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LA DIRECCIÓN TÉCNICA DE LA ACTIVIDAD FÍSICO-DEPORTIVA
COMO ESPACIO PROFESIONAL DE LOS LICENCIADOS EN CIENCIAS

DE LA ACTIVIDAD FÍSICA Y EL DEPORTE
Jose Mª de Lucas Heras

Universidad de Alcalá
Director Técnico del Patronato Municipal de Deportes de Guadalajara
RESUMEN: La interpretación de la función directiva en organizaciones que prestan servicios

resulta diversa según la experiencia y literatura especializada disponible. A partir de esta constata-
ción, la dirección especializada en materia de actividad físico-deportiva (AFD) y para organizaciones
de este tipo, que aquí se presenta, pretende contribuir al desarrollo y verificación de un marco, cre-
emos que sobradamente justificado, de vinculación entre la figura profesional de dirección especia-
lizada que aquí denominaremos dirección técnica, y un sector en pleno rendimiento y de futuro en
expansión, si consideramos los deseos de los ciudadanos, las evidencias científicas de los beneficios
de su práctica adecuada, el interés empresarial y el compromiso institucional en su promoción.
PALABRAS CLAVE: Gestión. Dirección. Formación. Mercado de trabajo. Profesión.
TECHNICAL MANAGEMENT OF PHYSICAL ACTIVITY AND SPORT

AS A PROFESSIONAL FIELD FOR GRADUATES IN SPORT AND
PHYSICAL ACTIVITY SCIENCES
SUMMARY: There is a great diversity in the interpretation of management in several organiza-

tions. Specialized management in Sport and Physical Activity (AFD) contributes to develop a frame-
work which links the professional agency of the technical direction with an emergent and increasing
sector of enterprise and institutional interests.
KEY WORDS: Management. Direction. Formation. Working Market. Profession.
1. INTRODUCCIÓN
Perseguimos producir un marco de reflexión a partir de la reciente y joven histo-

ria de la organización de los servicios de AFD que permita atender de manera eficien-
te las cambiantes e incesantes demandas de este tipo de servicios en la sociedad mo-
derna1. Lo haremos sobre una variable sumamente significativa como es la dirección.
Una dirección específica y especializada canalizada por una doble vía: de una parte la
formación y titulación que representan los centros y profesionales vinculados a las cien-
cias de la actividad física y del deporte, de otra la propia actividad profesional.
1 La Comisión Europea estima que aproximadamente 700.000 personas se dedican a trabajar en el

sector deportivo. El incremento del número de empleos en la última década se cifra en un 60 %
pero su previsión aún es mayor para los próximos años. Navarro Imbeulón, J.L.: “Perspectivas de
futuro en la gestión deportiva en Andalucía”, en ...Primer Congreso de Gestión deportiva de
Cataluña, Barcelona, INDE, 2000, pp. 37-38.
Revista Española de Educación Física y Deporte - N.º 2 enero-junio, 2005

30 JOSÉ M.ª DE LUCAS HERAS 2
Como posición de partida consideramos que las organizaciones que prestan

servicios de AFD operan, con una actividad basada en el conocimiento de lo corpo-
ral y lo motriz; por otra parte el desarrollo de la estructura y funcionamiento de estas
organizaciones (Clubes deportivos, Servicios públicos, Empresas u organizaciones
privadas...) en los últimos tiempos, ha sido tal, que justifica la tarea de dirección, lo
que conduce al planteamiento de necesidad de lo que podemos denominar una direc-
ción técnica representada por los licenciados en Ciencias de la Actividad Física y el
Deporte (CCAFD) en su condición de expertos en la materia2.
Lejos de apuntar a un sentimiento corporativo en razón de pertenencia al colec-

tivo señalado, la demanda de calidad, la progresiva profesionalización de estos ser-
vicios y el éxito social y empresarial del producto AFD, creemos que se vinculan a las
características y competencias de este tipo de formación y profesionales; lo que no
obsta para que, como consecuencia del establecimiento de este marco de reflexión,
se ponga de manifiesto la necesidad de ajustar la formación en las Facultades corres-
pondientes a fin de fundamentar esa calidad y necesidad de especialización.
Este tipo de servicios se desarrolla en un entorno en el que las necesidades de

las organizaciones que lo prestan, exigen profesionalización y calidad para producir
éxito empresarial y satisfacción social. Los próximos ajustes de los planes de estudio
al entorno europeo, así como la ampliación de la panorámica académico-profesional
de las actuales Facultades de CCAFD, aconsejan la integración de los conocimientos
y materias que el mundo de la dirección de organizaciones en torno a la AFD nece-
sita para formar profesionales competentes.
2. COMPETENCIA PROFESIONAL, GESTIÓN Y DIRECCIÓN TÉCNICA
El concepto de competencia profesional surge en los años ochenta con preten-

sión de consolidación como alternativa para el impulso a la formación. Se pretendía
armonizar necesidades de personas, sociedad y empresa. Los progresos de las orga-
nizaciones que trabajan para mejorar sus logros se basarían, no solo en el plano tec-
nológico, sino en la estructura organizativa y de desarrollo de su capital humano3.
La figura del Director Técnico de organizaciones para la prestación de servicios

de AFD, ha de superar el minimalismo que suponía ocuparse de las actividades en
su componente técnica de programación, ejecución y evaluación “ombligueando”
sobre la actividad, sobre las distribuciones horarias de espacios para la práctica en
las instalaciones o sobre acciones populares de promoción masiva de prácticas. Esta
interpretación reducida y superable, en el estado actual de desarrollo de nuestro sis-
2 Es de admitir la viabilidad de una dirección general-de gestión que no poseería la exclusiva de la

formación específica en CCAFD siempre que estuviese asistida por ella. A una Dirección de carác-
ter general podrían concurrir, además de profesionales formados en las propias ciencias de la
AFD, otros de diversa procedencia (Ciencias Empresariales, Económicas, Jurídicas..., en su caso,
con las respectivas orientaciones formativas en materia de AFD).
3 Monreal Zia, J.: “Competencias profesionales. Enfoques y modelos a debate”, en... Colección
Cuadernos de Trabajo, nº 27, Donostia-San Sebastian, Departamento De Justicia, Economía,
Trabajo y Seguridad Social. Gobierno Vasco, CIDEC, (1999), p. 5.

3 LA DIRECCIÓN TÉCNICA DE LA ACTIVIDAD FÍSICO-DEPORTIVA COMO ESPACIO... 31
tema social de prácticas de AFD y de la formación académica de sus especialistas,

merecería escuchar aquello: “Mientras el sabio mira al cielo, el necio mira al dedo”.
La situación actual exige de la dirección el despliegue de capacidades para una

dimensión del trabajo versátil, polivalente y especializada. Es así, que el gran “Sis-
tema” de AFD se constituye con una estructura de la que forman parte participantes,
equipamientos, actividades y su dirección-gestión. Es influido por factores demográ-
ficos, culturales, políticos, urbanísticos, geográficos, sociales, económicos, tecnológi-
cos, jurídicos... Las necesidades actuales de dirección conducen a desarrollar su
misión en equipamientos específicos que superan las necesidades e intereses com-
petitivos y de espectáculo para integrar otros de tipo social, de ocupación del ocio, de
formación, de recreación, educación, salud, estética, etc. Todo ello en un entorno de
masiva aceptación, exigencia de calidad, de eficacia y eficiencia integral. La incorpo-
ración de una dirección especializada en las organizaciones que proveen de este tipo
de servicios, emerge como condición necesaria para su progreso y desarrollo.
La utilización del término “gestión” en la práctica habitual y en este mismo texto,

aceptando que sirve para entendernos, creemos que puede reorientarse hacia el de
dirección, pues este último incorporaría de manera más precisa aquellas funciones
necesarias a la organización4 como responsabilidad, toma de decisiones, liderazgo,
adaptación al cambio, iniciativa, interdisciplinariedad de los asuntos, ética profesional,
convencimiento del valor de la persona que trabaja por encima de la operatoria del
trabajo...; en tanto que la gestión enfatizaría las acciones diligentes que conducen al
objetivo previamente marcado, concepto de mayor riesgo de aproximación a la “cari-
catura” según la cual gestionar se reduciría a “contar” clientes y trabajar cuentas de
resultados. En servicios de AFD con sus componentes intangibles y humanos solo
desde una tratamiento torpe podríamos desfigurar tanto un trabajo.
Las direcciones de desarrollo de las competencias del Director Técnico en su

actuación profesional son analizables desde tres puntos de vista:
1. El saber teórico
2. El saber hacer o conocimiento práctico
3. El deseo de hacer y saber estar
En consecuencia, a partir de estos tres ámbitos del saber y del sentir, las com-
petencias a desarrollar en la formación de especialistas5 se relacionan con determi-
4 Utilizaremos este término genérico aplicado a cualquier sistema creado para el intercambio de
necesidades a través de la asignación y distribución de recursos en el sector de la AFD. Valdría,
por tanto, para Federaciones, Clubes, Patronatos, Fundaciones, Asociaciones, etc. y estaría com-
puesto de distintos subsistemas. Luna Arocas, R.: Bases para la dirección de entidades deporti-
vas, Valencia, Promolibro, 2000, p. 17. Este autor presenta diferentes modelos de estrategias orga-
nizacionales.
5 Referido a los licenciados CCAFD que como titulación mínima estarían en condiciones de prestar
este servicio, aún, sin formación suplementaria alguna en gestión de tipo empresarial, organiza-
cional, etc.

nados conocimientos, habilidades y actitudes. Unos son compartidos con otras for-
maciones y profesiones, otros forman parte de la naturaleza propia de los estudios
sobre AFD y de los servicios de este tipo.
El alcance de los planteamientos realizado, pretende superar las barreras de la

simple declaración de intenciones acompañada de argumentaciones en su favor por
posible contaminación corporativa. Arrancando de los orígenes de una corta, azaro-
sa, en ocasiones vasculante, historia del asunto planteado, se argumenta a favor de
la afirmación y redefinición de unas señas de identidad propias de una profesión de
la que, a nuestro juicio, formaría parte la dirección de organizaciones para la AFD6.
Inmersas estas en un mundo de transformaciones económicas, políticas, sociocultu-
rales y de progresiva complejidad para su dirección, un componente que contribuye
a esa redefinición, es la necesidad de incorporar y conquistar nuevos espacios pro-
fesionales de investigación y de conocimiento, propios de quien se ocupa del estudio
y comprensión del cuerpo-movimiento en sus diferentes manifestaciones.
3. ANTECEDENTES Y ACTUALIDAD DE LOS SERVICIOS DE AFD
Sin el ánimo de realizar una profunda visión retrospectiva de los servicios de

AFD podemos señalar que los años ochenta del pasado siglo fueron aquellos que
acogieron sustancialmente la extensión de las prácticas de AFD y el desarrollo e
implantación de una red de equipamientos para la práctica como nunca antes se
había conocido. Los años noventa correspondieron al desarrollo de los sistemas que
intervinieron en la prestación de servicios de AFD.... Cabe preguntarse, a la vista de
la consolidada extensión de este tipo de prácticas y sus equipamientos, cual debe ser
la orientación futura de estos servicios y de sus profesionales, singularmente, en lo
que concierne a este análisis y reflexión, a la figura del Director Técnico como parte
integrante de los mismos.
La rápida evolución en el ámbito de la AFD desde actitudes voluntaristas, diletan-

tes alrededor de su organización, enseñanza y dirección, hasta la progresiva profesio-
nalización con formaciones académicas específicas y competencias profesionales aso-
ciadas, contribuye a justificar que la dirección de organizaciones y actividades de ese
carácter, sea regulada con la intervención de la figura de la dirección especializada en
AFD representada por la denominación aquí convenida de dirección técnica7 para este
6 Chantelat, Pascal: Funcionamiento empresarial. Tránsito del asociacionismo voluntario a la organi-

zación profesional, en ... Chantelat Pascal (Coord.): La professionalisation des organisations spor-
tives. Nouveaux enjeux, nouveaux débats, L` Harmattan, France, 2001, p. 323.
7 Todo ello sin perjuicio de la presencia necesaria y conveniente del mundo del voluntariado, aun-
que sin remitir su funcionamiento y responsabilidad solamente a él. El sistema AFD no debe des-
gajar a los aficionados ni sustentarse en ellos, sí en cambio, regularlos y dirigirlos. Resulta engran-
decedor para la sociedad, la presencia de organizaciones no profesionales cuya motivación se
oriente hacia el amateurismo, con dirigentes que, generalmente en un nivel local de actuación, se
prestan al noble desarrollo de trabajo no retribuido, aunque si muy interesado. Su interés radica en
obtener un capital de honorabilidad y legitimidad para sí y la organización a la que prestan sus ser-
vicios, basada en la generosidad y convicción en esos valores, también en la, no demasiado banal
idea, de que se “posee” más cuanto más se es capaz de ofrecer a otros.

tipo de servicios. La presencia dual, profesionalismo-amateurismo en organizaciones

para la AFD debe articularse de manera tal que aquellos valores del amateurismo se
vean ensalzados y ayudados por el profesionalismo, de tal forma que se sume eficacia
y no se reste desarrollo del asociacionismo. Aquellas organizaciones vencidas organi-
zativamente del lado del voluntarismo deben abrir procesos de exploración, búsqueda
y mejora de los métodos y técnicas de dirección específicas8.
Por otra parte, los centros de formación de licenciados en CCAFD han de traba-
jar en la elaboración de una cultura profesional sobre dirección técnica que concilie
oferta y necesidades. En este sentido, el caso canadiense nos ofrece informes según
los cuales las asociaciones deportivas basadas en el voluntariado poseerían deter-
minado número de problemas en cuanto a su desarrollo y evolución futura. Decididos
a modificar esta circunstancia, el gobierno federal anuncia cada año subvenciones a
disposición de ciertas asociaciones deportivas para permitirles la contratación de un
profesional de la dirección9. En 1971 los recursos aumentaron y fueron destinados a
un segundo asalariado encargado de la dirección técnica (el primero se ocupaba de
operaciones cotidianas, administrativas, etc.), los recursos no han cesado de aumen-
tar de parte del Gobierno federal.
La introducción de este tipo de profesionales actúa como dinamizador y enrique-

cedor de los programas de AFD, pues incorpora competencias especializadas y hace
emerger ideas, acciones, etc, que perfeccionan los servicios prestados. La inclusión
de una dirección técnica contribuye, por tanto, a acrecentar la especialización10 a
transformar y mejorar la organización y a influir, con su cultura profesional, en las
organizaciones (eficiencia económica, extensión de las prácticas, personalización de
ofertas, colaboración entre entidades, calidad de servicios...). El futuro de los servi-
cios de AFD depende en parte de la manera en que sean conducidos los cambios y
estos se darán, muy probablemente, con la intervención de profesionales del sector
en puestos de lo que aquí denominamos dirección técnica.
Con el comienzo de los ayuntamientos democráticos a finales de los setenta del

siglo pasado, la oferta de AFD y las necesidades asociadas –instalaciones, técnicos,
financiación, organización– también comienza a manifestarse en los usos y costum-
bres sociales11.
Los años ochenta acogen diferentes actuaciones que sustentan el crecimiento

posterior y la actual oferta-demanda de este tipo de servicios, entre ellos resultaron
destacables los siguientes:
8 Martínez del Castillo, J.: Le processus de professionnalisation des ressources humaines dans les
associations sportives en Espagne, en ... Chantelat, P. (Coord.): Op. cit., p. 78.
9 Trevor Slack: La professionnalisation des association sportives canadiennes. Etat des recherches,
en ... Chantelat, P. (Coord.): Op. cit., p. 301.
10 Ibidem, p. 305.
11 La etapa inmediatamente anterior a nuestro último periodo democrático acoge una acción de la
administración pública enmarcada en su instrumentalización por medio de la obligatoriedad de la
EF en el sistema educativo y el “Deporte escolar”, con base selectiva y competitiva. Los recursos
financieros para la construcción de infraestructuras deportivas dibujaron un escuálido mapa de ins-
talaciones para la época.

— Intensa actividad constructiva de instalaciones deportivas
— Concepción de instalaciones y servicios tradicionales según el modelo de

deporte competición
— Liderazgo de administraciones públicas en la extensión de la AFD
— Prioridad de la democratización de las prácticas sobre aspectos de gestión

económica, de dirección de personas o de planificación estratégica a medio-
largo plazo.
— Excesiva dependencia del voluntariado y escasa participación de figuras pro-

fesionales especializadas integrando el sistema de AFD
La racionalización progresiva de los servicios de AFD12 dificultó la construcción

de grandes y escasamente funcionales equipamientos deportivos para “alabanza y
gloria de su ejecutor” de periodos precedentes. Se pasa así, a proyectos más racio-
nales sustentados en la cada vez mayor información de los agentes deportivos, en
la llegada de profesionales de las CCAFD, en el desarrollo legislativo –la Ley de
Cultura Física y el Deporte de 1980 obligaba a los poderes públicos a su desarrollo-
en la especialización de la arquitectura deportiva, en la participación del tejido
deportivo asociativo en la vida y proyectos deportivos de las sociedades–. Los agen-
tes privados comerciales incrementan su inversión a la vista del fenómeno expansi-
vo de demanda de AFD y de los presupuestos municipales a favor de la AFD y sus
instalaciones.
En la actualidad los servicios de AFD con sus equipamientos deportivos, forman

parte ineludible de una oferta de servicios públicos y privados que “hecha raíces” en
una nueva, abierta y compleja concepción del citado sistema de AFD.
En este sentido algunos elementos novedosos se producen a lo largo de los años

noventa que condicionan el análisis de futuro, entre ellos se pueden señalar:
— La crítica de la estructura previa y comienzo de su renovación. Se buscan

objetivos de rentabilidad social y de viabilidad económica
— El fortalecimiento de la colaboración y coordinación entre el sector público y

privado13
— La apertura de la oferta deportivo-competitiva tradicional hacia orientaciones

de ocio, recreo, relaciones, salud, turismo, aventura, etc. Desarrollo de nue-
vos sectores (mujer, mayores, discapacitados, etc.)
12 Entendida como la movilización metódica de medios susceptibles de permitir una optimización de

los rendimientos de la AFD. (Chantelat, P. (Coord.): Op. cit., pp. 239-340).
13 Esta colaboración no se da en ausencia de tensiones derivadas de los legítimos intereses de cada
cual. Desde el sector privado se denuncia invasión de competencias y espacios por parte del sec-
tor público, así como competencia desleal derivadas de los precios, ofertas o impuestos.

— La normalización de presupuestos públicos de corporaciones locales desti-

nados a AFD tras años de crecimiento y endeudamiento14
— La aparición y desarrollo de la especialización empresarial privada en mate-

ria de gestión de AFD
— La progresiva profesionalización de los sistemas de prestación del servicio.

Búsqueda de calidad, eficacia y eficiencia integral.
En la actualidad, se abre camino la idea sobre la necesidad de adecuación de

las enseñanzas propias de la licenciatura en CCAFD a las necesidades de los emple-
os de dirección en el sector. El conjunto de orientaciones que está tomando la moder-
na gestión de los servicios de AFD conduce a la incorporación fundamentada de esta
figura del Director Técnico a las organizaciones correspondientes; entre esas orien-
taciones resultan relevantes las siguientes15:
CUADRO 1
SOBRE ORIENTACIONES DE LA MODERNA GESTIÓN DE SERVICIOS DE AFD
El progresivo abandono del voluntariado poco riguroso y el avance en la profesionalización y la

formación de los responsables de la gestión.
El binomio administración-empresa por medio del seguimiento de los pliegos de condiciones y la

carta de servicios contribuyen a una gestión de calidad cuando es planificada y gestionada desde
los contenidos propios de la AFD
Se da una clara tendencia hacia la participación de las entidades deportivas en la organización de

programas deportivos y en la gestión de equipamientos.
Los ayuntamientos asumirán un papel de facilitador del deporte, como agente aglutinador de los
intereses de los ciudadanos y de las entidades deportivas.
El control de la gestión de equipamientos deportivos públicos, pasa a ser elemento fundamental,

sea procedente de la gestión de clubes, empresas u otras entidades.
14 Al partir prácticamente de cero la capacidad de endeudamiento era grande, pero hacia la primera
mitad de la década de los noventa surgen ciertas posturas sobre la necesidad de controlar los
endeudamientos y “aligerar” lo público. Los ayuntamientos, primeros prestadores de servicios y
titulares de instalaciones deportivas, se ven afectados. Surge así un nicho de mercado de nuevos
prestadores de servicios de parte de la iniciativa privada con pretensiones y actuaciones orienta-
das hacia la eficacia y eficiencia global del sistema de prestación de servicios. Los hábitos gene-
rados en años precedentes favorecen la aparición de esta iniciativa privada en torno al sector de
la AFD que cursará con colaboraciones con “lo público”.
15 Una parte de ellas están relacionadas en A.C.G.E.P.: Conclusiones del 2º Congreso de Gestión
Deportiva de Cataluña. Nuevos retos frente a la transformación del deporte, Barcelona, INDE, 2002.

CUADRO 1 (continuación)
SOBRE ORIENTACIONES DE LA MODERNA GESTIÓN DE SERVICIOS DE AFD
La gestión se impondrá como valor seguro y necesario en el sector servicios de AFD con desarro-
llo del sector privado muy relevante y en interacción con el sector público
Las figuras de gestión profesional de la AFD no se presentan suficientemente clarificadas, valora-

das y formadas por lo que se ha de desarrollar un marco de formación-titulación-profesión que
defina estas figuras.
Dinamismo, flexibilidad y capacidad de adaptación en el propio sistema de AFD (participantes,

actividades, gestión e instalaciones)
Avance de la población y participación de mayores
Progreso de exigencia de calidad integral, personalización, flexibilidad y orientación hacia la

salud.
Complejidad del servicio como consecuencia de lo anterior
Énfasis de la gestión pública en equipamientos, programas básicos y aplicación de criterio redis-

tributivo de la riqueza para el acceso de población específica a la práctica de la AFD
Demandas crecientes y variadas
Exigencia de viabilidad financiera y rentabilidad
La toma en consideración de las presentes orientaciones, sugiere por sí mismas

una determinada dirección de la formación en las facultades de CCAFD por medio de
las materias y asignaturas pertinentes para, de esta forma, dar coherencia a una
demanda patente y progresiva de la dirección especializada que aquí se postula.
El estudio de nuestra reciente historia profesional conduce a valorar que entre

las tareas desempeñadas por directores gerentes u otras denominaciones similares
con funciones de dirección general, además de realizar tal función, vienen desempe-
ñando trabajo y asumiendo responsabilidades correspondientes a otros puestos de
la organización, fueran estos de dirección técnica, de coordinación o de técnico
deportivo propiamente dicho para labores de enseñanza, iniciación, entrenamiento,
mantenimiento, etc16. Por otra parte, la formación general de los directores gerentes
se confirma que era de licenciado en CCAFD en el 21 % de los casos, de otras carre-
ras en el 15%, de diplomado en el 12,5% y sin formación universitaria en el 66%.
16 Martínez del Castillo, J.: Futuro de los estudios universitarios de gestión deportiva, en ... Primer
Congreso de Gestión deportiva de Cataluña, Barcelona, INDE, 2000, pp 217-230. El estudio cons-
tata diferencias en función del lugar de trabajo de los directores: menor simultaneidad de tareas en
directores de entidades municipales y mayor en asociaciones o empresas privadas.

Entre los directores técnicos el 22 % era licenciado en CCAFD, el 8% en otras licen-

ciaturas, el 9% era diplomado y el 61 % sin formación universitaria17.
El análisis de lo existente nos permite adaptarnos a situaciones, concepciones y

manifestaciones nuevas de un fenómeno, de tal manera, que nos permite planificar las
actuaciones con un aprovechamiento óptimo de los recursos urbanísticos, paisajísti-
cos, financieros y humanos, en orden a la consecución del objetivo final: producir satis-
facción en los usuarios de un servicio de manera eficiente económicamente. El citado
análisis ha de contemplar el conocimiento de la historia reciente del fenómeno AFD, las
decisiones a corto, medio y largo plazo y una evaluación crítica de lo realizado con con-
secuencias de modificación de lo mejorable y mantenimiento de aquello que se mues-
tra eficaz. Este proceso vivo promueve el estudio de las formas de organización en las
que, a nuestro juicio, la figura de la dirección especializada se hace imprescindible para
el logro del citado objetivo final. No parece razonable la consolidación de puestos de
dirección técnica sin formación universitaria como los indicados en los datos anteriores
en cambio, en nuestra visión del asunto, todo apunta hacia la necesidad de ocupar ple-
namente el espacio de dirección técnica en organizaciones para la AFD.
4. SOBRE LA AFD COMO SERVICIO
El concepto de AFD resulta amplio y acoge a mundos diferenciados como el ocio,

la recreación, la salud, la competición, la educación, el espectáculo. Manifiesta una
universal expresión de identidad de nuestra especie cuyas diferencias parten del nexo
común cuerpo-movimiento propio de la formación de licenciados en CAFD. Aparece
así, la AFD, como un hecho cultural que se manifiesta en comportamientos de la
población propios de la cultura corporal local y/o universal y que impregna a múltiples
sectores de la sociedad. Por otra parte, resulta una expresión —la AFD— pleonástica,
pues el deporte no deja de ser una manifestación identificable como actividad física.
Puede quedar justificada si aceptamos la relevancia e impacto, que este conjunto de
actividades incorporables al término “Deporte”, adquiere en la sociedad moderna.
La citada amplitud de concepto de la AFD impide su explicación unidireccional.

Para una adecuada comprensión conviene no aislarlo de realidades de las que parte
y que le influyen, tal es el caso de cambios sociales, políticos, económicos o cultura-
les. Como fenómeno social no es rígido ni invariable; es versátil y permeable a esos
cambios. La organización para la AFD en sentido amplio18, podemos entenderla
como una unidad que integra recursos humanos, financieros y materiales y los orien-
ta a la producción de servicios de ese carácter con finalidad económica y/o social. Tal
17 Ibidem.
18 En sentido estricto, podría diferenciarse términos como empresa, sociedad mercantil o unidad téc-
nica, que por el fin perseguido en este análisis, la justificación de necesidad de la Dirección
Técnica, no precisaría de tal distinción. Por otra parte se excluirían de este tipo de organizaciones
aquellas que teniendo relación con la AFD, no producen estrictamente servicios de práctica. Es el
caso de servicios docentes, de comunicación, de publicidad y patrocinio o empresas auxiliares de
fabricación de materiales o de consultoría. (VV.AA: Gestión y Dirección de Empresas Deportivas.
Teoría y Práctica, Madrid, Gymnos, 1996, p. 20-26.

es el caso de servicios de práctica –sea con componentes de salud, ocio, recreación,

u otros19– o de espectáculo-competición.
En la actualidad instituciones públicas o promotores privados realizan significa-

tivas inversiones en el sector de la AFD con diferentes fines de tipo social-empresa-
rial, lo que unido un marco legislativo protector-promotor y a la existencia de crecien-
te demanda, produce ofertas que justifican la especialización de aquellos
profesionales y sistemas que atienden el sector. Organizaciones diferentes enfatiza-
rán más unos objetivos que otros, bien por su propia naturaleza constitutiva, bien por
la definición de sus objetivos. Un servicio municipal orientará su atención preferente
a jóvenes, mayores, discapacitados; a la democratización de prácticas orientadas a
la salud, la formación y los valores básicos de convivencia social; Federaciones, clu-
bes..., a la obtención del mayor rendimiento deportivo por parte de sus mejores espe-
cialistas para captar la atención del mayor número de espectadores; las empresas a
la obtención de beneficios. En todos los casos con necesidad de dirección especiali-
zada que oriente y garantice la consecución de objetivos, de manera eficiente econó-
micamente y fiable desde el punto de vista de la calidad. Para conseguir esto último,
siguiendo la adaptación del modelo de evaluación de la European Foundation for
Quality Management, realizada por el Ministerio de Administraciones Públicas y
haciéndola extensiva a cualquier tipo de organización, han de considerarse caracte-
rísticas como las siguientes20:
— Importancia de las personas
— Orientación al cliente (ciudadano)
— Reconocimiento (a personas en su trabajo)
— Gusto por el trabajo bien hecho
— Trabajar con hechos y datos
— Relaciones de asociación (entre unidades, con clientes, proveedores...)
— Ética
— Orientación a resultados (búsqueda de eficacia, consecuencia de la atención

a las necesidades)
Nos atrevemos a añadir factores de creciente protagonismo como la incorpora-

ción de elementos de gestión medioambiental, de tecnología, de anticipación y adap-
tación a los cambios y el implícito, en las mencionadas características, de calidad
total. ¿cómo eludir su relevancia en la formación de profesionales de la dirección?
19 El ámbito educativo posee sus propios profesionales y sus competencias están más definidas en
los diferentes niveles de docencia, investigación, inspección, dirección; por lo que, siendo uno de
los grandes sectores de dedicación de los profesionales dedicados al estudio de las Ciencias de
la Actividad Física y del Deporte, no precisaría la incorporación, en los términos aquí expresados,
de figuras de Dirección Técnica.
20 Mestre Sancho, J.A.: Estrategias de gestión deportiva local, Barcelona, INDE, 2004, p. 118.

5. SOBRE EL CONCEPTO DE DIRECCIÓN TECNICA
En el sector en el que operamos, el concepto de dirección técnica lo enmarcamos

en la acción de dirigir, por tanto de administrar, organizar, conducir, gobernar, tomar
decisiones, liderar, idear; lleva implícito el logro de objetivos mediante aquellos recur-
sos humanos financieros y materiales que intervienen en la prestación del servicio de
AFD con procedimientos de trabajo eficiente; utiliza personas, materiales e instalacio-
nes de directa e indirecta intervención en la prestación del servicio. Naturalmente, la
misión y visión de cada organización, sus objetivos, sus estrategias, expresarán las
diferencias y particularidades que le resulten propias. Tal sería el caso de una asocia-
ción deportiva, club, federación, asociación para el deporte profesional, empresa para
el espectáculo, para el servicio público, empresa de servicios múltiples, etc. Sea donde
fuere, no es aquí el caso de desarrollar las citadas particularidades de la dirección téc-
nica, sino establecer la plataforma común.
El hecho de que sea este tipo de servicios y no otros condiciona las citadas
acciones, por lo que aquella organización que se dirige produce un servicio que, por
especializado, requiere conocimiento y orientación precisa. Unidades específicas-
operativas que integran la organización que presta servicios, como los técnicos en
AFD que realizan su trabajo en espacios para la práctica; unidades funcionales de
apoyo, personal de administración, de puntos de venta, de mantenimiento, servicios
médicos, tiendas, etc., requieren visión holística del producto para su adecuada
interpretación. En su ausencia, se podría padecer las más que perniciosas conse-
cuencias de solicitar a mil pintores, cada uno con una pincelada, el dibujo de la
Mona Lisa.
El trabajo de dirección requiere intervención en un conjunto de relaciones inter-

personales y jerárquicas, en su coordinación, en procesos de comunicación, de toma
de decisiones, así como en acciones de planificación, ejecución, evaluación e inves-
tigación. Pero este tipo de tareas podría resultar común a otras organizaciones dedi-
cadas a prestar cualquier otro tipo de servicios. En el caso que nos ocupa el conjun-
to de funciones profesionales requiere especialización si consideramos la necesidad
de atención a:
— Grupos humanos que median con su cuerpo-movimiento para el consumo

del servicio.
— En entornos físicos concebidos para ese tipo de servicios (instalaciones para

la práctica de AFD).
— Con materiales también específicos.
— Con dinámica de grupos específica.
— En un sector económico específico.
— Con normativa específica.
— Con profesionales especializados en AFD.

Aparece de nuevo un conjunto de necesidades que precisan de tratamiento

especializado y por tanto de la necesidad de formación que atienda a estas compe-
tencias. Una formación que ha de producirse en un entorno moderno y competitivo,
según el cual, titulación académica y actuación profesional se consoliden como con-
secuencia de la adquisición de capacidades, habilidades y actitudes que permitan el
planteamiento y la resolución de problemas asociados a la profesión.
Entre los elementos comunes a cualquier tipo de acción directiva y por tanto a la
que nos ocupa se encuentra:
— La amplitud. Esta función requiere panorámica general de los recursos finan-

cieros, humanos y materiales con su desarrollo y ubicación en la estructura de
la organización con sus técnicas de planificación-ejecución-control, con una
división del trabajo que defina aquello que se debe hacer, cómo hacerlo, cuán-
do y quién; cómo coordinarlo, con qué valores implícitos y normas explícitas.
— La unidad, pues todos los recursos actúan para una misma misión, con unos
determinados valores, de manera sistemática (jerarquizada, temporalizada y
con relaciones internas)
— Su especificidad. La dirección posee características comunes a cualquier

otra dirección y también puede orientarse hacia fenómenos específicos como
en el caso de la AFD
— La interdisciplinariedad. Este tipo de especialistas está obligado a entender-

se y trabajar con otros (ingenieros, arquitectos, constructores, profesores,
fabricantes, gestores) para asegurar la calidad y eficacia integral.
La dirección supone optimización de los recursos disponibles, fundamentalmen-

te aquellos agrupados en torno a lo económico, material y humano con la finalidad de
cumplir una misión previamente determinada por la organización de la que parte la
gestión. Resultan “vehículos” fundamentales para la citada finalidad una dirección con
elementos específicos que configurarían la componente técnica integrada en aspec-
tos de dirección comunes. Es esta componente técnica especializada la que configu-
ra el concepto de dirección técnica, inevitablemente asociado a unos “saberes” deri-
vados del dominio de las CCAFD.
A partir de las nuevas tendencias en la gestión de las AFD21 su dirección espe-

cializada precisa de intervención en aspectos, muchos de ellos intangibles, vincula-
dos a la prestación del servicio este, a su vez, se basa en el conocimiento teórico y
práctico de las CCAFD. Tal es el caso del producto ofrecido propiamente dicho: inicia-
ción deportiva, servicio de mejoramiento de la condición física, iniciación en el medio
acuático, desarrollo de la estructura psicomotriz, entorno físico de instalaciones en
las que realizar la prácticas corporales, espectáculo a partir del hecho corporal...
Conocimiento también de los aspectos relativos a la imagen de la organización que
21 Teruelo Ferreras, B.: Tendencias en la gestión del deporte, en ... Primer Congreso de Gestión
deportiva de Cataluña, Barcelona, INDE, 2000, pp. 39-44.

presta servicios, puesto que esta imagen depende de la calidad percibida; de la

actuación técnica de sus profesionales o, finalmente, de la dirección efectuada.
6. SOBRE LOS SERVICIOS DE AFD

Y LA NECESIDAD DE SU DIRECCIÓN ESPECIALIZADA
La tendencia mercantilizante de este tipo de servicios precisa de soluciones cua-

lificadas que concreten la deseada percepción de calidad por parte de los participan-
tes. Uno de los factores que más directamente incide y de manera más importante,
es el contenido psicomotriz del producto disfrutado entendido en sentido integral22
(clase de acondicionamiento, nado continuo en una piscina...) por lo que la actuación
directiva requiere comprensión de este tipo de contenidos para mantener y elevar su
calidad, con ello la mejora del producto y del éxito social y mercantil.
Puesto que en este sector los ciclos de renovación, modificación o mejora de los
productos propenden al acortamiento, la investigación e innovación en los contenidos
propios de la actividad, (componentes psicomotores, técnicos, didácticos, etc.)
requiere de especialistas con la formación científico-académica que se deriva de las
Facultades de CCAFD23 con su estudio global y especializado del fenómeno a com-
prender, investigar y perfeccionar: el ser humano que se mueve en un determinado
entorno físico y social.
De manera semejante la sociedad calidad-formación-éxito de las personas que

prestan directamente el servicio, también justifica una dirección capaz de operar
desde esta función a partir de una comprensión profunda de los contenidos formati-
vos correspondientes.
El “Sistema” de AFD se dirige con gran probabilidad, según múltiples indicado-

res hacia su extensión y desarrollo global24. Tal condición resulta armónica con la pro-
fundización y especialización de su objeto de estudio: el ser humano que se mueve,
sus consecuencias para él mismo, las implicaciones de la globalización de sus prác-
ticas, de la configuración de una determinada cultura corporal, sus fortalezas, sus
debilidades, sus amenazas y sus oportunidades.
22 Rechaza, por tanto la idea de un producto solamente biomecánico conducido con base en estímu-
los-respuestas. Propone productos dirigidos según una concepción de lo corporal que, por medio
del movimiento activa y desarrolla de manera fundamental, dimensiones sociales, cognitivas, emo-
cionales y motrices.
23 No nos parece tan relevante la actual denominación -pudiera favorecerse en el debate sobre la
pertinencia de otras como Facultades de Motricidad, Biopedagogía, Actividad Físico-deportiva, u
otras- como el significado específico de la necesidad y justificación del cuerpo y su motricidad
como objeto de estudio científico.
24 Más instalaciones, más demanda, más dinero, más personal, más exigencia de calidad, todo ello
sin perjuicio de las amenazas que soporte una realidad tan compleja como la cultura corporal, que
parte y se dirige al ser humano (este, probablemente, el motivo más complejo sometido a estudio
científico). De esa cultura podría derivarse espurios intereses de tipo económico, justificación de
medios perjudiciales para la obtención de éxito, dopping, impregnación o incorporación de “impure-
zas” sociales originadas externamente al mundo de la AFD como el caso de grupos violentos, etc.

Por otra parte, la tendencia a contratar externamente componentes del servicio

incluye a empresas y profesionales con el fin de hacer eficiente la organización. Esto
requiere conocimiento, del mercado profesional, de la forma de evaluar competen-
cias, de capacidades de profesionales y de organizaciones externas. Parejo a ello, los
retos derivados de la aparición de nuevas actividades, su dinamismo, la necesidad de
individualización, adaptación, especialización de la oferta, o la incorporación y des-
arrollo de nuevas tecnologías asociadas a este tipo de ofertas (teletrabajo, asesora-
miento y dirección desde internet, tecnología de imagen y sonido aplicada a instala-
ciones, novedades en materiales para la práctica o nuevas formas de orientar el
espectáculo...) se presentan como argumentos añadidos para la especialización de
la dirección. Una diversidad de organizaciones públicas y/o privadas, con ánimo de
lucro o sin él, de mayor o mejor magnitud o poder, son las destinatarias de la com-
plejidad organizacional que se deriva de su actuación y desarrollo. En ellas se inscri-
be la dirección y dentro de ella, de manera difícilmente eludible, la dirección técnica
aquí glosada y justificada.
7. MODELO DE DIRECCIÓN TÉCNICA QUE SE DERIVA
La intervención específica de la dirección técnica, se incorporaría a una organi-

zación cuyo esquema genérico para atender servicios de AFD, bien pudiera incluir el
tipo de necesidades representadas en los organigramas siguientes. Se representa de
esta forma las diferentes áreas de actuación que tienen relación entre sí. Su desarro-
llo —no perseguido en este momento— conduciría a la definición de la estructura de
la organización con sus diferentes niveles de responsabilidad, sus agrupamientos, así
como al conjunto de conocimientos precisos para ser integrados en forma de mate-
rias y asignaturas, en la formación conducente a capacitar a los profesionales encar-
gados de la dirección técnica.
El organigrama tradicional refleja una distribución habitual25 y superable de la

dirección técnica responsable de programas, personal técnico, eventualmente insta-
laciones y, la citada por deseable más que por consolidada, investigación específica.
El segundo incorpora la propuesta de posible progreso según la cual la organización
completa es competencia de la dirección técnica a partir de la condición de especia-
lidad intrínseca de los sectores fundamentales de la organización.
25 Quesada Rettschlag, S. y Diez García, Mª D.: Dirección de centros deportivos. Principales funcio-
nes y habilidades del director deportivo, Ed. Paidotribo, Barcelona, 2002, p. 203. Se establecen
diferentes departamentos intervinientes en la puesta en marcha y/o control de una entidad depor-
tiva asignándose, a la dirección técnica la sección de actividades deportivas con asuntos como
horarios, planificación técnica, desarrollo, etc. Otros departamentos se ocuparían de asuntos
gerenciales de mantenimiento, innovación, recursos humanos, comunicación, etc.
Más próximo a las ideas de nuestra propuesta, J. Stoppani establece funciones de dirección muni-
cipal de deportes, EF y recreación en torno la AFD propiamente dicha (organización, fomento, eje-
cución, evaluación, planificación, supervisión), instalaciones y materiales deportivos, como aspec-
tos tradicionales y también otros como el presupuestario, los recursos humanos, administración,
asuntos legales o la investigación en innovación. Este autor defiende la figura de un “Profesor de
EF.” para la dirección de una organización municipal de deportes, EF y recreación. (Stoppani, J.:
El servicio deportivo y recreativo municipal, Madrid, Gymnos, s.a. p. 41-43).

La dirección de una organización para la AFD no se puede basar en el conoci-

miento aislado de sus componentes, ni en conocimientos variados e inconexos. La
dirección técnica viene justificada por la comprensión holística del fenómeno nuclear
de la citada organización: lo corporal y motriz en sentido amplio. El Director Técnico,
tal como lo entendemos, representa la capacidad para ensamblar y ordenar las dife-
rentes necesidades que concurren en la prestación de este tipo de servicios para el
cumplimiento de sus fines teniendo como eje fundamental la propia AFD.
MODELO TRADICIONAL
Comisión o Junta General
Servicio de AFD. Dirección General
Dirección Técnica
Investigación y desarrollo Dirección de personas: profesorado - Técnicos
Instalaciones y materiales Planificación y programación
Marketing
Medicina y prevención
Finanzas (procesos administrativos)
Mantenimiento - Proyectos e instalaciones
Dirección - Personas
Secretaria - Servicios jurídicos
Contratación. Compras
MODELO INTEGRADO
Comisión o Junta General
Director General
Director Técnico
Planificación
Investigación Medicina Finanzas Dirección Secretaría Contratación
Programación
Procesos Marketing
Desarrollo Prevención Instalaciones Personas Servicios jurídicos Compras
Administrativos
Actividades

El conjunto de necesidades expresadas en el organigrama integrado orienta

los ámbitos de actuación de los que se derivan las funciones a realizar. Las enten-
demos como el ejercicio o la acción de un empleo a desarrollar por la dirección téc-
nica desde el cuerpo de conocimiento construido desde las CCAFD. Estas funcio-
nes constituyen la razón de ser del puesto de trabajo entendido como un conjunto
de acciones que ejecuta quien trabaja empleando el conocimiento teórico-práctico
que posee, en el marco de las necesidades planteadas por la organización para la
que trabaja.
Una presentación sumaria de aquellos ámbitos, a partir de la representación

ofrecida en el organigrama integrado, sería la siguiente:
— Marketing: por medio de sus planes se persigue la mejor comercialización de

un producto específico que requiere conocimiento expreso de sus caracterís-
ticas para cumplir con el principio de veracidad deseable para la promoción
de cualquier producto o servicio. Se utiliza análisis interno, externo, objetivos,
estrategias, acciones, financiación, temporalización, control, evaluación. El
objetivo final es la captación de clientes-participantes para conseguir viabili-
dad financiera y social de la organización
— Finanzas y procesos administrativos: Controla y diseña la gestión económi-

co-financiera, presupuestaria, contabilidad, tesorería y recaudación. Planifica
inversiones para sufragar los gastos de la organización en armonía con una
estructura de precios-servicios; prevé ingresos y gastos y elabora resultados
de la explotación. La administración ofrece soporte básico a la función direc-
tiva y a la atención a los usuarios. Pagos, cobros, reservas, archivo, registro,
tramitación de expedientes y operaciones administrativas son operaciones
habituales en este sentido.
— Planificación y programación de instalaciones y actividades: Espacio tradicio-

nalmente reservado a los especialistas en AFD, incluye instalaciones con sus
planes de uso, mantenimiento y oferta de actividades. El primero con la racio-
nal distribución y gestión de los espacios para la práctica; el mantenimiento
supone un conjunto de acciones encaminadas a conservar o recuperar un
bien en un estado previamente definido que asegure la prestación de un ser-
vicio; las actividades son el instrumento de relación del servicio prestado y el
participante en el mismo, por lo que a partir de las necesidades, intereses y
capacidades del segundo se realizará una oferta adaptada a las posibilida-
des reales (equipamientos, técnicos, materiales, coste...)
— Medicina y prevención: Es obligación de la organización que presta servi-

cios la de poseer y desarrollar programas específicos a este respecto.
Identificación de riesgos laborales, prevención de los mismos, formación,
difusión, aplicación y evaluación de medidas básicas se seguridad e higie-
ne en el trabajo, forman parte de las actuaciones de otros profesionales a
dirigir. La actuación sobre los practicantes se basa en la selección, orien-
tación, vigilancia y tratamiento, en su caso de accidentes y lesiones.
Funciones educativo-preventivas y asistenciales complementarían este
área.

— Dirección de personas: Entendida como interacción con los empleados con

el fin de activar motivaciones, deseos, talento de cada cual y orientarlos hacia
el rendimiento de la organización y el desarrollo personal. Las personas son
la plataforma esencial sobre la que se construye y desarrolla el servicio de
AFD a causa de su incidencia en la imagen de la organización y en la cali-
dad del servicio.
— Investigación y desarrollo: La actividad humana es indisociable de la activi-

dad investigadora, es por ello que podemos hablar de evolución, de desarro-
llo de innovaciones en cualquier sector. Para la consecución de tales logros
resulta preciso que la organización se dote de espacios, de medios, de nor-
mas y, sobre todo, de actitudes de curiosidad y deseos de conocer que sal-
vaguarden una de las principales fuentes de progreso conocidas.
— Secretaría y servicios jurídicos: Desempeña funciones de fe pública en su

caso, asesoramiento y actuación legal con aspectos especializados de regu-
lación de la AFD en sus diferentes disposiciones legislativas y normativas
relacionadas. Desde ellos se realiza el control y fiscalización interna de la
gestión.
— Contratación-compras: Los gastos para compras, inciden de manera signifi-

cativa —en ocasiones más que otros como salarios y gastos generales— en
los precios de venta de los servicios, por tanto en la viabilidad financiera de
la organización. Tal condición de esencialidad y significatividad atrae la aten-
ción de las direcciones sobre la necesidad de organizar, controlar y hacer efi-
ciente este componente de la gestión que vincula compra y contrato, compra-
dor y proveedor. La dirección de la organización que presta servicios de AFD
ha de interpretar las operaciones de contratación y compra mucho más allá
de la función de aprovisionamiento necesaria para su funcionamiento.
Resulta preciso el manejo de un vasto campo de conocimientos en torno a
materiales, métodos de selección, características, usos, etc.
Las posibilidades de representación y organización por medio de organigramas

son múltiples y no pretendemos desarrollar todas ellas. Los organigramas utilizados
nos sirven para expresar una idea sobre las competencias y conocimientos precisos
en una organización dedicada a la AFD. Otras opciones de representación por medio
de organigramas podrían construirse con énfasis organizacional en la estructura
jerárquica lineal, funcional, descentralizada, matricial, con staff, o bien con la incor-
poración de nuevas configuraciones estructurales influenciadas por las nuevas tec-
nologías26. Según la opción seleccionada por cada cual, la figura y funciones del
Director Técnico podrían alejarse o aproximarse de la propuesta de intervención
aquí planteada.
26 VVAA.: Administración de organizaciones en el entorno actual, Madrid, Ediciones Pirámide, s.a., p.

311.

8. FUNCIONES Y TAREAS ASOCIADAS
Ante la debilidad del consenso sobre las funciones directivas y la diversidad de

organigramas generados en diferentes organizaciones, realizamos una propuesta
basada en el organigrama integrado, lo que conduce a una figura de Director Técnico,
de una parte, con funciones subsidiarias de una Dirección General, de otra, con
aquellas que requieren comprensión, interpretación y dominio de la AFD aplicados a
la totalidad de las áreas de la organización.
Se supera con este planteamiento, la escuálida condición de validez del licencia-

do en CCAFD limitada a las actividades y a una parte especializada de los trabaja-
dores (técnicos en AFD); al mismo tiempo se incorpora la idea, de formación básica
para todo licenciado que permita la comprensión y actuación global sobre la organi-
zación a partir del eje cuerpo-motricidad27.
Una sumaria visión de los campos de actuación de una Dirección general a sub-
sidiar por una dirección técnica sería:
— Dirección de personas
— Tecnología aplicada
— Contabilidad y finanzas
— Dirección de organizaciones
— Legislación sobre contratación, presupuestos, contabilidad, derecho del tra-
bajo y seguridad social
— Seguridad e higiene laboral
— Gestión empresarial
— Marketing
— Diseño e implantación de un Plan estratégico
— Evaluación de logros
— Representación institucional
— Funcionamiento general de la organización
— Relaciones externas
— Análisis de mercado
— Plan de operaciones
27 Tal circunstancia no prejuzga ni condiciona posteriores y deseables formaciones de especializa-

ción, sea en áreas de actuación de la organización (Marketing, Contratación, Legislación, Fi-
nanzas...) o en una formación directiva concebida con énfasis en el eje económico-empresarial.

La dirección técnica asumiría funciones de asistencia dependientes de esta Di-

rección General como:
— Ejecutar y hacer cumplir acuerdos de órganos superiores de toma de deci-

sión
— Dirigir, inspeccionar, evaluar e informar sobre los servicios de la organización
de conformidad con los planes estratégicos y planes anuales aprobados pre-
viamente
— Realizar seguimiento y propuestas sobre ingresos/gastos de la organización
— Propuestas-soluciones a la contratación de los servicios previamente autori-
zados
— Participación en la elaboración de plantillas de personal, en su selección for-
mación, motivación y evaluación
— Aquellas en el ámbito de su competencia que la dirección general le confiera
— Supervisión de diferentes áreas de la organización:
• Dirección de personas
• Procesos administrativos y finanzas (facturación, archivo, documentación,

control presupuestario, contabilidad, auditorías mecanismo de inscripción,
pagos, recaudación, tesorería, atención al público)
• Secretaría y servicios jurídicos
• Contratación y compras (cafeterías, guarderías, restaurantes, tiendas, lim-

pieza, seguridad, materiales...)
• Marketing
• Servicios de medicina y prevención
• Investigación y desarrollo
• Tecnologías aplicadas al servicio
Otra serie de funciones consideradas tradicionalmente como específicas de la

dirección técnica, aunque bajo el mismo paraguas de la dirección general y técnica,
tendrían relación con tres aspectos:
1. El Trabajo con el personal técnico, cuyas competencias, habilidades, funcio-

nes y conocimientos se expresan con actuaciones como:
— Elaborar condiciones técnicas sobre actividades. Duración de enseñanzas,

programación, condiciones de dirección e inspección, baremación de condi-
ciones, diseño de condiciones generales y particulares de los programas, los
materiales, las adaptaciones y reformas de instalaciones, etc.

— Coste de los servicios
— Elaborar información para incluir en los programas de marketing
— Elaborar la carta de servicios con la normativa asociada
— Planificación y programación de los servicios. Planes de uso de las instala-

ciones
— Elaborar memoria deportiva y de funcionamiento de instalaciones
— Valoración y adquisición del materiales para la práctica
— Diseño del programa de mantenimiento y control de instalaciones
— Diseño, aplicación y evaluación de programas
— Elaboración de programas con funciones competencias y habilidades en

relación con la planificación de la AFD. Qué es lo que se ofrece, lo que se
hace, cómo se hace, por qué y cuándo. Necesidad de coordinar acciones en
espacios deportivos con personas que prestan el servicio, personas que lo
reciben y marcos normativos reguladores
2. Trabajo específico sobre instalaciones y materiales. En disposición en nues-

tro país, de una red de equipamientos básicos en el ámbito educativo, social y del
gran espectáculo-rendimiento28, el mantenimiento de la inversión29 debiera abordar
con criterios que superen los convencionales derivados del número de habitantes, de
escolares o de entorno climático, actuaciones hacia necesidades específicas asocia-
das al estudio de los deseos y necesidades de los diversos tipos de practicantes y
sus objetivos —practicantes de alto rendimiento, de salud, ocio, recreo o educación—
estudios, en definitiva, asociados a la componente investigadora e innovadora de las
Ciencias de la Actividad Física y el Deporte.
Conceptos como sentimientos, sensaciones, deseos, necesidades de los parti-

cipantes han de incorporarse a los de calidad constructiva, polivalencia de los espa-
cios y las dotaciones, ecología, seguridad, economía o tecnología. El conocimiento
de aquellos y estos conceptos, su incorporación a los espacios, la luz, la forma, las
28 Consideramos que, en relación a países de nuestro entorno, el nivel las grandes instalaciones
deportivas para la competición y el espectáculo es equiparable. Sería necesario un progresivo
esfuerzo inversor en la red de instalaciones para la educación y la práctica extensiva de la pobla-
ción en la línea de nuestro “Plan de extensión de la EF y el Deporte”. Se abordaría así, lo que en
otros países se ha dado en llamar el “Plan de Oro de la Natación” con la construcción de piscinas
concebidas para el centro educativo y el barrio. Instalaciones de reducido coste, de limitadas pres-
taciones deportivas y de grandes posibilidades para la iniciación en el medio acuático y otro tipo
de objetivos comunitarios asociados a la práctica en este medio.
29 Dirigido no solamente a nueva construcción, sino a reinversión en las existentes como consecuen-
cia del natural envejecimiento. También para combatir la natural propensión (quizá justificable en
el tiempo en que no existían suficientes equipamientos para la práctica) a construir obra nueva,
habitualmente más “lucida” que la recuperación, reparación o mejora de lo existente.

dimensiones, los materiales constructivos, los materiales para la práctica, los colores,
los servicios, las estancias; el ajuste a normativas, los criterios de funcionalidad, cri-
terios constructivos y ambientales basados en necesidades de uso, etc; ha de proce-
der de la citada componente investigadora y de su proyección a la formación y capa-
citación profesional de especialistas destinados a ocupar de manera específica
aquellos puestos de dirección técnica en organizaciones dedicadas a la AFD.
La masiva aceptación y disposición de la población de y hacia este tipo de prác-

ticas puede incrementarse en el futuro próximo, al añadirse a razones actuales de
creciente interés como la salud, la recreación, el rendimiento, el disfrute, las relacio-
nes..., otras derivadas de la reacción a excesos en aspectos como el individualismo,
la competencia, la ausencia de necesidad motriz de cierta intensidad para tareas coti-
dianas. Entre las respuestas posibles de la población aquejada de estas condiciones,
se encuentra la AFD.
Nos parece necesario estudiar y comprender, para poder dirigir posteriormente,

desde una dirección técnica especializada el conjunto de estos fenómenos.
Una división actual de las instalaciones deportivas nos llevaría a distinguir entre
instalaciones convencionales, singulares y otras en entornos naturales30. En Censos
de instalaciones nacionales promovidos por el Consejo Superior de Deportes se tota-
lizan 48.205 instalaciones con 99.775 espacios deportivos en 1986. 66.352 instala-
ciones con 153.635 espacios en 1997. Se calcula que el censo previsto para 2005
compute más de 80.000 instalaciones en toda España con unos 200.000 espacios31.
Aquí reside uno de los pilares del servicio de AFD, el soporte material sobre el que
se realiza la práctica, y por tanto, sujeto a la acción de dirección técnica con su for-
mación y competencia para planificar, ejecutar, evaluar y tomar decisiones sobre y a
partir de aspectos como los siguientes32:
— Generales:
• Contexto socio-deportivo.
• Análisis de demanda.
• Características particulares de las instalaciones.
30 Los convencionales resultan los más comunes y tradicionales, disponen de referentes reglados (pis-
tas polideportivas, frontones, campos de fútbol, velódromos, vasos deportivos...). Los singulares pre-
sentan dimensiones y características adaptadas a cada tipo y lugar (pistas de patinaje, campos de
golf, circuitos de motor...). Entre aquellos de aprovechamiento del entorno natural se pueden señalar
zonas de vuelo, zonas de vela, de motonáutica, vías verdes, senderos, escaladas...
31 Lopez-Jurado Gonzalez, G.: “Elaboración del Censo de Instalaciones Deportivas 2005”, Rev. Agua
y Gestión, nº 67, (julio-septiembre 2004), pp.13-20.
32 Cada uno de ellos daría lugar por sí mismo a un desarrollo del contenido, significado e implicacio-
nes, pero supera las intenciones y posibilidades de este artículo, no obstante lo cual, ese mismo des-
arrollo que deja intuir el mero enunciado, forma parte intrínseca de lo finalmente argumentado y con-
cluido, es decir, la necesidad de conocer y dominar estas habilidades profesionales en justificación
de la figura del Director Técnico en organizaciones dedicadas a la prestación de servicios de AFD.

• Características del conjunto de instalaciones en un entorno geográfico

determinado (ciudad, pueblo, nº habitantes, oferta pública-privada.
• Análisis de necesidades en función del entorno social, de cultura deporti-

va y demanda real.
• Análisis de viabilidad (existencia de suelo y financiación para proyecto

determinado, posibilidades de colaboración entre instituciones públicas y
promotores privados...)
• Planificación, polivalencia, tecnología, ecología, adaptabilidad, funcionali-

dad y ubicación aplicados a instalaciones para la práctica y el espectácu-
lo, requieren conocimiento de producto que se ofrece sobre el soporte “ins-
talación”, sobre sus dinámicas y sus características.
• Exigencias de normativa deportiva, de seguridad para las acciones motri-

ces, de adaptación a los motivos de práctica en cualquiera de los entornos,
sean estos reglamentarios, singulares o naturales.
• Planificación del funcionamiento de instalaciones.
• Control y evaluación de la calidad.
• Concepción de nuevas instalaciones y “remodelado” de antiguas, con cri-

terios de tecnología, ecología, racionalidad, funcionalidad, economía, ren-
tabilidad y ahorro.
• Criterios sobre tipo de uso (educativo, recreativo, entrenamiento, polivalen-

te, para el espectáculo-competición).
• Criterios sobre el ámbito geográfico en el que proyectar y ejecutar instala-

ciones (local, autonómico, nacional, supranacional).
• Criterios específicos del entorno local (situación, centros educativos, acce-

sos, comunicaciones, aparcamientos, zonas verdes, población próxima...).
— Particulares:
• Características del pavimento para la práctica.
• Necesidades de iluminación en función de las actividades a desarrollar.
• Criterios para concebir instalaciones según necesidades (convencionales,

singulares o de entorno natural).
• Iluminación natural-artificial.
• Elementos del coste de las instalaciones deportivas.
• Componentes del coste de gestión de las instalaciones.

• Tecnologías en equipos y sistemas para el funcionamiento de las instala-

ciones.
• Delimitación de capacidad de uso de los espacios deportivos e instalacio-

nes.
• Fundamentos de mantenimiento y conservación.
• Circulación interior de usuarios.
• Diferenciación, análisis dimensional de zonas (espectadores, práctica,

sanitaria, servicios, vestuarios, maquinaria, administración, pública, reser-
vada...)33.
Respecto a los materiales para la práctica resulta preciso considerarlos en rela-

ción con los aspectos siguientes a manejar por la dirección técnica:
— Concepción técnica y características de adecuación a la práctica (aspectos

reglamentarios, psicomotores, normativos).
— Utilización.
— Mantenimiento.
— Criterios de seguridad.
— Esquinas, bordes o aristas.
— Protecciones cuando resulten potenciales peligros de golpeo (postes de

voleibol, de rugby...).
— Requisitos de seguridad en la fabricación (partes móviles, oquedades, defor-

maciones, riesgo de vuelco o desplazamiento, estabilidad, fijación, montaje).
3. Investigación y desarrollo. La perspectiva científica que ha de acompañar un

área de conocimiento determinada supone sometimiento de los supuestos teórico-prác-
ticos aplicados a interrogantes sobre su constitución, su naturaleza, su procedencia o
sus relaciones con otros conocimientos. Es así como se configura un serie de líneas de
investigación en relación con los servicios de AFD. La aplicación de procedimientos
científicos en nuestro área de conocimiento resultará definitiva en la progresiva profe-
sionalización de sus beneficiarios. El proceso de descubrir, aplicar e innovar debe otor-
33 Otra visión de los aspectos relacionados con la intervención especializada en materia de instala-
ciones deportivas puede encontrarse en Mestre Sancho, J.A. y García Sánchez, E.: La gestión del
deporte municipal, (2ª edición), Barcelona, INDE, 1999, pp. 187-197. Los autores agrupan diferen-
tes criterios de análisis para el estudio de un plan de instalaciones deportivas de un municipio en:
características de la ciudad, población del municipio, vivienda, transportes y comunicaciones,
zonas verdes, educación, deporte y ocio, el municipio cara al futuro y otros conceptos.

gar valor real y añadido a este tipo de servicios de AFD en necesaria presencia de la
dirección técnica. Algunas líneas o campos de investigación sobre los cuales trabajar
serían los siguientes:
— Mejora de instalaciones y materiales. Adaptación a edades y características

de grupos
— Estudios de valoración de procesos y resultados basados en los participan-

tes en los servicios
— Incidencia de las prácticas de AFD en las dimensiones biológica, psicológi-

ca, cognitiva y socio-afectiva de los individuos
— Profundización en la comprensión de la estructura psicomotriz como platafor-

ma básica y fundamental para la intervención sobre y desde el individuo que
se mueve
— Significación e incidencia social de las prácticas
— Prácticas de AFD en poblaciones especiales (discapacitados, drogradictos,

mayores...)
— Fortalezas y debilidades de los marcos legislativos y estructuras organizati-

vas relacionadas con la AFD y su regulación (normativa sobre instalaciones,
materiales, formas de contratar servicios, seguros, federaciones, servicios
municipales, centros de práctica, centros de formación, etc.)
— La enseñanza de la AFD (programación, comunicación, método, evaluación...)
— Marketing aplicado a la AFD
— Nuevas tecnologías aplicadas a la AFD
— Las prácticas de AFD en entornos globalizados, tecnológicos, ecológicos y

humanos
— Envejecimiento, AFD y bienestar
— Fuentes de energía y funcionamiento de instalaciones para la práctica
— Evolución del mercado de servicios de AFD y sus demandantes
— Regulación del mercado laboral del sector
— Identificación de rasgos de personalidad relacionados con el éxito en diferen-

tes actuaciones profesionales
— Identificación de factores de éxito empresarial
— Exploración, diagnóstico y evaluación de métodos didácticos y de trabajo efi-

caces

— Tipos de “clima” creados en entornos de trabajo
— Economía y AFD
Naturalmente, la genérica exposición de líneas o asuntos de investigación preci-

sa de un posterior desarrollo que concretaría hipótesis, desarrollaría procesos y con-
cluiría con resultados. Otros procesos metodológicos de carácter inductivo como los
representados por la investigación cualitativa, nos parece que proporcionan notables
posibilidades al progreso de las ciencias de la AFD. Consecuentemente con el traba-
jo investigador de este tipo, las CCAFD estarían en condiciones de incorporar a su
marco teórico mayor amplitud y mejor definición del mismo.
9. SOBRE LA FORMACIÓN
A partir del diagnóstico de las necesidades que una dirección técnica profesio-
nal se debe atender, la formación genérica de todo licenciado en CCAFD. Debiera
incluir contenidos que aporten “saber” “saber hacer” y “saber estar” como dimensio-
nes fundamentales de la persona que trabaja, de tal forma, que queden garantizadas
las necesarias competencias de estos titulados para la dirección técnica de organiza-
ciones dedicadas a los servicios de AFD. La propuesta de plataforma de contenidos
a incluir para el establecimiento de estándares de competencia que precisa el mer-
cado de trabajo sería:
1. Concepto de AFD y características de los servicios que se derivan. Estruc-

tura, tipos, características, historia, evolución
2. Legislación y normativa europea, estatal, autonómica, local relacionada con

la AFD. Competencias, contratación, seguridad e higiene, fabricación de
materiales
3. Organización y estructuras de la AFD.
4. Planificación estratégica de actividades y equipamientos para la práctica

sobre diferentes ámbitos
— Competitivo
— De ocio y tiempo libre
— De integración social
— Educativo
— Mayores
— Mujeres
— Campañas de promoción
— Espectáculos, fiestas y grandes eventos

5. Programación de actividades y estructura organizativa asociada
6. Concepción, mantenimiento, funcionalidad y coste de instalaciones
7. Marketing aplicado a la AFD
8. Nuevas tecnologías aplicadas
9. Diferentes modelos de AFD (educativo, competitivo, comunitario....)
10. Dirección deportiva. Modelos. Evaluación, coste y calidad de los servicios
11. Dirección de personas. Planificación, selección, desarrollo, remuneración. La

función directiva, estilos, organización del trabajo. Relaciones, comunicación.
El conjunto de más que probables orientaciones consolidadas en el sector y aquí

analizadas (Véase CUADRO 1) requiere la conquista por parte del colectivo profesio-
nal de competencias con componentes técnicos propios de las ciencias de la AFD,
en interacción con las universidades con el fin de acoger esta manifiesta demanda
de especialización. De esta forma, al tiempo que se favorece el ejercicio profesional
en puestos de dirección, se favorece el prestigio de quienes trabajan y se reduce los
riesgos derivados del incremento de flujos de egresados de las Facultades de
CCAFD por encima de las posibilidades de empleo, tal como se ha puesto de mani-
fiesto en situaciones similares en otros países34.
La formación universitaria se integraría en el título de grado contemplada en el

R.D 55/2005 de 21 de enero, orientado a la “preparación para el ejercicio de activida-
des de carácter profesional”, por tanto, para todo profesional titulado en CCAFD o
como quiera que en el futuro se denomine. Para el segundo ciclo, orientado según la
misma disposición legislativa, a la “formación avanzada de carácter especializada o
multidisciplinar, dirigida a una especialización académica o profesional...” quedaría la
profundización en componentes de la dirección desde la garantía que ofrece tener
resuelta su “visión” con la óptica del fenómeno corporal y motriz propia de la forma-
ción de CCAFD en su título de grado. Este segundo ciclo de postgrado otorgaría el
título de Máster y el tercer ciclo de postgrado, el título de doctor, orientado a la forma-
ción en técnicas de investigación.
El establecimiento de los nuevos títulos de grado requiere el informe previo a su

establecimiento por el Consejo de Ministros, del Consejo de Coordinación Uni-
versitaria. Este informe debe contener referencia expresa, entre otras, al perfil profe-
sional asociado al título. Parece conveniente la incorporación a ese perfil, de la direc-
ción especializada de organizaciones para la AFD claramente diferenciado de
34 Bélgica, Francia o Alemania vienen soportando, en este sentido, desde los años ochenta situacio-
nes de desempleo, subempleo, compatibilización de trabajos precarios o búsquedas de empleo en
sectores ajenos a la AFD. (Martinez del Castillo, J.: Estructura del deporte en España. Encuesta
de los sectores de entrenamiento, docencia, animación y dirección, en ... Estructura ocupacional
y mercado de trabajo en el deporte, Serie ICD de Investigación en Ciencias del Deporte, nº 4,
Madrid, MEC-CSD, 1995, pp. 3-56).

cualquier otro título universitario oficial de grado cuyos contenidos formativos no coin-
cidan en lo sustancial. Otro tanto ocurre con las directrices generales correspondien-
tes a cada título específico de grado que, según el artículo 11.4. del citado R.D. espe-
cificarán “las competencias profesionales inherentes a la obtención del título”
Hasta la derogación del Real Decreto 1497/1987 de 27 de noviembre, por el que

se establecían directrices generales comunes de los planes de estudio de los títulos
universitarios de carácter oficial para todo el territorio nacional, se establecía, en su
artículo siete, que los contenidos de los planes de estudio se ordenarán distinguien-
do entre:
1. Materias troncales
2. Materias determinadas discrecionalmente por la Universidad en sus planes

de estudio. A su vez, estas materias podrá distinguirse entre obligatorias para
el alumno en el correspondiente plan de estudios y optativas para que pue-
dan escoger libremente.
Con el nuevo R.D. 55/2005 se darán contenidos formativos comunes estableci-

dos en directrices generales propias de cada título y otros formativos específicos a
determinar por cada universidad.
La nueva construcción del Espacio Europeo de Educación Superior proveerá a

las universidades, entre otras cosas, de un sistema de transferencia de créditos que
permita armonizar sistemas nacionales con titulaciones pasadas, a un sistema equi-
valente europeo basado esencialmente en dos ciclos (grado y postgrado) y un suple-
mento europeo al título35.
El citado Real Decreto 55/2005 de 21 de enero, establece la estructura de las

enseñanzas universitarias y regula los estudios universitarios oficiales de grado. En
la línea aquí apuntada se defiende una formación integral aunque, en la práctica habi-
tual, suele resultar subsidiaria de los conocimientos y capacidades específicas.
En tanto se desarrollan los planes de estudio del nuevo espacio europeo, la refe-
rencia de las materias troncales -las de obligatoria inclusión en todos los planes de
estudio que conduzcan a un mismo título oficial36- resulta necesaria para observar la
inclusión de contenidos tendentes a la capacitación necesaria para el ejercicio profe-
sional de la dirección técnica sin perjuicio de los complementos y/o perfeccionamien-
tos que se derivasen de la inclusión de materia opcional orientada al mismo fin.
35 Es un documento que añade información al título obtenido mediante una descripción de su natu-
raleza, nivel, contexto y contenido. Persigue el incremento de la transparencia de las titulaciones y
la facilitación de su reconocimiento por las instituciones. Refleja el resultado de los aprendizajes a
lo largo de la vida. Su contenido se establece en el art. 4 del Real Decreto 1044/2003, de 1 de
agosto, por el que se establece el procedimiento para la expedición por las Universidades del
Suplemento Europeo al Título.
36 Las Universidades al establecer los correspondientes planes de estudio, podrán organizar las
materias troncales en disciplinas o asignaturas concretas. Son contenidos homogéneos mínimos
de los planes de estudio establecidos por directrices generales.

La actual formación del licenciado cuenta con una carga lectiva global de 300
créditos —entre 180 y 240 según Real Decreto de 21 de enero de 2005— como míni-
mo, con una relación de materias troncales propias de los planes de estudios para la
obtención del título de Licenciado en CCAFD contempla de manera específica en el
segundo ciclo la “Planificación y gestión de la actividad física y del deporte con con-
tenidos del tipo: modelos de planificación y técnicas de gestión-organización, equipa-
mientos e instalaciones deportivas, organización de actividades y eventos37. Junto al
resto de la formación representa la base actual a criticar, evaluar y transformar, en su
caso, como consecuencia lógica de tales procesos.
En nuestra opinión, al debate sobre los contenidos necesarios para la formación en

materia de dirección de organizaciones para la AFD, ha de aportarse el perfil profesional
pertinente basado en la realidad que actúa en estas organizaciones y la visión de futu-
ro de este tipo de trabajo para, finalmente, relacionar contenidos con competencias y
necesidades. El cuadro siguiente realiza un ensayo de relación a partir de la previa defi-
nición de sectores de actuación profesional contenidos en el organigrama integrado.
CORRESPONDENCIAS FORMACIÓN ACADÉMICA–COMPETENCIAS

PROFESIONALES
FORMACIÓN
1. Concepto de AFD y características de los servicios que se derivan. Estructura, tipos, caracte-
rísticas, historia, evolución
2. Legislación y normativa europea, estatal, autonómica, local relacionada con la AFD.
Competencias, contratación, seguridad e higiene, fabricación de materiales
3. Organización y estructuras de la AFD.
4. Planificación estratégica de actividades y equipamientos para la práctica
5. Programación de actividades y estructura organizativa asociada
6. Mantenimiento, conservación, funcionalidad y coste de instalaciones
7. Concepción, ejecución y funcionamiento de instalaciones desde la dirección de la AFD
8. Marketing aplicado a la AFD
9. Nuevas tecnologías aplicadas
10. Diferentes modelos de AFD (educativo, competitivo, comunitario....)
11. El espectáculo y la competición deportiva
37 Real Decreto 1670/1993, de 24 de septiembre, por el que se establece el título universitario oficial
de Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte y las directrices generales propias
de los planes de estudios conducentes a la obtención del mismo. También puede encontrarse en
Burriel, J.C.: Las enseñanzas relacionadas con la actividad física y el deporte, en ... VV.A.A.:
Manual de la organización institucional del deporte, Barcelona, Paidotribo, 1999, pp. 277-278.

CORRESPONDENCIAS FORMACIÓN ACADÉMICA–COMPETENCIAS

PROFESIONALES (continuación)
FORMACIÓN
12. Dirección técnica. Competencias y modalidades.
13. Evaluación y calidad de los servicios
14. Dirección de personas
15. Practicum
COMPETENCIAS
I+D – Planificación y programación
I+D – Administración – Servicios jurídicos – Contratación – Medicina y prevención
I+D – Administración – Planificación y programación
Finanzas. Planificación y programación de actividades e instalaciones
Programación de actividades
Planificación y programación de instalaciones
Planificación y programación de instalaciones
RRPP y comunicación
I+D
Planificación y programación de actividades
Finanzas. Planificación y programación de actividades
Administración y finanzas – Planificación y programación – Personal
Planificación
Dirección de personas
Resolución de problemas
Según el inicial objetivo de contribuir a una reflexión para mejorar la formación y la

profesión, el diseño de planes de estudio de grado para los licenciados en CCAFD en
el nuevo espacio europeo de educación, entendemos que debe valorar la inclusión de
esta estructura de contenidos comunes en torno al concepto de “Dirección” de organi-
zaciones para la AFD más que al de gestión. Los contenidos de dirección vendrían a
ocupar el actual espacio de troncalidad representado por “Planificación y gestión de la
actividad física y del deporte” El agrupamiento de contenidos arriba señalado funda-

menta la competencia profesional general y básica para todo titulado de grado38. En

consecuencia, el espacio profesional de dirección especializada quedaría orientado
desde los planes formativos, condición sin la cual, concretaríamos con dificultad la ocu-
pación de tal espacio profesional. Planteado de otra forma, de no proceder así, ofrece-
ríamos condiciones para ser aventajados por otros sectores profesionales con forma-
ción universitaria general y básica diferente, aunque, con formación complementaria
especializada en AFD (master, doctorado...)39; o bien por otras organizaciones, que
como los centros de formación de las empresas, parten y se dirigen a las necesidades
laborales reales de cada momento sin los condicionantes y exigencias universitarias.
Si aceptamos que la evolución es cambio y que la adaptación a necesidades y

mercados nuevos requiere análisis, hemos de aceptar que lo aquí analizado puede
hacer evolucionar nuestra profesión si proponemos, consensuamos y aceptamos
cambios en la línea que nuestra experiencia y reflexión nos marca. La dirección plan-
teada, como queda dicho, pretende superar la tendencia a orientar la dirección técni-
ca hacia una parte de la gestión integral de las organizaciones, generalmente con la
gestión de actividades40, a lo sumo de una parte del funcionamiento de las instala-
ciones, para constituirse como dirección integral sobre los grandes parámetros aquí
señalados, capaz de interpretar conocimientos originados en otros sectores (marke-
ting, medicina deportiva, legislación...) en orden a su integración en el hecho corpo-
ral y motriz del servicio que se presta.
La formación de postgrado debiera profundizar en el componente de dirección

empresarial común a otras organizaciones a partir de una formación básica de grado
que incorporaría, para todo profesional de las CCAFD, la formación necesaria para
dirigir organizaciones de su especialidad y en este campo de conocimiento41.
Definidas las competencias de dirección, es preciso señalar, que diferentes pues-

tos de trabajo directivos están impregnados de las mismas, serán los grados de res-
ponsabilidad, dominio e implicación los que establezcan las diferencias. En términos
generales a mayor responsabilidad directiva (Dirección general) mayor “panorámica”
38 Sin perjuicio de las orientaciones curriculares de especialización en la denominada gestión depor-

tiva, que se estableciesen en virtud de la autonomía de cada centro por medio de itinerarios, asig-
naturas optativas, cursos monográficos, estancias e intervenciones en organizaciones para la AFD,
estudios propios, etc.
39 En la actualidad, la mayor parte de las Facultades de CCAFD / INEF ofrecen itinerarios de gestión
aunque con diferente peso formativo. Datos precisos hasta 1999 se ofrecen en Boned Pascual,
C.J. Una aproximación al estudio del sistema formativo español actual en relación con la gestión
deportiva. Trabajo Fin de Carrera en CCAFD. Universidad Europea de Madrid. Otras iniciativas, no
siempre con parámetros universitarios, ofrecen cursos de postgrado o master en dirección-gestión.
40 Quesada Rettschlag, S. y Díez García, Mª D.: Dirección de centros deportivos. Principales funcio-
nes y habilidades del director deportivo, Barcelona, Ed. Paidotribo, 2002, p. 203.
41 Junto a otros más tradicionales como el educativo, el del entrenamiento, la salud o la recreación,
pero aprendiendo a “leer” en nuestra historia, no vaya a ser que como el alejamiento actual de
espacios históricos como el de la higiene-salud, produzca lamento presente en nuestra profesión;
o que la seducción por actividades de alto impacto como el deporte nos deje “desnortados” sobre
nuestro campo de conocimiento actual. La previsión de futuro precisa de anticipación lúcida y de
adaptación a nuevas y cambiantes demandas de la sociedad del conocimiento y del bienestar.

planificadora -planes estratégicos a medio y largo plazo-. En sentido descendente y

partiendo de la planificación estratégica la actuación de la dirección técnica estará por
ella orientada, diseñando programas anuales y su realización operativa con el apoyo
de niveles inferiores como los representados por la dirección de instalación, de salas,
coordinación de actividades, docentes, etc.
A partir de la correspondencia entre necesidades profesionales y formación se

ha de establecer los conocimientos mínimos obligatorios propios de la formación del
licenciado y su consecuente capacitación profesional. Es con y sobre esos conoci-
mientos teórico prácticos como debiera actuar la dirección técnica en servicios de
AFD. Si aceptamos que en el “mercado” formativo la titulación de Licenciado en
CCAFD se ocupa de lo académico-científico, y a su vez, que el crecimiento y la com-
plejidad de estos servicios requiere de dirección, estaremos ante el soporte argumen-
tal básico de lo aquí planteado. A la libre actuación de las diferentes facultades queda-
ría la suplementaria y específica orientación de la formación hacia cierto tipo de
organizaciones (federaciones, centros de alto rendimiento, clubes profesionales,
empresas...) de especialidades (Marketing, dirección de personas, instalaciones...) o
de tipo de actividad (rendimiento, popular, eventos deportivos, mayores...). En su caso,
esa formación puede ser conducida por diferentes caminos: master, doctorado o for-
mación continua en cualquiera de sus manifestaciones.
10. SOBRE LA METODOLOGÍA
Tal como concebimos el curriculum académico, orientado hacia la competencia pro-

fesional, esta ha de integrar mucho más que conocimiento, también comportamientos,
habilidades, capacidades. Por tanto planteamos una metodología de enseñanza univer-
sitaria orientada hacia la competencia, con un planteamiento diferenciado de la forma-
ción del futuro profesional de la dirección de la AFD por medio de la calidad como factor
estratégico evaluable y a evaluar. La consecución de los objetivos formativos manifesta-
rá el nivel de la calidad obtenida. Al ser considerado como factor estratégico el principio
de calidad en la formación afecta y es afectado por toda la estructura de la universidad.
El conjunto de asignaturas de la formación debe contemplar la incorporación de

aprendizajes que supongan atribución de significado a los diferentes contenidos. Por
medio de procesos comprensivos los alumnos en formación deben incorporar paula-
tinamente a su experiencia:
— Las estructuras conceptuales de los diferentes campos de la realidad estu-

diada en las diferentes asignaturas
— El dominio práctico consecuente
— La caracterización como individuo derivada de la identificación y manifesta-

ción de determinados valores positivos
La búsqueda de innovación en las técnicas y en los contenidos, tendentes a la

producción de cambios fundamentados en los procedimientos tradicionales de forma-
ción en CCAFD, así como el contacto con el entorno al que se dirige la formación de

los universitarios, actuará como soporte añadido a estos supuestos básicos de la

mencionada metodología.
Además de conocimiento y habilidades directivas, aspectos como responsabili-

dad, disponibilidad, curiosidad, entusiasmo, cordialidad, competencia, liderazgo, leal-
tad, honestidad, integridad, seguridad..., están frecuentemente y torpemente aleja-
dos de la intencionalidad de las acciones docentes. Si despojamos a un profesional
de estos valores y lo “vestimos” exclusivamente con conocimientos y habilidades
específicas, podemos encontrar un ser humano “desnudo” y un profesional mejora-
ble. Como afirma F. Bayón “La experiencia, la técnica y un elevado cociente intelec-
tual pueden resultar insuficiente para el éxito en puestos directivos”42.
En consecuencia postulamos una formación completa en lo pedagógico, autóno-

ma y autogestionada en lo procedimental, con proximidad a la problemática real de
las organizaciones a dirigir, que armonice tecnología y humanismo; investigación cua-
litativa y cuantitativa; con mirada crítica al papel del cuerpo-movimiento en las socie-
dades, con un modelo de docente mediador-facilitador de aprendizajes, con alterna-
tivas que superen los modelos tradicionales-culturalistas, incluso tecnológicos, para
orientarse hacia aquellos integrados de base reflexiva, comprometida socialmente43.
Los resultados consecuentes contribuirán a perfilar, si no a redefinir, la identidad pro-
fesional, en coherencia con un mundo de cambios, de exigencia al que te adaptas e
interpretas o te desplaza.
11. SOBRE EL COLEGIO PROFESIONAL
Los espacios de actuación en lo que a la profesión se refiere, vienen represen-

tados por los Colegios Profesionales. A ellos corresponde, en representación de sus
asociados, velar por ella. A falta de un estatuto profesional que regule la actuación en
el ámbito de la dirección de organizaciones dedicadas a la AFD, parece indicada la
actuación de nuestro Colegio Profesional a favor de la definición, justificación y
demanda de este espacio profesional de dirección facultativa44. La falta de definición
de la configuración académica y profesional de este tipo de capacidades y habilida-
des puede hacernos asistir a la conquista, también académico-profesional del mismo
espacio por otros especialistas, que como aquellos pertenecientes al mundo de la
salud, la empresa, el espectáculo o las ciencias jurídicas provean a sus alumnos de
formación complementaria de postgrado relacionada con las CCAFD, pudiendo con-
solidar de esta forma, la citada conquista; más si pensamos en concepciones de “lo
profesional” que defienden la escasa necesidad de regulación del mercado de traba-
jo, para que quien lo regule sea el propio “mercado”, la “oferta”, la “demanda”, la
“libertad” de actuación o la “competencia”.
42 Bayón Mariné, F.: Organizaciones y Recursos humanos, Madrid, Ed. Síntesis, 2002, p. 73.
43 VV.AA.: “Propuesta de intervención para la formación inicial del profesorado de educación prima-
ria en ciencias experimentales”, Revista interuniversitaria de formación del profesorado, nº 38,
(Agosto, 2000), pp. 153-165.
44 Se manifestaría laboralmente junto a otros espacios cuya definición también progresa en mayor o
menor medida: educativo, entrenamiento, salud, gestión...

El posible estatuto con base constitucional en art. 4345 ha de plantearse la necesi-

dad o conveniencia del establecimiento de requisito de titulación para el ejercicio de la
profesión -sin perjuicio de su existencia en normativa laboral o en convenios colectivos.
Las posturas ante la cuestión pueden variar entre aquellas que se inclinan hacia
la regulación y las contrarias. Aceptando teóricamente las fortalezas y debilidades
susceptibles de ser encontradas en ambas, consideramos que las circunstancias
aquí planteadas para la dirección técnica46, favorecen en la actualidad la regulación.
La formación de los licenciados en CCAFD entiende del “producto” AFD de inicio a
fin de proceso desde la esencia misma del servicio: la realidad corporal y motriz del
individuo. El requisito de titulación evitaría que a la titularidad de la dirección técnica
se incorporasen personas que tuviesen por ocupación principal las tareas directivas
en organizaciones para la AFD o titulaciones diferentes a aquella que dota de com-
petencias necesarias.
Por otra parte el Estatuto de las actividades profesionales de los actuales licen-
ciados en CCAFD, debiera valorar la incorporación de las funciones para las cuales
estarían facultados, sea como profesionales libres o con dependencia laboral. Tales
funciones se relacionarían con:
— La planificación y dirección de la organización de la AFD en el país, en sus

aspectos generales como particulares mediante aplicación de técnicas propias
y en los términos que se señalen en legislación vigente o por desarrollar
— Estudios y asesoramientos relativos a la situación, problemática y dinámica

del “Sistema de AFD” en diferentes ámbitos (normativo, público, privado...) y
entornos geográficos
— Valoración y emisión de informes técnicos sobre organizaciones dedicadas a

tal fin con los efectos que se señalen en la legislación vigente o por desarrollar
— Establecimiento de criterios y aplicación de técnicas para el tratamiento de

“lo corporal” y “lo motriz” en todo aquel ámbito en el que sea preciso el cono-
cimiento de las mismas, con intervención en cuestiones de esa naturaleza,
cuando, por afectar al interés general o por la relevancia de los intereses en
juego, lo solicitase el poder público
— Representación de intereses particulares o asesoramiento ante todo tipo de

organismos, cuando disposiciones legales, requiriesen la presencia de técni-
cos en organizaciones para la AFD
45 Se reconoce el derecho a la protección de la salud. Establece la competencia de los poderes públi-

cos para organizar y tutelar la salud pública a través de medidas preventivas y de las prestaciones
y servicios necesarios. Parte de esos servicios se atienden desde la educación física, el deporte
y la utilización del ocio que fomentarán los poderes públicos.
46 El estatuto se ocuparía de la actividad profesional completa, por tanto, con regulación de otras fun-
ciones vinculadas a actividades propias de la formación del estos licenciados como docencia, ocio,
salud, etc., que no son motivo de presentación, en este momento.

— Asistencia técnica a empresas o particulares en sus relaciones con la admi-

nistración pública
— Selección e integración de personal al servicio de organizaciones para la

AFD
— Métodos de trabajo en organizaciones para la AFD
— Todas aquellas funciones que la legislación les confiera y sin perjuicio de los
derechos que correspondan a otros titulados.
En tanto se desarrolla un marco normativo del que por el momento carece la

dirección técnica en AFD bueno será tomar en consideración, que el largo proceso
de conquista de ese marco pasa muy probablemente por la calidad de la formación,
de la actuación profesional, la anticipación, el rigor científico y el reconocimiento
social y profesional.
Aunque frecuentemente se alude al momento oportuno o clave en un proceso. En

el caso de la conquista profesional de un mercado laboral que no está cerrado jurídi-
camente nos acogemos al tópico de la oportunidad para, fruto de reflexiones y análi-
sis de este tipo, consolidar una justificada reserva de espacio profesional para la direc-
ción técnica aquí presentada. Las consecuencias del tránsito, por delante de nuestros
ojos, de la “oportunidad” sin adaptarnos, puede, naturalmente, concluir con la pérdida
del citado espacio al tiempo que la conquista por el mismo de otros profesionales que
desde otras procedencias académicas y con “hambre” de trabajo —generalmente
unido a la dedicación en busca de la excelencia académico-profesional— logren aque-
llo que con la misma dedicación y búsqueda de excelencia, nuestro colectivo no supo
(más que no pudo) lograr.
12. CONSIDERACIONES FINALES
El proceso de presentación, reflexión, argumentación y propuesta sobre la direc-

ción técnica de organizaciones para la AFD, asociada a la titulación de Licenciado en
CCAFD, conduce a diferentes consideraciones en torno al mercado de trabajo, a la
formación de licenciados y a la intervención colegial profesional:
Desde el punto del vista del mercado de trabajo, el sector de la AFD posee exce-
lentes indicadores para su desarrollo futuro. Este fenómeno expansivo lleva implícito un
incremento de la complejidad, exigencia y magnitud de las organizaciones que ofrecen
este tipo de servicios, de lo que se deriva necesidades directivas especializadas.
Si aceptamos que en el “mercado” formativo la titulación de Licenciado en

CCAFD se ocupa de lo académico-científico en la materia, y a su vez, que el creci-
miento y la complejidad de estos servicios requiere de dirección especializada,
encontramos el soporte argumental básico de lo desarrollado.
La dirección técnica aquí planteada supera la escuálida condición de validez del

licenciado en CCAF limitada a sectores tradicionales de actuación como las activida-
des, sus técnicos y/o ciertos componentes del funcionamiento de las instalaciones,

para constituirse en eje directivo de la organización desde su especialidad en mate-

ria de cuerpo-movimiento. La dirección técnica expresa, de esta forma, una compren-
sión y actuación holística que rechaza el conocimiento aislado e inconexo de diferen-
tes componentes del funcionamiento de una organización (marketing, contratación,
salud, instalaciones, actividades, mantenimiento, financiación...) para manifestar una
capacidad de ensamblaje, interacción, ordenación y funcionamiento de esos compo-
nentes desde el hecho corporal y motriz del que parte y al que se dirigen los servi-
cios dedicados a la AFD en sentido amplio.
La conquista del mercado de trabajo en materia de dirección técnica de organi-

zaciones pasa, al menos por:
— La extensión de la demanda social de servicios de AFD
— Anticipar y liderar antes que otros una parte del mercado laboral emergente
— El reconocimiento social de determinadas actuaciones profesionales y de los

productos que ofrecen, firman, o dirigen
— La existencia de una plataforma científica sobre la cual construir la formación

y actuación profesional ulterior
— La existencia de un “cuerpo de conocimiento” validada por la comunidad

científica
— La presencia de una red de centros para capacitar a futuros profesionales

con conocimientos específicos, habilidades, actitudes y su vinculación a
necesidades y resultados de los entornos de trabajo
— La actuación de una organización que agrupe al colectivo profesional de

manera que identifique, regule y dinamice esta función de los licenciados en
CCAFD.
Si el objetivo final es la satisfacción de quien participa en el fenómeno AFD, será

preciso intervenir desde y para él. El conocimiento de las características de su prác-
tica y del ser humano como participante en el sistema AFD, remite a profesionales de
este sector, no solo la acción directa sobre él, en forma de docencia entrenamiento o
cualquier otra, sino la indirecta de la dirección técnica que provea de garantías la
dirección de personal técnico, la compresión de la actividad practicada y el entorno
físico y humano en el que se desenvuelve. Esta dirección resulta coherente con los
contenidos básicos y propios (ciencia y motricidad humanas, sus fundamentos y
manifestaciones, fundamentos de los deportes, enseñanza de la AFD, entrenamien-
to, salud y calidad de vida, gestión y recreación) de la licenciatura en CCAFD.
Desde el punto de vista de la formación la oferta en el campo de la gestión es

amplia y no cesa de crecer ante la emergencia de trabajo en el sector. Formaciones de
todo “tipo” y “pelaje” se ofrecen por doquier a un mercado escasamente regulado al que
casi cualquiera puede optar para, posteriormente, justificar capacitación para dirigir
organizaciones de AFD. Observado este panorama, parece conveniente ordenar cohe-
rentemente formación y profesión realizando aquellos ajustes o movimientos precisos

para conquistar futuro. El agrupamiento de contenidos aquí propuesto fundamenta la

competencia profesional general y básica para todo titulado de grado. En consecuencia,
el espacio profesional de dirección especializada quedaría orientado desde los planes
formativos. Se incorpora la idea, de formación básica para todo licenciado que permita
la comprensión y actuación global sobre la organización a partir del eje cuerpo-motrici-
dad. La estructuración y adaptación a necesidades profesionales y sociales del sector
requeriría que todo centro de formación capacitase a sus titulados para la dirección de
organizaciones para la AFD en su parte común y titulación de grado. Este concepto de
dirección incorporaría de manera más precisa aquellas funciones necesarias a la orga-
nización como responsabilidad, toma de decisiones, liderazgo, adaptación al cambio,
iniciativa, interdisciplinariedad de los asuntos, etc, en tanto que el concepto de gestión
enfatizaría más las acciones diligentes que conducen al objetivo.
Definido un marco laboral que exigiese la citada capacitación-titulación corres-

pondiente para la dirección especializada, la estructura de la formación se abriría a
la mayor especialización, en la parte no común de las facultades de CCAFD. A ella
podrían acudir otros profesionales por medio de estudios propios, cursos monográfi-
cos, formación a distancia, etc. La formación postgrado, se dirigiría a profundizar en
componentes de la gestión desde las garantías que ofrece tener resuelta su “visión”
con la óptica del fenómeno corporal y motriz que garantiza la formación en CCAFD
con su título de grado.
El informe del Consejo de Coordinación Universitaria para el establecimiento de

los nuevos títulos de grado debiera contener referencia expresa, entre otras, al perfil
profesional de dirección especializada en organizaciones para la AFD diferenciado de
cualquier otro título universitario oficial de grado.
El futuro de la formación de profesionales competentes pasa por diagnosticar las

necesidades futuras que posibiliten la solución de problemas específicos en entornos
laborales complejos, cambiantes e interdisciplinares, y, a su vez, proporcionar las
herramientas necesarias para proveer al futuro profesional de conocimiento científi-
co, habilidades directivas y valores con los que interactuar en aquel entorno. Una for-
mación autónoma y autogestionada, con habilidades, cualidades personales y pro-
fesionales, con proximidad a la problemática real de las organizaciones a dirigir, que
armonice tecnología y humanismo; investigación cualitativa y cuantitativa; con mirada
crítica al papel del cuerpo-movimiento en las sociedades. Se expresa la necesidad,
no solo de mejorar la estructura y funcionamiento de los servicios dedicados a la AFD
con la acción profesional del Director Técnico, también la manifestación de un estilo
de dirección que parte y se dirige a personas, siendo este el núcleo del que parten
las acciones formativas y profesionales.
En cuanto a la actuación colegial profesional, su intervención se ha de dar en la

definición, defensa y demanda de este espacio profesional de dirección facultativa
con incorporación a un posible Estatuto, de requisito de titulación, establecimiento de
funciones relacionadas con el análisis, estudio, asesoramiento y dirección de asun-
tos relativos a los servicios de AFD, (sea desde una actividad profesional libre o
dependiente) y exigencia de actuación profesional en organizaciones que operen en
el sector de la AFD.

El debate transformador aquí propuesto supone, en materia de formación, la pre-

paración de todo licenciado para dirigir organizaciones especializadas en AFD; en
materia profesional la generación de un marco normativo-competencial que asegure
justificadamente la presencia de licenciados en CCAFD en los puestos de dirección;
en materia de actitudes y comportamientos el convencimiento en la validez y calidad
de unas ciencias y unos profesionales.
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LA DIRECCIÓN TÉCNICA DE LA ACTIVIDAD FÍSICO-DEPORTIVA

COMO ESPACIO PROFESIONAL DE LOS LICENCIADOS EN CIENCIAS

Jose Mª de Lucas Heras

RESUMEN: La interpretación de la función directiva en organizaciones que prestan servicios

PALABRAS CLAVE: Gestión. Dirección. Formación. Mercado de trabajo. Profesión.

TECHNICAL MANAGEMENT OF PHYSICAL ACTIVITY AND SPORT

SUMMARY: There is a great diversity in the interpretation of management in several organiza-

KEY WORDS: Management. Direction. Formation. Working Market. Profession.

Perseguimos producir un marco de reflexión a partir de la reciente y joven histo-

1 La Comisión Europea estima que aproximadamente 700.000 personas se dedican a trabajar en el

Revista Española de Educación Física y Deporte - N.º 2 enero-junio, 2005

Como posición de partida consideramos que las organizaciones que prestan

Lejos de apuntar a un sentimiento corporativo en razón de pertenencia al colec-

Este tipo de servicios se desarrolla en un entorno en el que las necesidades de

2. COMPETENCIA PROFESIONAL, GESTIÓN Y DIRECCIÓN TÉCNICA

El concepto de competencia profesional surge en los años ochenta con preten-

La figura del Director Técnico de organizaciones para la prestación de servicios

2 Es de admitir la viabilidad de una dirección general-de gestión que no poseería la exclusiva de la

Revista Española de Educación Física y Deporte - N.º 2 enero-junio, 2005

tema social de prácticas de AFD y de la formación académica de sus especialistas,

La situación actual exige de la dirección el despliegue de capacidades para una

La utilización del término “gestión” en la práctica habitual y en este mismo texto,

Las direcciones de desarrollo de las competencias del Director Técnico en su

2. El saber hacer o conocimiento práctico

3. El deseo de hacer y saber estar

Revista Española de Educación Física y Deporte - N.º 2 enero-junio, 2005

El alcance de los planteamientos realizado, pretende superar las barreras de la

3. ANTECEDENTES Y ACTUALIDAD DE LOS SERVICIOS DE AFD

Sin el ánimo de realizar una profunda visión retrospectiva de los servicios de

La rápida evolución en el ámbito de la AFD desde actitudes voluntaristas, diletan-

6 Chantelat, Pascal: Funcionamiento empresarial. Tránsito del asociacionismo voluntario a la organi-

Revista Española de Educación Física y Deporte - N.º 2 enero-junio, 2005

tipo de servicios. La presencia dual, profesionalismo-amateurismo en organizaciones

La introducción de este tipo de profesionales actúa como dinamizador y enrique-

Con el comienzo de los ayuntamientos democráticos a finales de los setenta del

Los años ochenta acogen diferentes actuaciones que sustentan el crecimiento

Revista Española de Educación Física y Deporte - N.º 2 enero-junio, 2005

— Intensa actividad constructiva de instalaciones deportivas

— Concepción de instalaciones y servicios tradicionales según el modelo de

— Liderazgo de administraciones públicas en la extensión de la AFD

— Prioridad de la democratización de las prácticas sobre aspectos de gestión

— Excesiva dependencia del voluntariado y escasa participación de figuras pro-

La racionalización progresiva de los servicios de AFD12 dificultó la construcción

En la actualidad los servicios de AFD con sus equipamientos deportivos, forman

En este sentido algunos elementos novedosos se producen a lo largo de los años

— La crítica de la estructura previa y comienzo de su renovación. Se buscan

— El fortalecimiento de la colaboración y coordinación entre el sector público y

— La apertura de la oferta deportivo-competitiva tradicional hacia orientaciones

12 Entendida como la movilización metódica de medios susceptibles de permitir una optimización de

Revista Española de Educación Física y Deporte - N.º 2 enero-junio, 2005

— La normalización de presupuestos públicos de corporaciones locales desti-

— La aparición y desarrollo de la especialización empresarial privada en mate-

— La progresiva profesionalización de los sistemas de prestación del servicio.

En la actualidad, se abre camino la idea sobre la necesidad de adecuación de

SOBRE ORIENTACIONES DE LA MODERNA GESTIÓN DE SERVICIOS DE AFD

El progresivo abandono del voluntariado poco riguroso y el avance en la profesionalización y la

El binomio administración-empresa por medio del seguimiento de los pliegos de condiciones y la

Se da una clara tendencia hacia la participación de las entidades deportivas en la organización de

El control de la gestión de equipamientos deportivos públicos, pasa a ser elemento fundamental,

Revista Española de Educación Física y Deporte - N.º 2 enero-junio, 2005

SOBRE ORIENTACIONES DE LA MODERNA GESTIÓN DE SERVICIOS DE AFD

Las figuras de gestión profesional de la AFD no se presentan suficientemente clarificadas, valora-

Dinamismo, flexibilidad y capacidad de adaptación en el propio sistema de AFD (participantes,