Introduction

Complexité de l’environnement

- Concurrence accrue : l’ère de l’hyper concurrence (obsolescence,

apparition de nouveaux produits), fin des marchés protégés
(brevets) et des monopoles.
- Nouveaux consommateurs : professionnalisation de la
consommation, infidélité, exigence de prix et de qualité. (Evolution
du comportement du consommateur).
- Rythme d’innovation élevé : loi de Moore*, durée de vie
raccourcie des produits.

* Loi empirique prédisant le doublement de la puissance des puces

électroniques tous les 18 à 24 mois. La loi de Moore est le nom donné à
une règle énoncée en 1965 par l'Américain Gordon Moore (cofondateur
d'Intel, fabricant numéro 1 mondial de microprocesseurs) qui avait prédit
que tous les 18 mois, le nombre de transistors par processeur doublerait.
Elle est encore vérifiée aujourd'hui : chaque nouvelle génération de puce
double de puissance au terme d'un temps de développement de 18 à 24
mois

Critères pour qualifier une innovation :

 domaine d’application : technique, organisationnelle, commerciale

 rythme du changement : incrémentale, radicale

- Explosion des technologies d’information : le net a

révolutionné notre vision et notre rapport à l’information
- Mondialisation des marchés : l’art de l’entreprise globale,
internationale, décentralisée.
 Chapitre 1: Aspect terminologique et
sémantique

1- Aspect terminologique

L’analyse de la littérature sur le concept de veille et d’intelligence

économique permet de relever un premier constat relatif à la pluralité
terminologique caractérisant ce concept. En effet, de nombreux termes et
définitions sont proposés pour désigner l’activité de VS et d’IE.

La diversité et la multiplicité des termes et des définitions exprime, sans

doute, la richesse de ce domaine mais paradoxalement, ce foisonnement
peut prêter à une certaine confusion aussi bien entre les termes utilisés
que les dimensions théoriques retenues.

Aujourd’hui, il existe au moins 25 expressions différentes dans les

publications anglo-saxonnes et tout autant dans les articles francophones.

Il n’est pas de notre ambition d’entrer dans un débat sur la portée de ces
termes mais plutôt de revenir sur les principales expressions utilisées et
les définitions qui y sont associées.

Tableau des définitions

N.B :

- Evolution des termes

- Différentes définitions du même terme.

A partir de ce tableau, on peut constater et confirmer la diversité

terminologique et sémantique qui règne dans le domaine de la veille et de
l’intelligence économique.

Terminologique francophone : Veille et Intelligence

Différence :

 Veille : elle se limite à chercher l’information pour faire de

l’anticipation
  Intelligence : anticipation, protection du patrimoine
informationnel, influence (recherche de l’information qui permet
d’influer sur l’évolution de l’environnement).

 La veille est une étape de la réalisation de l’intelligence

Dans la littérature francophone, ce sont les termes de veille et

d’intelligence économique qui ont pris un ascendant sur les autres termes.

Dans ce contexte, de nombreux chercheurs se sont intéressé à la

différence entre les deux termes qui sont généralement utilisés de
manière interchangeable. L’examen des travaux académiques permet de
relever deux principales différences mise en avant par les chercheurs :
l’une relative aux dimensions mobilisées par chaque activité ; l’autre
concerne le stade auquel intervient chaque activité. En effet, pour certains
auteurs, le terme intelligence présente des connotations moins passives
que celui de veille. De ce fait, l’intelligence serait une activité plus
dynamique, plus orienté vers des actions d’influence de l’environnement
et de protection de l’information. D’autres auteurs voient en la veille une
étape pour la réalisation de l’activité d’intelligence.

3 fonctions majeures qui caractérisent l’intelligence économique

- Anticipation : détection des menaces et des opportunités.

- Protection : gestion du patrimoine scientifique et technologique, des
savoirs et des savoir-faire.
- Influence : réseaux, lobbying

Loi de la variété de reprise : prendre en considération le niveau de

complexité de l’environnement

Schéma : décomposition de l’environnement

- Influence externe provenant de l’environnement

- Influence interne spécialement les ressources de l’entreprise.

Single-loop : apprentissage en boucle simple

Double-loop : remettre en cause le fondement de l’organisation.

Dans la littérature anglo-saxonne, ce sont les termes de business
intelligence et compétitive intelligence qui reviennent de façon récurrente
dans les travaux de recherche. En s’intéressant à la différence établie par
certains chercheurs entre ces deux termes, on peut s’apercevoir que la
différence résiderait dans la nature de l’information en question. Ainsi
l’activité du BI s’appuierait sur les informations de nature quantitative
alors que celles de CI se baserait sur des informations de type qualitatif.

Pour d’autres auteurs, la différence proviendrait de l’étendu et de la

profondeur associée à chaque pratique. Ainsi, l’activité de BI serait une
pratique plus large et moins profonde tandis que la CI serait considérer
comme une activité plus profonde et moins large.

Pour notre part, la portée de cette typologie nous parait limitée dans le
sens où elle serait difficilement vérifiable sur le terrain (si je cherche des
infos à la fois quali et quanti, comment je vais faire ?).

Benchmarking :

 Benchmarking concurrentiel : Comparaison avec les concurrents

(recherche des meilleures pratiques pour l’implanter au sein de
l’entreprise)
 Benchmarking interne : Comparaison avec les entreprises du même
groupe : (s’inspirer de ce qui marche bien chez les autres).
 Benchmarking leader : comparaison avec une entreprise d’un autre
secteur d’activité

Le benchmarking : processus continu et systématique d’évaluation des

produits, des services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les
plus sérieux et des entreprises reconnues comme leaders ou chefs de file.

- Le benchmark : point de référence à partir duquel l’entreprise se

fixe des objectifs : étalonnage comparatif.
- Est un outil pour identifier, établir et parvenir à des critères
d’excellence
- Il s’applique aussi bien aux produits qu’aux processus, à l’industrie
comme aux services
- A condition de prendre comme « étalon » les best in class.
Le benchmarking consiste à identifier les pratiques jugées les plus
remarquables et à les implanter dans sa propre organisation en vue
d’accroître le niveau de performance.Les Différents types de
benchmarking

Interne :

- Il s’agit de comparer vos opérations à d’autres opérations similaires

à l’intérieur de votre propre organisation
- Ce type de benchmarking est le plus facile à étudier et à mettre en
œuvre : les données et les informations sont disponibles et les
problèmes de confidentialité réduits.
- On reste dans les mêmes paradigmes

Concurrentiel

- Il s’agit de comparaisons spécifiques de concurrent à concurrent

pour le produit, la procédure ou la méthode qui vous intéresse.
- C’est pour ce type de benchmark qu’il est difficile d’obtenir des
informations
- Le benchmarking en association avec un concurrent implique des
considérations légales très strictes

Leader

Il s’agit de comparaisons avec des fonctions similaires, dans des

entreprises non concurrentes, dans le même secteur d’activité ou pas.

- Processus similaire dans le même secteur mais non concurrentiel

- Processus similaire dans un autre secteur
- Processus différent dans un secteur différent mais avec les mêmes
problématiques
- Il est plus facile de rassembler des informations pour ce type de
benchmarking qui conduira à des techniques novatrices ;

B. interne B. concurrentiel B. leader

2- Aspect sémantique

L’examen des travaux sur le concept de veille et d’intelligence

économique permet de relever 3 dimensions qui reviennent de façon
récurrente dans les définitions proposées :

Une activité informationnelle visant à alimenter le processus de décision et

destiné à l’environnement.

a- Une activité informationnelle

Par activité informationnelle il faut entendre le processus autour duquel

s’articule l’information, ces étapes concernent les opérations de collecte,
d’analyse et de diffusion de l’information.

Cette dernière fait l’objet de plusieurs conceptualisations. Certains auteurs

font la distinction entre donnée, information et connaissance :

- L’information serait une donnée dotée d’un sens

- La connaissance serait un stock d’informations d’où sortent
certaines informations et dans lequel entrent d’autres.

Pour notre part, cette typologie ou hiérarchie peut être utile pour des
considérations pédagogiques, mais en réalité il est beaucoup plus
complexe de vérifier cette classification. La nature de l’information y est
pour quelque chose.

b- Processus de décision

L’examen de la littérature sur les activités de VE et IE montrent que l’aide

à la prise de décision constitue l’objectif ultime de cette activité. Afin de
comprendre l’apport des activités de veille et d’intelligence économique
sur le processus de décision, il est nécessaire de revenir d’abord sur le
concept de prise de décision.
Pour décrire ce dernier, nous retenons la description classique empruntée
à Simon :

- Intelligence : Identification du problème

- Modélisation : Recherche des actions envisageable
- Choix : Application des règles pour choisir une action
- Evaluation de la solution envisageable

Satisfait : oui  exécution

Non  revenir à la première étape

A partir de ce modèle, il est possible de caractériser pour les différentes

étapes du processus de décision, les formes d’aide à la décision fournies
par les activités de VS et IE.

Phase 1 : Pendant la phase d’intelligence, les activités de VS et IE ont le

rôle de fournir de l’information externe indiquant l’existence d’un
problème. Ces informations constituent une aide au diagnostic externe
dans le sens où ils permettent de faciliter l’identification des menaces et
des opportunités émanant de l’environnement.

Phase 2 : Pendant l’étape de modélisation, les informations fournies par

les activités de VS et IE permettent de faciliter la recherche de solutions
pour les problèmes initialement identifiés.

Phase 3 : Pendant la phase de choix, les activités de VS viennent en aide

aux décideurs pour faire le choix d’une solution parmi celles identifiées
antérieurement.

Phase 4 : Pendant la phase d’évaluation, les activités de veille peuvent

être utiles en fournissant des informations pour apprécier à postériori la
pertinence de la décision prise.

A partir de là, on peut remarquer que les informations issues de la VS et IE

peuvent intervenir en amont de la prise de décision mais aussi après que
la décision soit prise. Dans ce cas, les informations ont pour rôle de
réorienter et de corriger la solution prise.
 c- L’environnement

La plupart des auteurs en gestion, justifient l’activité de VS et IE par l ‘état

de l’environnement, ce dernier peut être défini comme l’ensemble des
acteurs et facteurs susceptibles d’exercer une influence sur l’entreprise.

Il convient de souligner que la relation liant l’entreprise à l’environnement

est contingente. En effet, ce ne sont pas toutes les entreprises qui sont
confrontées au même type d’environnement. Cette relation est affectée à
des degrés variables par de nombreux facteurs. Ces derniers peuvent être
liés à l’entreprise (taille, objectifs, caractéristiques) mais aussi aux
conditions et aux facteurs affectant l’environnement lui-même. La majorité
des chercheurs s’accordent à décrire l’environnement comme étant
difficile à appréhender. A ce titre, de nombreuses dimensions sont
proposées pour qualifier cet environnement :

- Homogénéité ou hétérogénéité : relative à la diversité des facteurs

- Le dynamisme : relatif au taux de changement individuel des
facteurs
- La connectivité : se référant aux relations entre les facteurs.
- La turbulence : relative au taux de changement collectif des
facteurs.

3- Formes de la veille
a- Veille commerciale

C’est quoi ?

- Etre en permanence à l’écoute de ses clients et de ses marchés

- Suivre les évolutions des besoins des clients à long terme
- Repérer les insatisfactions clients
- S’assurer de leur solvabilité ainsi que celle de ses fournisseurs
- Maîtriser le sourcing et suivre la mise sur le marché de produits
nouveaux
- Identifier de futurs prospects ou de nouvelles sources de
développement commercial.

Ça sert à quoi ?

- Lancer de nouveaux produits

- Entamer une diversification
 - Pénétrer de nouveaux marchés
- Fidéliser sa clientèle
- Optimiser son processus d’achat
- Perfectionner son système de distribution

b- Veille concurrentielle

C’est quoi ?

Identifier les performances des principaux concurrents (client mystère,

stagiaires, campagnes de recrutement)

- Stratégie
- Politique tarifaire
- Nouveaux produits ou services
- Résultats financiers
- Recrutements
- Nouveaux clients, nouveaux contacts
- Accords, partenariats, rachats, alliances
- Implantations internationales et zones de couverture géographique
- Style de management, politique salariale, turn-over

Ça sert à quoi ?

- Anticiper l’arrivé de nouveaux entrants

- Contrer les offensives des opérateurs concurrents
- Ajuster son argumentation commerciale
- Développer une stratégie de croissance externe (intégration
horizontale)

c- Veille technologique

C’est quoi ?

- Anticiper l’impact des nouvelles technologies

- Suivre l’évolution des normes et de la réglementation technique
- Avoir connaissance de nouveaux acquis scientifiques et techniques :
les dépôts de brevets, les ruptures technologiques, la recherche
fondamentale, les nouveaux matériaux

Ça sert à quoi ?

- Maîtriser le changement technologique

- Gérer son portefeuille de brevets
- Modifier ses procédés de fabrication
- Ajuster son programme de recherche et développement
 - Protéger son savoir et ses savoir-faire

d- Veille juridique

C’est quoi ?

Suivre les évolutions législatives et réglementaires internationales

- Les lois et décrets

- Les débats parlementaires
- Les propositions de lois
- Les comptes rendus de conseil des ministres
- Les directives européennes

Ça sert à quoi ?

- Anticiper tout changement lié à l’adoption d’un texte de loi

- Pénétrer, en toute légalité, des marchés étrangers soumis à des
règles nationales spécifiques

e- Veille sociétale

C’est quoi ?

Suivre l’évolution des tendances de la société sous ses aspects

socioéconomiques et socioculturels :

- L’évolution des mœurs, des mentalités

- Le comportement des consommateurs
- Les nouvelles façons de consommer
- Les risques
- Les mouvements sociaux, les mouvements de protestation

Ça sert à quoi ?

- Préfigurer les comportements sociaux, les mouvements de mode, les

styles de vie risquant d’influer sur l’activité de l’entreprise.

f- La veille image

C’est quoi ?

Surveiller l’image, la notoriété de l’entreprise ou d’une de ses marques :

- Les rumeurs
 - Les mécontentements
- Les retombées des communiqués de presse
- Les forums de discussion
- Les sites d’avis de consommateurs

Ça sert à quoi ?

- Faire évoluer l’image de l’entreprise (ex : respect de

l’environnement, commerce équitable…)
- Contrer les tentatives de boycott de produits
- Faire taire une rumeur
- Mesurer la satisfaction des clients
 La veille concurrentielle et commerciale sont les plus utilisées

N.B : risque pays : mesurer le risque d’un pays (degré de stabilité,

indicateurs économiques et financiers).

Conclusion du chapitre

L’objectif de ce chapitre était de présenter et d’analyser le concept de

veille et d’intelligence économique afin de le clarifier et de le situer par
rapport aux autres concepts.

Ainsi, nous avons pu rendre compte de la diversité des termes et

définitions utilisées dans la littérature. Cette diversité ne nous a pas
empêchés de retenir les grandes dimensions suivantes :

- processus informationnel
- visant à nourrir la prise de décision
- orienté vers un environnement.
 Chapitre 2 : système de veille et
d’intelligence économique

Dans ce chapitre, nous proposons d’appréhender l’activité de veille et

d’intelligence économique en tant que système. Cette approche
systémique permet de prendre en compte la complexité de cette activité
en mettant en évidence les différentes dimensions mobilisées. Une partie
de ces dernières, sont liées à la fois à l’activité informationnelle mais
également aux ressources mises en place pour la conduite de cette
activité.

1- Veille et intelligence économique comme processus

Il convient de noter d’abord que le nombre d’étapes et les termes utilisés

pour désigner ces étapes ne sont pas stables dans la littérature. Ainsi, en
ce qui concerne le nombre d’étapes, certains auteurs se limitent à 3
grandes étapes, d’autres en revanche préfèrent détailler davantage les
étapes de ce processus. Quant aux termes utilisés, pour désigner les
étapes de cette activité, ils peuvent varier d’un chercheur à un autre, sans
que le contenu soit forcément différent.

Etape 1 : Planification

Lorsqu’on s’intéresse à cette étape, deux grands thèmes ressortent des

travaux existants :

- a- Définition des besoins en information

- b- L’appréhension de l’environnement

PDN : (gestion d’information : partie du système d’information 

knowledge management)

SECI  processus (théorie de Nunaca Itakushi : information tacite  avoir

du mal à les expliquer et information explicite)

a- Un besoin en information
Un besoin informationnel désigne la situation d’une personne qui ne
disposerait pas de toutes les informations utiles à un moment donné. Il
n’est dès lors qu’un individu qui cherche à combler des lacunes. Dans le
domaine d’une entreprise, un besoin en information naît généralement
suite à l’identification d’une situation problématique. Une situation devient
problématique lorsque la réalité observée ne correspond pas à ce qui est
attendu (ICARE, Miller).

Par ailleurs, il est important de noter que les besoins en information ne

peuvent être toujours définis de façon objective. En effet, comme
l’explique Rex Robert, à partir des mêmes différences observées, il est
possible de construire et d’identifier différents problèmes et besoins en
information en fonction de la perception de la personne exprimant ses
besoins.

La personne qui exprime le besoin en information, peut appartenir à

n’importe quel niveau hiérarchique à l’intérieur de l’entreprise. La
littérature permet d’identifier 3 niveaux hiérarchiques :

- Le niveau stratégique : correspondant à l’identification des choix

fondamentaux
- Le niveau tactique : est contrôlée l’affectation des moyens
permettant d’atteindre les objectifs définis par le niveau stratégique
- Le niveau opérationnel : concerne le suivi de l’exécution effective
des opérations

 Information

Les informations dont ont besoin les entreprises sont nombreuses et

variées. Plusieurs typologies d’informations sont proposées par les
auteurs.

A titre d’exemple, on peut identifier :

- Information blanche : licitement accessible sans restriction. Elle peut

être trouvée de façon publique dans les bases de données, internet,
les journaux…
 - Information grise : licitement accessible, mais caractérisée par des
difficultés dans la connaissance de son existence ou de son accès
(deep web).
- Information noire : sa diffusion demeure restreinte et son accès ou
son usage est explicitement protégé. Elle inclut des informations
obtenues de manière illégale et clandestine.
 Besoin en information

Quant aux besoins de l’information, on peut identifier ceux liés à la prise

de décision et ceux relatifs aux statuts de la personne demandant cette
information.

Besoins liés à la prise de décision : dans ce cas l’information est vue

comme un instrument et dans la prise de décision

Besoins liés au statut des demandeurs de l’information : ce type de

besoins correspond aux informations dont ont besoin les responsables
dans l’organisation pour se conforter dans leur prise de décision. En effet,
après la prise de décision, certains dirigeants ou responsables continuent
à chercher de l’information et à en demander d’avantage bien que la
décision soit déjà prise. Les informations recherchées serviront à renforcer
la légitimité de la décision prise » lorsque celle-ci est bonne, ça leur
permet de se rassurer dans leur opinion et quand la décision se révèle
mauvaise, ça leur permet de se justifier en avançant qu’ils ne pouvaient
pas rationnellement en prendre d’autres.

b- Appréhension de l’environnement

Deux grandes démarches d’appréhension de l’environnement peuvent

être identifiées : une approche tous azimuts et une approche ciblée ou
orientée.

 Tous azimuts

Dans cette approche, la pratique de veille et d’intelligence économique

agit comme un radar balayant l’environnement. Le champ de la
surveillance est constitué de l’environnement de l’entreprise dans son
ensemble. Généralement ce type d’approche est utilisé lorsque
l’entreprise ne définit pas au préalable ses besoins. En effet, il est possible
que les entreprises bien qu’elles ne ressentent pas de besoins définies au
préalable ni de problèmes spécifiques à résoudre immédiatement,
procèdent à la collecte de l’information. Ce mode d’appréhension de
l’environnement sans demande expresse peut être expliqué par la volonté
de l’entreprise de rester au courant de ce qui se passe dans
l’environnement. Il présente l’avantage ‘être à l’écoute de l’ensemble de
son environnement sans négliger aucun des aspects. Ceci pourrait l’aider
à mieux gérer les risques et les opportunités. Cependant, cette approche
présente certains risques. En effet, en voulant tout surveiller, l’entreprise
se trouve exposer à une importante avalanche d’informations ce qui peut
générer une situation d’incertitude et d’ambiguité. En outre, cette
situation peut faire courir à l’entreprise le risque de gaspiller ses
ressources limitées.

 Approche ciblée ou orientée

Le ciblage a pour objectif de délimiter les zones de l’environnement à

surveiller. Il implique le choix exercé par les membres de l’entreprise quant
à l’intensité relative aux efforts à déployer pour chaque partie de
l’environnement

(segmentation de l’environnement de l’entreprise : PESTEL , porter…)

L’approche ciblée présente de nombreux avantages. Elle permet

d’optimiser l’allocation des ressources de l’entreprise en focalisant son
attention sur certains aspects de l’environnement. Aussi, elle permet à
l’entreprise de faire face aux risques de noyade de la surinformation
engendrée par l’ouverture tous azimuts de l’environnement. En revanche,
cette approche peut être associée au risque de la myopie
organisationnelle consistant à négliger les autres parties de
l’environnement en dehors de celles prédéfinies.
Trois besoins fondamentaux à distinguer

- Le besoin d’acquérir de l’information manquante

- Le besoin de traiter de l’information abondante
- Le besoin de diffuser l’information pertinente
 Ces 3 besoins peuvent apparaître simultanément ou pas.

Chaque besoin nécessite une approche humaine et technique différente

Une bonne « maîtrise de l’information » consisterait donc plutôt à se

limiter à un minimum d’information, en se projetant pour l’acquérir quand
cela est nécessaire, plutôt que de l’accumuler par crainte de manquer.

Dilemme majeur) sortir su silence sans tomber dans le bruit

Le silence : pas d’information : le silence bloque la prise de décision

Le bruit : trop d’informations : le bruit nous empêche de distinguer

l’information pertinente du reste

Etape 2 : Collecte d’information

Après la phase de planification, l’organisation entame celle de collecte des

informations. Cette phase consiste à acquérir les informations dont a
besoin l’entreprise. Pour ce faire, elle peut mobiliser différentes sources
d’information.

Ces dernières peuvent faire l’objet de plusieurs typologies en fonction du

critère retenu.

Critère 1: par rapport à la localisation de l’entreprise : source

d’information interne ou externe

Critère 2 : l’intervention humaine : source d’information personnelle ou

impersonnelle
Critère 3 : l’origine des informations : les sources d’information terrain et
documentaire

Critère 4 : l’existence d’un cadre formel : source d’information formelle et

informelle

Quant aux critères de sélection de ces sources d’information, on peut

identifier le coût, l’accessibilité et la richesse de l’information (voir
tableau)

Etape 3 : Traitement des informations

La plupart des informations arrivent à l’entreprise de façon fragmentaire.

Afin de pouvoir s’en servir pour son processus de décision, l’entreprise
procède à leur traitement c’est-à-dire leur évaluation, leur analyse et leur
interprétation.

Généralement, pour évaluer l’information, on peut retenir deux critères : la

valeur de la source d’information, la valeur intrinsèque de la source
d’information. Pour ce dernier critère, les auteurs s’appuient sur les
travaux de Lemoine. Pour ce chercheur, l’information a de la valeur si elle
remplit trois conditions :

- Elle contribue à réduire l’incertitude de l’avenir

- Elle est susceptible d’affecter effectivement les décisions
concernées
- Elle contribue à modifier sensiblement les conséquences d’une
décision

Par ailleurs, il convient de noter que plusieurs attributs sont utilisés dans la
littérature pour qualifier le potentiel de l’information. Parmi les notions les
plus utilisées, on peut identifier la pertinence de l’information et sa
richesse.

La richesse de l’information est définie comme la capacité de l’information

à fournir une compréhension nouvelle et substantielle dans un délai
donné.
Quant à la pertinence, elle s’intéresse aux besoins à satisfaire. Une
information est pertinente si elle répond aux besoins de la personne
qu’elle l’utilise. En ce qui concerne l’analyse de l’information, la littérature
nous propose quelques méthodes de traitement de l’information.

- L’extrapolation : elle consiste à extrapoler les résultats futurs à partir

des résultats rétrospectives issus de l’expérience. Cette technique
est utilisée souvent dans la prévision
- Les opinions d’experts : elles permettent de prévoir l’évolution d’un
phénomène en s’appuyant sur l’avis d’experts sans se connaitre ce
phénomène.

On peut consulter les experts à titre individuel ou de façon collective pour

tirer un consensus. La méthode Délphi est l’une des méthodes les plus
connues utilisant les opinions d’experts. Elle se compose des étapes
suivantes :

 Identifier les experts reconnus dans le domaine à traité et solliciter

leur coopération
 Interroger les experts individuellement et leur demander de justifier
leurs avis
 Prendre connaissance des résultats majeurs obtenus et justifiés par
les experts
 La répétition de cette opération par les participants
- Les analyses de relations : elles essayent d’analyser les interactions
dans le cadre d’un système composé de sous-systèmes. Quant à
l’opération d’interprétation, elle consiste à reconstituer une idée à
partir de peu d’éléments qui sont perçus parfois sans rapport
évident entre eux. L’utilité de l’opération d’interprétation se fait
d’avantage sentir dans un cadre organisationnel fortement marqué
par l’ambiguïté et l’equivocality. L’ambigüité est le résultat de
l‘hésitation entre des choix dont la pertinence est légitime ; elle
traduit un manque de clarté. Quant à l’equivocality, elle désigne la
confusion dans le message délivré.

Etape 4 : La diffusion de l’information

La communication se trouve au centre de la diffusion de l’information, elle
correspond à la transmission d’un message de l’émetteur au récepteur.
L’information issue de la VS et IE est diffusée à travers de nombreux
canaux de distribution. L’objectif est de transmettre l’information aux
personnes intéressées dans l’entreprise.

Par ailleurs, il est important de noter que l’information arrivant à ce stade

peut être orientée vers la mémoire organisationnelle en vue d’une
utilisation ultérieure.