PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA

Portal Educação

CURSO DE

Pesquisa de Clima
Organizacional

Aluno:

EaD - Educação a Distância Portal Educação

AN02FREV001/REV 4.0

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 CURSO DE

Pesquisa de Clima
Organizacional

MÓDULO III

Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.

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 MÓDULO III

SUMÁRIO

3. Etapas do processo de pesquisa de clima organizacional

3.1 Etapa 01 - Obtenção de apoio e aprovação para a realização da

pesquisa 3.2 Etapa 02 - Definir objetivos da empresa e o seu planejamento

3.3 Etapa 03 - Escolher e desenvolver a metodologia de aplicação da

pesquisa

3.4 Etapa 04 - Teste piloto

3.5 Etapa 05 - Parametrização

3.5.1 Escalas de avaliação

3.6 Etapa 06 - Divulgação da pesquisa

3.7 Etapa 07 - Aplicação do questionário e coleta dos dados

3.8 Etapa 08 -Tabulação e análise dos resultados

3.8.1 Exemplo do cálculo de média

3.8.2 Exemplo de cruzamento de dados

3.9 Etapa 09 - Gerar relatórios e feedback para todos os membros da

organização

3.10 Etapa 10 - Desenvolvimento de planos de ações que contemplem

soluções possíveis

3.11 Etapa 11 - Assessorar a implantação e gerenciamento do plano de

ação 3.12 Etapa 12 - Análise dos resultados e Planos de ação

3.13 Etapa 13 - Aplicar nova pesquisa de clima para analisar os

resultados do plano de ação

3.14 Etapa 14 - Comparar resultados com a pesquisa anterior

3. Etapas do processo de Pesquisa de clima organizacional

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 Nesse módulo, você conhecerá quais são as etapas necessárias para a
execução de uma pesquisa de clima organizacional.
Como cada empresa possui suas características próprias, a proposta abaixo
não sugere uma simples aplicação, mas sim todo o processo, que inclui as seguintes
etapas:

Etapa 01 - obtenção de apoio e aprovação para a realização da pesquisa;

Etapa 02 - definir objetivos da empresa e o seu planejamento;

Etapa 03 - escolher e desenvolver a metodologia de aplicação da pesquisa;

Etapa 04 - teste piloto;

Etapa 05 - parametrização;

Etapa 06 - divulgação da pesquisa;

Etapa 07 - aplicação do questionário e coleta dos dados;

Etapa 08 - tabulação e análise dos resultados;

Etapa 09 - gerar relatórios e feedback para todos os membros da

organização;

Etapa 10 - desenvolvimento de planos de ações que contemplem soluções

possíveis;

Etapa 11 - assessorar a implantação e gerenciamento do plano de ação;

Etapa 12 - análise de resultado e plano de ação;

Etapa 13 - aplicar nova pesquisa de clima para analisar os resultados do

plano de ação;

Etapa 14 - comparar resultados com a pesquisa anterior .

As etapas apresentadas são baseadas nos estudos de Lima e Stano (2004),

e Luz (2003).

Apesar de apresentarmos acima as etapas da pesquisa de clima de maneira

linear, a correta visão destas etapas é como um ciclo, apresentado na figura abaixo:

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 Figura 9 – Etapas do processo de pesquisa de clima organizacional

Vamos agora discutir cada uma das etapas de processo de pesquisa de

clima organizacional.

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 3.1 Etapa 01 - Obtenção de apoio e aprovação para a realização da
pesquisa

Conhecer, pesquisar e obter dados sobre a empresa facilita o processo de

pesquisa de clima organizacional.

O primeiro passo na realização de uma pesquisa de clima é descobrir o

porte da empresa, o seu modelo de administração, as variáveis organizacionais e
seu estilo de liderança: se é autoritária, democrática, delega funções e dispõe
liberdade para seus funcionários, ou então promove mudanças e desenvolve
seguidores. Essas informações são pré-requisitos para a realização da primeira
entrevista.

Para iniciar a pesquisa, a primeira entrevista deve ser com o maior

interessado da organização na realização dessa pesquisa. Normalmente este
interessado é o gerente de recursos humanos, ou alguém do departamento pessoal,
ou até mesmo algum funcionário que ficou sabendo da existência da ferramenta, e
enxergou o potencial de aplicação na organização em que está envolvido.

O objetivo desta primeira entrevista é exatamente identificar as questões

levantadas no segundo parágrafo desta seção, buscando avaliar que tipo de
pesquisa será realizado, e qual o real interesse da organização.

Para isso, é importante conseguir o apoio, aprovação e comprometimento do

alto escalão da empresa para ter segurança que o processo inteiro da pesquisa seja
bem executado. Esta entrevista será definitivamente mais desafiadora que a
anterior, já que normalmente o alto escalão das organizações já enxerga os recursos
humanos como mais um custo para a organização, e compreende que um processo
de avaliação do clima organizacional trará custos para a empresa, seja na realização
da pesquisa (material, serviços, etc.), assim como o tempo que será tomado de
todos os funcionários da empresa.

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 Para Luz (2003), a primeira etapa tem como finalidade verificar o
comprometimento com a pesquisa de clima por parte da diretoria e da alta
administração. Deve-se observar a disponibilidade da empresa em aceitar
mudanças necessárias que serão apontadas nos resultados da pesquisa. Ele afirma
que se não existe real interesse e compromisso da empresa expresso pelos
diretores e/ou presidente, é melhor não levar a pesquisa adiante. Todo o processo
de avaliação não será válido, se não existir o potencial de colocar em prática as
ações derivadas da análise e discussão das informações obtidas ao final do
processo.

A obtenção desta aprovação pode depender do desempenho do setor de

recursos humanos, bom relacionamento estabelecido, e interesse em apresentar os
benefícios da pesquisa de clima organizacional para a alta diretoria da empresa.

Vamos agora para o segundo passo, que tem a ver com a definição dos
objetivos da empresa na realização da pesquisa.

3.2 Etapa 02 - Definir objetivos da empresa e o seu planejamento

Nesta segunda etapa deve-se buscar identificar o que a empresa propõe,

quais seus objetivos em relação aos resultados da pesquisa, que público-alvo ela
pretende atingir (quem será pesquisado), quem aplicará a pesquisa, e quem será
responsável por todo o processo.

Luz (2003) distingue alguns objetivos que podem vir a ser apresentados pela
empresa:

- avaliar a satisfação dos funcionários em relação à empresa;

- determinar o grau de abertura da empresa para a implementação das

mudanças;

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 - avaliar o grau de satisfação dos funcionários decorrente do impacto de
alguma mudança (uma segunda pesquisa após a implementação das mudanças, por
exemplo);

- avaliar o quanto os valores culturais da empresa estão assimilados pelos

funcionários da empresa.

Após a compreensão dos objetivos da empresa, escolhe- se qual o público-

alvo a ser pesquisado.

A pesquisa de clima organizacional deve necessariamente ser aplicada a

todos os funcionários, em todos os departamentos, unidades e regiões. Mesmo que
isso traga custos adicionais para a empresa (quando esta atua em várias regiões),
este é um aspecto importante a ser analisado, já que, se alguma região, grupo ou
departamento for esquecido, haverá um impacto negativo, trazido pela própria
aplicação da pesquisa.

Seguindo este raciocínio, a pesquisa deve incluir também os estagiários e

trainees, pois mesmo que estejam em cargos temporários, fazem parte do corpo de
pessoas que vivem o dia-a-dia da empresa, e precisam ser avaliados.

Quanto a quem conduzirá o processo, a empresa deverá utilizar sua equipe

de recursos humanos ou solicitar a aplicação da pesquisa a uma consultoria externa.

Conforme Luz (2003), o mais adequado é que a equipe de recursos

humanos execute a pesquisa internamente, estando mais ciente da cultura e dos
processos organizacionais, mas existem empresas que não possuem esse
departamento e também não possuem pessoas com os conhecimentos e
habilidades necessárias para a realização da pesquisa.

Junior (2005) afirma que, no caso da contratação de uma empresa de

consultoria para a realização da pesquisa, esta deve apresentar um orçamento que
contemple:

- a metodologia a ser desenvolvida na pesquisa;

- a centralização e a condução das atividades de campo;

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 - o tipo de procedimento adotado na tabulação (com cruzamentos inter-
respostas);

- a metodologia da análise da massa de dados coletada;

- a forma de apresentação dos resultados, também incluídos no relatório da

pesquisa, para a apreciação da direção da organização.

Quanto ao estabelecimento de quem vai realizar a coleta dos dados e como,

Luz (2003) sugere que as chefias não devem, de forma alguma estar envolvidas na
aplicação e recolhimento das respostas, e que a devolução dos resultados deve ser
feita em urnas fechadas (com data final previamente definida para abertura) ou via
correio (no caso de empresas com várias filiais).

É importante que o método escolhido seja também amplamente divulgado,

deixando claro que os resultados não serão analisados individualmente, e deixando
claro para os funcionários que a diretoria não participará diretamente do processo.

Deve-se levar em conta também o período adequado para a aplicação da

pesquisa. Cada empresa possui períodos em que não é indicada a realização da
pesquisa, devendo- se evitar períodos de picos de alegria ou tristeza geral (eventos
de final de ano, ou próximo a acidentes de trabalho que tenham acontecido
recentemente).

Fica a sugestão de que a pesquisa seja realizada duas vezes ao ano,

normalmente antes da publicação dos resultados (maio e outubro), para que os
resultados possam ser acompanhados ao longo do ano, e que em algumas
empresas os dados sejam utilizados nos relatórios corporativos.

Nessa etapa deve-se também fazer a preparação dos gestores, decidir a

abrangência da pesquisa de clima, a distribuição de funcionários em outros
departamentos e a identificação dos setores pesquisados.

A preparação dos gestores diz respeito ao conhecimento dos objetivos e

metodologia da pesquisa, para que quaisquer dúvidas possam ser sanadas dentro
dos devidos setores, departamentos ou unidades.

Quanto à abrangência da pesquisa e à distribuição dos funcionários, é

importante ressaltar o fato de que todas as unidades devem ser envolvidas, e que a

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pesquisa seja realizada, se possível ao mesmo tempo (no caso da utilização de
questionários, é claro). Isto ajuda a evitar os desvios na pesquisa, que podem alterar
o resultado final devido à comunicação entre os funcionários sobre o seu conteúdo.

O próximo passo é a escolha da metodologia a ser utilizada na aplicação e

análise da pesquisa de clima organizacional.

3.3 Etapa 03 - Escolher e desenvolver a metodologia de aplicação da

pesquisa

Esta etapa deve cumprir o objetivo de desenvolver qual será a metodologia a

ser utilizada no momento de se aplicar a pesquisa.

Para escolher a metodologia de aplicação da pesquisa de clima, é

necessária a escolha das variáveis que condizem com os objetivos da organização.

Como a escolha de variáveis vai depender diretamente dos objetivos

definidos na etapa anterior, a proposta é apresentar uma série de variáveis
diferentes, levantadas por autores com diferentes objetivos e áreas de aplicação de
pesquisa de clima.

Luz (2003) descreveu algumas variáveis possíveis de serem investigadas,

sendo elas:

• O trabalho realizado pelos funcionários;

• Salário;

• Benefícios;

• Integração entre os departamentos da empresa;

• Supervisão/liderança/estilo gerencial/gestão;

• Comunicação;

• Treinamento/desenvolvimento/carreira/progresso/realização profissionais;

• Possibilidades de progresso profissional;

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• Relacionamento interpessoal;

• Estabilidade no emprego;

• Processo decisório;

• Condições físicas de trabalho;

• Relacionamento da empresa com os sindicatos e funcionários;

• Participação;

• Pagamento dos salários;

• Segurança do trabalho;

• Objetivos organizacionais;

• Orientação da empresa para resultados;

• Disciplina;

• Imagem da empresa;

• Estrutura organizacional;

• Ética e responsabilidade social;

• Qualidade e satisfação do cliente;

• Reconhecimento dos funcionários;

• Vitalidade organizacional;

• Direção e estratégias;

• Valorização dos funcionários;

• Envolvimento/comprometimento;

• Trabalho em equipe;

• Modernidade;

• Orientação da empresa para os clientes;

• Planejamento e organização;

• Fatores motivacionais;

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 • Fatores desmotivadores.

Mello (2003) cita a escala de Kolb, e esta propõe sete dimensões ou

variáveis a serem pesquisadas, e esta escala é bastante utilizada por pesquisadores
brasileiros para o estudo do clima organizacional.

Conforme a autora, Kolb em 1971 desenvolve um questionário que analisa

as sete dimensões:

• Conformismo;

• Responsabilidades;

• Padrões;

• Recompensas;

• Clareza organizacional;

• Apoio e calor humano;

• Liderança.

Pillares (1991) apud Mello (2003) definiu dez fatores:

• Quantidade de trabalho;

• Relações intersetoriais;

• Sistemas e canais de comunicação;

• Remuneração e carreira;

• Benefícios;

• Relacionamentos com a chefia;

• Relacionamento interpessoal;

• Valorização profissional;

• Motivação;

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 • Satisfação com a empresa.

Bispo (2006) propõe um modelo de questionário que estuda as seguintes

variáveis para a investigação do clima interno em instituições públicas:

Variáveis internas

1. sóciocultural;

2. Ambiente de trabalho;

3. Assistência aos funcionários;

4. Burocracia;

5. Cultura organizacional;

6. Estrutura organizacional;

7. Nível de Incentivos profissionais;

8. Remuneração;

9. Segurança profissional;

10. Transporte casa/trabalho;

11. Vida profissional;

Variáveis externas

1. Convivência familiar;

2. Férias e lazer;

3. Política e economia;

4. Saúde;

5. Segurança pública;

6. Time de futebol;

7. Vida social;

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 Existem algumas pesquisas com inúmeras propostas de variáveis a serem
aplicadas, e certamente cada proposta de escala e modelo de pesquisa é definida
para uma determinada organização, ou varia conforme seu porte ou seu objetivo de
estudo.

Após escolher as variáveis a serem analisadas, definem-se as técnicas e

instrumentos a serem utilizados. Existem algumas técnicas de pesquisa de clima,
mas geralmente o instrumento mais utilizado é o questionário. Esse é o momento de
construir e validar o questionário a ser utilizado.

O questionário pode ser eletrônico ou impresso, e a utilização de um

questionário impresso é a mais indicada, devido à maior aceitação por parte dos
pesquisados, que acreditam que o questionário eletrônico possa identificar os
participantes, podendo ser menos seguro quanto ao sigilo.

Após a produção do questionário é importante a verificação das perguntas,

para avaliar se estão compreensíveis. Cada variável escolhida deve ter um número
de perguntas que seja suficiente para uma boa avaliação daquela variável. Contudo,
o questionário não deve ser muito longo, para que os questionados não fiquem
exaustos. É interessante o uso de perguntas cruzadas, ou seja, perguntas que
abordam o mesmo conteúdo de formas diferentes para averiguar a coerência das
respostas.

Quanto à escolha das perguntas, é recomendável que sejam utilizados

números pares nas opções de respostas, para que o respondente não caia no vício
de responder sempre as opções do meio (intermediárias).

O uso de duas opções de respostas muitas vezes acaba tornando a

pesquisa radical, e não permite investigar o grau da situação, como questões que
abordam sim/não. É indicado o uso de escala que varie de 1 a 10.

A escala que varia de 1 a 10 acaba sendo interessante por dois motivos:

- o primeiro é que é uma escala universalmente conhecida (inclusive em

outras culturas), já que é associada à escala percentual (5 = 50%), e utilizada
também nas avaliações escolares;

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 - o segundo ponto é que, na hora de se tabular os dados, pode ser calculada
uma média de cada uma das variáveis, e a comparação entre as médias ajuda na
definição da prioridade na hora de implementar as ações (média 5,15 para salários e
média 8,00 para a relação entre subordinados).

Outro aspecto importante é que, quando existe público-alvo distinto na

empresa, é preciso elaborar dois ou mais questionários diferentes, devido às
diferenças que podem vir a existir em relação a cada grupo de funcionários, como:
benefícios, transportes e etc.

Na hora de montar o questionário é interessante fazer com que o caderno de

perguntas seja o mesmo que a folha de respostas, pois além de economizar, facilita
a compreensão de quem está respondendo à pesquisa.

Agora chega a hora de realizarmos o teste piloto da pesquisa, para avaliar

se a metodologia está corretamente selecionada para o público em questão.

3.4 Etapa 04 - Teste piloto

Após a elaboração da primeira versão do questionário, essa é uma fase de

teste quanto à validade e qualidade do questionário elaborado.

Lima e Stano (2004) sugerem que a equipe de recursos humanos e/ou a

empresa responsável façam uma verificação do questionário elaborado, observando
se todas as perguntas são válidas para todos os pesquisados, e se os conteúdos
abordados nas questões são corretamente interpretados.

Na validação é aplicado o instrumento em um grupo de funcionários. Deve-

se notar a adequação quanto à forma, conteúdo e interpretação das perguntas.

Sugere-se a aplicação do teste piloto a um grupo de no mínimo 10 pessoas,

para que se tenha uma avaliação do questionário vinda de diferentes pessoas,
oriundas de diferentes departamentos.

Muitas pessoas deixam de realizar o teste piloto, normalmente por levar

tempo (e normalmente os prazos são apertados), mas é uma etapa do processo que

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não pode ser ignorada, já que é onde surge a oportunidade de que, antes da
aplicação maciça, possam ser identificados pequenos (ou até grandes) problemas.

Estes problemas podem até não atrapalhar na hora da aplicação do

questionário, mas no momento de tabular podem surgir problemas que
comprometem todo o resultado da pesquisa.

Pode-se identificar na fase de testes se existe alguma variável a mais a ser

verificada que não tenha sido abordada no questionário, ou se o conteúdo
contempla todos objetivos estabelecidos.

Com a validação do questionário concluída, torna-se necessário definir os

parâmetros das respostas quanto à satisfação/insatisfação dos funcionários.

3.5 Etapa 05 - Parametrização

A fase de parametrização é responsável pela definição dos parâmetros.

Escolher os parâmetros para as resposta exige conformidade com os critérios
previamente estabelecidos para a tabulação dos dados que pode ser eletrônica ou
manual. As opções de resposta devem ser interpretadas pela tabulação como
manifestação de satisfação ou insatisfação.

Apesar do que foi apresentado na etapa três, sobre a escala mais

recomendada ser a de 0 a 10, ainda demonstraremos algumas das outras escalas
que podem ser utilizadas em pesquisas de clima organizacional.

Luz (2003) estabelece a utilização de cinco opções de resposta, sendo que

as opções sempre e quase sempre indicam que estão satisfeitos, as
opções raramente e nunca indicam insatisfeitos, e quando a resposta é não tenho
opinião, deve-se tabular somente o percentual.

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 Exemplo:

O clima de trabalho da minha equipe é bom?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião

Já Bispo (2006) utiliza-se basicamente de três opções de respostas, sendo

estas: não, mais ou menos e sim; conforme os três tipos de clima proposto pelo
autor, classificados em favoráveis, desfavoráveis e neutros, a parametrização fica
mais fácil de ser realizada.

É aconselhável que a parametrização seja desenvolvida conforme o

questionário elaborado e a quantidade de respostas por pergunta. Questionários
longos demais acabam por fazer com que as pessoas passem a responder sem a
ponderação necessária para cada questão.

3.5.1 Escalas de avaliação

O autor Junior (2005) propõe uma importante discussão sobre a escolha das
escalas de avaliação utilizadas nas pesquisas de clima organizacional.

Ele afirma que um dos aspectos mais importantes na hora de se realizar a

pesquisa é a composição e arquitetura do questionário a ser utilizado, e que "antes
de se cogitar da escolha e dos agrupamentos de questões afins, deve-se preocupar
em decidir qual(is) o(s) tipo(s) de escala de parâmetros para avaliação deve(m) ser
usado(s)".

O autor afirma que seus estudos o levaram à conclusão de que alguns

paradigmas devem ser mudados. Um de seus exemplos mais interessantes é em
relação à escala de "carinhas" expressando satisfação, indiferença e insatisfação.

Figura 10 - Escala de satisfação usando "carinhas" - Fonte: Junior, 2005.

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 O autor destaca que "por serem engraçadinhas, observou-se que tendem,
em vários casos, a desvirtuar o caráter de seriedade da pesquisa, bem como não
expressam o sentimento da afirmação propriamente dita, mas tão-somente a sua
lembrança. É exatamente por estes motivos que, peremptoriamente, descartamos
sua aplicação".

Com a parametrização concluída, começa a campanha de divulgação

interna da pesquisa de clima organizacional.

3.6 Etapa 06 - Divulgação da pesquisa

Para obter uma participação maciça dos funcionários na realização da

pesquisa, deve-se realizar uma boa divulgação e também buscar apoio da alta
administração da organização, nesta fase.

A divulgação da pesquisa consiste em uma sensibilização dos funcionários

diante dessa ação institucional, e deve demonstrar também o comprometimento e
apoio da alta direção com a causa, relembrando assim o quão importante é a
aprovação da alta diretoria pelo trabalho, o que ajuda a incutir nos funcionários uma
sensação de seriedade e importância no trabalho, extremamente importante na hora
em que estes vão avaliar cada uma das variáveis.

Junior (2005) afirma que a direção da organização deve divulgar

amplamente a todos os colaboradores a decisão de se investir na realização de uma
pesquisa de clima organizacional "para, em prol da isenção do processo, permitir a
veracidade e a garantia do sigilo das informações prestadas por cada trabalhador
pesquisado; e, em continuidade às ações de transparência, também divulgará os
objetivos principais da pesquisa, seus passos fundamentais e a promessa de
resultados revertidos em benefício dos próprios colaboradores e do clima geral da
organização".

É recomendável a utilização de meios diferentes de comunicação, como:

- blogs;

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 - jornal interno;

- memorandos ou comunicados internos;

- a intranet corporativa;

- quadros de avisos;

- outros.

Depois da adequada divulgação da pesquisa, é chegada a hora da ida a

campo, ou seja, da aplicação dos questionários ao público-alvo.

3.7 Etapa 07 - Aplicação do questionário e coleta dos dados

A etapa 07 consiste então na aplicação da pesquisa no público-alvo, para a

coleta dos dados em campo.

É decidido nessa etapa quem será responsável pela execução da pesquisa.

Será uma equipe da empresa, consultores, ou ambos? Também deve ser definido
como serão coletadas as respostas, se será por correio, ou através da abertura de
urnas.

É indicado que os gestores ou chefes não sejam responsáveis pela

aplicação do questionário, pois isto pode acabar intimidando alguns funcionários.

O próprio ambiente de trabalho é um local adequado para realização da

pesquisa. E preferencialmente que ela seja realizada também durante o horário de
trabalho. Pois mesmo que isto venha a incorrer em custos para a empresa
(funcionários deixando de fazer suas tarefas), isto evita que os funcionários se
sintam desconfortáveis em fazer algo fora de seu horário normal dentro da empresa.

Juntamente com a aplicação dos questionários de pesquisa, é importante

mais uma vez reiterar aos funcionários os objetivos da pesquisa de clima, já que, em
alguns casos, o espaço de tempo entre a divulgação e aplicação da pesquisa pode
ser um pouco longo, isto acaba ajudando a evitar os desvios.

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 Quando a pesquisa é realizada através de um questionário eletrônico, pode
ocorrer o caso de alguns funcionários ficarem desconfiados quanto à quebra de
sigilo das informações. Contudo, esse é um meio mais barato, rápido e preciso para
realizar a tabulação das respostas.

Como se pode perceber, a principal preocupação na hora de se realizar a

aplicação do questionário e a conseqüente coleta dos dados é diminuir os erros de
interpretação e suprimir as variáveis que possam vir a atrapalhar a correta obtenção
dos resultados, que devem estar o mais próximo possível da realidade.

Após a aplicação da pesquisa de campo, chega o momento da tabulação

dos dados.

3.8 Etapa 08 -Tabulação e análise dos resultados

Esta etapa tem como objetivo a tabulação dos dados, seja de forma manual
ou informatizado. A tabulação serve para calcular o percentual dos funcionários
satisfeitos em relação às diferentes variáveis pesquisadas.

A tabulação manual de uma pesquisa realizada com um número grande de

pessoas é cansativa e trabalhosa. Por esse motivo, é indicado o uso de um sistema
de tabulação informatizado.

Dois excelentes softwares para a aplicação e tabulação de pesquisas de

clima organizacional são o Sphinx (http://www.sphinxbrasil.com), SPSS
(http://www.spss.com) ou o MINITAB (http://www.minitabbrasil.com.br/), embora a
tabulação possa ser realizada utilizando uma planilha eletrônica, com o Microsoft
Excel (http://www.microsoft.com), por exemplo.

O Sphinx é considerado o software mais simples de se utilizar, pois sua

linguagem é bem direta e objetiva, além das informações serem fáceis de ser
digitadas, tabuladas e também analisadas. O software ajuda desde a elaboração do
questionário até a elaboração dos relatórios finais da pesquisa, e os gráficos.

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 Figura 11 – Tela de cadastro de questões no Sphinx. - Fonte: http://www.sphinxbrasil.com.br

A última versão do Sphinx conta com uma versão de análise léxica, que
ajuda na interpretação e agrupamento das respostas abertas, analisando o texto das
respostas quanto à quantidade e densidade de palavras utilizadas.

Já o SPSS e o MINITAB são softwares de uso mais complexo, e que

demandam certa familiarização com conceitos estatísticos. São softwares mais
técnicos, e que possuem uma série de recursos adicionais, principalmente no que
tange aos testes de hipóteses.

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 Figura 12 – Tela de uso do Minitab - Fonte: http://www.minitabbrasil.com.br

São softwares normalmente utilizados em pesquisas acadêmicas, ou quando

o grau de informação necessária é mais complexo; sendo assim, dificilmente são
usados em pesquisas de clima organizacional, já que o setor de recursos humanos
normalmente não tem um foco tão quantitativo.

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 Figura 13 – Tela de uso do SPSS - Fonte: http://www.spssbrasil.com.br

Deve-se consultar a empresa quanto a qual o limite percentual dos

resultados que ela considere como crítico, para cada uma das variáveis.

Luz, (2003) definiu alguns tipos básicos de tabulação, entre eles:

• Por pergunta;

• Por variável;

• Conjunto de variáveis;

• Série histórica das variáveis;

• Por região;

• Por diretoria;

• Por departamento;

• Por unidade;

• Por nível hierárquico;

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 • Regime de trabalho;

• Por tempo de serviço;

• Por turno de trabalho;

• Por sexo e faixa etária;

• Pelo índice de satisfação geral;

• Séries históricas do índice de satisfação geral;

• As sugestões apresentadas.

A tabulação consiste em inserir os dados em formato de banco de dados em

uma planilha. Segue abaixo um exemplo de tabulação por variável.

Tabela 2: Tabulação por variável

No exemplo acima temos uma empresa com 10 funcionários, onde 3 são do

setor financeiro, 4 do setor de produção, 1 do setor de marketing e 2 do setor de
recursos humanos.

Pode-se observar que as variáveis foram dispostas horizontalmente, na

primeira linha da tabela (número, departamento, motivação, remuneração e
relacionamento interpessoal).

Em cada uma das próximas linhas, ficaram os respondentes (numerados de

1 a 10), e as devidas notas (neste exemplo, de zero a dez), atribuídas a cada uma
das variáveis.

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 Assim, sabemos que o funcionário de marketing deu uma nota 4 para
remuneração e 9 para relacionamento interpessoal. Mas é importante ressaltar que
o objetivo da pesquisa não é exatamente ressaltar as respostas de cada funcionário
individualmente, mas com todos os dados no Excel, o interessante é calcular as
médias de cada uma das variáveis.

Apresentaremos agora algumas formas de análise de dados bastante

utilizadas nas Pesquisas de Clima Organizacional.

3.8.1 Exemplo do cálculo de média

Seguindo o exemplo acima, podemos calcular as médias obtidas para cada

uma das respostas utilizando os softwares estatísticos. Mas como o Microsoft Excel
é o software mais abrangente e mais fácil de usar, vamos basear nossas análises
neste software.

Na nossa tabela, vamos pegar agora apenas os dados de respostas de

motivação.

Figura 14 - Respostas de motivação

Se colocarmos estes dados no Excel, e usarmos a fórmula de cálculo de

média, obteremos o resultado de que a motivação, na empresa utilizada como
exemplo, tem um índice de 6,3 (como usamos a base 10, equivalente a 63%).

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 Dica: para calcular a média, escolha uma célula em branco no
Excel e escreva:

=MÉDIA(

Após abrir os parênteses, selecione com o mouse a faixa de

números em que pretende a média calculada e pressione
ENTER.

Figura 9 - Cálculo de Média no Excel

Agora que você já sabe calcular a média, faça esta análise para todos os
seus grupos de dados. E se quiser usar os dados do exemplo apresentado
anteriormente, a remuneração ficou com média 5,0 e o relacionamento interpessoal
com média 8,2.

3.8.2 Exemplo de cruzamento de dados

Outra forma de obter dados interessantes é realizar a análise de dados

cruzados. O cruzamento de dados é interessante para se obter informações
adicionais na hora de analisar os resultados.

Vamos agora, utilizando os dados do tópico anterior, demonstrar um

exemplo de um cruzamento de dados.

Figura 15 - Dados para análise cruzada

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 Agora, além do dado da motivação, onde calculamos a média de 6,3 no
tópico anterior, vamos realizar o cruzamento dos dados de departamento com
motivação. Ou seja, ao final do cruzamento de dados, vamos ser capazes de dizer
qual o grau de motivação de cada um dos departamentos.

Vamos agora calcular a média de cada um dos departamentos, usando a

fórmula apresentada no tópico de cálculo de médias, mas selecionando apenas os
dados de cada um dos departamentos, um por vez.

Pegando então apenas os dados do departamento de produção, chegamos

à média de 5,75 para motivação. Faça agora o cálculo para os outros 3
departamentos.

O interessante não é só calcular as médias, mas também compará-las. Isto

vai permitir analisar a diferença entre os departamentos, e muitas vezes permitem
que sejam identificados problemas localizados.

O cruzamento é interessante para obter este tipo de dado, que em uma

análise simples, quem analisa os dados acaba não enxergando.

Médias por departamento, para conferência:

Produção: 5,75

Financeiro: 6,33

Marketing: 7,00

Recursos Humanos: 7,00

Tabela 3 - Lista de médias por departamento

3.9 Etapa 09 - Gerar relatórios e feedback para todos os membros da

organização

Após concluir todo o processo de análise de resultados, a intenção é que os

resultados sejam conhecidos por boa parte da equipe da empresa.

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 Para uma boa demonstração dos resultados colhidos, esta etapa se
caracteriza pela elaboração de vários relatórios e a divulgação dos resultados.

Luz (2003) sugere que:

1. Os relatórios devem ser detalhados com os resultados de cada variável

e setor pesquisado;

2. É imprescindível o uso de gráficos para representar a discrepância dos

resultados;

3. Os comentários dos gráficos devem ser coesos e ressaltar os pontos

positivos que a empresa apresenta, assim como os negativos;

4. Os comentários também sugerem as medidas que a empresa deve

tomar para mudar os pontos negativos;

5. Aproveite alguns tipos de tabulações sugeridas para representar de

forma mais ampla os resultados.

Um dos erros muito comuns é a utilização em excesso dos gráficos. Estes

não precisam ser utilizados sempre, mas só quando são um complemento visual
para as informações em questão.

Muitas pessoas optam por utilizar gráficos de pizza para toda e qualquer
questão, quando na verdade o gráfico de pizza é mais útil quando se trata de uma
comparação da proporção de respostas entre duas variáveis (sexo por exemplo, x%
masculino e y% feminino).

Os gráficos devem ser usados de acordo com sua função, e o quadro

abaixo, desenvolvido por Andrew Abela, do site Extreme Presentation
(http://extremepresentatio.typepad.com/blog), ajuda na escolha correta do gráfico, de
acordo com o tipo de função a ser desenvolvida:

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 Figura 16 - Sugestão de gráficos - Uma idéia inicial

Fonte: http://extremepresentation.typepad.com/blog/2007/06/chart_selector_.html - 2007

Já quanto à divulgação dos resultados após a elaboração do relatório, é

fundamental que seja bem executada e utilize vários canais de comunicação.

Inicialmente os resultados devem ser comunicados à diretoria, pois pode

ocorrer que a diretoria censure a divulgação de alguma situação crítica.

Posteriormente, procure cada gestor ou gerente e divulgue as respostas a

eles com os resultados específicos de seu setor. Este passo é importante, já que
muitas vezes faz com que esses gerentes melhorem seu desempenho, de acordo
com os problemas identificados na pesquisa.

O próximo passo é utilizar os meios de comunicação existentes, para a

divulgação dos resultados, como:

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 - jornal interno;

- blogs;

- murais;

- reuniões com os funcionários.

Esta última é a mais recomendada, já que o contato direto da equipe

responsável pela divulgação dos resultados (que deve necessariamente envolver os
responsáveis pela aplicação da pesquisa) com os funcionários que responderam à
pesquisa, acaba por melhorar o impacto dos resultados, e a conseqüente análise
individual dos funcionários.

E, para a melhor credibilidade da empresa, a divulgação dos resultados já

deve conter as decisões da empresa para melhorar os pontos críticos apresentados.

Após a divulgação para toda empresa, os funcionários provavelmente

estarão esperando propostas de melhorias, e é essa a etapa seguinte.

3.10 Etapa 10 - Desenvolvimento de planos de ações que contemple

soluções possíveis

Para Luz (2003), esta é a etapa mais importante, responsável pela garantia
que a empresa tenha a opinião de seu cliente interno e também possa satisfazê-lo.

De nada adianta todo o processo de desenvolvimento de questionário,

aprovação da alta diretoria, aplicação dos questionários, tabulação e análise dos
dados, além da divulgação dos resultados, se esta etapa 10 não for bem
desenvolvida.

É exatamente o objetivo da pesquisa de clima organizacional fazer um

levantamento da situação atual de cada uma das variáveis importantes para que a
empresa tenha bons resultados, e como conseqüência, desenvolva planos de ação,
buscando melhorar a situação.

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 Após identificar as causas que prejudicam o ambiente, é hora de solicitar à
equipe de recursos humanos que coordene uma comissão de trabalho que deve ser
composta por pessoas de diversos setores.

Essa comissão terá como objetivo elaborar planos de ação com medidas
corretivas e cabíveis para os pontos críticos encontrados nos resultados.

Os planos de ação devem ser específicos no que tange às atividades

necessárias, e principalmente na definição de quais os indicadores que estão
envolvidos com determinado plano, para que, na próxima aplicação da pesquisa de
clima, possa ser feita uma avaliação daquele indicador, para ver se houve melhoras,
do ponto de vista dos funcionários.

Ou seja, a intenção é: realizar a pesquisa, identificar os pontos que devam

ser mudados, implementar os planos de ação e depois reavaliar o clima para
verificar se as ações trouxeram melhorias efetivas.

3.11 Etapa 11 - Assessorar a implantação e gerenciamento do plano de

ação

A pessoa responsável pela pesquisa de clima em si, seja um consultor

externo ou interno, ou até alguém da equipe de recursos humanos, deve ficar
responsável em assessorar todo o processo de gerenciamento e implantação dos
planos de ações desenvolvidos pela comissão de trabalho.

O principal desafio não é a etapa anterior, quando são desenvolvidos os

planos de ação, mas sim quando chega a hora de colocar em prática, ou
implementar, as atividades definidas.

É preciso definir primariamente quem será o responsável pelos resultados

de cada um dos planos de ação, vinculando metas de resultados para buscar
motivar os funcionários a atingir os resultados esperados.

Após a definição do responsável pelos resultados, este deve identificar

pessoas-chave e delegar tarefas, para posteriormente cobrar apenas os resultados.

Segue então um exemplo completo para tornar mais claro o objetivo desta
etapa:

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 Digamos que uma pesquisa de clima organizacional em uma indústria de
plásticos tenha apontado que a variável "relação entre chefe e subordinado" tenha
apresentado o pior resultado, quando comparado com as outras variáveis.

Após a análise destas variáveis, é desenvolvido um plano de ação, que inclui

a realização de uma dinâmica fora da empresa, passando um final de semana em
uma fazenda, onde os participantes estarão envolvidos em tarefas práticas durante o
dia, inclusive fazendo a inversão dos tradicionais papéis de líder e subordinado, na
execução destas atividades. No período noturno é feita uma reflexão sobre a
convivência e a cobrança de resultados, e os funcionários são motivados a falar
sobre aquela experiência. Espera-se, num encontro deste tipo, que os funcionários
(principalmente os chefes), façam uma reflexão sobre sua conduta como líder.

A etapa 11 neste caso seria acompanhar a realização deste evento,

procurando garantir que o objetivo principal (melhorar a relação entre o chefe e seus
subordinados) esteja sendo atingida. No exemplo, seria definir junto aos facilitadores
do treinamento, quais as premissas básicas da empresa, e deixando claro também o
objetivo, para que a dinâmica criasse situações onde essa interação pudesse
ocorrer.

3.12 Etapa 12 - Análise dos resultados e Planos de ação

O tempo para a implantação dos planos de ações leva alguns meses;

considerando esse tempo, a análise das ações implantadas deve ocorrer após a
estabilização das mudanças.

Em nosso exemplo da etapa anterior, a análise dos resultados seria, que

cerca de 2 semanas após o retorno da dinâmica externa, fosse observada a
interação no trabalho daquele chefe com seus subordinados, e até realizar uma
entrevista informal com cada um dos envolvidos, buscando identificar pontos de
melhoria, ou até verificar se algo passou despercebido.

Durante o processo de implementação do plano de ação, pode haver

mudanças ou ações que fiquem fora de foco ou inviáveis para a empresa.

Esse é o momento de se reunir com a comissão de trabalho, analisar a

situação e corrigir o que for necessário. No processo de implementação, assim como

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na hora de analisar os resultados, é importante que haja um acompanhamento
constante, tanto da eficiência dos planos de ação, como a eficácia das atividades.

O importante é que estejam consolidadas as ações, e que se tenha obtido

bons resultados. Resultados estes que serão acompanhados na próxima etapa, que
é a realização contínua das pesquisas de clima organizacional.

3.13 Etapa 13 - Aplicar nova pesquisa de clima para analisar os

resultados do plano de ação

A aplicação de uma nova pesquisa de clima organizacional torna-se

necessária para avaliar os efeitos dos planos de ações implantados e a satisfação
dos funcionários em relação às mudanças ocorridas ao longo do tempo.

As medições adequadas e o emprego de ciclos abreviados de re-controle

possibilitam detectar e corrigir desenvolvimentos indesejáveis, operando de forma
mais produtiva e também mais satisfatória.

Caso a empresa não tenha executado adequadamente as propostas de

ações, provavelmente as mesmas variáveis apresentarão resultados críticos de
insatisfação, quando analisadas na próxima pesquisa.

Esse ciclo de medição do clima organizacional permite aos dirigentes

sempre estar em contato com o sentimento de seus funcionários em relação à
empresa, permitindo identificar os pontos mais agudos.

Sugere-se que a aplicação da pesquisa seja feita duas vezes por ano,
normalmente antes do final de cada semestre. Os meses de maio e outubro são
excelentes para o início do processo, para que os resultados saiam ainda antes do
final dos meses de julho e dezembro. É claro que isso pode variar também, de
acordo com o porte da empresa.

A empresa pode avaliar o clima organizacional semestralmente, e verificar

as variáveis pesquisadas anteriormente, além de acrescentar novas variáveis. Deve-
se tomar cuidado para que não se alterem as variáveis a cada pesquisa, pois fica
difícil de comparar duas variáveis que avaliem aspectos diferentes.

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 3.14 Etapa 14 - Comparar resultados com a pesquisa anterior

Após o processo de aplicação da nova pesquisa de clima (segunda, terceira,

quarta, etc.), o momento é de avaliar os resultados obtidos nesta pesquisa, e
posteriormente fazer uma comparação destes resultados com os obtidos na
pesquisa anterior.

Esta comparação deve ser feita apenas para variáveis em comum entre as
duas pesquisas. Dentro do possível, não é interessante que sejam comparadas
também variáveis iguais, porém avaliadas com questões de texto diferente. Um
exemplo disto é quando troca-se a maneira de se perguntar algo em determinada
questão, que ajuda o pesquisado a responder a questão mais de acordo com a
realidade. Os diferentes experimentos podem trazer percepções também diferentes,
e, na hora de se comparar, pode trazer resultados que não explicam muito bem a
realidade.

Para uma efetiva estratégia de melhoria e desenvolvimento da organização,

para a confiança, segurança e parceria com a alta diretoria e com os gestores, é o
momento de mostrar a efetividade da pesquisa de clima organizacional, bem como
seus resultados consolidados.

A consolidação dos resultados virá com a aplicação contínua e o

monitoramento e comparação de tendências de resultados, que devem guiar os
planos de ação da organização.

------------------------------ FIM DO MÓDULO III --------------------------

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