TCC Aplicativo Atende Bem PDF

Abel Freitas Rodrigues
Henrique Bastos Machado
Nayara Diana da Silva Pimentel
Renata Pereira Baena
Wilton Monteiro de Melo
PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DO APLICATIVO

MÓVEL ATENDE BEM
Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, da Fundação
Getúlio Vargas como requisito parcial para
a obtenção do Grau de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADORA: Profa. Dra. Marta Rocha Camargo
Belém
Dezembro/ 2016
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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DO
APLICATIVO MÓVEL ATENDE BEM
Elaborado por Abel Freitas Rodrigues, Henrique Bastos Machado, Nayara Diana da
Silva Pimentel, Renata Pereira Baena e Wilton Monteiro de Melo
Aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Belém, 21 de dezembro de 2016
Agliberto Alves Cierco
Coordenador Acadêmico Executivo
Marta Rocha Camargo
Professora Orientadora

TERMO DE COMPROMISSO
O(s) aluno(s) Abel Freitas Rodrigues, Henrique Bastos Machado, Nayara Diana da
Silva Pimentel, Renata Pereira Baena e Wilton Monteiro de Melo, abaixo
assinado(s), do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma GEPRO13 do
Programa FGV Management, realizado nas dependências da (Instituição
conveniada) IDEAL FGV, no período de 28/01/15 a 17/09/16, declara que o
conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Projeto de
Desenvolvimento do Aplicativo Móvel Atende Bem, é autêntico, original e de
autoria exclusiva do grupo.
Belém, 21 de dezembro de 2016
ABEL FREITAS RODRIGUES
HENRIQUE BASTOS MACHADO
NAYARA DIANA DA SILVA PIMENTEL
RENATA PEREIRA BAENA
WILTON MONTEIRO DE MELO

RESUMO
Os serviços bancários são essenciais ao homem moderno, contudo a

manutenção dos serviços presenciais demanda considerável tempo aos usuários. O
objetivo desse trabalho é apresentar diretrizes gerais para a execução de um projeto
para desenvolvimento de ferramenta para mapear o atendimento das agências
bancárias do Banco do Estado do Pará - Banpará. Esse projeto será realizado
através dos processos, técnicas, regras, métodos e áreas de conhecimento do
PMBOK. Coletamos diversos dados relevantes sobre o cliente e analisamos os
cenários macro e micro ambientais para alinhamento ao planejamento estratégico da
instituição. Realizamos uma pesquisa mercadológica para avaliar a aceitação do
produto no mercado. O trabalho propõe uma solução tecnológica na forma de
aplicativo móvel que se propõe a simplificar a vida dos seus usuários, gerenciando o
tempo médio de espera nas unidades bancárias.
Palavras-chave: Desenvolvimento de Software; Atendimento Bancário; Aplicativo

Móvel.

ABSTRACT
Banking is essential for modern man. The objective of this work is to present
general guidelines for a project execution for the development of tools for the work or
service to the bank branches of the Bank of the State of Pará - Banpará. This project
is carried out through PMBOK processes, techniques, rules, methods and areas of
knowledge. We collect various relevant data about the client and analyze macro and
micro environment scenarios to align with the institution's strategic planning. We
carry out market research to evaluate the product's acceptance in the market. The
work proposes a technological solution in the form of a mobile application that
proposes to simplify the life of its users, managing the average waiting time in the
banking units.
Keywords: Software Development; Banking Service; Mobile Application.

Lista de Ilustrações
Figura 1. Planejamento Estratégico ................................................................................. 20
Figura 2. Representação gráfica do fluxo convencional ................................................ 28
Figura 3. Representação Gráfica do VPL - Valor Presente Líquido ............................... 30
Figura 4. Utilização de internet em 2013, por tipo de conexão - segundo o IBGE ........ 40
Figura 5. Utilização de internet em 2014, por tipo de conexão - segundo o IBGE ........ 40
Figura 6. Utilização de internet em 2013, por tipo de equipamento - segundo o IBGE 41
Figura 7. Utilização de internet em 2014, por tipo de equipamento - segundo o IBGE 42
Figura 8. Download do Aplicativo para Android ............................................................. 47
Figura 9. Stage 3 ................................................................................................................ 53
Figura 10. Entregas Principais ......................................................................................... 59
Figura 11. EAP do Projeto ................................................................................................. 64
Figura 12. Fluxo de mudanças de escopo ....................................................................... 74
Figura 13. Fluxo de mudanças de prazos ........................................................................ 85
Figura 14. EAP- Custos Projeto Atende Bem .................................................................. 90
Figura 15. Sistema de Controle de Mudanças da Qualidade .......................................... 95
Figura 16. Estrutura Organizacional ................................................................................ 98
Figura 17. Cronograma dos eventos de comunicação ................................................. 106
Figura 18. Modelo de Status Report ............................................................................... 107
Figura 19. Página Inicial da Ferramenta REDMINE ....................................................... 108
Figura 20. Risk Breakdown Structure (RBS).................................................................. 111
Figura 21. Sistema de Avaliação de Riscos................................................................... 116
Figura 22. Influência x Interesse dos Stakeholders ...................................................... 133
Figura 23. Classificação dos Stakeholders ................................................................... 133

Lista de Tabelas
Tabela 1. Bancos no Estado do Pará ............................................................................... 16
Tabela 2. Estratégias Empresariais .................................................................................. 23
Tabela 3. Estimativa percentual de receitas financeiras ................................................ 26
Tabela 4. Demonstração de Fluxo de Caixa – Estimativa ............................................... 27
Tabela 5. Gate 1 ................................................................................................................. 50
Tabela 6. Tomada de Decisão dos Projetos..................................................................... 51
Tabela 7. Gate 2 ................................................................................................................. 51
Tabela 8. Gate 3 ................................................................................................................. 52
Tabela 9. Gate 4 ................................................................................................................. 53
Tabela 10. Stage 4 ............................................................................................................. 54
Tabela 11. Gate 5 e Stage 5 ............................................................................................... 54
Tabela 12. Revisão Pós Lançamento ............................................................................... 54
Tabela 13. Matriz de Rastreabilidade de Requisitos ....................................................... 62
Tabela 14. Dicionário da EAP ........................................................................................... 73
Tabela 15. Cronograma do Projeto................................................................................... 83
Tabela 16.Gerenciamento de Custos ............................................................................... 87
Tabela 17. Orçamento detalhado dos custos totais do projeto Atende Bem ................ 91
Tabela 18. Condições e Limites de Aprovação ............................................................... 92
Tabela 19. Equipe do Projeto ............................................................................................ 98
Tabela 20. Matriz de Atribuição de Responsabilidade .................................................. 101
Tabela 21. Riscos Identificados ...................................................................................... 112
Tabela 22. Qualificação dos Riscos ............................................................................... 115
Tabela 23. Respostas Planejadas aos Riscos ............................................................... 120
Tabela 24. Responsabilidade das aquisições................................................................ 128
Tabela 25. Critérios de Avaliação de Fornecedores...................................................... 128
Tabela 26. Avaliação de cumprimento de prazos e custos .......................................... 129
Tabela 27. Stakeholders Principais ................................................................................ 131
Tabela 28. Análise dos Stakeholders ............................................................................. 132
Tabela 29. Estratégias de engajamento Stakeholders .................................................. 135
Tabela 30. Relatório de Lições Aprendidas ................................................................... 137

SUMÁRIO
RESUMO.............................................................................................................................................................. 5
ABSTRACT .......................................................................................................................................................... 6
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ..................................................................................................................................... 7
LISTA DE TABELAS ............................................................................................................................................. 8
SUMÁRIO............................................................................................................................................................. 9
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 14
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................................................. 14
2 ANÁLISE ESTRATÉGICA ................................................................................................................. 15
2.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ATUAL ................................................................................................... 15

2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO ................................................................................................ 15
2.3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ................................................................................................. 18
2.4 DEFINIÇÃO DE POSTURA ESTRATÉGICA OU ESTRATÉGIA GENÉRICA ............................. 19
2.5 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO IDEAL, VISÃO, MISSÃO E VALORES.............................................. 19
2.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................................... 20
2.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .......................................................................................................... 20
2.7.1 Aprendizado e Crescimento ...................................................................................................... 20
2.7.2 Gestão e Tecnologia .................................................................................................................. 21
2.7.3 Mercado e Imagem ..................................................................................................................... 21
2.7.4 Finanças ....................................................................................................................................... 21
2.8 ESTABELECIMENTO DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ESPECÍFICAS .......................... 21
3 PLANO DE GERENCIAMENTO FINANCEIRO ............................................................................... 24
3.1 OBJETIVO ............................................................................................................................................. 24

3.2 RESPONSABILIDADES NO PLANO DE GERENCIAMENTO FINANCEIRO ............................. 25
3.3 ANÁLISE ECONÔMICO FINANCEIRA ............................................................................................. 25
3.3.1 Premissas..................................................................................................................................... 25
3.3.2 Fluxo de Caixa............................................................................................................................. 26
3.3.3 Return On Investment – ROI (Retorno sobre o Investimento) ............................................. 28
3.3.4 Valor Presente Líquido (VPL) ................................................................................................... 29
3.3.5 Taxa Interna de Retorno (TIR) .................................................................................................. 30
3.3.6 Período de Payback Simples .................................................................................................... 31
3.3.7 Índice de Lucratividade (IL) ....................................................................................................... 32
3.4 PARECER DE VIABILIDADE DO PROJETO ................................................................................... 33
4 PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO......................................................................... 34
4.1 PESQUISA DE MERCADO ................................................................................................................. 35

4.1.1 Cenário atual do mercado ......................................................................................................... 35
4.1.2 Avaliação Financeira Preliminar ............................................................................................... 39
4.1.3 Estatísticas do IBGE ................................................................................................................... 39
4.1.4 Pesquisa de interesse dos clientes .......................................................................................... 42
4.2 ESPECIFICAÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS....................................................................... 44
4.2.1 Aplicativo móvel .......................................................................................................................... 44
4.3 PLANO DE VENDAS............................................................................................................................ 46
4.3.1 Acordando índices de desempenho (KPI`s) ........................................................................... 46
4.3.2 Números do cenário atual .......................................................................................................... 46
4.3.3 Mecanismos de envio de mensagens para o engajamento de usuários............................ 47
4.3.4 Ações direcionadas para cada ocasião ................................................................................... 47
4.3.5 Retenção de usuários ................................................................................................................ 48
4.3.6 Objetivos e metas a serem alcançadas ................................................................................... 48
4.4 DESENVOLVIMENTO DO STAGE-GATE........................................................................................ 49
4.4.1 Geração e Prospecção de Ideias ............................................................................................. 49
4.4.2 Gate 1 ........................................................................................................................................... 50
4.4.3 Stage 1 ......................................................................................................................................... 51
4.4.4 Gate 2 ........................................................................................................................................... 51
4.4.5 Stage 2 ......................................................................................................................................... 52
4.4.6 Gate 3 ........................................................................................................................................... 52
4.4.7 Stage 3 ......................................................................................................................................... 53
4.4.8 Gate 4 ........................................................................................................................................... 53
4.4.9 Stage 4 ......................................................................................................................................... 54
4.4.10 Gate 5 e Stage 5 .................................................................................................................... 54
4.4.11 Revisão Pós Lançamento ..................................................................................................... 54
5 INICIAÇÃO .......................................................................................................................................... 55
5.1 TERMO DE ABERTURA ..................................................................................................................... 55

5.1.1 Projeto de Desenvolvimento do Aplicativo Móvel Atende Bem ........................................... 55
5.1.2 Gerente de Projetos Designado e Nível de Autoridade ........................................................ 55
5.1.3 Objetivos....................................................................................................................................... 55
5.1.4 Motivação ..................................................................................................................................... 55
5.1.5 Descrição do Produto/Resultados ............................................................................................ 56
6 PLANEJAMENTO ............................................................................................................................... 57
6.1 DECLARAÇÃO DO ESCOPO............................................................................................................. 57

6.1.1 Título do Projeto .......................................................................................................................... 57
6.1.2 Equipe do Projeto........................................................................................................................ 57
6.1.3 Descrição do Projeto .................................................................................................................. 57

6.1.4 Objetivo do Projeto ..................................................................................................................... 57
6.1.5 Justificativa do Projeto ............................................................................................................... 58
6.1.6 Restrições .................................................................................................................................... 58
6.1.7 Premissas..................................................................................................................................... 58
6.1.8 Entregas Principais/Deliverables do Projeto (Escopo Incluído no Projeto)........................ 59
6.1.9 Exclusões Específicas ................................................................................................................ 59
6.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO ................................................................................ 60
6.2.1 Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos ............................................................................... 60
6.2.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ........................................................................................ 64
6.2.3 Termo de EncerramentoDicionário da EAP ............................................................................ 67
6.2.4 Priorização das mudanças de escopo ..................................................................................... 73
6.2.5 Gerenciamento das configurações ........................................................................................... 74
6.2.6 Frequência de avaliação do escopo ........................................................................................ 74
6.2.7 Alocação financeira das mudanças de escopo ...................................................................... 74
6.2.8 Administração do plano de gerenciamento de escopo ......................................................... 75
6.2.9 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos
neste plano ................................................................................................................................................. 75
6.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO ................................................................................... 76
6.3.1 Cronograma ................................................................................................................................. 76
6.3.2 Priorização das mudanças no que tange a mudanças dos prazos ..................................... 84
6.3.3 Frequência de avaliação dos prazos ....................................................................................... 84
6.3.4 Alocação financeira para gerenciamento do tempo .............................................................. 84
6.3.5 Sistema de controle de mudanças dos prazos....................................................................... 85
6.3.6 Administração do plano de gerenciamento de tempo ........................................................... 85
6.3.7 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto não previstos
neste plano ................................................................................................................................................. 86
6.4 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ................................................................................. 87
6.4.1 Objetivo do plano de gerenciamento de Custos .................................................................... 87
6.4.2 Administração do plano de gerenciamento de Custos.......................................................... 88
6.4.3 Estimativa de custos totais do Projeto ..................................................................................... 88
6.4.4 Orçamento Detalhado – Custos Totais do Projeto ................................................................ 90
6.4.5 Controle dos custos do Projeto ................................................................................................. 91
6.5 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE........................................................................... 93
6.5.1 Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade .................................................. 93
6.5.2 Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas ................................... 94
6.5.3 Sistema de controle de mudanças da qualidade ................................................................... 95
6.5.4 Frequência de avaliação dos requisitos da qualidade do projeto........................................ 96
6.5.5 Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade ........................................ 96

6.5.6 Administração do plano de gerenciamento de qualidade ..................................................... 96
6.5.7 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projetos não previstos
neste plano ................................................................................................................................................. 96
6.6 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS ................................................... 97
6.6.1 Introdução .................................................................................................................................... 97
6.6.2 Estrutura Organizacional ........................................................................................................... 98
6.6.3 Políticas de investimento em Gestão de Pessoas ................................................................. 98
6.6.4 Matriz de Atribuição de Responsabilidade do Projeto......................................................... 100
6.6.5 Avaliação de Resultados do Projeto ...................................................................................... 102
6.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ............................................................ 103
6.7.1 Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações ...................................... 103
6.7.2 Eventos de Comunicação ........................................................................................................ 104
6.7.3 Cronograma dos eventos de comunicação........................................................................... 106
6.7.4 Atas de Reunião ........................................................................................................................ 106
6.7.5 Relatórios do Projeto ................................................................................................................ 107
6.7.6 Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação............. 107
6.7.7 Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações ......................................... 108
6.7.8 Administração do plano de gerenciamento de comunicações........................................... 108
6.7.9 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto não
previstos neste plano .............................................................................................................................. 109
6.8 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS ............................................................................. 110
6.8.1 Descrição dos Processos de Gerenciamento de Riscos .................................................... 110
6.8.2 RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos .................................... 110
6.8.3 Riscos Identificados .................................................................................................................. 111
6.8.4 Qualificação dos Riscos ........................................................................................................... 112
6.8.5 Quantificação dos Riscos ........................................................................................................ 115
6.8.6 Sistema de Controle de Mudança de Riscos........................................................................ 116
6.8.7 Respostas Planejadas aos Riscos ......................................................................................... 117
6.8.8 Reservas de Contingência....................................................................................................... 121
6.8.9 Frequência de Avaliação dos Riscos do Projeto .................................................................. 121
6.8.10 Alocação Financeira para o Gerenciamento de Riscos ................................................. 121
6.8.11 Administração do Plano de Gerenciamento de Riscos .................................................. 121
6.8.12 Outros Assuntos Relacionados ao Gerenciamento de Riscos do Projeto não previstos
neste plano ............................................................................................................................................... 121
6.9 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES .................................................................... 123
6.9.1 Introdução .................................................................................................................................. 123
6.9.2 Fase de Pré-Contratação......................................................................................................... 123
6.9.3 Fase de Contratação ................................................................................................................ 124

6.9.4 Fase de Pós-contratação ......................................................................................................... 124
6.9.5 Critério de avaliação de propostas ......................................................................................... 125
6.9.6 Responsabilidades das aquisições da equipe do projeto ................................................... 127
6.9.7 Avaliação de fornecedores ...................................................................................................... 128
6.10 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS ....................................................... 130
6.10.1 Introdução.............................................................................................................................. 130
6.10.2 Identificação dos stakeholders ........................................................................................... 130
6.10.3 Stakeholders Principais ....................................................................................................... 131
6.10.4 Análise dos Stakeholders.................................................................................................... 132
7 RELATÓRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS ...................................................................................... 136
8 LISTA DE REFERÊNCIAS............................................................................................................... 138

14
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Este trabalho de conclusão de curso tem por objetivo o desenvolvimento de

aplicativo móvel para mapear o atendimento das agências bancárias do Banpará,
permitindo que os usuários acompanhem online o tempo médio de atendimento e o
fluxo de pessoas nas agências credenciadas.
Os serviços bancários são essenciais ao homem moderno, contudo a

manutenção desses serviços demanda considerável tempo aos usuários, embora
grande quantidade desses serviços já esteja disponível via internet e tele serviços.
Acreditamos que a visibilidade do fluxo de atendimento nas unidades bancárias do
Banpará pelos clientes é um convite à autogestão, permitindo que a própria
demanda faça auto distribuição pelas agências, de acordo com o tempo médio de
espera.
A implantação dessa ferramenta permitirá ampliar a relação de confiança

entre o banco e seus respectivos clientes, oferecendo uma solução tecnológica na
forma de aplicativo móvel que se propõe a simplificar a vida dos seus usuários,
contribuindo para redução do tempo de espera nas agências bancárias, visto que
permitirá ao cliente saber em qual unidade ele será atendido mais rapidamente no
momento.

15
2 ANÁLISE ESTRATÉGICA
2.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ATUAL
O Banco do Estado do Pará S.A., Banpará, é um banco múltiplo, de 55 anos,

que fomenta o desenvolvimento socioeconômico no estado do Pará. Listada na
BM&F Bovespa com o código BPAR3, a sociedade de economia mista possui como
acionista controlador, detentor de 99,98% das ações ordinárias, o Estado do Pará,
que ao longo destes anos o utiliza como importante agente de suas políticas
públicas, inicialmente com foco maior nos servidores do estado, mas que atualmente
atua em várias frentes, estando aberto a todos os públicos – pessoas físicas,
empresas, governo – com vários produtos e serviços de crédito, investimento e
seguros, principalmente.
Em 2011, quando o banco completou 50 anos, o presidente do Banpará

anunciou que além da atuação nos até então 57 municípios, pretendia atuar em
mais 28 municípios nos próximos quatro anos. De acordo com a FEBRABAN,
Federação Brasileira de Bancos, por meio do sitio www.buscabanco.org.br , o
BANPARÁ possui atualmente 105 agências bancárias, de um total de 119 Postos de
Atendimento que abrange agências, PAB’s, PAE’s;
Para proporcionar melhores soluções bancárias aos seus clientes, além dos
postos de atendimento, o banco oferece seus produtos e serviços por meio de
internet Banking, mobile banking e em parcerias com Banco 24h e Saque e Pague.
2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Peter Drucker, pai da moderna administração, disse certa vez que “a melhor
forma de prever o futuro é criá-lo”. Com essa frase mundialmente conhecida, além
de décadas de conhecimento empresarial registrado em vários livros, esse Guru da
administração, como era conhecido, deixou para as organizações e seus gestores o
alerta de que as organizações precisam trabalhar no presente, aprendendo com o
passado, mas voltados para a preparação do futuro.
Atualmente os bancos múltiplos com carteiras comerciais, como é o caso do

Banpará, mantêm acirrada concorrência no mercado financeiro. Os produtos de

16
crédito, seguros, investimentos, além dos serviços ofertados assemelham-se

bastante entre estas instituições, e o que acaba por diferenciá-los são descontos ou
redução de juros e taxas, prazos maiores, ofertas combinadas e facilidade de
contratação, renovação e consulta.
Atualmente, o grande desafio das instituições financeiras é atender a

crescente demanda com rapidez e qualidade. Há muita pressão de governos,
sociedade e órgãos de defesa do consumidor para que os atendimentos bancários
sejam rápidos, inclusive, muitos municípios possuem legislação específica para
tempo de espera de atendimento nesses locais. Há legislação específica para
atendimento preferencial e a forte regulação do Banco Central do Brasil sob todas as
instituições financeiras no país.
O Banpará, nesse cenário, vem conquistando espaço no estado do Pará,

mesmo frente à grandes concorrentes de peso nacional e internacional. Segundo a
Febraban, treze grandes bancos atuam no estado:
COD Nome do Banco N° de Agências

318 Banco BMG S.A. 1
237 Banco Bradesco S.A. 115
3 Banco da Amazônia S.A. 43
707 Banco Daycoval S.A. 1
1 Banco do Brasil S.A. 160
37 Banco do Estado do Pará S.A. 105
320 Banco Industrial e Comercial S.A. 1
422 Banco Safra S.A. 1
33 Banco Santander (Brasil) S.A. 18
634 Banco Triângulo S.A. 1
104 Caixa Econômica Federal 67
399 HSBC Bank Brasil S.A. - Banco Múltiplo 18
341 Itaú Unibanco S.A. 38
Tabela 1. Bancos no Estado do Pará
Banco do Brasil, Itaú Unibanco, Bradesco, Santander, Caixa Econômica

Federal e Banco da Amazônia são concorrentes diretos do Banpará, com portifólio
similar. Mesmo com esses concorrentes de peso, o banco aposta no crescimento, e
está conquistando mercado. Em dezembro de 2015 possuia 89 agências,
atualmente, 105.
Para todas as instituições bancárias, que procuram reduzir custos, sem abrir
mão de atender com qualidade, considerando a evolução das tecnologias e da
sociedade, alinhadas às tendências globais, a grande fronteira a ser explorada é o

17
universo virtual. O Banpará também aposta na oferta de serviços e produtos online,

acessível por diversos dispositivos, contratados com segurança, em qualquer lugar
que o cliente esteja, com poucos cliques, têm se tornado um esforço constante
dessas empresas.
Para o Banpará, as principais ameaças desse cenário estão na

regulamentação imposta pelas legislações estaduais e municipais, na
regulamentação do banco central, e no poder dos grandes bancos concorrentes,
com muitas agências e canais de atendimento, oferecendo acesso e agências para
seus clientes em todo Brasil e em alguns lugares no mundo.
Em resposta a essas ameaças, o banco tenta crescer dentro do estado com

as agências próprias e, para não perder mercado, aposta em soluções virtuais e
parcerias de maior capilaridade dentro e fora do estado, desse modo, os clientes do
banco, quando em outros estados do Brasil, também podem ter acesso aos serviços,
sem transtornos.
A especialização da prestação de serviços, e os avanços tecnológicos são

exemplos de oportunidades abraçadas pelo Banpará. Em parceria desde 2013 com
a SAQUE E PAGUE REDE DE AUTOATENDIMENTO S.A., oferece a seus clientes
serviços de depósito em dinheiro, empréstimo, extratos, pagamento de contas com
cartão de débito, pagamento de contas sem código de barras, DARF e GPS com
cartão de débito; recarga celular com cartão débito; saldo na tela e impresso; saque,
e; transferência entre contas. Com o parceiro TECBAN – TECNOLOGIA BANCÁRIA
S.A. – oferece consulta de saldo e saque de valores por meio da rede
Banco24Horas. Essas duas parcerias garantem atendimento aos clientes do banco
em todo território nacional.
Vale ressaltar que nenhum banco dentro do estado deixa de oferecer serviços
por meio de aplicativo móvel. O Acesso a contas bancárias e demais serviços por
meio desse dispositivo é imprescindível. Entretanto, não há registros de Bancos que
utilizam aplicativos ou alguma outra plataforma online para oferecer a seus clientes a
informação em tempo real da quantidade de clientes aguardando atendimento e
tempo de espera, nas agências mais próximas do local aonde o cliente se encontra,
mapeadas por georeferenciamento.

18
2.3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
O Banco BANPARÁ mantém o foco na qualidade do atendimento ao público,

e para alcançá-los investe pesado na expansão do atendimento por diversos canais,
tais como abertura de novas agências, 13 foram inauguradas somente no último
ano, para atender demandas na região metropolitana de Belém e interior do estado,
em locais ainda não cobertos pelos serviços do Banco. Houve também um forte
trabalho de ampliação e modernização das unidades bancárias, visando fortalecer a
política de qualidade de atendimento e também melhorar o ambiente de trabalho dos
funcionários. Está previsto para 07/11/2016 a inauguração da nova Agência
Bragança, no município que deu nome à agência.
Os canais eletrônicos são fortemente utilizados, e fomentados, como

extensão do atendimento das agências. O acesso à conta e serviços de saldo,
extrato, transferências, pagamentos, contratação de produtos de crédito empresarial
e pessoa física, e investimentos, além de informativos sobre todo portifólio do banco,
estão ao alcance do público por meio de Internet Banking e mobile banking, além da
central Banpará – unidade de resposta audível - URA.
Há diversos terminais eletrônicos instalados em salas de autoatendimento das

agências, em locais públicos e estabelecimentos comerciais, por todo estado, além
de canais de atendimento em parcerias, já citados.
O Banco incentiva e investe na capacitação de colaboradores que atuam

diretamente com o público, sabendo da necessidade de estreitar e melhorar o
relacionamento com o cliente.
O fortalecimento da marca ganhou maior atenção nos últimos cinco anos. O

uso maciço de mídias sociais e tv, patrocínios e veiculação da marca do banco à
identidade dos Paraenses, atrai cada vez mais os olhares do público. Ser um banco
“cada dia melhor pra você” é um compromisso que se cumpre a cada nova agência,
nas parcerias, na modernização e uso de tecnologia e no relacionamento com a
sociedade.

19
2.4 DEFINIÇÃO DE POSTURA ESTRATÉGICA OU ESTRATÉGIA

GENÉRICA
A empresa adota a postura de Liderança em Custo com enfoque, com a

oferta de produtos e serviços a preços mais acessíveis.
2.5 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO IDEAL, VISÃO, MISSÃO E VALORES
Missão do Banco: “Gerar valor para o Estado do Pará, como um Banco

autossustentável que atua para o desenvolvimento econômico e social”.
Visão do Banco: “Ser reconhecido como o Banco regional que gera os

melhores resultados econômicos e sociais”.
Valores do Banco:
a. Lucro como medida de desempenho: Significa melhores resultados em

indicadores de rentabilidade e eficiência;
b. Inovação com foco em resultados: Produtos e serviços de valor para o banco,
clientes e sociedade;
c. Transparência: Ética nas ações, decisões e comunicação que geram
confiança e reforçam a imagem do banco para acionistas, funcionários,
clientes e fornecedores;
d. Meritocracia: valorizar o desempenho dos funcionários e os resultados
alcançados;
e. Responsabilidade Socioambiental: promover e valorizar as ações que
contribuam para o desenvolvimento socioambiental do Estado;
f. Compromisso com o cliente: Superar as expectativas dos clientes por meio
de excelência no atendimento.

20
2.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O Planejamento Estratégico deve direcionar e convergir os esforços de todos

para o alcance da Visão de Futuro e os RESULTADOS da empresa.
Figura 1. Planejamento Estratégico
2.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Os objetivos estratégicos do Banpará são norteados pelos valores da

empresa e visam atender a sua missão e visão. Tendo como base os valores
institucionais, do fluxo dos objetivos estratégicos até a missão e visão estão
distribuídos da seguinte forma:
2.7.1 Aprendizado e Crescimento
o Implantar programa de desenvolvimento de Funcionários;
o Implantar programa de retenção de talentos.

21
2.7.2 Gestão e Tecnologia
o Implantar programa de aprimoramento dos processos internos;
o Adequar o planejamento e a capacidade de TI ao crescimento do negócio.
2.7.3 Mercado e Imagem
o Melhorar o índice de satisfação dos clientes;
o Aprimorar o portfólio de produtos e serviços;
o Implantar diretrizes socioambientais em consonância com as práticas de

mercado;
o Instituir Marketing e comunicação estratégicos;
o Elevar a concessão de crédito para fomento de atividades produtivas.
2.7.4 Finanças
o Manter o ROE nos níveis desejados;
o Elevar o lucro líquido;
o Elevar o índice de cobertura;
o Melhorar o índice de eficiência;
o Manter o índice de Basiléia em níveis adequados;
o Controlar os níveis de inadimplência.
2.8 ESTABELECIMENTO DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

ESPECÍFICAS
AE1: Medir o desempenho das agências pelo resultado operacional
Garantir a qualidade dos negócios realizados na rede de agências (redução de

inadimplência e PDD) e definir as metas com base em margem de contribuição e
não em incremento de saldo.
Ação Responsável Objetivo Prazo Status

Final
Definir o modelo de Nayara Garantir que as despesas A A

22
cálculo que será de PDD sejam alocadas definir Iniciar

utilizado nas respectivas unidades
(agências).
Gerar uma nova Nayara Avaliar as premissas do A A

versão do modelo de modelo criado e fazer os definir Iniciar
medição de ajustes necessários.
desempenho das
agências
AE2: Elaborar planejamento voltado à automatização de processos
Mapeamento de processos e automatização das atividades manuais com maior

impacto nos resultados do Banco.

Final
Mapear todos os Henrique Identificar todos os A A

processos manuais processos passíveis de definir Iniciar
automatização por área
Identificar os vínculos Henrique Concatenar os processos A A

entre os processos afins definir Iniciar
Elaborar os fluxos por Henrique Adequar os fluxos pós A A

processo automatização definir Iniciar
Divulgar os manuais Henrique Padronizar os processos A A

revisados definir Iniciar
AE3: Institucionalizar um processo periódico de Pesquisa de Satisfação de

Clientes, contendo Plano de Ação com os pontos de melhoria
Pesquisa para avaliação da satisfação de clientes e identificação de pontos de

melhoria a serem tratados por meio de planos de ação. Deverá ser acompanhada de
metas para melhoria do índice de satisfação.

Final

23
Definir os temas que Renata Orientar a elaboração do A A

serão abordados na questionário a ser definir Iniciar
pesquisa aplicado.
Contratar a empresa Renata Operacionalizar a A A

de pesquisa que será pesquisa. definir Iniciar
responsável pela
aplicação.
Analisar os resultados Renata Identificar oportunidades A A

enviados. de melhoria definir Iniciar
Gerar plano de ação Renata Implantar as melhorias A A

baseado na análise identificadas. definir Iniciar
dos resultados
obtidos.
Tabela 2. Estratégias Empresariais

24
3 PLANO DE GERENCIAMENTO FINANCEIRO
PLANO DE GERENCIAMENTO FINANCEIRO
PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DO APLICATIVO MÓVEL ATENDE BEM
Preparado Por Nayara Pimentel Versão 1.0
Aprovado Por Gerente do Projeto Data: 10/07/2016
3.1 OBJETIVO
O objetivo deste planejamento é projetar e analisar antecipadamente os fluxos

financeiros do projeto “Atende Bem”, além de monitorar seus resultados através de
ferramentas de analises, permitindo desta forma estabelecer a direção a ser seguida
pela organização com relação a este projeto.
Nesse contexto, iremos abordar neste planejamento as ferramentas de

analise de viabilidade econômico-financeira como:
o Demonstração do Fluxo de Caixa – DFC;
o Return On Investment – ROI (Retorno sobre o Investimento);
o Pay-back Simples;
o Valor presente Líquido – VPL;
o Taxa interna de Retorno – TIR;
o Indice de Lucratividade – IL.
O resultado destas ferramentas irá demonstrar se o investimento a ser

realizado pelo banco é assertivo ou não, levando em consideração as perspectivas
de desempenho do projeto dentro das condições normais estabelecidas.
Todavia para ter maior segurança e excelência no processo de planejamento

financeiro é exigido disciplina, controle e discussão dos pontos relevantes sensíveis
à gestão financeira e operacional do projeto, evitando desta forma surpresas futuras
indesejáveis.

25
3.2 RESPONSABILIDADES NO PLANO DE GERENCIAMENTO

FINANCEIRO
A Responsabilidade da elaboração e gerenciamento do plano financeiro deste

projeto será da analista financeira membro desta equipe a Sra. Nayara Pimentel, sob
supervisão da gerente do projeto a Sra. Renata Baena.
Qualquer situação que impeça a Sra. Nayara Pimentel de responder pelas

suas atividades, ficará o gerente do projeto responsável por nomear outro membro
da equipe que atenda aos requisitos técnicos da atividade.
3.3 ANÁLISE ECONÔMICO FINANCEIRA
Nesta analise teremos como base, conforme definidos acima, a

Demonstração do Fluxo de caixa e os principais indicadores tradicionais de analise
de viabilidade Econômico-Financeira: Return On Investment – ROI, Valor Presente
Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR), Período de Payback Simples e Índice
de Lucratividade (IL), – utilizando a Taxa Mínima de Atratividade (TMA) de 30 % a.a.
e as premissas definidas no item 1.4, dentro de um horizonte de análise de 5 anos.
3.3.1 Premissas
Aqui serão definidas as premissas financeiras do projeto “Atende Bem”, ou

seja, as hipóteses e condições que assumimos como verdade, reais e seguras para
alcançar um objetivo do projeto.
o De acordo com o termo de abertura, este projeto tem previsão de

desenvolvimento e conclusão em três meses, no entanto deverá ter projeção
de fluxo de caixa de receitas estimados para os próximos cinco anos;
o O Plano financeiro do projeto “Atende bem” deverá estar alinhado às

estratégias do banco;
o O projeto deverá consumir como saída de caixa/investimento inicial o valor de

R$ 77.583,00 (setenta e sete mil quinhentos e oitenta e três reais), que
deverá ser depositado em conta especifica do projeto;
o A alíquota de provisão para imposto de renda e contribuição social é de 54%

sobre o Resultado Antes Tributação/Participações;

26
o Participações/Contribuições Estatutárias deverá ser de 16% sobre o Lucro

depois do IR e CSLL;
o As despesas da Intermediação Financeira representam o percentual de 36%

sobre a receita bruta Receitas da Intermediação Financeira;
o Outras despesas/receitas operacionais representam 38% da receita bruta.
3.3.2 Fluxo de Caixa
É a previsão de todas as entradas e saídas de recursos financeiros, segundo

Zdanowicz (2004, p. 40) o Fluxo de Caixa é “um instrumento de programação
financeira, que corresponde as estimativas de entrada e saídas em certo período de
tempo projetado”.
Diante deste conceito, iremos abranger neste plano a Demonstração do Fluxo

de Caixa Projetada, onde será possível visualizar antecipadamente a movimentação
financeira e os resultados obtidos através das ferramentas de análise econômico-
financeira.
Se o resultado do fluxo for negativo significa que o projeto tem gasto maior
que o investimento, neste caso o projeto não terá viabilidade financeira, e não
deverá ser implementado, em contrapartida, se o saldo for positivo indica que a
empresa conseguirá pagar as suas obrigações e terá disponibilidade financeira, ou
seja, o projeto irá gerar valor para a empresa, portanto poderá ser implementado.
Neste contexto será estimado os fluxos de caixa do projeto “Atende Bem”,

tendo como base o percentual de crescimento de receitas de outros projetos de
software de mesmo cunho tecnológico e mercadológico, conforme abaixo:
Estimativa\ano 1º ano 2º ano 3º ano 4º ano 5º ano
Crescimento (%) 0,06% 0,08% 0,08% 0,09% 0,09%
Tabela 3. Estimativa percentual de receitas financeiras
Com base nesta estimativa e nas premissas definidas no item anterior, segue
abaixo a Demonstração de Fluxo de Caixa – DFC, estimada para o projeto Atende
Bem:

27
DFC (em reais

AV 2016 2017 2018 2019 2020 2021
mil)
Receitas da Int.
100%
Financeira 1.505.112 1.655.624 1.821.186 2.003.305 2.203.635
% Estimativa de
receita do
Projeto 0,06% 0,08% 0,08% 0,09% 0,09%
Estimativa de
receita do
Projeto 903,1 1.324,5 1.456,9 1.803,0 1.983,3
Despesas da
Intermediação -36%
Financeira (326,7) (479,1) (527,1) (652,2) (717,5)
(=) Resultado
64%
Bruto 576,4 845,4 929,9 1.150,7 1.265,8
Outras
Desp./Receitas -38%
Op (345,8) (507,2) (557,9) (690,4) (759,4)
(=) Resultado
26%
Operacional 230,6 338,2 372,0 460,4 506,4
Resultado Não
0%
Operacional - - - - -
(=) Resultado
26%
Antes IR/CSLL 230,6 338,2 372,0 460,4 506,4
Provisão para IR
-54%
CSLL (125,5) (184,0) (202,4) (250,5) (275,5)
IR Diferido 0%
- - - - -
(=) Lucro antes
das 12%
Participações 105,1 154,2 169,6 209,9 230,9
Participações/C
ontribuições -16%
Estatutárias (16,6) (24,4) (26,8) (33,2) (36,5)
Ver. dos Juros
sobre Capital 0%
Próprio - - - - -
(=) Fluxo de
caixa 10%
Operacional 88,5 129,8 142,8 176,7 194,3
Investimento ou
0%
desmobilização (77,6)
Mudança no
0%
Capital de Giro
(=) Fluxo de
Caixa Global 10% (77,6) 88,5 129,8 142,8 176,7 194,3
Tabela 4. Demonstração de Fluxo de Caixa – Estimativa

28
O fluxo de caixa do ano 2016 representa o valor do investimento inicial do

projeto, já o valor das receitas está de acordo com os percentuais estimados (tabela
1), as demais linhas do demonstrativo estão de acordo com as premissas
estipuladas (item 1.4), formando desta forma um fluxo de caixa convencional, ou
seja, uma única saída inicial seguidas de uma sequencia de entradas.
Além disso, é possível visualizar que o projeto começar a dar retorno a partir
do primeiro ano, mantendo uma rentabilidade nos demais períodos analisados,
conforme demonstrado no diagrama abaixo:
88.495 129.793 142.773 176.681 194.349
0 1 2 3 4 5
77.583
Figura 2. Representação gráfica do fluxo convencional
Diante dos resultados encontrados, pode-se dizer que um dos principais

objetivos da ferramenta fluxo de caixa é a possibilidade de visualização e controle
das entradas e saídas financeiras. Neste sentido faz-se necessário calcular as
ferramentas e/ou índices para avaliação e análise do projeto, dando suporte no
parecer de viabilidade.
3.3.3 Return On Investment – ROI (Retorno sobre o Investimento)
O ROI avalia qual o percentual de retorno que o banco deve esperar do

projeto, ou seja, a expectativa de retorno do investimento realizado, esta é uma
ferramenta muito importante na comparação de desempenho de projetos dentro de
uma organização, podendo ser calculada da seguinte forma:
ROI= Lucro Operacional do período - Investimento inicial X 100

Investimento inicial
ROI= __732.091,80_- 77.583,00___ X 100
77.583,00
ROI= 8,44 x 100

29
ROI= 843,62%
Lucro Operacional: lucro obtido pelo banco antes de remunerar seus financiadores.
Investimento: é o investimento inicial do projeto.
Com base no resultado acima, retorno do projeto Atende Bem é de 843,62%,

considerando a lucratividade dos cinco anos, e o investimento inicial de R$77.583,
o que confirma a atratividade do projeto, pois quanto maior o percentual do ROI
maior é o retorno obtido.
3.3.4 Valor Presente Líquido (VPL)
O VPL também chamado de fluxo de caixa descontado consiste em trazer a

valor presente de todas as entradas e saídas de capital, descontada a uma Taxa
Mínima de atratividade de 30%, caso o resultado seja positivo, conclui-se que na
data zero o valor presente de todos os fluxos de caixa futuro é maior do que todo o
capital investido.
Segundo Souza e Clemente (2004), o VPL é uma ferramenta eficiente e muito

utilizada na análise de viabilidade de investimentos, o qual realiza a concentração de
todos os valores esperados de um fluxo de caixa na data zero, considerando-se a
TMA como taxa de desconto, podendo ser calculado pela formula abaixo:
VPL= - FC0 + FC1 + FC2 + FC3 + FC4 + FC₅

(1+i)0 (1+i)1 (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4 (1+i)5
VPL= -77.583,0 + 88.495,4 + 129.793,3 + 142.772,6 + 176.681,1 + 194.349,3

(1,30) 0 (1,30)1 (1,30)2 (1,30)3 (1,30)4 ( 1,30)⁵
VPL = - 77.583,0 + 68.073,4 + 76.800,8 + 64.985,3 + 61.860,9 + 52.343,9
VPL = R$ 246,481,3
FC0: fluxo de caixa na data zero
FC: fluxos de caixa líquidos do projeto nos diferentes momentos
N:numero do período
i : taxa mínima exigida para realizar o investimento.

30
No diagrama abaixo, demonstra graficamente a evolução dos valores para a

data zero:
88.495 129.793 142.773 176.681 194.349
0 1 2 3 4 5
- 77.583
+ 68.073
+ 76.801
+ 64.985
+ 61.861
+ 52.344
VPL =+246.481
Figura 3. Representação Gráfica do VPL - Valor Presente Líquido
Analisando este resultado, podemos afirmar que o valor presente do retorno

dos cinco anos é de R$ 324.064, e que realizando a recuperação do investimento
inicial de R$ 77.583, gera um lucro de R$ 246.481 para o banco, isso a uma taxa
de remuneração de 30%.
Portanto o projeto em suas condições normais geraria valor para o banco,

tendo em vista que o resultado foi maior que zero.
3.3.5 Taxa Interna de Retorno (TIR)
A TIR representa a expectativa de retorno do projeto, ou seja, é a

remuneração do capital investido onde se iguala o valor presente das entradas ao
valor presente das saídas (VPL igual a zero). Para que o projeto seja aceito, tem que
apresentar uma TIR – Taxa Interna de Retorno maior que a TMA – Taxa Mínima de
Atratividade que para este projeto é de 30%.
Segundo Gitman (2010), a taxa interna de retorno - TI consiste na taxa de

desconto que iguala o Valor Presente Liquido - VPL do projeto a zero, ou seja, o

31
valor presente das entradas de caixa iguala-se ao investimento inicial, podendo ser
calculada pela formula abaixo:
VPL=0 = - FC0 + FC1 + FC2 + FC3 + FC4 + FC₅

(1+i)0 (1+i)1 (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4 (1+i)5
0 = -77.583,0 + 88.495,4 + 129.793,3 + 142.772,6 + 176.681,1 + 194.349,3

( 1+TIR)1 (1+TIR)2 (1+TIR)3 (1+TIR)4 (1+TIR)5
TIR = 139,87%
FC0: fluxo de caixa na data zero
FC: fluxos de caixa líquidos do projeto nos diferentes momentos
N:numero do período
i : taxa mínima exigida para realizar o investimento.
Analisando este resultado, podemos afirma que o projeto Atente Bem é

economicamente atrativo, pois a TIR de 139,87% é superior a TMA exigida pelo
banco que é de 30%, ou seja, o retorno do investimento acontece dentro do período
de cinco anos.
3.3.6 Período de Payback Simples
Esse indicador considera o prazo de retorno do capital investido, ou seja, é o

tempo entre o investimento inicial colocado no projeto e o momento no qual o lucro
líquido acumulado se iguala ao valor investido, podendo ser calculado pela formula a
seguir:
Payback = _Investimento inicial total_

Lucro Operacional
Payback = ___ _77.583,00_ _

732.091,80
Payback =0,11 ou 11 meses para recuper o valor investido.
Lucro Operacional: lucro obtido pelo banco antes de remunerar seus financiadores.
Investimento: é o investimento inicial do projeto.

32
Para este projeto o tempo estimado para o retorno do investimento é de11

meses, uma recuperação de curto prazo, que propiciará fluxos positivos a curto e
longo prazo.
3.3.7 Índice de Lucratividade (IL)
O Índice de Lucratividade (IL) estabelece uma relação entre as entradas a

valor presente líquido e o investimento inicial, ou seja, quanto o projeto proporciona
de retorno para cada unidade monetária empregada no projeto.
De acordo com Braga (2013), quando o Índice for maior ou igual a um,
significa que o projeto produz benefícios monetários maiores ou iguais às saídas
líquidas de caixa. Quando o Índice for menor que 1, o projeto não deve ser aceito
por não ter viabilidade econômica. Desta forma o IL demonstra quanto a empresa
consegue de retorno para cada R$ 1,00 investido, representado pela expressão
abaixo:
IL= VP
I
IL= 324.064
77.583
IL=4,18
VP: Valor Presente das entradas de caixa
I: Investimento Inicial
O Índice calculado para o projeto é de R$ 4,18, ou seja, para cada R$ 1,00

desembolsado serão geradas fluxos positivos de R$ 4,18, já descontando a TMA de
30%, o que evidencia a geração de riqueza de R$3,18, tornando viável o
desenvolvimento do projeto.
O IL na verdade é a quantidade de vezes que o investimento inicial será

multiplicado, portanto se multiplicar o resultado do IL de 3,18 por 100, constata-se
que o percentual de retorno do projeto Atende Bem é de 318% já nos primeiros (5)
cinco anos do projeto.

33
3.4 PARECER DE VIABILIDADE DO PROJETO
Considerando as estimativas do Fluxo de Caixa e o resultado dos indicadores

de investimento, o parecer é favorável para o desenvolvimento deste projeto, pois foi
possível mensurar a geração de valor financeiro e econômico para a instituição,
além de melhorar o desempenho das agências no atendimento de seus clientes.
APROVAÇÕES
Renata Pereira Baena Data
Gerente do Projeto 15/07/2016

34
4 PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
Preparado Por Wilton Melo Versão 1.1
Aprovado Por Renata Baena Data: 15/07/2016
No ano de 2012 o Banpará criou o programa Banpará Sempre Mais, que tinha
por objetivo a obtenção de benefícios com a redução de despesas operacionais por
meio da melhoria dos processos internos. Já em 2013, o banco incorporou uma
segunda etapa neste programa que teve por finalidade melhorar a imagem da
instituição junto ao BACEN e assim criou grupos de trabalho para atingir este alvo.
Dando continuidade ao programa, em 2014 optou-se por focar na melhoria na

prestação dos serviços da instituição junto aos seus clientes correntistas e parceiros
de negócios. Uma das frentes de atuação desta terceira etapa do programa era
melhorar o atendimento dos clientes nas agências e a interação dos usuários com os
canais de relacionamento do banco (ferramentas de internet banking, Call Center,
ouvidoria, etc.).
Partindo desta premissa, decidiu-se escutar sugestões dos clientes e

funcionários para poder desenvolver ações voltadas à melhoria desses canais, e
com isso, foram criados projetos que, se fossem conjuntamente implementados,
trariam os benefícios desejados para a empresa e seus clientes. Dentro desse
contexto surgiu a ideia de contar com essa ferramenta inovadora do projeto Atende
Bem.
Em reunião de apresentação dos resultados anuais e metas para os próximos

anos, ocorrida em Dezembro/2014, e que contou com a participação do diretor de
Tecnologia (DITEC) do banco Eugênio Pessoa, a Superintendente de Canais de
Relacionamento (SUREC) Keyla Aleixo, a Superintendente de Sistemas (SUSIS)
Amanda Soares e vários outros administradores diretores e superintendentes do
Banpará, foi colocado o Atende Bem como meta para os próximos dois anos

35
subsequentes. Também foi informado sobre a inclusão de um valor estimado,

necessário para a implantação da ferramenta no orçamento do biênio seguinte.
4.1 PESQUISA DE MERCADO
4.1.1 Cenário atual do mercado
Ameaças
Em 2014, a economia global viveu a expectativa dos impactos de prováveis

desdobramentos político-econômicos, o que vem determinando a moderação do
ritmo atual dos investimentos e o reflexo dessa conjuntura para os próximos anos. O
cenário econômico mundial permaneceu com riscos elevados no que tange a
estabilidade financeira e manteve-se em situação complexa, com ritmo de
crescimento comedido. Tal complexidade é justificada pelo contraponto entre o bom
desempenho dos Estados Unidos, que vem mostrando solidez e consistência na
recuperação e as persistentes dificuldades de expansão econômica de outras áreas
do mundo sistemicamente importantes, como Europa, Japão e em destaque a
China. Outro fator importante que corroborou com esse cenário global é a queda
recorrente do preço do petróleo, com potencial para gerar impactos positivos, no que
se refere ao nível de atividade global, e impactos negativos, quanto ao risco de
deflação em algumas economias importantes.
Oportunidades
Com foco na qualidade do atendimento e nas melhores condições de trabalho

dos seus funcionários, o Banco transformou em agências diversos postos de
atendimento, assim como investiu na ampliação e modernização de unidades já
existentes. A melhoria e a ampliação do portfólio de produtos e serviços também se
destacam como conquistas do último exercício social.
Iniciativas dessa natureza refletem os resultados positivos da Carteira de

Crédito Comercial. Tanto assim que o BANPARÁ incrementou o saldo de suas
operações em 11,7% em comparação a 2013, percentual que se iguala à
expectativa de mercado (11,7% segundo pesquisa FEBRABAN). Trata-se, portanto,
de um fator que revela o fortalecimento da Instituição como agente financeiro do
Estado e promotor do seu desenvolvimento. Com uma carteira de 294 mil clientes

36
ativos, o BANPARÁ encerrou o ano de 2014 com R$5,0 bilhões em ativos, dos quais
R$3,0 bilhões em operações de crédito.
É importante destacar que o BANPARÁ vem sendo avaliado positivamente

por renomadas agências de rating. São avaliações que demonstram a solidez da
instituição e contribuem para o aumento na captação de recursos que poderão ser
aplicados na expansão do crédito no Estado do Pará. Para garantir esse
crescimento acima dos patamares de mercado, o BANPARÁ planeja o lançamento
de novas linhas de crédito direto ao consumidor – CDC e o lançamento dos
Financiamentos Imobiliário e de Veículos, atingindo novos públicos e buscando
aumentar a sua participação no crédito do Estado. O Banco também dará
continuidade ao plano de expansão da sua rede de atendimento. Assim, em 2015,
prospecta a implantação de 21 novas unidades, 17 delas em municípios ainda não
cobertos pela sua rede de atendimento.
Pontos fortes
Em 2015, um dos focos da atuação do BANPARÁ foi a execução do plano de

expansão da rede de Agências, principalmente para municípios do interior do
Estado, boa parte deles ainda não cobertos pelos serviços do Banco. Assim, ao final
do ano, o BANPARÁ dispunha de uma rede de atendimento composta por 121
pontos, entre agências e postos de atendimento, garantindo a cobertura de 78 dos
144 municípios do Estado. Ao longo de 2014, foram inauguradas 13 novas unidades
bancárias, 9 delas em municípios não cobertos pelo BANPARÁ: Santa Luzia do
Pará, Marituba, Bom Jesus do Tocantins, Benevides, Santa Maria do Pará, Curuçá,
Bonito, Igarapé-Miri e São Miguel do Guamá. Houve ainda a inauguração da
unidade de Alter do Chão, em Santarém, Estação Cidadania e Cidade Nova, ambas
em Marabá, e da agência Augusto Montenegro, em Belém.
A fim de melhorar a qualidade do atendimento, dotando a unidade de uma

estrutura mais robusta, foram transformados em agências os postos de atendimento
de Rio Maria, Santa Bárbara do Pará, Tailândia, Santa Luzia do Pará, São Caetano
de Odivelas e o PA Prefeitura de Barcarena, hoje Agência Barcarena Centro. Com
esse mesmo intuito, o BANPARÁ também investiu na ampliação e modernização
das suas unidades. Em 2014, foram inauguradas as novas instalações das Agências
de Barcarena – Vila dos Cabanos, Itupiranga, Redenção, Cidade Nova –

37
Ananindeua e Altamira, visando assegurar melhores condições de trabalho e de

atendimento aos clientes.
O ano de 2015 também registra intenso investimento em recursos

tecnológicos, humanos, segurança, gestão de riscos e controles internos, aumento
da capacidade de operações, por meio dos canais eletrônicos de atendimento a
clientes, tornando cada vez mais rápido e fácil o acesso aos produtos e serviços
ofertados pelo Banco.
A melhoria e ampliação do portfólio de produtos e serviços também é um dos

objetivos presentes no planejamento estratégico do Banpará. Essa é uma das
premissas para que o Banco alcance sua visão, "Ser reconhecido como o Banco
regional que gera os melhores resultados econômicos e sociais", sempre com foco
na qualidade. Durante o ano de 2014, houve lançamentos de novos produtos e
serviços e o aprimoramento dos já existentes.
Para sustentar essa expansão e garantir os resultados, o BANPARÁ investe

na preparação de seu corpo funcional para atendimento ao publico. Nesse sentido,
destaca-se a realização do Programa de Formação de Líderes 2014, cujo mote foi o
alinhamento das lideranças à estratégia do Banco, padronizando os processos de
cobrança e venda nas unidades, prezando pela excelência do atendimento.
Esse tipo de iniciativa teve reflexos nos resultados positivos da carteira de

crédito comercial, um dos fatores que revela o fortalecimento da Instituição como
agente financeiro do Estado e promotor do seu desenvolvimento.
4.1.1.1 Avaliação de Mercado Preliminar
A avaliação de mercado foi realizada a partir de duas instituições bancárias

que alguns membros da equipe trabalham, identificou-se que nelas, e nos principais
players do mercado bancário atualmente não há a disponibilidade de sistemas de
gerenciamento de atendimento de filas, bem como seus aplicativos móveis para os
clientes não apresentam nenhuma funcionalidade para visualização de fluxo de
atendimento nas agências bancárias.
Destaca-se que o mercado atualmente evidencia um crescimento exponencial

no que tange ao uso de tecnologias portáteis e cada vez mais as pessoas estão
fazendo uso de smartphones e gadgets para simplificar o seu dia-a-dia.

38
4.1.1.2 Avaliação Técnica Preliminar
O Projeto envolve o desenvolvimento de um sistema corporativo para o

controle do atendimento nas agências bancárias, e um aplicativo móvel para
disponibilização do fluxo de atendimento aos usuários. Há tecnologia disponível e
amplamente disseminada para o desenvolvimento dos dois softwares, além de
profissionais capacitados na Cidade de Belém. Os integrantes da equipe possuem
vasta experiência no gerenciamento e desenvolvimentos de sistemas de TI, além de
um amplo conhecimento técnico no que tange a área de finanças e gestão da
equipe.
Foi definido que a abordagem técnica para estes dois sistemas seria através
da plataforma web, utilizando o framework .NET. Para o módulo de acesso à gestão
das filas de atendimento, oferecíamos acesso aos principais navegadores,
ampliando a acessibilidade, já para o sistema que apresentará aos clientes as
agencias com o melhor ranking de atendimento, será oferecido um aplicativo nas
lojas da Play Store, Apple Store e Windows Phone.
4.1.1.3 Avaliação de Negócio Preliminar
O projeto foi avaliado como uma boa oportunidade de negócio para o banco
devido à ausência deste serviço nas instituições bancárias, e o interesse delas em
melhorar o relacionamento com seus clientes.
Portanto, em consulta a área de negócios e desenvolvimento de produtos do

Banpará, evidenciou-se que o publico cada vez mais esta buscando comodidade e
praticidade em suas relações de consumo e prestação de serviços, aliado a
implantação de novas tecnologias que facilitem a sua participação e que permitam a
colaboração participativa do mesmo, estreitando e inovando de forma significativa a
maneira deste cliente interagir com a empresa.
Além disso, não existe uma Lei Federal que legisle sobre a Lei das Filas, e
cada Município tem a sua lei em particular. No estado do Pará, temos a Lei Estadual
7.255 aprovada, e que afirma que as agencias devem atender aos seus clientes
dentro do prazo máximo de 30 minutos em dias normais e 45 minutos para os dias
de véspera e depois de feriados prolongados. Aliado a esta exigência, oferecemos
ao Banpará, uma solução que facilitaria a área de negócios gerir de forma mais

39
eficiente suas filas de atendimento, permitindo analisar inclusive o nível de

conformidade de suas agencias a esta lei estadual, além de permitir aos seus
clientes pontuar e participar de um sistema de ranking que mensure a qualidade e
agilidade de suas unidades de atendimento.
4.1.2 Avaliação Financeira Preliminar
O desenvolvimento relativo aos softwares do projeto será realizado em

linguagem de desenvolvimento proprietária, ou seja, de código fonte fechado, com
custos relacionados a licenças de uso. Portanto, os custos relativos à execução do
Projeto estarão relacionados à aquisição licenças de software, aluguel de
equipamentos e mão de obra especializada para desenvolvimento e gestão da
equipe de projetos.
Atualmente as instituições financeiras que atuam no Estado do Pará possuem

recursos financeiros destinados ao desenvolvimento de novos projetos de sistemas
e muitas delas realizam a contratação de empresas terceirizadas para este fim.
4.1.3 Estatísticas do IBGE
Durante a pesquisa de mercado, o grupo levou em consideração a crescente

da utilização da banda larga móvel e do celular / smartphone para o acesso à
internet no Brasil, na Região Norte e no Estado do Pará. Em 2013 e 2014 o IBGE
divulgou pesquisas sobre a utilização da internet, onde demonstrou o percentual de
cada tipo de conexão e equipamentos utilizados nesses acessos.
Em 2013, no Brasil, a banda larga fixa era utilizada em 24,1 milhões de casas,
perfazendo um percentual aproximado de 77%, enquanto que a utilização móvel era
de 13,6 milhões de domicílios alcançando 43,5% do total. Neste mesmo ano, na
Região Norte, esses mesmos números percentuais praticamente se invertem em
relação ao Brasil: 47,1% de utilização de banda fixa contra 73,5% de conexões
móveis. E no Estado do Pará, as estatísticas são ainda mais favoráveis à conexão
móvel: 80,4% de conexões em banda móvel contra 40,3% de conexões fixas.

40
Figura 4. Utilização de internet em 2013, por tipo de conexão - segundo o IBGE
Em relação aos números de 2014 no Brasil, de um total de 36,8 milhões de

lares que tinham acesso à internet, a banda larga fixa era utilizada em
aproximadamente 71,9%, ao passo que a utilização de banda larga móvel alcançou
62,8% do total. Na abrangência da Região Norte, o percentual de utilização de
banda fixa caiu para 42,5% enquanto que a o percentual de conexões móveis subiu
para 84,2%. E no Pará o crescimento da conexão móvel foi maior ainda: 80,9%
contra 32,4% de conexões fixas.
Figura 5. Utilização de internet em 2014, por tipo de conexão - segundo o IBGE

41
Ainda sobre internet nos domicílios brasileiros, de acordo com esta mesma
pesquisa, 88,4% deles utilizava microcomputador no acesso em 2013 e 76,6% em
2014, 53,6% usavam smartphone/celular em 2013 e 80,4% em 2014, 17,2% faziam
uso de tablets em 2013 e 21,9% em 2014, 2,7% possuíam televisões conectadas em
2013 e 4,9% em 2014, e 0,7% tinham também outros tipos de equipamentos
conectados à internet em 2013 e 0,9% em 2014.
Quando se considerava apenas a Região Norte, verificou-se que 64,8% dos

lares utilizavam microcomputador no acesso em 2013 e 50,5% em 2014, 75,4%
possuíam celulares/smartphones conectados em 2013 e 92,5% em 2014, 10,4%
destes usavam tablets em 2013 e 12% em 2014, 1,3% também utilizavam suas TVs
para esta função em 2013 e em 2014 eram 1,6%, e por fim, 0,5% que se valiam de
outros tipos de aparelhos para se conectar à internet tanto em 2013 como em 2014.
Figura 6. Utilização de internet em 2013, por tipo de equipamento - segundo o IBGE

42
Figura 7. Utilização de internet em 2014, por tipo de equipamento - segundo o IBGE
Em relação à quantidade de pessoas que pagam contas usando celular /

smartphone, o percentual subiu de 21% no ano de 2014 para 46% no ano de 2015
(dados mensurados no mês de dezembro).
Portanto podemos concluir que há uma consolidação da utilização dos

dispositivos móveis no acesso à internet no Brasil e, principalmente, no nosso
público-alvo inicial, que são os clientes do Banco do Estado do Pará.
4.1.4 Pesquisa de interesse dos clientes
Em pesquisa realizada neste ano de 2016, via ferramenta web Survey

Monkey – no link https://pt.surveymonkey.com/r/2X3D3PK) e divulgada em redes
sociais, procuramos saber o nível de interesse das pessoas que utilizam serviços de
internet Banking e Mobile Banking em uma ferramenta que desse a elas a
possibilidade de saber como está o atendimento nas suas agências e avaliar os
serviços por elas prestados.
O resultado da referida pesquisa foi bastante favorável à nossa conclusão de

que uma ferramenta com as características do aplicativo móvel Atende Bem é muito
relevante em nosso contexto onde as pessoas cada vez mais exigem agilidade no
atendimento bancário devido ao ritmo de compromissos e responsabilidades que se

43
avolumam em suas vidas. A seguir uma breve análise do resultado da pesquisa, que
foi formulada com perguntas objetivas de múltipla escolha:
o Total de respostas apuradas: 100.
o Pessoas que possuem conta bancária: 96%.
o Pessoas que não possuem conta bancária: 4%.
o Frequência de visitas das pessoas às suas agências bancárias:
o 5% frequentam mais de uma vez na semana.
o 8% se dirigem às agências uma vez na semana.
o 24% tem necessidade de ir uma ou duas vezes ao mês à agência.
o 41% frequentam somente uma ou mais vezes ao semestre.
o 22% são clientes que vão à unidade de atendimento somente uma vez
ao ano:
o Pessoas que, se tivessem conhecimento que a agência bancária para onde

estão se dirigindo estivesse lotada, procurariam outra agência.
o 85% disseram que sim.
o 15% informaram que mesmo sabendo da lotação da agência, não

procurariam outra unidade de atendimento.
o Opinião das pessoas sobre a possibilidade de ter uma ferramenta que revela
como está o atendimento nas agências:
o 78% acharam a ideia excelente;

o 18% acharam a ideia boa;
o 4% se declaram indiferentes a esta possibilidade.
o Sobre a possibilidade de ter no seu aplicativo bancário uma forma de avaliar o

atendimento da sua agência, 91,92% responderam que gostariam de ter tal
recurso, 5,05% declararam que não fazem questão da ferramenta e 3,03%
talvez;
o Clientes cujo aplicativo de internet Banking possui uma ferramenta para

identificar o número de pessoas que estão em uma determinada agência
o 95% informaram que o aplicativo móvel não possui tal recurso;

44
o Clientes cujo aplicativo de internet Banking possui ferramenta para avaliar e

dar uma nota ao atendimento de determinada agência bancária.
o 92,93% informaram que o aplicativo não possui tal recurso;
o 7,07% informaram que fazem uso desta funcionalidade no seu

aplicativo bancário móvel.
4.2 ESPECIFICAÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS
Os produtos que serão entregues no projeto são o módulo do aplicativo móvel

e o módulo web que estará presente na rede interna do Banpará (intranet) para
gerenciamento das informações coletadas por este primeiro.
4.2.1 Aplicativo móvel
O projeto disponibilizará um módulo novo dentro do já existente aplicativo

Mobile Banking do Banpará. Este módulo, e as demais transações financeiras da
solução móvel, serão acessadas mediante uso de senha de internet do cliente. A
seguir veremos uma descrição dos principais serviços oferecidos pela ferramenta.
4.2.1.1 Localizar agências mais próximas
A tecnologia de dispositivos móveis hoje faz bastante uso dos recursos de

localização geográfica dos aparelhos smartphones/celulares. Na versão do aplicativo
que será entregue no projeto Atende Bem, o usuário poderá localizar quais as
agências estão mais próximas de sua posição atual. Isso será possível porque o
sistema passará a armazenar a localização geográfica das agências também, e
partir daí fará a comparação com a posição geográfica do celular do cliente.
Verificando uma lista de pontos de atendimento próximos de si, o usuário poderá
visualizar o recurso da funcionalidade a seguir.
4.2.1.2 Tamanho das filas e tempo médio de atendimento
O projeto Atende Bem resultará também em uma funcionalidade que permitirá

ao cliente saber o tamanho das filas que cada agência está atendendo.
Cada agência bancária do Banpará possui um sistema gerador de senhas de

atendimento, que gera senhas sequenciais para filas de prioridade, atendimento

45
comum (serviços dos caixas) e outros tipos de atendimento especial para clientes
com necessidades diversas.
O sistema irá identificar apenas a quantidade geral de clientes na fila de

atendimento, não fazendo distinção entre os tipos de senha ou filas para serviços
especiais.
Ao finalizar o atendimento, o funcionário da agência chamará a próxima

senha. Esta ação permitirá ao sistema calcular quantos clientes ainda restam para
serem atendidos, bem como calculará o tempo que foi necessário para concluir o
atendimento. Desta forma ele terá o tempo médio de atendimento de cada pessoa
presente na unidade e informará de forma online o desempenho naquele momento
para aquela agência.
4.2.1.3 Qualificação do atendimento nas agências
Ao concluir o atendimento, o sistema enviará uma notificação push para o

aparelho, convidando o usuário a acessar a ferramenta de avaliação do
atendimento, caso este possua o aplicativo instalado em seu smartphone. Esta
comunicação se dará apenas quando o atendimento for de um cliente correntista do
Banpará, pois este terá sido identificado no momento do atendimento. Os demais
usuários das agências não receberão notificações, pois não possuem acesso de
usuário e senha no aplicativo móvel, contando apenas para as estatísticas
quantitativas de atendimento.
4.2.1.4 Acessibilidade
Os stakeholders gerentes consideram importante que a ferramenta seja

dotada de recursos de acessibilidade para pessoas portadoras de deficiência,
especialmente os deficientes visuais.
Neste caso, todos os textos e os botões que acessam as funcionalidades da

ferramenta devem possuir recursos sonoros para ajudar o usuário com deficiência a
identificarem em que passo está ao utilizar o aplicativo móvel Atende Bem. Uma
leitura sonora do manual de ajuda ao usuário também será incluído no aplicativo
móvel.

46
4.2.1.5 Módulo gestor de canais
O projeto conta também com o desenvolvimento de uma ferramenta de

gestão das informações coletadas a partir da utilização do aplicativo móvel pelos
clientes do banco.
4.2.1.6 Relatórios de gestão
Serão disponibilizados, na rede interna do Banpará, para os gerentes das

agências, relatórios para análises quantitativas (das notas dadas pelos clientes) e
qualitativas, com comentários textuais que permitem sentir com mais precisão o
sentimento das pessoas com relação aos serviços prestados por eles.
Também teremos no módulo gestor, uma ferramenta para gerar um Ranking

mensal de agências. Este relatório estará disponível para a alta direção do Banpará
tomar decisões sobre promoções por merecimento no plano de carreira da
instituição para os funcionários das agências, bem como para definir quais unidades
farão jus a uma possível bonificação financeira extra, dentro de um plano de
reconhecimento de resultados adotados no programa Banpará Sempre Mais.
4.3 PLANO DE VENDAS
4.3.1 Acordando índices de desempenho (KPI`s)
Nosso plano de vendas consistiu, primeiramente, na definição dos seguintes

KPI`s que permitiram uma avaliação parcial da situação no início do projeto, isso
porque não tínhamos todos os dados necessários referentes a esses índices:
o Número de downloads do Mobile Banking;
o Quantidade de acessos mensais do cliente em cada versão da aplicação;
o Tempo de login ativo do usuário no sistema;
o Quantidade de uso da cada transação do aplicativo.
4.3.2 Números do cenário atual
Atualmente, o aplicativo Banpará Mobile já possui mais de 50 mil downloads

na somente na versão para Android, conforme imagens a seguir das respectivas
lojas de aplicativos da Google e Apple.

47
Figura 8. Download do Aplicativo para Android
4.3.3 Mecanismos de envio de mensagens para o engajamento de usuários
Durante as pesquisas direcionadas à definição do plano de vendas do produto

resultante do projeto Atende Bem, pudemos identificar em algumas das nossas
fontes a recomendação para usarmos os mecanismos de envio de mensagens
automáticas para os clientes do Banco. Basicamente vamos usar dois tipos de
mensagens: SMS e Push.
Uma mensagem SMS (Short Message Service) permite enviar até 160
caracteres, sendo considerada, portanto, uma tecnologia de mensagens curtas, ela
existe desde o final de 1992. Já as mensagens Push são alertas exibidos na tela
principal do sistema operacional de aparelhos celulares ou computadores. Elas são
enviadas mesmo sem a solicitação dos usuários pelo publicador do aplicativo para
os aqueles que o possuem instalado em seus dispositivos.
4.3.4 Ações direcionadas para cada ocasião
Para os clientes que ainda não possuem o aplicativo móvel e nem se

cadastraram para receber mensagens SMS da movimentação de conta corrente,

48
será exibido apenas a mensagem nos canais tradicionais de atendimento (caixas

eletrônicos, internet banking) convidando o usuário a testar os serviços móveis.
Para os clientes que já aderiram ao serviço de envios de SMS do Banpará,

além das mensagens nos canais tradicionais sobre a movimentação de suas contas,
o cliente receberá, mensalmente, uma mensagem explicando os benefícios da nova
ferramenta e o encorajando a instalar a mesma em seu dispositivo. Isso será feito
pelo gestor, por meio de uma triagem daqueles que ainda não possuem o aplicativo
do Banpará instalado no smartphone.
E por fim, para os clientes que já possuem o aplicativo instalado, este enviará
mensagens push de cunhos diversos, tais como mensagens de boas vindas,
agradecimentos, promoções de produtos de créditos com taxas mais atraentes, etc.
4.3.5 Retenção de usuários
A estratégia de retenção para o cliente começar a utilizar a ferramenta é

embuti-la em uma versão do aplicativo de Mobile Banking do Banpará. A partir da
atualização, a instituição saberá quais aparelhos dos clientes já possuem a versão
com o novo módulo e enviará notificação por SMS informando da disponibilização do
produto e seus serviços e convidando o usuário a fazer uso destes novos recursos.
4.3.6 Objetivos e metas a serem alcançadas
Pretendemos elevar os números dos KPI`s definidos anteriormente para os

seguintes patamares, dentro do prazo de 1 ano:
o Número de downloads do Mobile Banking: 70 mil;
o Quantidade de acessos mensais do cliente em cada versão da aplicação: 3;
o Tempo de login ativo do usuário no sistema: 10 minutos por sessão;
o Quantidade de uso da cada transação do aplicativo: Pelo menos 1 utilização

de transação financeira, e 1 consulta/relatório, e, dependendo no numero de
idas à agência, em pelo menos na metade destas vistas nós queremos que o
usuário acesse o recurso novo de verificar fila e tempo médio de atendimento.
Além disso, queremos que pelo menos metade dos atendidas nas agências
utilizem a ferramenta de avaliação do atendimento.

49
4.4 DESENVOLVIMENTO DO STAGE-GATE
4.4.1 Geração e Prospecção de Ideias
A equipe se reuniu no Banpará, em reunião descrita no item 4 “Plano de

desenvolvimento do produto” com o proposito de levantar algumas ideias para o
projeto, iniciando um Processo interno de sugestões onde levantamos informações
que seriam fatores importantes para a tomada de decisão, como as experiências
profissionais de cada um.
Em seguida, iniciamos uma Imersão nas Áreas de Interesse de todos os

membros da equipe, descobrindo que a maioria das pessoas trabalha em
instituições bancárias e atuam na área de tecnologia, portanto, resolvemos seguir
nesta linha e surgiram basicamente três ideias: A Implantação de um escritório de
PMO, Desenvolvimento de um Software de Gerenciamento de atendimento bancário
e a concepção de uma micro franquia de até R$30.000 reais.
Não foi nomeado um gestor de ideias, apenas fizemos uma lista de ideias
baseada nas sugestões de todos, selecionando um gestor do trabalho que é a
Gerente do Projeto.

50
4.4.2 Gate 1
Foi avaliado e decido que dentre as opções de projeto que foram discutidas, prosseguiríamos com o do aplicativo móvel
para melhoria do atendimento nas agências, conforme comparação nos quadros a seguir.
Alinhamento Exequibilidade Alcance de Atratividade Vantagem Alavancar Políticas

do Projeto Oportunidade de Mercado Competitiva Recursos Organizacionais
Estratégico
Implantação de um
escritório de PMO â ü ü ü ü â â
Software de
Gerenciamento de
atendimento ü ü ü ü ü ü ü
bancário
Concepção de uma
micro franquia de
ü ü ü ü ü ü ü
até R$30.000 reais
Tabela 5. Gate 1

51
Resultado Tomada de
Check Decisão
Implantação de um escritório de PMO Não Aprovado Rejeitado
Software de Gerenciamento de atendimento Aprovado Projeto aprovado

bancário
Concepção de uma micro franquia de até Aprovado Abortado

R$30.000 reais
Tabela 6. Tomada de Decisão dos Projetos
4.4.3 Stage 1
Realizados os seguintes levantamentos e avaliações preliminares: De

mercado, técnica (tecnologias disponíveis, profissionais disponíveis), de negócio
(identificação de oportunidades, pesquisa de opinião, legislações) e financeira
(aquisições de insumos, mão-de-obra, etc.), conforme detalhes descritos no item
4.1.1 “Análise do cenário atual do mercado”.
4.4.4 Gate 2
Aprovação
Repetição do Filtro Inicial

ü
Contato com Força de
Vendas ü
Reação do Cliente
ü
Requisitos Legais
ü
Requisitos Técnicos
ü
Requisitos Regulatórios
ü
Payback do Setor Não há dados consolidados sobre o Payback do
Setor.
Tabela 7. Gate 2

52
4.4.5 Stage 2
Baseados na missão, visão e valores do Banpará, descritas no item 5 do

capítulo 2 (2.5) e na atual conjuntura que perpassa nosso país, decidimos identificar
as ameaças e oportunidades de negócio, além dos pontos fortes e fracos
relacionados ao nosso projeto. Estes detalhes estão descritos no item 4.1.1 “Cenário
atual do mercado”.
4.4.6 Gate 3
Neste Gate foram realizadas as seguintes ações:
o Foram avaliados os artefatos gerados no Stage 2, por exemplo, o Plano de

Negócios (e matriz SWOT), Pesquisa de Mercado e Plano de
desenvolvimento deste Stage-Gate, conforme tabela a seguir;
o Se forem aprovados os artefatos gerados, é realizada a assinatura do

documento de concordância com a viabilidade financeira do projeto, além dos
2 passos a seguir;
o Encaminhamento do projeto para ser desenvolvimento;
o Reuniões de acompanhamento do programa e alinhamento estratégico para

atendimento deste e outros projetos relacionados.
Caso não sejam aprovados os artefatos gerados no Stage 2, voltamos para o

ele;
Aprovação
Avaliação do Plano de Negócios

ü
Avaliação Financeira completa
ü
Balanceamento Correto de Projetos
ü
Valor comercial esperado
ü
Vantagem Competitiva e Atratividade de Mercado
ü
Alinhamento Estratégico e Corporativo
ü
Voz do consumidor e Benefícios
ü
Tabela 8. Gate 3

53
4.4.7 Stage 3
o Realizado acompanhamento e monitoramento do escopo, tempo e custo do

desenvolvimento do projeto;
o Realizados testes pré-homologatórios;
o Geração das documentações vide tabela abaixo: Manual do usuário, para os

operadores do sistema; Manuais técnicos, para subsidiar a manutenção e
evolução dos sistemas; Documento de homologação; Documento de
atualização em ambiente de produção (implantação).
Aprovação
Desenvolvimento físico do produto e testes

ü
Atualização de análises de negócio e financeira
ü
Processos de produção e operação
ü
Aprofundamento de estudo de mercado
ü
Desenvolver plano de ação para o próximo Stage
ü
Figura 9. Stage 3
4.4.8 Gate 4
o Neste gate é realizada a homologação do Projeto pelos stakeholders (se

estiver atendendo a todos os requisitos definidos no Stage 1) e com isso é
dada autorização para prosseguirmos com a implantação.
o Se não for homologado, retornamos ao Stage 3, para correções e preparo

para uma nova homologação;
Aprovação
Condições de Qualidade
ü
Requisitos Iniciais
ü
Especificações normatizadas
ü
Avaliação do protótipo
ü
Tabela 9. Gate 4

54
4.4.9 Stage 4
o Realizada a implantação dos sistemas em ambiente de produção;
o Realizado teste-piloto, primeiramente com poucos clientes, para avaliação

dos pontos descritos na tabela abaixo.
Aprovação
Teste de Mercado
ü
Teste de Clientes
ü
Teste de Preferências
ü
Tabela 10. Stage 4
4.4.10 Gate 5 e Stage 5
o Caso sejam identificadas necessidades de ajustes e customizações,

retornamos ao Stage 3; Senão prosseguimos para o stage 5 (lançamento
oficial).
Aprovação
Relatório de Avaliação
ü
Lançamento
ü
Tabela 11. Gate 5 e Stage 5
4.4.11 Revisão Pós Lançamento
o Realizadas ações constantes no quadro abaixo:
Aprovação
Correções e Ajustes
ü
Revisão das Ações
ü
Lições Aprendidas
ü
Melhoria continua
ü
Resultados reais x Projetados
ü
Tabela 12. Revisão Pós Lançamento

55
5 INICIAÇÃO
5.1 TERMO DE ABERTURA
5.1.1 Projeto de Desenvolvimento do Aplicativo Móvel Atende Bem
Desenvolvimento de aplicativo móvel para mapear o atendimento das

agências bancárias do Banpará, permitindo que os usuários acompanhem online o
tempo médio de atendimento e o fluxo de pessoas nas agências credenciadas.
5.1.2 Gerente de Projetos Designado e Nível de Autoridade
Renata Baena será a Gerente do Projeto e irá trabalhar sobre uma estrutura
projetizada.
5.1.3 Objetivos
O objetivo deste projeto é ampliar a relação de confiança entre o banco e

seus respectivos clientes, oferecendo uma solução tecnológica na forma de
aplicativo móvel que se propõe a simplificar a vida dos seus usuários, fornecendo o
tempo médio de atendimento e o ranking de qualidade das agências, otimizando os
serviços bancários, e contribuindo para redução do tempo de espera nas agências
bancárias, visto que o tempo limite estabelecido em leis municipais está entre 20 e
30 minutos. A visualização do fluxo de atendimento das unidades permitirá ao cliente
saber em qual unidade ele será atendido mais rapidamente no momento. O projeto
contará com investimento de R$ 77.583,00 (setenta e sete mil quinhentos e oitenta e
três reais) do patrocinador Banpará que fornecerá recursos financeiros e auxiliará na
identificação de requisitos. O produto será desenvolvido em três meses.
5.1.4 Motivação
Os serviços bancários são essenciais ao homem moderno, que rotineiramente

depende deles por motivos diversos: financiamentos pessoais, intermediação
bancária, crédito de salários, recebimento de benefícios sociais, intermediação para
financiamento habitacional, etc. Contudo a manutenção desses serviços demanda
considerável tempo aos usuários, embora grande quantidade desses serviços já
estejam disponíveis via internet e teleserviços. Pensando na qualidade do

56
atendimento prestado aos seus clientes, o Banpará reconhece que, além dos canais
alternativos como correspondentes, Internet, mobile e teleserviço, precisa gerir o
fluxo de pessoas em suas agências, equilibrando o atendimento. Acreditamos que a
visibilidade do fluxo de atendimento nas unidades bancárias do Banpará pelos
clientes é um convite à autogestão, permitindo que a própria demanda faça auto
distribuição pelas agências, de acordo com o tempo médio de espera. Essa
regulação contribuirá para agilidade do atendimento, melhorando a vida das pessoas
e a qualidade do serviço prestado.
5.1.5 Descrição do Produto/Resultados
1. Dois aplicativos móveis para mapeamento de atendimento /qualidade de

atendimento nas agências bancárias;
2. Projeto profissional documentado conforme processos e práticas do PMBOK.
3. Uma proposta de serviço viável e atraente para clientes/usuários e bancos.
APROVAÇÕES
Eugênio Pessoa Data
Diretor de Tecnologia 10/03/2016

57
6 PLANEJAMENTO
6.1 DECLARAÇÃO DO ESCOPO
6.1.1 Título do Projeto
PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DO APLICATIVO MÓVEL ATENDE

BEM.
6.1.2 Equipe do Projeto
Abel Rodrigues – Analista de Sistemas, Henrique Machado – Administrador,

Nayara Pimentel – Analista Financeira, Wilton Melo – Analista de Sistemas.
Gerente do Projeto responsável: Renata Baena.
6.1.3 Descrição do Projeto
Desenvolvimento de aplicativo móvel para mapear a qualidade e agilidade do

atendimento nas agências bancárias do Banpará permitindo que os usuários
acompanhem de forma online o tempo médio de atendimento e o fluxo de pessoas
nas agências credenciadas, podendo ver quais agências estão proximas dele e
decidir a qual unidade se dirigir para receber um atendimento mais ágil.
6.1.4 Objetivo do Projeto
O objetivo deste projeto é ampliar a relação de confiança entre o banco e

seus respectivos clientes, oferecendo uma solução tecnológica na forma de
aplicativo móvel que se propõe a simplificar a vida dos seus usuários, fornecendo o
tempo médio de atendimento e o ranking de qualidade das agências, otimizando os
serviços bancários, e contribuindo para redução do tempo de espera nas agências
bancárias, visto que o tempo limite estabelecido em leis municipais está entre 20 e
30 minutos. A visualização do fluxo de atendimento das unidades permitirá ao cliente
saber em qual unidade ele será atendido mais rapidamente no momento. O projeto
contará com investimento de R$ 77.583,00 (setenta e sete mil quinhentos e oitenta e
três reais) do patrocinador Banpará que fornecerá recursos financeiros, auxiliará na
identificação de requisitos. O produto será desenvolvido em três meses.

58
6.1.5 Justificativa do Projeto
Os serviços bancários são essenciais ao homem moderno, que rotineiramente

depende deles por motivos diversos: financiamentos pessoais, intermediação
bancária, crédito de salários, recebimento de benefícios sociais, intermediação para
financiamento habitacional, etc. Contudo a manutenção desses serviços demanda
considerável tempo aos usuários, embora grande quantidade desses serviços esteja
disponível via internet e teleserviços. Pensando na qualidade do atendimento
prestado aos seus clientes, o Banpará reconhece que, além dos canais alternativos
como correspondentes, Internet, mobile e teleserviço, precisa gerir o fluxo de
pessoas em suas agências, equilibrando o atendimento. Acreditamos que a
visibilidade do fluxo de atendimento nas unidades bancárias do Banpará pelos
clientes é um convite à autogestão, permitindo que a própria demanda faça auto
distribuição pelas agências, de acordo com o tempo médio de espera. Essa
regulação contribuirá para agilidade do atendimento, melhorando a vida das pessoas
e a qualidade do serviço prestado.
6.1.6 Restrições
a) O orçamento não poderá ultrapassar 77.583 mil reais.

b) O aplicativo deverá estar construído e operacionalizado em até 3 meses a
contar da data de início do projeto.
c) Toda a concepção do projeto deverá considerar que o aplicativo será utilizado
somente para gerenciamento de atendimentos bancários.
6.1.7 Premissas
a) O patrocinador, Banpará, dará todo suporte necessário a realização do

projeto, até a conclusão.
b) A equipe de projeto será a mesma até o final do projeto.
c) Os gerentes das agências bancárias e a superintendencia de negócio do
Banpará fornecerão as informações necessárias para o desenvolvimento do
Projeto;
d) A área de TI do Banpará vai cooperar com o que for necessário para
integração do aplicativo com o sistema do banco;

59
e) Os caixas das agências não oferecerão resistência ao projeto e contribuirão

com sua experiência do dia a dia, junto a fase de planejamento;
f) Haverá mão-de-obra qualificada na região para todas as necessidades do
projeto.
6.1.8 Entregas Principais/Deliverables do Projeto (Escopo Incluído no Projeto)
Será considerada como entrega principal do projeto, a finalização e entrega

dos seguintes pacotes de trabalho: 1.2 Plano do Projeto, 2.3 Desenvolvimento, 2.6.4
Operação Assistida, 3.1 Encerramento das aquisições e 3.5 Termo de
encerramento.
Figura 10. Entregas Principais
6.1.9 Exclusões Específicas
Não faz parte do escopo desse projeto a infraestrutura, nas agências

bancárias, necessária para o uso do aplicativo, como sistema de geração de senhas,
letreiro digital, dentre outros. Não está incluído o orçamento para divulgação do
aplicativo Atende Bem aos usuários/clientes, ficando sob a responsabilidade do
Banpará.

60
6.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Preparado Por Henrique Machado Versão 1.0
6.2.1 Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos
MATRIZ DE RASTREABILIDADE DE REQUISITOS - APLICATIVO ATENDE BEM

R PRIORIDA VERSÃ POSIÇÃO DATA DA
Q DESCRIÇÃO PROPRIETÁRIO FONTE DE O ATUAL POSIÇÃO
Implantação do
Aplicativo três
meses após
assinatura do termo
01 de abertura Patrocinador Termo de Abertura Alta 1.0 Aprovado 05/03/2016
Não gastar mais
que o valor orçado
02 de R$ 77.583,00 Patrocinador Objetivos Alta 1.0 Aprovado 26/02/2016
Aplicativo
disponível para
Tablets e Celulares:
IOS, Android e
03 Windows Phone Clientes Pesquisa com clientes Alta 1.0 Aprovado 30/01/2016
Informar tempo
04 médio de Equipe do projeto Mapa Mental Alta 1.0 Aprovado 25/01/2016

61

atendimento
Informar fluxo de
pessoas nas
agências
05 credenciadas Equipe do projeto Mapa Mental Alta 1.0 Aprovado 25/01/2016
Acesso com
Usuário e senha
06 Internet Banking Patrocinador Mapa Mental Alta 1.0 Aprovado 25/01/2016
Projeto Piloto –
Duas semanas em
07 uma das Agência Equipe do Projeto Reunião de Equipe Alta 2.0 Aprovado 29/02/2016
O Aplicativo nas
cores institucionais
08 do Banpará Patrocinador Mapa Mental Alta 1.0 Aprovado 25/01/2016
Ícone com logotipo
09 do Banpará Patrocinador Mapa Mental Alta 1.0 Aprovado 25/01/2016
Relatório de
Informações aos Gerentes do Pesquisa com
10 Gerentes Banpará funcionários Média 1.0 Aprovado 29/02/2016
Vibrar ao Chamar o
próximo
11 atendimento Equipe do projeto Mapa Mental Média 1.0 Aprovado 25/01/2016
Integrado ao
sistema de Senhas
12 do Banco Equipe do projeto Mapa Mental Média 1.0 Aprovado 25/01/2016

62

Ranking Mensal por Gerentes do Pesquisa com
13 Agência Banpará funcionários Média 1.0 Aprovado 30/01/2016
Protótipo do
14 Aplicativo Equipe do projeto Reunião de Equipe Média 1.0 Aprovado 29/02/2016
Permite
Notificações
“Banpará Informa”
15 aos clientes Equipe do Projeto Reunião de Equipe Média 1.0 Aprovado 29/02/2016
Acessibilidade –
Áudio para Gerentes do Pesquisa com
16 deficientes Visuais Banpará funcionários Média 1.0 Aprovado 30/01/2016
Avaliação de
Atendimento: de
uma a cinco Gerentes do Pesquisa com
17 Estrelas Banpará Funcionários Média 1.0 Aprovado 30/01/2016
Permite Inclusão de
pequenos
comentários pelo
18 cliente Clientes Pesquisa com clientes Baixa 1.0 Aprovado 30/01/2016
Touch ID para Gerentes do Pesquisa com
19 Login Banpará funcionários Baixa 1.0 Reprovado 30/01/2016
Tempo de Espera
20 por segmento Clientes Pesquisa com clientes Baixa 1.0 Reprovado 30/01/2016
Exibe telefones:
SAC/Ouvidoria;
21 Ouvidoria BACEN Equipe do Projeto Reunião de Equipe Baixa 1.0 Aprovado 30/01/2016
Tabela 13. Matriz de Rastreabilidade de Requisitos

63
Critério de Priorização:
o Alta: Garante atingir os objetivos do Projeto;
o Média: Permite operacionalidade;
o Baixa: Promove melhoria do projeto e do produto.

64
6.2.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
6.2.2.1 EAP – Formato Gráfico
Figura 11. EAP do Projeto

65
6.2.2.2 Formato Lista Itemizada
PROJETO ATENDE BEM
1 Gerenciamento do Projeto
1.1 Iniciação
1.1.1 Termo de Abertura
1.1.2 Declaração de Escopo
1.1.3 Análise Estratégica
1.2 Plano do Projeto
1.2.1 Gerenciamento de Escopo
1.2.2 Gerenciamento de Tempo
1.2.3 Gerenciamento de Custos
1.2.4 Gerenciamento da Recursos Humanos
1.2.5 Gerenciamento dos Stakeholders
1.2.6 Planejamento Financeiro
1.2.7 Gerenciamento da Qualidade
1.2.8 Gerenciamento de Comunicações
1.2.9 Gerenciamento de Riscos
1.2.10 Gerenciamento de Aquisições
1.3 Monitoramento e controle
1.3.1 Reuniões semanais
1.3.2 Relatórios de status
2 Sistema Atende Bem
2.1 Infraestrutura
2.1.1 Aquisição de Notebooks
2.1.2 Aquisição de software de desenvolvimento

66
2.2 Protótipos
2.2.1 Protótipos Aplicativo Móvel
2.2.2 Protótipos Módulo Gestor
2.3 Desenvolvimento
2.3.1 Arquitetura da solução
2.3.2 Ambiente de desenvolvimento
2.3.3 Desenvolvimento Aplicativo Móvel
2.3.4 Desenvolvimento Módulo Gestor
2.4 Testes
2.4.1 Cenários de testes
2.4.2 Testes automatizados
2.4.3 Testes integrados
2.5 Homologação
2.5.1 Checklist de homologação
2.5.2 Homologação com usuários
2.6 Implantação
2.6.1 Instalação dos softwares do ambiente
2.6.2 Configuração de variáveis do ambiente
2.6.3 Pacote de versão
2.6.4 Operação Assistida
2.7 Documentação
2.7.1 Documentação técnica
2.7.2 Materiais para treinamento de usuários
3 Encerramento
3.1 Encerramento das aquisições

67
3.2 Avaliação de implementações futuras
3.3 Relatório de lições aprendidas
3.4 Reunião de encerramento
6.2.3 Termo de EncerramentoDicionário da EAP
Nº Pacotes de Descrição do Pacote

Entregas Critérios de Aceitação
EAP Trabalho de Trabalho
1.1 Iniciação 1.1.1 Termo de Reunir com os Termo de Abertura do

Abertura stakeholders; elaborar o Projeto documentado e
Termo de Abertura do aprovado pelos
Projeto; apresentar o patrocinadores.
Termo de Abertura aos
patrocinadores e a
equipe do projeto.
1.1.2 Declaração Reunir com os Declaração de Escopo

de Escopo stakeholders; definir documentada e aprovada
entregas do projeto junto pelos patrocinadores.
aos patrocinadores;
elaborar a Declaração
de Escopo.
1.1.3 Análise Analisar o campo de Análise Estratégica

Estratégica atuação do Banpará, realizada e
analisar fatores documentada.
ambientais, definir plano
estratégico, definir
objetivos estratégicos do
Banco, definir estratégia
empresarial, documentar
a análise estratégica
realizada.
1.2 Plano do Projeto 1.2.1 Levantar requisitos com EAP detalhada,

68

Gerenciamento os gerentes das documentada e aprovada

de Escopo agências bancárias do pelos patrocinadores.
Banco, controlar Pacotes de trabalho e
solicitações de critérios de aceitação
mudanças, descrever os documentados.
pacotes de trabalho e
Solicitações de
critérios de aceitação
mudanças registradas.
deles, elaborar a
Estrutura Analítica do
Projeto – EAP.
1.2.2 Definir atividades do Cronograma do projeto

Gerenciamento projeto; definir definido.
de Tempo responsáveis pelas
atividades; elaborar
cronograma do projeto
junto à equipe;
apresentar cronograma
aos stakeholders.
1.2.3 Realizar levantamento Orçamento aprovado

Gerenciamento dos custos do projeto, pelos patrocinadores.
de Custos definir orçamento
detalhado do projeto;
apresentar orçamento
detalhado aos
patrocinadores.
1.2.4 Elaborar matriz de matriz de

Gerenciamento responsabilidade dos responsabilidade
de Recursos projetos; definidos e divulgados.
Humanos
1.2.5 Identificar stakeholders Stakeholders

69

Gerenciamento do projeto, reunir com os identificados.

dos Stakeholders stakeholders.
1.2.6 Projetar fluxo de caixa, Indicadores definidos e

Planejamento definir indicadores de fluxo de caixa projetado.
Financeiro liquidez, definir
indicadores de
investimento, definir
indicadores de
progresso do projeto.
1.2.7 Detalhar requisitos de Requisitos de qualidade

Gerenciamento qualidade, definir controlados e
da Qualidade controles dos requisitos monitorados.
de qualidade.
1.2.8 Detalhar plano de Plano de Comunicação

Gerenciamento comunicação do projeto, definido e informado.
de Comunicações apresentar plano de
comunicação para os
stakeholders.
1.2.9 Identificar riscos do Riscos identificados,

Gerenciamento projeto, qualificar riscos, qualificados e
de Riscos quantificar riscos. quantificados.
1.2.10 Avaliar fornecedores, Aquisições contratadas.

Gerenciamento avaliar cotações de
de Aquisições preços e propostas.
1.3 Monitoramento e 1.3.1 Reuniões Elaborar agenda de Deliberações realizadas.

Controle semanais reunião;
Elaborar ata de reunião;
1.3.2 Relatórios Coletar status das Relatório de status

70

de status atividades do projeto atualizado/enviado.
Gerar relatório de status
2.1 Infraestrutura 2.1.1 Aquisição Elaborar o orçamento e Orçamento concluido e

de Notebooks edital para a contratação aprovado pela Gerente
de Alugueis de de Projetos.
Notebooks. Notebooks alugados e
entregues a equipe.
2.1.2 Aquisição Elaborar o orçamento e Orçamento concluido e

de software de edital para realizar a aprovado pela Gerente
desenvolvimento compra de duas licenças de Projetos.
de uso do Framework Licenças compradas e
Microsoft .Net. entregues a equipe.
2.2 Protótipos 2.2.1 Protótipos Desenvolver protótipos Protótipos aprovados

Aplicativo Móvel do aplicativo, validar pelos patrocinadores.
protótipos com os
patrocinadores, ajustar
protótipos após
validação.
2.2.2 Protótipos Desenvolver protótipos Protótipos aprovados

Módulo Gestor do aplicativo, validar pelos patrocinadores.
protótipos com os
patrocinadores, ajustar
protótipos após
validação.
2.3 Desenvolvimento 2.3.1 Arquitetura Definir arquitetura da Aplicativo desenvolvido e

da Solução solução, modelar disponível para testar.
estrutura de dados do
sistema;

71

2.3.2 Ambiente de Preparar ambiente de Ambiente Preparado

desenvolvimento desenvolvimento;
2.3.3 Desenvolver o Aplicativo Aplicativo desenvolvido.

Desenvolvimento Móvel;
Aplicativo Móvel
2.3.4 Desenvolver o Módulo Módulo Gestor

Desenvolvimento Gestor; desenvolvido.
Módulo Gestor.
2.4 Testes 2.4.1 Cenários de Definir cenários de teste. Testes realizados e

testes aprovados.
2.4.2 Testes Realizar testes Testes realizados e

automatizados automatizados aprovados.
2.4.2 Testes Realizar testes Testes realizados e

Integrados integrados aprovados.
2.5 Homologação 2.5.1 Checklist de Elaborar checklist de Checklist homologado

Homologação homologação. pelo usuário.
2.5.2 Realizar homologação Aplicativo homologado

Homologação com usuários; pelos stakeholders.
com usuários
2.6 Implantação 2.6.1 Instalação Definir plano de Aplicativo disponível para

dos softwares do implantação do uso.
ambiente aplicativo; Instalar
softwares no ambiente;
2.6.2 Preparar infraestrutura Ambiente configurado.

Configuração de para implantação;
variáveis do
ambiente

72

2.6.3 Pacote de Disponibilizar o Aplicativo disponível.

Versão aplicativo.
2.6.4 Operação Realizar comunicação Equipe do BANPARÁ

Assistida da disponibilização do capacitada para
aplicativo; Definir plano operacionalizar o
de operação assistida; aplicativo, fazer
pequenas correções e
Realizar operação
melhorias,
assistida.
2.7 Documentação 2.7.1 Levantar requisitos; Documentação realizada

Documentação reunir com Stakeholders, e armazenada em
Técnica documentar requisitos. repositório do projeto.
2.7.2 Materiais Documentar manual do Manual do usuário

para treinamento usuário. finalizado e armazenado
de usuários em repositório do projeto.
3 Encerramento 3.1 Encerramento Gerar Relatório de Relatório de

das aquisições encerramento do encerramento concluido
contrato e é emitido o e aprovado pelo gerente
Termo de aceite de projetos. Empresa
referente a devolução contratada emite Termo
dos dois notebooks. de aceite confirmando a
devolução dos dois
notebooks e é finalizado
o contrato .
3.2 Avaliação de Avaliar necessidades de Avaliação concluída e

Implementações implementações futuras, propostas
futuras Documentar propostas documentadas.
de implementações
futuras

73

3.3 Relatório de Elaborar relatório de Relatório concluído.

Lições lições aprendidas.
Aprendidas
3.4 Reunião de Convocar reunião de Reunião com os

encerramento encerramento com todos Stakeholders
os envolvidos no projeto.
3.4 Termo de Preparar termo de Termo de encerramento

Encerramento encerramento. assinado por todos os
Stakeholders envolvidos
no projeto.
Tabela 14. Dicionário da EAP
6.2.4 Priorização das mudanças de escopo
Todas as mudanças relativas ao escopo serão divididas em três níveis:
Prioridade 0 (zero): Mudanças de prioridade zero serão avaliadas imediatamente pelo

Gerente de Projetos, que acionará o patrocinador do projetos, e as ações serão realizadas sem a
necessidade de reuniões de controle, devido à urgência da mudança e por impactar outras áreas de
negócio.
Prioridade 1 (um): Mudanças de prioridade um serão avaliadas imediatamente pelo Gerente

de Projetos, não afetam outras áreas de negócio, porém afetam consideravelmente os custos e
prazos, e as ações serão realizadas sem a necessidade de reuniões de controle.
Prioridade 2 (dois): Mudanças de prioridade dois serão avaliadas semanalmente pelo

Gerente de Projetos, e as ações serão planejadas pelas equipes, pois quando implementadas
agregam positivamente ao sucesso do projeto.

74
6.2.5 Gerenciamento das configurações
O software que fará a gestão do controle de mudanças de escopo deverá garantir que todas
as mudanças de escopo sigam o seguinte fluxo demonstrado mais abaixo:
Figura 12. Fluxo de mudanças de escopo
6.2.6 Frequência de avaliação do escopo
Será avaliado semanalmente o escopo dentro da reunião de gerentes de projeto.
6.2.7 Alocação financeira das mudanças de escopo
Qualquer despesa relativa a mudanças de escopo de escopo corretivas deverão ser

prioritariamente custeadas pelos recursos da reserva gerencial do projeto, se estas estiverem sob o
controle do Gerente de Projetos.

75
Nos casos não controlados pelo Gerente de projetos, ou se as reservas gerenciais não
estiverem mais disponíveis, deverão utilizar a reserva de contingência de riscos, ou deverá ser
sinalizado aumento do custo do projeto ao patrocinador, para aumento da reserva gerencial.
6.2.8 Administração do plano de gerenciamento de escopo
O plano de gerenciamento de escopo será administrado pela Gerente de Projetos, Renata

Baena, o qual será reavaliado semanalmente na reunião dos gestores de projeto da empresa, em
conjunto com os outros planos de gerenciamento do projeto.
Qualquer situação que impeça a Sra. Renata Baena de responder pelas suas atividades,
ficará o gerente do projeto responsável por nomear outro membro da equipe que atenda aos
requisitos técnicos da atividade.
6.2.9 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos

neste plano
Todas as solicitações que não estão previstas neste plano de gerenciamento de escopo
deverão ser submetidas à reunião de gestores de projetos da empresa para sua devida aprovação.
Se aprovadas, deverão compor este plano, o qual deverá ser imediatamente atualizado.
APROVAÇÕES

76
6.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
Preparado Por Wilton Melo Versão 1.0
6.3.1 Cronograma
Nomes dos
EDT Nome da tarefa Duração Início Término Predecessoras
recursos
1 Gerenciamento do Projeto 62,13 dias Qui 18/08/16 Seg 14/11/16

1.1 Iniciação 6,63 dias Qui 18/08/16 Sex 26/08/16
1.1.1 Termo de abertura 0,63 dias Qui 18/08/16 Qui 18/08/16
1.1.1.1 Reunir com os stakeholders 0,63 dias Qui 18/08/16 Qui 18/08/16 Renata;Henrique
1.1.1.2 Elaborar termo de abertura do projeto 0,63 dias Qui 18/08/16 Qui 18/08/16 Renata;Henrique
Apresentar termo de abertura aos patrocinadores e
1.1.1.3 0,63 dias Qui 18/08/16 Qui 18/08/16 Renata;Henrique
à equipe
1.1.2 Declaração de escopo 4,63 dias Seg 22/08/16 Sex 26/08/16
1.1.2.1 Reunir com stakeholders 0,5 dias Seg 22/08/16 Seg 22/08/16 Renata;Henrique
1.1.2.2 Definir entregas do Projeto 0,5 dias Seg 22/08/16 Seg 22/08/16 8 Renata;Henrique
1.1.2.3 Elaborar declaração de escopo do projeto 1 dia Qui 25/08/16 Sex 26/08/16 9 Renata;Henrique
1.2 Plano do projeto 31,63 dias Qui 18/08/16 Sex 30/09/16
1.2.1 Gerenciamento do escopo 5 dias Qui 01/09/16 Qua 07/09/16

77
Nomes dos
recursos
1.2.1.1 Levantar requisitos 1,63 dias Qui 01/09/16 Sex 02/09/16 Wilton;Abel
1.2.1.2 Controlar solicitações de mudança 1 dia Sex 02/09/16 Sex 02/09/16 Wilton;Abel
1.2.1.3 Elaborar EAP 1 dia Ter 06/09/16 Ter 06/09/16 13 Wilton;Abel
Descrever pacotes de trabalho e critérios de
1.2.1.4 1 dia Qua 07/09/16 Qua 07/09/16 15 Wilton;Abel
aceitação
1.2.2 Gerenciamento do tempo 4 dias Qui 08/09/16 Ter 13/09/16 12
1.2.2.1 Definir atividades do projeto 2 dias Qui 08/09/16 Sex 09/09/16 Renata
1.2.2.2 Definir responsáveis 2 dias Qui 08/09/16 Sex 09/09/16 Renata
1.2.2.3 Elaborar cronograma 2 dias Qui 08/09/16 Sex 09/09/16 Renata
1.2.2.4 Apresentar cronograma aos responsáveis 2 dias Seg 12/09/16 Ter 13/09/16 Renata
1.2.3 Gerenciamento de custos 3,13 dias Qua 14/09/16 Seg 19/09/16 12;17
1.2.3.1 Realizar levantamento dos custos 2,63 dias Qua 14/09/16 Sex 16/09/16 Nayara
1.2.3.2 Definir orçamento detalhado 1,63 dias Qua 14/09/16 Qui 15/09/16 Nayara
Apresentar orçamento detalhado aos
1.2.3.3 0,5 dias Sex 16/09/16 Seg 19/09/16 23;24 Nayara;Renata
patrocinadores
1.2.4 Gerenciamento de recursos humanos 9,63 dias Qui 18/08/16 Qua 31/08/16
1.2.4.1 Analisar modelo de gestão do Banco 1,63 dias Qui 18/08/16 Sex 19/08/16 Henrique
Definir políticas e investimentos em gestão de
1.2.4.2 4,63 dias Sex 19/08/16 Sex 26/08/16 Henrique
pessoas
1.2.4.3 Elaborar matriz de responsabilidades do projeto 1,63 dias Qui 25/08/16 Seg 29/08/16 Henrique
1.2.4.4 Avaliar resultados do projeto 1,31 dias Ter 30/08/16 Qua 31/08/16 Renata;Henrique
1.2.5 Gerenciamento dos stakeholders 26,63 dias Qui 18/08/16 Sex 23/09/16
1.2.5.1 Identificar stakeholders do projeto 1 dia Qui 18/08/16 Qui 18/08/16 Wilton;Renata
1.2.5.2 Reunir com stakeholders 1 dia Qui 22/09/16 Sex 23/09/16 Wilton;Renata
1.2.6 Planejamento financeiro 5 dias Seg 19/09/16 Seg 26/09/16

78
Nomes dos
recursos
1.2.6.1 Projetar fluxo de caixa 1 dia Seg 19/09/16 Ter 20/09/16 24 Nayara
1.2.6.2 Definir indicadores de liquidez 3,63 dias Ter 20/09/16 Seg 26/09/16 Nayara
1.2.6.3 Definir indicadores de investimento 3,63 dias Ter 20/09/16 Seg 26/09/16 Nayara
1.2.6.4 Definir indicadores de progresso do projeto 3,63 dias Ter 20/09/16 Seg 26/09/16 Nayara
1.2.7 Gerenciamento da qualidade 2,63 dias Qua 14/09/16 Sex 16/09/16
1.2.7.1 Detalhar requisitos de qualidade 2,63 dias Qua 14/09/16 Sex 16/09/16 12;17 Renata
1.2.7.2 Definir controle dos requisitos de qualidade 1,63 dias Qua 14/09/16 Sex 16/09/16 Renata
1.2.8 Gerenciamento de comunicações 2,64 dias Ter 23/08/16 Sex 26/08/16
1.2.8.1 Detalhar plano de comunicações do projeto 2,63 dias Ter 23/08/16 Sex 26/08/16 Renata;Wilton
Apresentar plano de comunicação para os
1.2.8.2 2,63 dias Qua 24/08/16 Sex 26/08/16 Renata;Wilton
stakeholders
34;12;17;22;26;
1.2.9 Gerenciamento de riscos 4 dias Seg 26/09/16 Sex 30/09/16
31
1.2.9.1 Identificar riscos do projeto 4 dias Seg 26/09/16 Sex 30/09/16 Renata
1.2.9.2 Qualificar riscos 4 dias Seg 26/09/16 Sex 30/09/16 Renata
1.2.9.3 Quantificar riscos 4 dias Seg 26/09/16 Sex 30/09/16 Renata
1.2.10 Gerenciamento de aquisições 4,62 dias Qui 08/09/16 Qua 14/09/16 12
1.2.10.1 Avaliar fornecedores 1,81 dias Qui 08/09/16 Sex 09/09/16 Nayara;Henrique
1.2.10.2 Avaliar cotações de preços e propostas 2,81 dias Sex 09/09/16 Qua 14/09/16 50 Nayara;Henrique
1.3 Monitoramento e Controle 56 dias Sex 26/08/16 Seg 14/11/16
1.3.1 Reuniões Semanais 56 dias Sex 26/08/16 Seg 14/11/16
1.3.1.1 Realizar Reunião de Acompanhamento 1 1 dia Sex 26/08/16 Seg 29/08/16 Renata
1.3.1.2 Realizar Reunião de Acompanhamento 2 1 dia Sex 02/09/16 Seg 05/09/16 54TI+4 dias Renata

79
Nomes dos
recursos
1.3.2 Relatório de Status 44 dias Qua 31/08/16 Ter 01/11/16
1.3.2.1 Realizar Reunião de Apresentação de Status 1 1 dia Qua 31/08/16 Qui 01/09/16 Renata
1.3.2.2 Realizar Reunião de Apresentação de Status 2 1 dia Sex 30/09/16 Seg 03/10/16 67TI+21 dias Renata
1.3.2.3 Realizar Reunião de Apresentação de Status 3 1 dia Seg 31/10/16 Ter 01/11/16 68TI+20 dias Renata
2 Sistema Atende Bem 54,64 dias Qua 14/09/16 Qua 30/11/16
2.1 Infraestrutura 7 dias Qua 14/09/16 Sex 23/09/16 49
2.1.1 Aquisição de Notebooks 7 dias Qua 14/09/16 Sex 23/09/16
2.1.1.1 Elaborar orçamento para contratação 2 dias Qua 14/09/16 Sex 16/09/16 Nayara
2.1.1.2 Elaborar edital para contratação 5 dias Sex 16/09/16 Sex 23/09/16 73 Henrique
2.1.2 Aquisição de software de desenvolvimento 7 dias Qua 14/09/16 Sex 23/09/16
2.1.2.1 Elaborar orçamento para contratação 2 dias Qua 14/09/16 Sex 16/09/16 Nayara
2.1.2.2 Elaborar edital para contratação 5 dias Sex 16/09/16 Sex 23/09/16 76 Henrique
2.2 Protótipos 4,63 dias Seg 19/09/16 Sex 23/09/16 22
2.2.1 Protótipos Aplicativo Móvel 4,63 dias Seg 19/09/16 Sex 23/09/16
Desenvolver Protótipo do Checkin no ponto de
2.2.1.1 1,63 dias Seg 19/09/16 Ter 20/09/16 Wilton
atendimento
2.2.1.2 Desenvolver Protótipo do Qualificar atendimento 1,63 dias Seg 19/09/16 Ter 20/09/16 Wilton

80
Nomes dos
recursos
2.2.1.3 Desenvolver Protótipo do Checkout 1,63 dias Ter 20/09/16 Qui 22/09/16 Wilton
Desenvolver Protótipo do Consultar pontos de
2.2.1.4 1,63 dias Ter 20/09/16 Qui 22/09/16 Wilton
atendimento mais próximos
Desenvolver Protótipo do Consultar ranking dos
2.2.1.5 1,63 dias Qua 21/09/16 Qui 22/09/16 Wilton
pontos de atendimento por qualificação
Desenvolver Protótipo do Consultar ranking dos
2.2.1.6 1,63 dias Qua 21/09/16 Qui 22/09/16 Wilton
pontos de atendimento por tempo de espera
Desenvolver Protótipo do Consultar tamanho da fila
2.2.1.7 1,63 dias Qua 21/09/16 Sex 23/09/16 Wilton
no ponto de atendimento
2.2.1.8 Validar protótipos com os stakeholders 0,81 dias Qui 22/09/16 Qui 22/09/16 Wilton;Renata
2.2.1.9 Ajustar protótipos 4,63 dias Seg 19/09/16 Sex 23/09/16 Wilton
2.2.2 Protótipos Módulo Gestor 4,63 dias Seg 19/09/16 Sex 23/09/16
Desenvolver Protótipo do Relatório de agências
2.2.2.1 2,63 dias Seg 19/09/16 Qua 21/09/16 Abel
com melhor qualificação
Desenvolver Protótipo do Relatório de eficiência
2.2.2.2 2,63 dias Seg 19/09/16 Qua 21/09/16 Abel
operacional por agência
2.2.2.3 Desenvolver Protótipo do Histórico de atendimentos 2,63 dias Seg 19/09/16 Qua 21/09/16 Abel
2.2.2.4 Desenvolver Protótipo da Tela de parâmetros 1,63 dias Qua 21/09/16 Sex 23/09/16 Abel
2.2.2.5 Validar protótipos com os stakeholders 0,81 dias Qui 22/09/16 Qui 22/09/16 Abel;Renata
2.2.2.6 Ajustar protótipos 4,63 dias Seg 19/09/16 Sex 23/09/16 Abel
2.3 Desenvolvimento 17,24 dias Sex 23/09/16 Ter 18/10/16 78
2.3.1 Arquitetura da solução 5 dias Sex 23/09/16 Sex 30/09/16
2.3.1.1 Definir arquitetura da solução 3 dias Sex 23/09/16 Qua 28/09/16 Abel
2.3.1.2 Modelar estrutura de dados do sistema 2 dias Qua 28/09/16 Sex 30/09/16 98 Abel
2.3.2 Ambiente de desenvolvimento 2 dias Sex 23/09/16 Ter 27/09/16
2.3.2.1 Preparar ambiente de desenvolvimento 2 dias Sex 23/09/16 Ter 27/09/16 Wilton

81
Nomes dos
recursos
2.3.3 Desenvolvimento do aplicativo móvel 17,24 dias Sex 23/09/16 Ter 18/10/16
Desenvolver Protótipo do Checkin no ponto de
2.3.3.1 3 dias Sex 23/09/16 Qua 28/09/16 Wilton
atendimento
2.3.3.2 Desenvolver Checkout 3 dias Seg 26/09/16 Qua 28/09/16 Wilton
2.3.3.3 Desenvolver Qualificar atendimento 3 dias Ter 27/09/16 Sex 30/09/16 Wilton
Desenvolver Consultar pontos de atendimento mais
2.3.3.4 3 dias Sex 30/09/16 Qua 05/10/16 Wilton
próximos
Desenvolver Consultar ranking dos pontos de
2.3.3.5 3 dias Qua 05/10/16 Seg 10/10/16 Wilton
atendimento por qualificação
Desenvolver Consultar ranking dos pontos de
2.3.3.6 3 dias Seg 10/10/16 Qui 13/10/16 Wilton
atendimento por tempo de espera
Desenvolver Consultar tamanho da fila no ponto de
2.3.3.7 3 dias Qua 12/10/16 Seg 17/10/16 Wilton
atendimento
2.3.3.8 Validar desenvolvimento com os stakeholders 1 dia Ter 18/10/16 Ter 18/10/16 Wilton;Renata
2.3.4 Desenvolvimento do módulo gestor 11,24 dias Sex 23/09/16 Seg 10/10/16
Desenvolver Relatório de agências com melhor
2.3.4.1 3 dias Sex 23/09/16 Qua 28/09/16 Abel
qualificação
Desenvolver Relatório de eficiência operacional por
2.3.4.2 3 dias Qua 28/09/16 Seg 03/10/16 Abel
agência
2.3.4.3 Desenvolver Histórico de atendimentos 3 dias Seg 03/10/16 Qui 06/10/16 Abel
2.3.4.4 Desenvolver Tela de parametros 1 dia Sex 07/10/16 Sex 07/10/16 Abel
2.3.4.5 Validar desenvolvimento com os stakeholders 1 dia Seg 10/10/16 Seg 10/10/16 Abel;Renata
2.4 Testes 9,63 dias Qua 19/10/16 Ter 01/11/16 96
2.4.1 Cenário de Testes 4,63 dias Qua 19/10/16 Ter 25/10/16
2.4.1.1 Definir cenários de testes 4,63 dias Qua 19/10/16 Ter 25/10/16 Abel
2.4.2 Testes Automatizados 9,63 dias Qua 19/10/16 Ter 01/11/16

82
Nomes dos
recursos
2.4.2.1 Realizar testes automatizados 9,63 dias Qua 19/10/16 Ter 01/11/16 Abel
2.4.3 Testes Integrados 0,1 dias Qua 19/10/16 Qua 19/10/16
2.4.3.1 Realizar testes integrados 0,1 dias Qua 19/10/16 Qua 19/10/16 Abel
2.5 Homologação 6 dias Ter 01/11/16 Qua 09/11/16 117
2.5.1 Checklist de homologação 1 dia Ter 01/11/16 Qua 02/11/16
2.5.1.1 Realizar Checklist da Homologação 1 dia Ter 01/11/16 Qua 02/11/16 Wilton
2.5.2 Homologação com usuários 5 dias Qua 02/11/16 Qua 09/11/16 126
2.5.2.1 Realizar homologação com usuários 5 dias Qua 02/11/16 Qua 09/11/16 Abel
2.6 Implantação 14,63 dias Qua 09/11/16 Qua 30/11/16 124
2.6.1 Instalação dos softwares do ambiente 2 dias Qua 09/11/16 Sex 11/11/16
2.6.1.1 Definir plano de implantação do aplicativo 2 dias Qua 09/11/16 Sex 11/11/16 Wilton
2.6.1.2 Instalar softwares no ambiente 1 dia Qua 09/11/16 Qui 10/11/16 Wilton
2.6.2 Configuração de variaveis do ambiente 1 dia Qua 09/11/16 Qui 10/11/16
2.6.2.1 Preparar infraestrutura para implantação 1 dia Qua 09/11/16 Qui 10/11/16 Wilton
2.6.3 Pacote de versão 1 dia Qui 10/11/16 Sex 11/11/16 133
2.6.3.1 Disponibilizar o aplicativo 1 dia Qui 10/11/16 Sex 11/11/16 Wilton
2.6.4 Operação assistida 12,63 dias Sex 11/11/16 Qua 30/11/16 135
Realizar comunicação da disponibilização do
2.6.4.1 1 dia Sex 11/11/16 Seg 14/11/16 Renata
aplicativo
2.6.4.2 Definir plano de operação assistida 1 dia Sex 11/11/16 Seg 14/11/16 Renata
2.6.4.3 Realizar operação assistida 11,63 dias Seg 14/11/16 Qua 30/11/16 139 Henrique
2.7 Documentação 14,63 dias Qua 19/10/16 Ter 08/11/16 96
2.7.1 Documentação técnica 7,63 dias Qua 19/10/16 Sex 28/10/16
2.7.1.1 Reunir com stakeholders 0,05 dias Qua 19/10/16 Qua 19/10/16 Abel
2.7.1.2 Levantar requisitos 0,05 dias Ter 25/10/16 Ter 25/10/16 Abel

83
Nomes dos
recursos
2.7.1.3 Documentar requisitos 0,03 dias Sex 28/10/16 Sex 28/10/16 Abel
2.7.2 Materiais para treinamento de usuários 3,63 dias Qua 02/11/16 Ter 08/11/16
2.7.2.1 Documentar manual do usuário 3,63 dias Qua 02/11/16 Ter 08/11/16 Wilton
3 Encerramento 4 dias Qua 30/11/16 Ter 06/12/16 70
3.1 Encerramento das aquisições 1,63 dias Qua 30/11/16 Qui 01/12/16
3.1.1 Elaborar Relatório de encerramento do contrato 1,63 dias Qua 30/11/16 Qui 01/12/16 Henrique
3.1.2 Elaborar Termo de aceite 1 dia Qua 30/11/16 Qui 01/12/16 Henrique
3.2 Avaliação de implementações futuras 2 dias Qua 30/11/16 Sex 02/12/16
3.2.1 Avaliar necessidades de implementações futuras 1 dia Qua 30/11/16 Qui 01/12/16 Henrique
3.2.2 Documentar propostas de implementações futuras 1 dia Qui 01/12/16 Sex 02/12/16 153 Henrique
3.3 Relatório de lições aprendidas 2 dias Qua 30/11/16 Sex 02/12/16
3.3.1 Elaborar relatório de lições aprendidas 2 dias Qua 30/11/16 Sex 02/12/16 Renata
3.4 Reunião de encerramento 1 dia Sex 02/12/16 Seg 05/12/16 154;156
3.4.1 Realizar reunião de encerramento 1 dia Sex 02/12/16 Seg 05/12/16 Renata
3.5 Termo de encerramento 1 dia Seg 05/12/16 Ter 06/12/16
3.5.1 Preparar Termo de encerramento do projeto 1 dia Seg 05/12/16 Ter 06/12/16 157 Renata
Tabela 15. Cronograma do Projeto

84
6.3.2 Priorização das mudanças no que tange a mudanças dos prazos
As mudanças dos prazos e as respostas para cada um deles serão divididas

em dois níveis:
Prioridade 0 (zero): Atrasos com prioridade zero serão avaliadas

imediatamente pelo Gerente de Projetos, que acionará o patrocinador do projetos, e
as ações serão realizadas sem a necessidade de reuniões de controle, devido à
urgência da mudança, ser de alto impacto e por afetar consideravelmente os prazos.
Prioridade 1 (um): Atrasos com prioridade um serão avaliadas

imediatamente pelo Gerente de Projetos, por serem urgentes e as ações serão
realizadas após a realização das reuniões de controle semanais.
Prioridade 2 (dois): Atrasos com prioridade dois não afetam

significativamente os prazos do prazo, serão avaliados pelo gerente de projetos na
reunião semanal, e poderão ser descartados caso não tenha janela de
desenvolvimento.
6.3.3 Frequência de avaliação dos prazos
Deverão ser avaliados e atualizados diariamente os prazos do projeto e serão

divulgados durante a reunião semanal dos gestores de projeto da empresa.
6.3.4 Alocação financeira para gerenciamento do tempo
Qualquer despesa relativa a tentativas de solucionar atrasos no projeto

deverão ser direcionadas e custeadas pelos recursos da reserva gerencial do
projeto, se estas estiverem sob o controle do Gerente de Projetos.
Nos casos não controlados pelo Gerente de projetos, referente a ações de

grande relevância na recuperação de prazos, ou se as reservas gerenciais não
estiverem mais disponíveis, deverão utilizar a reserva de contingência de riscos, que
deverá ser aprovada pelo patrocinador.

85
6.3.5 Sistema de controle de mudanças dos prazos
Qualquer mudança nos prazos que gerem atrasos ou adiantamentos será

tratada conforme fluxo demonstrado mais abaixo:
Figura 13. Fluxo de mudanças de prazos
6.3.6 Administração do plano de gerenciamento de tempo
O plano de gerenciamento de tempo será administrado pelo Analista de

Sistemas Wilton Monteiro, o qual será reavaliado semanalmente na reunião dos
gestores de projeto da empresa, em conjunto com os outros planos de
gerenciamento do projeto.
Qualquer situação que impeça o Analista de Sistemas, Wilton Monteiro de

responder pelas suas atividades, ficará o gerente do projeto responsável por nomear
outro membro da equipe que atenda aos requisitos técnicos da atividade.

86
6.3.7 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto

não previstos neste plano
Todas as solicitações que não estão previstas neste plano de gerenciamento

de tempo deverão ser submetidas à reunião de gestores de projetos da empresa
para sua devida aprovação. Se aprovadas, deverão compor este plano, o qual
deverá ser imediatamente atualizado.
APROVAÇÕES

87
6.4 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Preparado Por Nayara Pimentel Versão 1.0
6.4.1 Objetivo do plano de gerenciamento de Custos
Este plano de Gerenciamento de Custo tem como objetivo planejar, estimar,

orçar, e controlar os recursos necessários para desenvolvimento do projeto “Atende
Bem”, de modo que o mesmo possa ser concluído dentro do orçamento aprovado de
R$ 77.583,00 (setenta e sete mil quinhentos e oitenta e três reais).
Segundo o guia PMBOK (PMI, 2008), o gerenciamento de custos do projeto

envolve os processos de planejamento, estimativa, determinação do orçamento e
controle de custos, onde define:
Planejar: Define politicas e procedimentos para planejar, gerenciar,

execultar e controlar os custos.
Estimar: Este é o processo necessário para desenvolver uma

aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar
as atividades do projeto.
Orçar: Este é o processo necessário para agregar os custos estimados

de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer
umalinha de base dos custos
Controlar: O processo de influenciar os fatores que criam as variações e

controlar as mudanças no orçamento do projeto.
Tabela 16.Gerenciamento de Custos
Além de definir cada um destes processos, é importante ressaltar que embora

eles sejam elementos bem definido no seu esboço, na prática eles podem se
acrescentar ou se sobrepor com a finalidade de atender os objetivos do projeto.

88
Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo projeto, podendo ser
revisado e modificado de acordo com as necessidades e mudanças do projeto.
6.4.2 Administração do plano de gerenciamento de Custos
A Administração do gerenciamento de custo do projeto será de

responsabilidade da analista financeira a Sra. Nayara Pimentel, desde a fase do
planejamento até o controle do orçamento, incluindo o gerenciamento das mudanças
aprovadas e a divulgação dos relatórios de acompanhamento orçamentário que será
apresentado semanal em reuniões previamente agendadas.
Qualquer situação que impeça a Sra. Nayara Pimentel de responder pelas

suas atividades, ficará o gerente do projeto responsável por nomear outro membro
da equipe que atenda aos requisitos técnicos da atividade.
6.4.3 Estimativa de custos totais do Projeto
Os custos totais de um projeto é a somatória de todos os recursos

necessários para preparar e executar as fases previstas do projeto. Martins (2003)
observa que o custo é o gasto diretamente relacionado a um bem ou serviço para
produzir outros bens e serviços como matéria prima, mão-de-obra, entre outros.
Portanto estimar os custos é se aproximar o máximo dos custos a serem

realizados para terminar as fases do projeto.
6.4.3.1 Critérios e qualificação da estimativa de custos do Projeto Atende Bem
o O projeto não poderá ultrapassar o valor aprovado de R$ 77.583,00 (setenta

e sete mil quinhentos e oitenta e três reais), incluído as reservas de
contingência;
o Na atribuição dos custos aos recursos será utilizado o método de estimativa

detalhada TOP DOWN (estimar o custo de cada pacote de trabalho de cima
para baixo), conforme “EAP-Custos Totais” abaixo;
o Os custos estimados deste projeto tem como base a moeda nacional (Real), e
serão desconsideradas as questões inflacionárias durante a realização do
projeto;

89
o A reserva de contingência não poderá ultrapassar R$ 7.053,00 (sete mil e

cinquenta e três reais) correspondente a 10% do custo total do projeto;
o A reserva de contingência será utilizada para o gerenciamento de riscos e

qualquer outro evento necessário para a execução do projeto e que não
foram previstos nos planos gerenciais;
o A utilização da reserva de contingência seguirá os mesmos critérioas de

aprovação do recurso do restante do projeto.
6.4.3.2 Estrutura Analítica de Projeto - EAP dos custos totais
Segundo UM GUIA (2004), a EAP é uma decomposição hierárquica que

organiza e define o escopo total do projeto, ou seja, subdivide em partes menores o
projeto, oferecendo uma definição mais detalhada do trabalho, facilitando o
gerenciamento das mesmas e possibilitando estimar custos, monitorar e controlar o
trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP,
denominados pacotes de trabalho.
Desta forma, a EAP dos custos do projeto “Atende Bem” foi desenvolvida pelo
método de estimativa detalhada TOP DOWN, onde os custo de cada pacote de
trabalho foram estimados de cima para baixo, permitindo desta forma trabalhar com
base no orçamento limite total, mas também abrindo em níveis menores como:
gerenciamento do projeto, execução e encerramento, conforme demonstrado na
figura abaixo:

90
Figura 14. EAP- Custos Projeto Atende Bem
6.4.3.3 Orçamento dos recursos necessários para o projeto Atende Bem:
o Orçamento base é de R$ 77.583,00 (setenta e sete mil quinhentos e oitenta e

três reais), da qual R$ 70.530,00 (setenta mil quinhentos e trinta reais) são
para executar o projeto em condições normais e R$ 7.053,00 (sete mil e
cinquenta e três reais) são para a reserva de contingência de riscos;
o O valor do orçamento só será alterado mediante aprovação de solicitação de

mudança;
o Os custos estimado da mão-de-obra é de R$ 70,00/h para analista financeiro,

administrador e analista de sistema, R$ 90,00/h para o arquiteto de software,
e R$ 100,00/h do gerente do projeto.
6.4.4 Orçamento Detalhado – Custos Totais do Projeto
O orçamento detalhado do projeto Atende Bem foi elaborado com base no

custo total aprovado, onde foram divididos em custos fixos e variáveis, adequados a
estrutura e premissas definidas neste projeto, visando um desenvolvimento de forma
contínua e eficiente.
Os custos fixos segundo Leone (2000, p. 55), “São custos que não variam
com a variabilidade da atividade escolhida. Isto é, o valor total dos custos

91
permanece praticamente igual mesmo que a base de volume selecionada como

referencial varie”. Martins (2001, p.269) afirma que “não existe custo ou despesa
eternamente fixos; são, isso sim, fixos dentro de certos limites de oscilação da
atividade a que se referem, sendo que, após tais limites, aumentam, mas não de
forma exatamente proporcional, tendendo a subir em “degraus””.
Já os custos variáveis são aqueles que variam em função da quantidade

produzida, Segundo Bruni e Famá (2004, p.32), “os custos variáveis, seu valor total
altera-se diretamente em função das atividades da empresa. Quanto maior a
produção, maiores serão os custos variáveis”.
Desta forma iremos demonstrar na tabela abaixo além da divisão em custo

fixos e variáveis, teremos também a separação em custos com “mão de obra” e “ex -
mão de obra”, esse detalhamento permitirá um melhor controle no momento da
execução do projeto.
CUSTOS COM MÃO DE OBRA Horas-Homem Valor hora TOTAL

Fixos R$ 51.120,00
Gerente do projeto 150 R$ 100,00 R$ 15.000,00
Administrador 67 R$ 70,00 R$ 4.690,00
Analista de Sistemas 449 R$ 70,00 R$ 31.430,00
Analista Financeira 9 R$ 70,00 R$ 630,00
Arquiteto de Software 4 R$ 90,00 R$ 360,00
TOTAL CUSTO MÃO DE OBRA R$ 52.110,00
CUSTOS EX- MÃO DE OBRA Quantidade Valor UN TOTAL

Fixos R$ 12.000,00
Aluguel Notebook 5 R$ 1.200,00 R$ 6.000,00
Licença Software 2 R$ 6.210,00 R$ 12.420,00
TOTAL CUSTOS EX-MÃO DE OBRA
R$ 18.420,00
Reservas de contingência (10%)
R$ 7.053,00
CUSTOS TOTAIS DO PROJETO R$ 77.583,00
Tabela 17. Orçamento detalhado dos custos totais do projeto Atende Bem
6.4.5 Controle dos custos do Projeto
o O sistema a ser utilizado na atualização e controle do orçamento será o SAP

Business One versão 9.1;

92
o A técnica de gerenciamento a ser utilizada será a do Valor Agregado–VA

(escopo/recurso x tempo), permitindo acompanhar e controlar os custos e
status do início ao termino projeto;
o As Revisões do orçamento deverão ser realizadas semanalmente, ou

qualquer momento que for solicitado pela diretoria;
o Todas as solicitações de recurso e qualquer mudança no projeto e que irá

realocar o orçamento planejado deverá ser aprovado seguindo as condições
e limites da planilha “Condições e Limites de Aprovação” abaixo;
o As reservas de contingência do projeto deverão ser aprovadas seguindo as

condições e limites da planilha “Condições e Limites de Aprovação” abaixo.
6.4.5.1 Condições e Limites de Aprovação
Aprovador Limites
Gerente do projeto isoladamente R$0,01 até R$6.000,00
Gerente do projeto conjuntamente R$6.000,01 até R$20.000,00

com o Patrocinador
Patrocinador do projeto Acima de R$ 20.000,01 até o limite

do orçamento aprovado
Tabela 18. Condições e Limites de Aprovação
APROVAÇÕES

93
6.5 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
PREPARADO POR RENATA BAENA VERSÃO 1.0
APROVADO POR GERENTE DO PROJETO DATA: 10/07/2016
6.5.1 Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade
O gerenciamento da qualidade será realizado com base na ISO 9001:2008,

pela qual a empresa baseia suas normas técnicas do modelo de gestão da
qualidade de seus projetos.
Os preceitos abordados pela ISO, adotados pela empresa, serão descritos a

seguir:
o A política de qualidade da empresa é definida, documentada, comunicada,

implementada e mantida, tendo o gerente do projetos como o responsável por
coordenar e controlá-la;
o Os requisitos contratuais estão completos e definidos, e a empresa garante

que possui todos os recursos necessários para atendê-los;
o A documentação de controle do projeto é gerada e revisada conforme os

modelos padrões definidos pela empresa, e serão mantidos pelo gerente do
projeto;
o Toda matéria-prima ou serviços adquirido deverá atender às exigências

especificadas no plano de gerenciamento de aquisições, o qual também inclui
a avaliação dos fornecedores;
o O produto entregue pela empresa deverá estar em conformidade com os

requisitos descritos no plano de gerenciamento de escopo;
o Todas as fases de desenvolvimento do produto são devidamente controladas

e documentadas;
o O produto a ser entregue será testado, validado e homologado antes de sua

implantação, e todas essas etapas serão documentadas com a sinalização de
aprovação ou não de cada item avaliado;

94
o Qualquer funcionalidade do produto entregue que não estiver em

conformidade com os requisitos especificados, não será implantada para uso;
o Para os casos em que for detectado erro no sistema, a causa deste deverá
ser avaliada e corrigida para evitar a reincidência;
o A empresa possui um sistema de avaliação do programa da qualidade;
o A empresa irá realizar treinamento de uso do sistema aos usuários;
o A empresa disponibiliza Assistência Técnica em horário comercial de segunda

a sexta-feira, via atendimento telefônico e email.
6.5.2 Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas
As mudanças nos quesitos de qualidade e as respostas para cada um deles

serão divididas em três níveis:
Priorizada 0 (zero): Mudanças de prioridade zero serão avaliadas

imediatamente pelo Gerente de Projetos, que acionará o patrocinador do projetos, e
as ações serão realizadas sem a necessidade de reuniões de controle, devido à
urgência da mudança.
Priorizada 1 (um): Mudanças de prioridade um serão avaliadas

imediatamente pelo Gerente de Projetos, e as ações serão realizadas após a
realização das reuniões de controle.
Priorizada 2 (dois): Mudanças de prioridade dois serão avaliadas pela

equipe do projetos, e as ações poderão ser implementadas após análise a ser
realizada.

95
6.5.3 Sistema de controle de mudanças da qualidade
As mudanças nos requisitos de qualidade serão tratadas conforme fluxo a

seguir:
Figura 15. Sistema de Controle de Mudanças da Qualidade

96
6.5.4 Frequência de avaliação dos requisitos da qualidade do projeto
Os requisitos da qualidade do projeto serão revisados quinzenalmente na

reunião de acompanhamento do Projeto.
6.5.5 Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade
As mudanças nos requisitos de qualidade deverão ser prioritariamente

custeadas pelos recursos da reserva gerencial do projeto, se estas mudanças
estiverem sob o controle do Gerente de Projetos.
Nos casos de mudanças não controladas pelo Gerente, ou se as reservas

gerenciais não estiverem mais disponíveis, elas deverão utilizar a reserva de
contingência de riscos, ou deverá ser sinalizado aumento do custo do projeto ao
patrocinador, para aumento da reserva gerencial.
6.5.6 Administração do plano de gerenciamento de qualidade
O plano de gerenciamento da qualidade será administrado diretamente pela

Gerente do Projeto, Renata Baena, o qual será reavaliado mensalmente na reunião
dos gestores de projetos da empresa, em conjunto com os outros planos de
6.5.7 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do

projetos não previstos neste plano
Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas na

reunião de gestores de projetos da empresa para aprovação. Se aprovadas, deverão
compor este plano, o qual deverá ser imediatamente atualizado.
APROVAÇÕES

97
6.6 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
PREPARADO POR HENRIQUE MACHADO VERSÃO 1.0
6.6.1 Introdução
Para Raj (2010), a área de gerenciamento de pessoas objetiva a utilização

mais efetiva de pessoas envolvidas no projeto. Nesse sentido a equipe de
desenvolvimento do aplicativo Atende Bem será alocada de modo que
conhecimento, habilidades e atitudes das pessoas sejam melhor aproveitadas.
Segundo o Guia PMBOK® (2013:258), Planejar o gerenciamento dos

recursos humanos é o processo de identificação e documentação de papéis,
responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além
da criação de um plano de gerenciamento de pessoal.
Considerando que o Projeto Atende Bem será desenvolvido sob estrutura

organizacional projetizada, equipe de cinco pessoas e com duração estimada de três
meses, este Plano de Gerenciamento de Pessoas tratará de aspectos de RH
conforme os itens a seguir.

98
6.6.2 Estrutura Organizacional
Sponsor
Banco Banpará
Projeto Aplicativo Atende Bem Estrutura Funcional BANPARÁ
Gerente do Projeto
Renata Baena
Administrador
Henrique Machado
Analista Financeiro
Nayara Pimentel
Analista de Sistemas
Wilton Melo
Analista de Sistemas/Arquitetura de
Software
Abel Freitas
Figura 16. Estrutura Organizacional
6.6.3 Políticas de investimento em Gestão de Pessoas
6.6.3.1 Equipe do Projeto
NOME FUNÇÃO CONTATO
Renta Baena Gerente do Projeto rebaena@gmail.com
Henrique Administrador henriquebm.hd@hotmail.com

Machado
Nayara Analista Financeiro nayarapimentel@hotmail.com.br

Pimentel
Abel Freitas Analista de Sistemas / abelfr@gmail.com

Arquitetura de software
Wilton Melo Analista de Sistemas wmmelo@gmail.com
Tabela 19. Equipe do Projeto

99
Uma das premissas deste projeto é a manutenção de toda equipe, já

preestabelecida, durante os três meses de duração do projeto. A substituição de
qualquer membro da equipe, por motivo de força maior, deverá ser comunicada ao
patrocinador, e providenciado o recrutamento de novo membro pela Gerente do
Projeto.
6.6.3.2 Treinamento e Capacitação
A Gerente do projeto é responsável pela verificação da necessidade de

treinamento da equipe, integração e sinergia.
6.6.3.3 Gerenciamento de conflitos
Raj (2010:127) descreve que os gerentes de projeto devem identificar,

analisar e avaliar os efeitos positivos e negativos de conflitos sobre o desempenho
dos projetos e, inclusive, aprender a utiliza-los em favor do projeto, otimizando o
trabalho da equipe.
Os métodos de resolução de conflitos que serão utilizados neste projeto tem

por objetivos a resolução definitiva do conflito, ou solução de longo prazo. Desse
modo, três técnicas de resolução de conflitos poderão ser empregadas pela GP:
Firmar compromissos, solucionar problemas e negociar.

100
6.6.4 Matriz de Atribuição de Responsabilidade do Projeto
MATRIZ DE ATRIBUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES
PESSOAS/FUNÇÃO
ID ATIVIDADE ABEL HENRIQUE NAYARA RENATA WILTON
A. DE SISTEMAS ADM FINANCEIRO GP A. DE SISTEMAS
1 Termo de Abertura I R I A I
2 Declaração de Escopo I I I R I
3 Análise Estratégica R I I R I
4 Gerenciamento de Escopo I R I R I
5 Gerenciamento de Tempo I C C A R
6 Gerenciamento de Custos I C R A I
7 Gerenciamento de RH I R C A I
8 Gerenciamento dos Stakeholders I C C A R
9 Planejamento Financeiro C C R A I
10 Gerenciamento da Qualidade C C I R C
11 Gerenciamento de Comunicações I I I A R

101
MATRIZ DE ATRIBUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES
PESSOAS/FUNÇÃO
ID ATIVIDADE ABEL HENRIQUE NAYARA RENATA WILTON
A. DE SISTEMAS ADM FINANCEIRO GP A. DE SISTEMAS
12 Gerenciamento de Riscos C R I R C
13 Gerenciamento de Aquisições I C R A I
14 Reuniões semanais I R I A I
15 Relatórios de status I R I A I
16 Protótipos R I I A R
17 Desenvolvimento R I I A R
18 Testes R I I A R
19 Homologação R I I A R
20 Implantação R I I A R
21 Documentação R I I A R
22 Encerramento R R R A R
Tabela 20. Matriz de Atribuição de Responsabilidade
Legenda: R – Responsável A – Aprovador I – Ser Informado C – Ser Consultado

102
6.6.5 Avaliação de Resultados do Projeto
A Avaliação de resultados do Projeto Atende Bem dar-se-á após a

implantação do aplicativo, considerando o grau de precisão de atendimento das
restrições escopo, tempo, custo e qualidade, considerando a satisfação do
patrocinador, o empenho da equipe do projeto, o relatório de lições aprendidas e a
aceitabilidade dos clientes atestada na homologação com usuários.
APROVAÇÕES

103
6.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
PREPARADO POR WILTON MELO VERSÃO 1.0
6.7.1 Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações
Este plano tem como objetivo definir como deverão ser geradas, coletadas,
distribuídas e armazenadas as informações a serem produzidas pelo projeto. Definir
os responsáveis pela geração e armazenamento das informações.
As reuniões de alinhamento técnico entre as áreas gestoras e a equipe do

projeto serão realizadas conforme necessidade de alinhamento com a finalidade de
prevenir eventuais riscos, acompanhar o andamento do projeto e revisar o
planejamento do projeto.
Reuniões com a área de negócio e técnicas para atividades de

levantamentos, refinamentos e outras serão agendadas à medida que forem
necessárias, através da ferramenta GMAIL. As atas de reunião que forem
necessários criar devem ser disponibilizadas por e-mail para que todos os
participantes possam dar ciência e o aceite no dia útil subsequente à reunião e os
envolvidos terão dois dias úteis para confirmar o recebimento ou envio de
alterações.
A conclusão das fases e notificações de atraso serão comunicadas por

mensagem eletrônica e reuniões de status do projeto.
Para os casos de comunicação por e-mail e para evitar possíveis falhas de

comunicação, todas as mensagens endereçadas à equipe do projeto, também
devem ser enviadas ao gestor responsável pelo projeto.

104
6.7.2 Eventos de Comunicação
O projeto terá os seguintes eventos de comunicação:
1. Reunião de kick-off
o Objetivos: Integrar a equipe do projeto. Gestor explicar o objetivo da

demanda e sua importância para a gestão.
o Meio utilizado: Reunião presencial.
o Periodicidade: Apenas uma vez, no inicio do projeto.
o Envolvidos: Patrocinadores: Diretoria de TI / Superintendente de Canais

Relacionamento; Gestores do canal de relacionamento; Analista de
Requisitos; Analistas de Sistemas.
o Responsável pela ação: Gerente do Projeto, Renata Baena.
o Entregáveis: Ata da Reunião Inicial.
2. Reunião técnica
o Objetivos: Discutir soluções técnicas de sistemas, incluindo arquitetura e

integrações entre sistemas.
o Meio utilizado: Reunião presencial.
o Periodicidade: Pelo menos uma vez, podendo ocorrer outras vezes,

pontualmente de acordo com a necessidade.
o Envolvidos: Analista de Requisitos; Analistas de Sistemas.
o Entregáveis: Documento de requisitos, documentações técnicas.
3. Reuniões de acompanhamento
o Objetivos: Rever e atualizar o status do projeto com todos os envolvidos.
o Meio utilizado: Reunião presencial; Conference call.
o Periodicidade: Semanalmente.
o Envolvidos: Gestores do canal de relacionamento; Analista de Requisitos;

Analistas de Sistemas.

105
o Entregáveis: Ata da Reunião.
4. Reuniões de apresentação de status
o Objetivos: Relatar o andamento do projeto para a diretoria.
o Meio utilizado: Reunião presencial; Apresentação oral.
o Periodicidade: Mensalmente.
o Envolvidos: Diretoria e Superintendentes de Sistemas e de Canais

Relacionamento.
o Responsável pela ação: Diretoria e Superintendentes de Sistemas e de

Canais Relacionamento.
5. Reunião de Entrega do Produto
o Objetivos: Comunicado para gestores e agencias com informações sobre o

produto disponibilizado.
o Meio utilizado: E-mail.
o Periodicidade: Apenas uma vez, no fim do projeto.
o Envolvidos: Diretoria; Patrocinador: Superintendente de Canais

Relacionamento; Gestores do canal de relacionamento.
o Entregáveis: Manuais de usuários.

106
6.7.3 Cronograma dos eventos de comunicação
Figura 17. Cronograma dos eventos de comunicação
6.7.4 Atas de Reunião
Todas as reuniões do Projeto deverão ser registradas em ata, a qual deverá

conter as seguintes informações:
o Participantes, com a descrição da empresa ou área, e função;
o Pauta e tópicos levantados;
o Ações acordadas, com os responsáveis e prazos para execução.

107
6.7.5 Relatórios do Projeto
O principal relatório a ser elaborado será o de Status do Projeto, que será

gerado quinzenalmente e comunicado por e-mail à Diretoria, Patrocinador:
Superintendente de Canais Relacionamento e Gestores do canal de relacionamento.
Este relatório tem como objetivo informar o status do projeto, detalhando o

andamento das ações, tendências de escopo, tempo e custo, e principais riscos.
Responsável: Renata Baena, Gerente do Projeto.
Figura 18. Modelo de Status Report
6.7.6 Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da

informação
As informações referentes à gestão do projeto serão acompanhadas pela

ferramenta REDMINE, disponível na intranet do cliente. Os artefatos e os
documentos de apoio serão armazenados através dessa mesma ferramenta.

108
Os envolvidos do projeto terão uma plataforma única de acesso aos dados do

projeto, o REDMINE, para compartilhamento de todos os entregáveis e tarefas
alocadas.
Figura 19. Página Inicial da Ferramenta REDMINE
6.7.7 Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações
As despesas do processo de comunicação deverão ser prioritariamente

custeadas pelos recursos da reserva gerencial do projeto, se estas estiverem sob o
controle do Gerente de Projetos.
Nos casos não controlados pelo Gerente, ou se as reservas gerenciais não

estiverem mais disponíveis, deverão utilizar a reserva de contingência de riscos, ou
deverá ser sinalizado aumento do custo do projeto ao patrocinador, para aumento da
reserva gerencial.
6.7.8 Administração do plano de gerenciamento de comunicações
O plano de gerenciamento das comunicações será administrado pelo analista

Wilton Melo, o qual será reavaliado mensalmente na reunião dos gestores de
projetos da empresa, em conjunto com os outros planos de gerenciamento do
projeto.

109
6.7.9 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do

projeto não previstos neste plano

APROVAÇÕES

110
6.8 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS
PREPARADO POR RENATA BAENA VERSÃO 1.0
6.8.1 Descrição dos Processos de Gerenciamento de Riscos
Identificar os riscos: Determinar quais riscos podem afetar o projeto e

documentar suas características.
Realizar a análise qualitativa dos riscos: Avaliar a exposição ao risco para

priorizar os riscos que serão objetos de análise ou ação adicional.
Realizar a análise quantitativa dos riscos: Efetuar a análise numérica do

efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
Planejar as respostas aos riscos: Desenvolver opções e ações para

aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
Controlar os riscos: Monitorar e controlar os riscos durante o ciclo de vida

do projeto.
6.8.2 RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos
O modelo de estrutura de riscos auxilia na identificação dos riscos, através do

agrupamento orientado à origem deles, o que organiza, classifica e define a
exposição dos riscos identificados do projeto. Para este projeto serão considerados
os riscos internos e externos não técnicos, os riscos técnicos e os riscos do

111
Riscos
Gerenciamento do
Interno Técnico Externo
projeto
Apoio Estimativa Requisitos Aquisições
Equipe Planejamento Tecnologia Cliente
Controle Desempenho
Comunicação Qualidade
Figura 20. Risk Breakdown Structure (RBS)
6.8.3 Riscos Identificados
Os riscos identificados no projeto, segundo a EAP do Projeto e o RBS

apresentado na seção anterior serão listados a seguir.
Data
Cód. Categoria Descrição da Ameaça / Risco
Identificação
Se os recursos financeiros não forem liberados
1 04/08/2016 Interno Então o projeto não poderá ser executado
Se os recursos humanos alocados no projeto não

estiverem disponíveis
2 04/08/2016 Interno
Então o projeto sofrerá atrasos na execução das
atividades
Se forem incluídos novos requisitos ao produto
3 04/08/2016 Técnico Então o prazo e o custo do projeto sofrerão
alterações
Se os protótipos não forem aprovados pelo gestor

4 04/08/2016 Técnico Então deverão ser refeitos, acarretando atrasos
no desenvolvimento do sistema

112
Data
Cód. Categoria Descrição da Ameaça / Risco
Identificação
Se a plataforma de desenvolvimento do sistema
for descontinuada
5 04/08/2016 Técnico
Então haverá atrasos na execução das
atividades de desenvolvimento de projetos
Se não forem cumpridos os prazos estipulados
no cronograma das entregas que compõe o
6 04/08/2016 Técnico caminho crítico
Então o projeto não será entregue no prazo de
três meses
Se o patrocinador não disponibilizar as
7 04/08/2016 Interno informações necessárias ao desenvolvimento
Então o projeto não será desenvolvido
Se o patrocinador não disponibilizar a interface
8 04/08/2016 Técnico de integração
Então os testes não serão realizados
Se o projeto não for autorizado até 30/09/2016
9 06/08/2016 Cliente Então o prazo do projeto será comprometido
pelas festas de fim de ano
Se não forem estabelecido critérios para

solicitação de mudanças no projeto
10 06/08/2016 Técnico Então haverá incremento de escopo, tempo e
custo no desenvolvimento do aplicativo
Tabela 21. Riscos Identificados
Os riscos listados acima foram identificados pelo time do projeto, utilizando o

RBS através da técnica de Brainstorming.
6.8.4 Qualificação dos Riscos
Os riscos identificados na seção anterior serão qualificados conforme a sua

probabilidade de ocorrência e o impacto ou gravidade dos resultados caso eles
ocorram.
Probabilidade
0,1 – A probabilidade de ocorrência do risco é mínima ou imperceptível,

menor do que 10%.

113
0,3 – A probabilidade de ocorrência do risco é pequena, entre 10 e 30%.
0,5 – A probabilidade de ocorrência do risco é razoável, entre 30 e 50%.
0,7 – A probabilidade de ocorrência do risco é alta, entre 50 e 70%.
0,9 – O risco é iminente, probabilidade de ocorrência maior do que 90%.
Impacto
0,1 – O impacto do evento do risco é irrelevante para o projeto, não afetando

o custo ou prazo definidos, sendo de fácil resolução.
0,3 – O impacto do evento do risco é relevante para o projeto, podendo afetar

o custo ou prazo definidos, porém sendo de fácil resolução.
0,5 – O impacto do evento do risco é relevante para o projeto, podendo afetar

o custo ou prazo definidos, e necessita de um gerenciamento mais preciso.
0,7 – O impacto do evento do risco é elevado para o projeto e necessita de

um gerenciamento mais preciso, pois poderá comprometer os resultados desejados.
0,9 – O impacto do evento do risco é extremamente elevado para o projeto e

necessita de uma intervenção direta, imediata e precisa da equipe do projeto, pois
poderá comprometer os resultados desejados.
Os riscos serão priorizados conforme exposição, calculada pelo produto da

probabilidade e do impacto. Os principais eventos de risco são aqueles com
exposição alta.
Exposição
Baixa (Verde) – valor de exposição até 0,08.
Média (Amarela) – valor de exposição entre 0,08 e 0,36.
Alta (Vermelha) – valor de exposição a partir de 0,36.
Cód. Categoria Descrição da Ameaça / Risco Probab. Impacto Exposição
Se os recursos financeiros não

1 Interno forem liberados 0,3 0,9 0,27
Então o projeto não poderá ser

114
executado
Se os recursos humanos alocados

no projeto não estiverem
2 Interno disponíveis 0,1 0,9 0,09
Então o projeto sofrerá atrasos na
execução das atividades
Se forem incluídos novos

requisitos ao produto
3 Técnico 0,5 0,7 0,35
Então o prazo e o custo do projeto
sofrerão alterações
Se os protótipos não forem

aprovados pelo gestor
4 Técnico Então deverão ser refeitos, 0,1 0,5 0,05
acarretando atrasos no
desenvolvimento do sistema
Se a plataforma de
desenvolvimento do sistema for
descontinuada
5 Técnico 0,1 0,9 0,09
Então haverá atrasos na execução
das atividades de
desenvolvimento de projetos
Se não forem cumpridos os

prazos estipulados no cronograma
das entregas que compõe o
6 Técnico 0,3 0,5 0,15
caminho crítico
Então o projeto não será entregue
no prazo de três meses

115
Se o patrocinador não
disponibilizar as informações
7 Interno necessárias ao desenvolvimento 0,1 0,9 0,09
Então o projeto não será
desenvolvido
disponibilizar a interface de
8 Técnico integração 0,3 0,7 0,21
Então os testes não serão
realizados
Se o projeto não for autorizado até

30/09/2016
9 Cliente Então o prazo do projeto será 0,7 0,9 0,63
comprometido pelas festas de fim
de ano
Se não forem estabelecido

critérios para solicitação de
mudanças no projeto
10 Técnico 0,1 0,9 0,09
Então haverá incremento de
escopo, tempo e custo no
desenvolvimento do aplicativo
Tabela 22. Qualificação dos Riscos
6.8.5 Quantificação dos Riscos
Não será realizada neste plano a análise quantitativa dos riscos identificados,
optou-se por analisar os riscos somente pelos aspectos qualitativos, utilizando-se o
conceito do valor agregado, apresentado no item anterior.

116
6.8.6 Sistema de Controle de Mudança de Riscos
A identificação de novos riscos e a alteração de riscos já identificados deverá

ser tratada segundo o fluxo apresentado a seguir, e deverão ser apresentadas nas
reuniões semanais de acompanhamento as conclusões, priorizações e ações
definidas.
Figura 21. Sistema de Avaliação de Riscos

117
6.8.7 Respostas Planejadas aos Riscos
Para cada um dos riscos identificados e qualificados, foram planejadas as seguintes respostas, conforme descrito a seguir.
Responsável
Descrição da Ameaça / Custo de
Cód. Exposição Estratégia Descrição da Contenção por
Risco Prevenção
Implementar
Se os recursos financeiros
(-) Mitigação
não forem liberados Solicitar depósito do valor no ato da Gerente de
1 0,27 da 0,00
Então o projeto não assinatura do Termo de Abertura. Projetos
Probabilidade
poderá ser executado
Se os recursos humanos
alocados no projeto não
(-) Mitigação
estiverem disponíveis Assinar pré-contrato com a equipe Gerente de
2 0,09 da 5.000,00
Então o projeto sofrerá do Projeto. Projetos
Probabilidade
atrasos na execução das
atividades
Se forem incluídos novos

(-) Mitigação
requisitos ao produto Implementar critérios de solicitação Gerente de
3 0,35 da 300,00
Então o prazo e o custo do de mudanças. Projetos
Probabilidade
projeto sofrerão alterações

118
Responsável
Risco Prevenção
Implementar
Se os protótipos não forem

aprovados pelo gestor
Realizar pré-aprovação dos
Então deverão ser refeitos, Gerente de
4 0,05 (-) Evitar protótipos com participação do 150,00
acarretando atrasos no Projetos
patrocinador.
desenvolvimento do
sistema
Se a plataforma de
desenvolvimento do
sistema for descontinuada
(-) Mitigação Desenvolver sistema Arquiteto de
5 Então haverá atrasos na 0,09 0,00
do Impacto multiplataforma. Software
execução das atividades
de desenvolvimento de
projetos
Se não forem cumpridos

(-) Mitigação Alocar recurso financeiro para
os prazos estipulados no Gerente de
6 0,15 da pagamento de horas extras pra 3.000,00
cronograma das entregas Projetos
Probabilidade cumprimento dos prazos.
que compõe o caminho

119
Responsável
Risco Prevenção
Implementar
crítico
entregue no prazo de três
meses
disponibilizar as
(-) Mitigação
informações necessárias Agendar reuniões de levantamento Gerente de
7 0,09 da 0,00
ao desenvolvimento de requisitos com os clientes. Projetos
Probabilidade
desenvolvido
disponibilizar a interface Colocar nos termos do contrato que
(-) Gerente de
8 de integração 0,21 a interface de integração é de 0,00
Transferência Projetos
Então os testes não serão responsabilidade do fornecedor.
realizados

120
Responsável
Risco Prevenção
Implementar
Transferir para o patrocinador a

Se o projeto não for
responsabilidade do aumento do
autorizado até 30/09/2016
(-) prazo do projeto, para este caso Gerente de
9 Então o prazo do projeto 0,63 0,00
Transferência específico, condicionando o prazo Projetos
será comprometido pelas
proposto pela autorização do
festas de fim de ano
projeto até 30/09/2016.
Se não forem estabelecido

critérios para solicitação
de mudanças no projeto (-) Mitigação
Implementar critérios de solicitação Gerente de
10 Então haverá incremento 0,09 da 300,00
de mudanças. Projetos
de escopo, tempo e custo Probabilidade
no desenvolvimento do
aplicativo
Tabela 23. Respostas Planejadas aos Riscos

121
6.8.8 Reservas de Contingência
Para os riscos não identificados e os identificados e tratados via reserva de

contingência, o orçamento original será aumentado em 10%.
O comitê do projeto deverá aprovar o uso das reservas de contingência em

reunião que ocorrerá toda primeira segunda-feira de todo mês.
6.8.9 Frequência de Avaliação dos Riscos do Projeto
Os riscos identificados no projeto devem ser avaliados semanalmente nas

reuniões de acompanhamento do Projeto, prevista no Plano de Gerenciamento de
Comunicações.
6.8.10 Alocação Financeira para o Gerenciamento de Riscos
As despesas referentes ao processo de identificação, qualificação,

quantificação e desenvolvimento de respostas aos ricos que não estiverem listadas
neste documento deverão ser prioritariamente custeadas pelos recursos da reserva
gerencial do projeto, se estas estiverem sob o controle do Gerente de Projetos.
Nos casos não controlados pelo Gerente, ou se as reservas gerenciais não

estiverem mais disponíveis, deverão utilizar a reserva de contingência de riscos, ou
deverá ser sinalizado aumento do custo do projeto ao patrocinador, para aumento da
reserva gerencial.
6.8.11 Administração do Plano de Gerenciamento de Riscos
O plano de gerenciamento de riscos será administrado pela gerente de

Projetos Renata Baena, o qual será reavaliado mensalmente na reunião dos
gestores de projetos da empresa, em conjunto com os outros planos de
6.8.12 Outros Assuntos Relacionados ao Gerenciamento de Riscos do Projeto

não previstos neste plano


122
APROVAÇÕES

123
6.9 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Preparado Por Henrique Machado Versão 1.0
6.9.1 Introdução
O plano de gerenciamento das aquisições do Projeto ATENDE BEM descreve

as especificações necessárias para obter os materiais e serviços necessários ao
desenvolvimento, testes, validação e integração do aplicativo com os sistemas do
banco BANPARÁ. Também regula o processo de celebração, gerenciamento e
encerramento de contratos e o gerenciamento, avaliação de desempenho e
classificação de fornecedores, com registro de recomendações para próximas
aquisições. Para tanto, este plano será distribuído em três fases: pré-contratação;
contratação e pós-contratação.
O Banco do Estado do Pará, Sponsor deste projeto, por ser uma sociedade
de economia mista cujo acionista controlador é o Governo do Estado do Pará,
necessita de observar o disposto na lei federal n° 8.666/93 (lei de licitações e
contratos). Tomaremos por base a referida lei no trato das aquisições, e dependendo
da característica e valor do fornecimento, as modalidades de licitação previstas são:
concorrência; tomada de preços; convite; concurso; e, leilão. Há também a
observância da lei 10.520/02 (lei do pregão) e do decreto 5.450/2005 que a
regulamenta.
6.9.2 Fase de Pré-Contratação
Na fase de pré-contratação devemos planejar as aquisições. O processo para

receber as propostas referentes às aquisições planejadas dar-se-á pelo devido
processo legal, a elaboração do edital de licitação, contendo as especificações
necessárias das aquisições pretendidas, com a publicidade necessária, para
manifestação dos fornecedores.

124
A análise make-or-buy definirá se haverá necessidade ou não de adquirir

materiais e serviços externamente.
Para desenvolvimento do aplicativo ATENDE BEM, identificamos a

necessidade de aquisição (compra) de licença de software e aquisição (aluguel) de
hardware.
6.9.3 Fase de Contratação
A fase de contratação é o momento em que vamos conduzir as aquisições.

Isso significa que cliente e fornecedor iniciarão a negociação do contrato, prevendo
termos e condições do instrumento, que para o caso da administração pública
encerra-se dois dias antes da abertura da proposta, na forma da lei.
Para o projeto ATENDE BEM, as licitações e contratos de aquisição bens

será com os seguintes tipos:
o Para aquisição (compra) de duas licenças de software o tipo de licitação

utilizada será: Melhor técnica e melhor preço;
o Para aquisição (aluguel) de Hardware – dois computadores notebook – o tipo

de licitação será: Melhor técnica e melhor preço.
6.9.4 Fase de Pós-contratação
Nessa fase há duas tarefas importantes: Administrar as aquisições e Encerrar

as aquisições. No caso deste projeto, administrar as aquisições é não somente
certificar-se de que os termos do contrato sejam cumpridos, como também que o
uso no desenvolvimento do aplicativo garanta o escopo, tempo e qualidade
estabelecida, para não implicar em aumento dos custos com a prorrogação de uso
das licenças e dos notebooks.
As soluções de reivindicações (claims) para dirimir divergências ou rever

termos dos instrumentos de contratos serão solucionadas preferencialmente por
negociação, medida amigável que evita demandas judiciais, na maioria dos casos.
O encerramento das aquisições em condições normais de entrega de

produtos ou prestação de serviços e a verificação de que estes atenderam a sua
finalidade em relação ao projeto será feito por aceitação e pagamento final.

125
6.9.5 Critério de avaliação de propostas
As propostas deverão atender ao edital de licitação amplamente divulgado,

com as especificações dos produtos, conforme declarações de trabalho por produto.
6.9.5.1 Declaração de Trabalho – Licenças de software
Aquisição de duas licenças de software para o aplicativo Atende,

desenvolvido em plataforma .NET, de propriedade da Microsoft, conforme
especificações abaixo.
6.9.5.1.1 Escopo da Contratação
Aquisição de duas licenças de software do framework da Microsoft .NET.
6.9.5.1.2 Normas de qualidade a serem atendidas
A versão deverá ser a mais atualizada e compatível com o Sistema

Operacional Windows.
6.9.5.1.3 Prazos
Até cinco dias após a assinatura do Termo de Abertura do Projeto.
6.9.5.1.4 Suporte Técnico
Não se aplica para este tipo de projeto, devido à baixa complexidade.
6.9.5.1.5 Treinamentos desejados
Treinamento hands on, realizado nas duas primeiras semanas pós-aquisição

da ferramenta.
6.9.5.1.6 Nível de serviço de manutenção desejado
Não se aplica para este tipo de projeto, devido à baixa complexidade.
6.9.5.1.7 Garantias
Receber Atualizações de versões pelo prazo de 24 meses a contar da data de

aquisição.

126
6.9.5.1.8 Local de entrega
Download.
6.9.5.2 Declaração de Trabalho – Aluguel de notebooks
O aluguel de notebooks para o projeto Atende Bem é necessário pois será

desenvolvido por analistas externos ao quadro de pessoal da empresa e atualmente
não há estações de trabalho disponíveis.
6.9.5.2.1 Escopo da Contratação
Aluguel de dois notebooks conforme especificações mínimas descritas no

item a seguir.
6.9.5.2.2 Normas de qualidade a serem atendidas
Notebook; microcomputador portátil (notebook); com processador de, no

mínimo, 04 núcleos e 04 threads; com frequência de clock real, igual ou superior a
2,5 GHZ; memoria RAM DDR3 - 1333 MHZ ou superior; de 04 GB ou superior;
cache 03 MB ou superior; controladora de disco padrão Sata ou superior; com 1 HD;
de 500 GB - 5400 rpm; padrão Sata ou superior; barramento da controladora de
vídeo padrão PCI; controladora de vídeo VGA ou superior - 128 bit; de 1 GB ou
superior; teclado iluminado em português; com gravador de DVD/CD; tela de
tecnologia LED, de no mínimo 15 polegadas, antirreflexo; resolução de no mínimo
1366 x 768; placa de rede wireless padrão 802.11 b/g/n; embalagem com proteção
apropriada; sistema operacional não acompanha o produto; com bateria de íon de
lítio de 09 células; garantia mínima de 12 meses, onsite, atendimento em 03 dias;
com fonte de alimentação, manuais e drivers de instalação.
6.9.5.2.3 Prazos
Entrega dos equipamentos até cinco dias após a assinatura do Contrato de

Aluguel.
6.9.5.2.4 Suporte Técnico
Suporte Técnico disponível em horário comercial.

127
6.9.5.2.5 Treinamentos desejados
Não se aplica a este tipo de aquisição, devido à baixa complexidade.
6.9.5.2.6 Nível de serviço de manutenção desejado
Atendimento in loco em até um dia útil para manutenção. Para reposição de

peças ou substituição de equipamento até dois dias úteis.
6.9.5.2.7 Garantias
Os equipamentos alugados deverão estar com a garantia do fabricante

vigente, e deverão contar com a assistência técnica autorizada na Região
Metropolitana de Belém do Pará.
6.9.5.2.8 Local de entrega
Banco do Estado do Pará, situado na Tv. Municipalidade nº 1036, telefone

para contato (91) 3322-6655, CNPJ 02.097.0001/78, Responsável Técnico Abel
Freitas.
6.9.6 Responsabilidades das aquisições da equipe do projeto
Para gerenciamento das aquisições é fundamental atribuir aos envolvidos no

processos tarefas claras, de acordo com suas competências, garantindo que cada
aquisição atenda aos requisitos do projeto e do produto, além das questões legais.
Desse modo, o esquema de atribuição de responsabilidades pelas aquisições do
projeto ATENDE BEM ficarão por conta dos membros da equipe, conforme quadro
abaixo, exceto o assessoramento jurídico para elaboração dos contratos que será
cedido pelo Sponsor, do setor jurídico do banco, por já ter amplo conhecimento das
questões legais a que se sujeita a empresa.
Responsável Atribuição
Administrador Análise das atividades do processo de aquisição do projeto para

atender as necessidades do projeto e as políticas e procedimentos
de aquisição da empresa
Gerente do Certificar que a aquisição atenda aos requisitos do projeto (prazo,

Projeto custo, qualidade). Mitigar riscos das contratações

128
Responsável Atribuição
Advogado Assessorar juridicamente o GP no desenvolvimento dos

documentos de aquisição
Setor técnico Especificar produto a ser contratado de forma clara e objetiva.

Validar informações recebidas das propostas
Financeiro Validar processo de liberação dos recursos financeiros
Tabela 24. Responsabilidade das aquisições
6.9.7 Avaliação de fornecedores
Para estas aquisições do projeto ATENDE BEM, pouco complexas, a

avaliação de fornecedores será por análise de valor agregado e de seus indicadores
de prazo e custo (SPI & CPI), com semáforos para indicar o progresso do projeto.
Os critérios serão:
Indicador Verde Amarelo Vermelho
SPI >= 1.0 >= 0.9 < 1.0 < 0.9
CPI >= 1.0 >= 0.9 < 1.0 < 0.9
Tabela 25. Critérios de Avaliação de Fornecedores
Queremos fazer a distinção nessa avaliação de fornecedores em duas

etapas: A entrega do Software e Hardware na data prevista, para início do
desenvolvimento do aplicativo e, principalmente, o treinamento hands on e as
atualizações de versão dos próximos 24 meses, no caso do software. A linha base
de tempo e custos será salva após a conclusão do planejamento e posteriormente
será feito o acompanhamento semanal entre o planejado (linha de base salva) e o
realizado. A comunicação dos indicadores será feita através do Status Report
Semanal no tópico Sumário Executivo.
A seguir a tabela simplificada de avaliação de cumprimento de prazos e

custos:

129
Avaliação Critérios de aceitação Checkpoint
Prazo SPI >= 1 Semanal
Custo CPI >= 1 Semanal
Tabela 26. Avaliação de cumprimento de prazos e custos
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto 25/ 11/ 2016

130
6.10 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS
PREPARADO POR WILTON MELO VERSÃO 1.0
6.10.1 Introdução
Este plano de gerenciamento de stakeholders será utilizado para identificar e

classificar os principais interessados do projeto, identificar suas expectativas, seu
interesse no projeto e nível de influência, assim como determinar ações necessárias
para manter, aumentar ou propiciar engajamento dos stakeholders no projeto.
O Gerente do Projeto ficará responsável por identificar, analisar e manter o

engajamento dos stakeholders durante todo o andamento do projeto.
6.10.2 Identificação dos stakeholders
O Gerente do Projeto irá identificar os stakeholders internos e externos do

projeto. Os stakeholders internos incluem todos aqueles que estão envolvidos
ativamente na execução do projeto, como os gerentes funcionais, analistas de
sistemas, analistas financeiros, diretores e superintendentes do banco.
Os stakeholders externos são aqueles que têm participação em alguns

momentos do projeto, ou que serão afetados com a sua execução, fornecem
informações importantes para sua realização, como clientes, fornecedores,
parceiros.

131
6.10.3 Stakeholders Principais
Para este projeto, os principais stakeholders serão descritos a seguir:
Nome Cargo Setor Contato Principais expectativas

Eugenio Diretoria de Tecnologia da
Pessoa Diretor Informacao 3348-2999 Projeto entregue no prazo
Projeto não extrapole em mais de 10% o orcamento
Keila Aleixo Superintendente Superintendencia de Canais 3348-3031 inicial
Jose Gerencia de Internet Ferramenta bem classificada pelos usuarios de
Apolonio Gerente Bankings 3348-3032 internet bankings
Wilma Leila Chefe de nucleo Nucleo de Marketing 3348-3807 Projeto entregue no prazo
Abel Analista
Rodrigues Sistema Gerencia de Suporte 3348-3033 Sistema com boa performance
Analista Gerencia de Manutencao de
Wilton Melo Sistema Sistemas 3348-2981 Funcionalidades bem documentadas
Renata Gerente de Gerencia de Desenvolvimento Projeto entregue dentro das especificações e limites
Baena Projetos de Sistemas 3348-2980 de tempo e custo
Armindo Superintendencia de
Tavares Superintendente Negocios 3348-3702 Melhoria do atendimento nas agencias
Se sentem mais pressionados e temem não ter bom
Gerentes Gerais Agencias desempenho ante os clientes
Clientes Melhoria na prestacao de servicos do Banco
Emanuel Analista Sistema com boa performance e atendendo os
Estumano Desenvolvedor Terceirizado 3348-2777 requisitos especificados.
Henrique Analista de Sistema com boa performance e atendendo os
Machado Requisitos Terceirizado 3348-2777 requisitos especificados.
Nayara Sistema com boa performance e atendendo os
Pimentel Testador Terceirizado 3348-2777 requisitos especificados.
Tabela 27. Stakeholders Principais

132
6.10.4 Análise dos Stakeholders
Após a identificação dos stakeholders, o Gerente de Projetos irá analisar cada

um deles para determinar o nível de interesse e influência no projeto. Com isso, ele
poderá gerenciar de maneira mais eficiente as expectativas dos stakeholders e
manter o engajamento de cada um deles durante todo o projeto.
Os níveis de interesse e influência serão definidos através de uma análise

qualitativa, sendo classificados como baixo, médio ou alto. O nível de interesse
indica o grau de interesse ou preocupação do stakeholder com algum aspecto do
projeto, enquanto que o nível de influência é relativa à autoridade formal ou ao poder
de influenciar nas tomadas de decisões.
Có Intere Influe
Nome Cargo Setor
d. sse ncia
Eugenio Diretoria de Tecnologia da
A Diretor Alto Alta
Pessoa Informação
B Keila Aleixo Superintendente Superintendência de Canais Alto Alta
Jose
C Gerente Gerencia de Internet Bankings Alto Media
Apolônio
D Wilma Leila Chefe de núcleo Núcleo de Marketing Médio Baixa
Abel
E Analista Sistema Gerencia de Suporte Baixo Baixa
Rodrigues
Gerencia de Manutenção de
F Wilton Melo Analista Sistema Baixo Baixa
Sistemas
Renata Gerente de Gerencia de Desenvolvimento
G Alto Media
Baena Projetos de Sistemas
Armindo Superintendência de
H Superintendente Alto Alto
Tavares Negócios
I Gerentes Gerais Agencias Alto Baixo
J Clientes Médio Alto
Emanuel Analista
K Terceirizado Médio Baixa
Estumano Desenvolvedor
Henrique Analista de
L Terceirizado Médio Baixa
Machado Requisitos
Nayara
M Testador Terceirizado Médio Baixa
Pimentel
Tabela 28. Análise dos Stakeholders
De acordo com a análise acima, cada stakeholder será classificado no quadro

abaixo, identificado pelo seu código.

133
J H A B
Nível de Influência
G C
E F L D K
I
M
Nível de Interesse
Figura 22. Influência x Interesse dos Stakeholders
De acordo com a classificação realizada, os stakeholders A, B, e H deverão

ser gerenciados de perto, pois são os que têm maior interesse e influência no
projeto. O stakeholder J deverá ser mantido satisfeito, suas expectativas deverão ser
atendidas, pois tem alta influência no projeto. Os stakeholders C, D, G, I, K, L e M
devem sempre estar informados do andamento do projeto, pois possuem alto
interesse na sua execução. Os stakeholders E e F precisarão ser apenas
monitorados, pois possuem pouca influência e pouco interesse no projeto.
Com base na análise de influência e interesse, o Gerente do Projeto poderá

se basear nos quadrantes abaixo para definir as ações que deverão ser realizadas
para cada stakeholder.
Nível de Influência
Importantes: manter Stakeholders – chave:

satisfeitos gerenciar de perto
Esforço mínimo: Afetados: manter

monitorar informados
Nível de Interesse
Figura 23. Classificação dos Stakeholders

134
Có Principais
Quadrante Estratégia
d. expectativas
Stakeholders-
Projeto Manter comunicação intensa com o
chave:
A entregue no stakeholder, informar constantemente o
gerenciar de
prazo andamento do projeto.
perto
Projeto não
Stakeholders-
extrapole em Manter comunicação intensa com o
chave:
B mais de 10% o stakeholder, informar constantemente o
gerenciar de
orcamento andamento do projeto.
perto
inicial
Ferramenta
bem
Afetados: Atender as necessidades de melhorias para
classificada
C manter o stakeholder, solicitar feedback do sistema
pelos usuarios
informados durante a fase de implementação.
de internet
bankings
Projeto Afetados:
D entregue no manter Notificar a cada entrega do Projeto.
prazo informados
Sistema com Esforço Solicitar feedback do stakeholder quanto à
E boa mínimo: aderência do sistema aos requisitos
performance monitorar funcionais especificados.
Funcionalidade Esforço Disponibilizar repositório com os
F s bem mínimo: documentos de levantamento de requisitos
documentadas monitorar do sistema.
Projeto
entregue dentro
Afetados:
das
G manter Comunicar o andamento do projeto.
especificações
informados
e limites de
tempo e custo
Stakeholders- Atender as necessidades de melhorias para
Melhoria do
chave: o stakeholder, solicitar feedback do sistema
H atendimento
gerenciar de durante a fase de implementação,
nas agencias
perto comunicar o andamento do projeto
Se sentem
mais
pressionados e Afetados:
Solicitar feedback do sistema durante a fase
I temem não ter manter
de implementação.
bom informados
desempenho
ante os clientes
Melhoria na
Importantes: Atender as necessidades de melhorias para
prestacao de
J manter o stakeholder, notificar a cada entrega do
servicos do
satisfeito produto em produção.
Banco
Sistema com Afetados: Solicitar feedback do sistema durante a fase
K
boa manter de implementação.

135
Có Principais
Quadrante Estratégia
d. expectativas
performance e informados
atendendo os
requisitos
especificados.
Sistema com
boa
Afetados:
performance e Solicitar feedback do sistema durante a fase
L manter
atendendo os de implementação.
informados
requisitos
especificados.
Sistema com
boa
Afetados:
performance e Solicitar feedback do sistema durante a fase
M manter
atendendo os de implementação.
informados
requisitos
especificados.
Tabela 29. Estratégias de engajamento Stakeholders
APROVAÇÕES

136
7 RELATÓRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS
Título do PROJETO ATENDE BEM

Projeto:
Integrantes da Abel Freitas Rodrigues;

Equipe do Henrique Bastos Machado;
projeto:
Nayara Diana da Silva Pimentel;
Renata Pereira Baena;
Wilton Monteiro de Melo.
Descrição do projeto e das lições aprendidas
Breve descrição Desenvolvimento de aplicativo móvel para mapear o atendimento

do projeto das agências bancárias do Banpará, permitindo que os usuários
acompanhem online o tempo médio de atendimento e o fluxo de
pessoas nas agências credenciadas.
Descrição das O Escopo do Projeto e do Produto foram bem definidos, durante

áreas que foram toda a execução não houve mudanças nos requisitos
bem sucedidas especificados.
Descrição das As aquisições do Projeto não haviam sido previstas e afetaram

áreas que não nos custos iniciais definidos, e a equipe utilizou a reserva de
foram bem contingência.
sucedidas A equipe também encontrou dificuldades para realizar a análise
estratégica da empresa, visto que algumas informações são de
difícil acesso, ou estão desatualizadas.
Lições Para os projetos futuros, a equipe manterá a quantidade de

aprendidas reuniões de levantamento de requisitos e definições do produto. O
plano de comunicações também será mantido para os projetos
futuros.
Nos projetos seguintes, o plano de aquisições será realizado no

137
início do planejamento.
Tabela 30. Relatório de Lições Aprendidas

138
8 LISTA DE REFERÊNCIAS
BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. 1. ed.

São Paulo: Atlas, 2013.
BRUNI, A. L; FAMÁ R. Gestão de Custos e Formação de Preços. 3 ed. São Paulo:

Atlas, 2004.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 12. ed. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2010.
LEONE, George Sebastião Guerra. Custos: Planejamento, implantação e

controle. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MARTINS, Eliseu, Contabilidade de Custos, 8ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.
PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE). Um Guia do Conjunto de

Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 4ª. ed. Pennsylvania, 2008.
PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE). Um guia do Conjunto de

Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 3ª ed.
Pennsylvania, 2004.
PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE). Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 5ª ed. Pennsylvania, 2013.
RAJ, Paulo Pavarini et al. Gerenciamento de pessoas em projetos. 2. Ed. – Rio de

Janeiro: Editora FGV, 2010.
SOTILLE, Mauro Afonso et al. Gerenciamento do escopo em projetos. Rio de

SOUZA, Alceu; CLEMENTE Ademir. Decisões financeiras e análise de

investimentos: fundamentos, técnicas e aplicações. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2004.
VALLE, André et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. 3. ed. – Rio de

ZDANOWICZ, José Eduardo. Fluxo de caixa: Uma decisão de planejamento e

controle financeiro. 10. ed. Porto Alegre, Sagra Luzzatto, 2004.

139
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa Nacional por

Amostra de Domicílios. Acesso à internet e à televisão e posse de telefone
móvel celular para uso pessoal: 2013. Disponível em:
<http://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/livros/liv93373.pdf>. Acesso em 05 out.
2016.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa Nacional por

Amostra de Domicílios. Acesso à internet e à televisão e posse de telefone
móvel celular para uso pessoal: 2014. Disponível em
<http://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/livros/liv95753.pdf>. Acesso em 05 out.
2016.
OPUS SOFTWARE. Estatísticas de uso de celular no Brasil. Opus. 2016.

Disponível em: <http://www.opus-software.com.br/estatisticas-uso-celular-brasil/>.
Acesso em: 03 out. 2016.
AMORIM, Daniela. Acesso à internet via celular passa computador pela 1ª vez :
Exame.com. 2016. Disponível em <http://exame.abril.com.br/tecnologia/pela-
primeira-vez-acesso-de-internet-via-celular-ultrapassa-computador/>. Acesso em 04
out. 2016.
OPUS SOFTWARE. Aplicativos Móveis Precisam de um Plano de Engajamento.

Opus. 2016. Disponível em: <http://www.opus-software.com.br/estatisticas-uso-
celular-brasil/>. Acesso em: 03 out. 2016.
FÁBRICA DE APLICATIVOS. Os usuários engajados do seu aplicativo e as

notificações push. Fábrica. 2015. Disponível em:
<http://fabricadeaplicativos.com.br/fabrica/os-usuarios-engajados-do-seu-aplicativo -
e-as-notificacoes-push/>. Acesso em: 05 nov. 2016.
BEIRITH, Alexandre. As 6 principais métricas de Marketing Digital para seu

aplicativo mobile. RESULTADOS DIGITAIS. 2016. Disponível em:
<http://resultadosdigitais.com.br/blog/metricas-de-marketing-digital-para-aplicativos-
mobile/>. Acesso em: 05 nov. 2016.

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Henrique Bastos Machado

Nayara Diana da Silva Pimentel

Renata Pereira Baena

Wilton Monteiro de Melo

PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DO APLICATIVO

Trabalho apresentado ao curso MBA em

ORIENTADORA: Profa. Dra. Marta Rocha Camargo

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Coordenador Acadêmico Executivo

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Belém, 21 de dezembro de 2016

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Palavras-chave: Desenvolvimento de Software; Atendimento Bancário; Aplicativo

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Keywords: Software Development; Banking Service; Mobile Application.

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1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................................................. 14

2 ANÁLISE ESTRATÉGICA ................................................................................................................. 15

2.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ATUAL ................................................................................................... 15

3 PLANO DE GERENCIAMENTO FINANCEIRO ............................................................................... 24

3.1 OBJETIVO ............................................................................................................................................. 24

4 PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO......................................................................... 34

4.1 PESQUISA DE MERCADO ................................................................................................................. 35

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5.1 TERMO DE ABERTURA ..................................................................................................................... 55

6.1 DECLARAÇÃO DO ESCOPO............................................................................................................. 57

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7 RELATÓRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS ...................................................................................... 136

8 LISTA DE REFERÊNCIAS............................................................................................................... 138

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1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Este trabalho de conclusão de curso tem por objetivo o desenvolvimento de

Os serviços bancários são essenciais ao homem moderno, contudo a

A implantação dessa ferramenta permitirá ampliar a relação de confiança

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2.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ATUAL

O Banco do Estado do Pará S.A., Banpará, é um banco múltiplo, de 55 anos,

Em 2011, quando o banco completou 50 anos, o presidente do Banpará

2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Atualmente os bancos múltiplos com carteiras comerciais, como é o caso do

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crédito, seguros, investimentos, além dos serviços ofertados assemelham-se

Atualmente, o grande desafio das instituições financeiras é atender a

O Banpará, nesse cenário, vem conquistando espaço no estado do Pará,

COD Nome do Banco N° de Agências