment moderate the
market orientation-performance relationship?' Journal of Marketing, Vol. 58, No. 1,
pp. 46-55.
49 Jones, T.O. and Sasser, W.E. (1995), ‘Why satisfied customers defect’, Harvard 
Business Review, Vol. 73, No. 6, pp. 88­99.
50 Davidson, J.H. (1999), ‘Transforming the value of company reports through marketing
measurement,’ Journal of Marketing Management Vol. 15, No. 8, pp.757-778.
51 Murray, E.J. and Richardson, P.R. (2000), ‘Shared understanding of a critical few: a 
parameter of strategic planning effectiveness’, International Journal of Business 
Performance Management, Vol. 2, No. 1/2/3, pp. 5­14.
52 Katsikeas, C.S., Leonidou, L.C., and Morgan, N.A. (2000), 'Firm­level export 
performance assessment: review, evaluation, and development', Journal of the 
Academy of Marketing Science, Vol. 28, No. 4, pp. 493­511.