Vous êtes sur la page 1sur 72

Dédicace

Je dédie ce présent mémoire, de façon particulière à toute ma famille, pour l’inestimable


soutien que vous m’avez accordé tout le long de mon cursus scolaire.

Je vous aime très fort.

Que DIEU vous bénisse

I
Remerciements
« Quelle que soit la valeur d’un présent fait à un homme, il n’y aura qu’un mot pour
témoigner la reconnaissance inspirée par la libéralité, et ce mot c’est : Merci ».
Amadou Hampaté BA in L’étrange destin de Wangrin.
Fort de la citation susmentionnée, nous aimerions dire merci. À tous ceux qui, d’une façon
singulière ou plurielle dans l’anonymat ou à visage découvert, nous ont fait sienne leur
concours, leur assistance pour la production du présent document. Nous aimerions
témoigner cette gratitude particulièrement :

Au personnel de notre structure de formation :


 M.BAKAYOKO LOSEYNI, Directeur de l’ESCAE
 M. DIOMANDE N’VASSOIKIE ; notre Professeur encadreur du Département Finance
Comptabilité et Droit

Pour la formation hautement qualifiante que nous avons reçue dont ils en ont été la courroie
de transmission.

Au personnel de notre structure d’accueil :


 M.BAMABA Yaya Gérant-managé de SANVAF ;
 M.BAMBA Inza Responsable technique de SANVAF.
A tout le personnel de SANVAF pour leur sympathie à notre égard Sans oublier nos parents
et nos amis de la promotion 2013 qui nous ont apporté leurs soutiens.

II
Avant-propos
La formation des jeunes dans le développement d’un Etat revêt un intérêt capital.
L’Etat ivoirien conscient de cet enjeu s’est doté de Grandes Ecoles capables de former des
cadres compétents pour relever tous les défis du développement.
L’Institut National Polytechnique Félix HOUPHOUËT - BOIGNY (INP-HB) de Yamoussoukro a
été créé dans ce contexte. Né par décret n°96-678 du 04 septembre 1996, l’INP-HB est la
fusion de quatre grandes écoles cité ci- dessous :
 L’Ecole Nationale Supérieure d’Agronomie (ENSA) ;
 L’Ecole Nationale Supérieure de Travaux Publics (ENSTP) ;
 L’Institut Agricole de Bouaké (IAB) ;
 L’Institut National Supérieur de l’Enseignement Technique (INSET).
L’institut se compose actuellement de six écoles qui sont :

 L’Ecole de Formation Continue et de Perfectionnement des Cadre (EFCPC) ;


 L’Ecole Supérieure d’Agronomie (ESA) ;
 L’Ecole Supérieure de Commerce et d’Administration des Entreprises
 (ESCAE) ;
 L’Ecole Supérieure d’Industrie (ESI) ;
 L’Ecole Supérieure des Mines et Géologie (ESMG) ;
 L’Ecole Supérieure des Travaux Publics (ESTP).

L’ESCAE est l’école dans laquelle nous avons suivi notre formation. Elle a son sein deux filières
qui sont :
 La filière Commerce et Administration des Entreprises (CAE)
 La filière Finances et comptabilité (FC) avec les Techniques Comptables et
Financières (TCF) et le Contrôle de gestion (CG) qui constitue notre option.

Dans le souci de familiariser ses étudiants aux réalités professionnelles, l’ESCAE


recommande deux stages en entreprise. Le premier, dit stage ouvrier fait office
d’apprentissage à la fin de la deuxième année d’étude et est sanctionné par un rapport. Le
second, stage de fin de cycle intervient au deuxième trimestre de la troisième année et aboutit
à la rédaction d’un mémoire soutenu devant un jury. C’est dans ce cadre que nous avons été
reçus durant une période de trois (3) mois au sein de la société SANVAF.

III
Présentation de la structure d’accueil

I. HISTORIQUE

La société SANVAF est une société de droit ivoirien qui se situe dans le domaine de
bâtiments et de travaux publics et de la prestation de services en Côte d’Ivoire.
En 2008 des jeunes entrepreneurs ivoiriens diplômés des grandes écoles de France (Ecole
Nationale Supérieure de Télécommunication de Bretagne et l’ESSEC Paris) ont décidé de
travailler en collaboration avec des ingénieurs et techniciens supérieurs diplômés de l’Ecole
Supérieure des travaux Publics (ESTP) et de L’Ecole Supérieure de Commerce et
d’Administration des Entreprises (ESCAE) de l’Institut National Polytechnique Houphouët
Boigny (INP-HB). Cette collaboration a permis la mise sur pied en fin 2011 de la société
SANVAF.
SANVAF est une société à responsabilité limitée au capital social d’un million de francs CFA
(1 000 0000 FCFA). Son siège social se trouve à Abidjan Treichville plus précisément à
l’avenue 21 rue 38 immeuble MICROCRED.
La politique de prospection menée par la direction a permis aujourd’hui à la société de signer
des partenariats commerciaux avec des sociétés de renom dont la CIE et la SODECI, Rand
Gold (Tongon SA), STA (Société de Télécommunication Africaine). L’objectif de la société
SANVAF est non seulement d’être le leader du marché des BTP en Côte d’Ivoire, mais c’est
aussi et surtout avoir une présence assez significative sur l’échiquier international.

II. LE DOMAINE D’ACTIVITE

1. LE BTP
Le secteur économique dit du Bâtiment et des Travaux Publique, ou BTP, regroupe
toutes les activités de conception et de construction de bâtiment publics et privés, industriels

IV
ou non, et des infrastructures telles que les routes et ou les canalisations.IL représente 3% du
PIB De la Côte d’Ivoire a été fragilisés par La crise décennale qui a secoué le pays.

Le BTP, Aujourd’hui, à l’heure de la relance économique occupe une place de choix. Du fait
des multiples travaux de constructions et de réhabilitations des infrastructures économiques
et sociales dans le cadre de la reconstruction du pays. Ce secteur est tiré par le haut et fait
actuellement un rattrapage post- crise, il est en boom de 30% sur un an. C’est donc un
secteur très promoteur.

Repère
Les activités du bâtiment peuvent être divisées en 4 grandes familles :
 structure et gros œuvre (maçonnerie, charpente, démolition) ;
 enveloppe extérieure (étanchéité, couverture, isolation extérieure, métallerie) ;
 équipement technique (plomberie, chauffage, climatisation, électricité) ;
 aménagement et finitions (menuiserie, plâtrerie, carrelage, sols, peinture, etc.).
Les professions du Bâtiment sont donc toutes celles qui participent à la construction et à
l’entretien des équipements.

2. LES ACTIVITES DE SANVAF

a) L’activité principale

SANVAF étant dans le domaine du BTP a pour activité principale la construction


immobilière (travaux en bâtiment, route, assainissement, installation de pylônes) et à cet
effet, elle intervient dans plusieurs domaines dans le cadre de la réalisation de son objet
social à savoir :

L’Etude

La société SANVAF, fait l’étude de projets immobiliers pour le compte des tiers. Elle conçoit
des maquettes (plans immobiliers) selon le genre.

V
Construction immobilière et travaux publics

A ce niveau, nous distinguons 2 types de travaux, à savoir les travaux neufs et les travaux dits
du corps d’état secondaire.

 Travaux neufs
S’agissant des travaux neufs, la société SANVAF réalise des projets de construction
immobilière obtenus sur le marché d’appel d’offres ou par sollicitation simple. Elle assure en
effet la réalisation des travaux depuis la préparation jusqu’à l’aménagement.

 Travaux secondaires
Tout comme les travaux neufs, les travaux du corps d’état secondaire sont soient obtenus
sur le marché d’appel d’offres ou par sollicitation simple. Les travaux secondaires sont
diversifiés selon le domaine d’intervention. Ce sont entre autres :
La réhabilitation : Consiste à réhabilité un habitat, un édifice, un local en mauvais état ;
La modification - construction : Consiste en la modification d’un bâtiment existant ;
La participation en travaux : Consiste à réaliser une activité précise dans la construction d’un
chantier. (Ex : remblai d’un site)

b) les activités annexes : fournitures de bureau et prestations diverses

La société SANVAF, ne se limite pas seulement qu’aux travaux du génie civil elle vend
plusieurs fournitures de bureau à savoir : le matériel informatique, le matériel
d’entretien, Les fournitures industrielles tels que :
 les vannes, Tube,
 coudes raccords,
 visserie acier,
 matériaux de construction ;
Elle fournit également des prestations de services d’entretien de plusieurs ordres,
 dallage,
 carrelage,
 électricité,
 plomberie,
 électrification rurale etc.

VI
III. FONCTIONNEMENT

La structure fonctionnelle de SANVAF est de faire comprendre la culture d’entreprise et


toutes les relations interdépendances existantes au sein de l’entité ; Donc son
fonctionnement est établi de cette manière.

1. Le Gérant
Il est le premier responsable de l’entreprise. Il coordonne toutes les activités au sein de
l’entreprise. Il assure la gestion quotidienne de la société selon les objectifs et les instructions
du budget d’exploitation annuelle. Il organise les réunions et prend les décisions.

2. L’assistante de direction et comptable


Elle est chargée d’organiser l’agenda du directeur général. Elle organise la prospection,
facilite de la communication entre les différents collaborateurs de la société. Elle participe
aussi au suivi des dossiers clients.

3. Département commercial
Il est chargé de gérer les actions commerciales. Le Département a pour mission de
détecter les clients potentiels, de faire un ciblage et d’organiser la prospection. Le
responsable de département dirige et coordonne la prospection. Il organise aussi le suivi de
la clientèle et établit les stratégies adéquates qui lui permettront de réaliser ses objectifs.

Le département commercial est le moteur de l’entreprise car c’est lui qui doit obtenir les
contrats avec les entreprises collaboratrices, et interpeller le département concerné pour la
réalisation des travaux.

4. Le département bâtiment et travaux publics

Elle se subdivise en bureau chargé des études et en bureau chargées de l’exécution de tous
les travaux relevant du Bâtiment et des travaux publics.

- Le bureau chargé des études

VII
Le bureau chargé des études s’occupe des calculs préliminaires à toute mise en œuvre. Le
bureau s’occupe de la partie théorique de la réalisation d’une opération. Il établit les calculs
de structures (Plans, quantité et la qualité des matériaux à utiliser pour l’exécution des
travaux, le temps d’exécution…), Le bureau d’étude évalue le coût de l’opération et assure le
planning des chantiers puis veille à l’application des résultats des calculs préliminaires.

- Le bureau chargé de l’exécution des travaux


Ce bureau est chargé de l’exécution des travaux proprement dite. Il réalise de manière
pratique les théories établies par le bureau d’étude. Il s’occupe de la partie opérationnelle de
la réalisation des travaux. Le responsable de ce bureau mobilise la main d’œuvre nécessaire
en tout en informant le bureau d’étude pour que celui-ci puisse prendre en compte les
éventuelles variations dans l’établissement des coûts.

5. Département maintenance et informatique et des industriels

Ce département est chargé de toutes les actions ou interventions de maintenance


informatique et industrielles. Au niveau de la maintenance informatique il intervient dans
l’exécution des travaux installations et de maintenance de logiciels standards et
professionnels, de systèmes informatiques, et de réseaux. Il s’occupe également de
l’entretien préventif du sur le matériel informatique et sur les logiciels. Il répare les systèmes
informatiques, les réseaux et serveurs.
Au Niveau de la maintenance industrielle, le bureau exécute les travaux d’isolation
thermique, de chaudronnerie, de fraisage et de fourniture de matériels industriels. Il doit
organiser le travail et le réaliser dans le délai prévu. Pour son bon fonctionnement il est dirigé
par un responsable qui a sous ses ordres des techniciens expérimentés qui représente une
main d’œuvre efficace.

6. Département fournitures de bureau et divers

Ce département s’occupe des services de fournitures de bureau et interventions diverses.


Le département récupère les bons de commandes et se charge de livrer la marchandise
voulue En temps voulu par le consommateur. Il livre les matériels informatiques, les matériels
d’entretien, les matériaux de construction, bureautique… En plus il exécute les travaux divers
comme élaboration de dossiers administratifs et techniques relatifs à un lot terrain de
construction et aussi des travaux d’entretien (entretien des locaux et espaces verts, entretien
de station.

VIII
IV. ORGANISATION DE SANVAF

L’organisation d’une entreprise peut se définir comme l’ensemble des moyens


employés pour assurer la coordination entre les différentes tâches. Elle est présentée au
moyen d’un organigramme qui met en relief les relations hiérarchiques entre les différents
services

GERANT

ASSISTANTE DE
DIRECTION ET
COMPTABLE

DEPARTEMENT DEPARTEMENT DEPARTEMENT


DEPARTEMENT BATIMENT ET MAINTENANCE FOURNITURES
COMMERCIAL TRAVAUX INDUSTIELLE ET DE BUREAU ET
PUBLICS INFORMATIQUE DIVERS

Figure : Organigramme fonctionnel de SANVAF

L’organigramme représente de façon imagée la répartition des tâches et des


responsabilités au sein de l’entreprise. Chaque entité de cet organigramme a donc un rôle
bien définie à jouer. Le respect des responsabilités est donc un facteur essentiel pour le bon
fonctionnement de la structure.

IX
Liste des cycles et abréviations

AAO: Avis D’Appel D’Offre

AE : Acte d’Engagement

ARF: Attestation de Régularité Fiscale

BC: Bon de Commande

BE: Bureau d’Etude

BTP: Bâtiments et Travaux Publics

CA: Chiffre d’Affaire

CAE : Commerce et d’Administration des Entreprises

DRAO : Dossier de Réponse à l’Appel d’Offre

CG: Contrôle de Gestion

CNCC: Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes

COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

DAO: Dossier d’Appel d’Offre

DUT : Diplôme Universitaire Technologique

ESCAE: Ecole Supérieure de Commerce et d’Administration des Entreprises

ESTP: Ecole Supérieure des Travaux Publics

FC : Finance-Comptabilité

INP-HB: Institut National Polytechnique Houphouët Boigny

OEC: l’Ordre des Experts Comptables

STA: Société de Télécommunication Africaine

TCF: Techniques Financières et Comptables

X
SOMMAIRE
DEDICACE........................................................................................................................................................ I
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................................II
AVANT-PROPOS .......................................................................................................................................... III
LISTE DES CYCLES ET ABREVIATIONS ................................................................................................X
INTRODUCTION .............................................................................................................................................1
1ERRE PARTIE : APPROCHE THEORIQUE DES NOTIONS DE CONTROLE INTERNE ET DE
MANUEL DE PROCEDURES ........................................................................................................................3

CHAPITRE 1 : NOTION DE CONTROLE INTERNE................................................................................4


I. DEFINITIONS ET CARACTERISTIQUES DU CONTROLE INTERNE ............................................4
II. ROLES, PERIMETRE ET PRINCIPES FONDAMENTAUX DU CONTROLE INTERNE ................5
III. LES OBJECTIFS DU CONTROLE INTERNE .....................................................................................9
IV. LES COMPOSANTES DU CONTROLE INTERNE............................................................................10
CHAPITRE 2 : NOTION DE MANUEL DE PROCEDURES ...................................................................14
I. DEFINITION ET OBJECTIFS ..............................................................................................................14
II. FONCTIONS DU MANUEL ET PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT PROCEDURES...............15
III. ARCHITECTURE DU MANUL DE PROCEDURES ..........................................................................17
IV. PROCESSUS D’ELABORATION DU MANUEL DE PROCEDURES ..............................................18
CONCLUSION PARTIELLE........................................................................................................................................21

2IEME PARTIE:INVENTAIRE DES PROCEDURES EXISTANTES ET ELABORATION DU


MANUEL PROCEDURES.............................................................................................................................23

CHAPITRE 3 : INVENTAIRE DES PROCEDURES EXISTANTES.......................................................24


I. OBSERVATION DES PROCEDURES ................................................................................................24
II. DESCRIPTION DES PROCEDURES...................................................................................................25
III. MISE EN EVIDENCE DES FAIBLESSES...........................................................................................29
IV. IDENTIFICATION DES RISQUES ......................................................................................................31
CHAPITRE 4 : ELABORATION DU MANUEL DE PROCEDURE .......................................................33
I. PROCEDURES ADMINISTRATIVES............................................................................................................... 35
II. PROCEDURES COMPTABLES......................................................................................................................... 45
III. PROCEDURES FINANCIERES ......................................................................................................................... 47
IV. SUGGESTIONS................................................................................................................................................... 54

XI
CONCLUSION PARTIELLE........................................................................................................................................55
CONCLUSION GENERALE.........................................................................................................................56
BIBLIOGRAPHIE ..........................................................................................................................................57
ANNEXES ........................................................................................................................................................59
GLOSSAIRE....................................................................................................................................................60

XII
Introduction
Dans un environnement concurrentiel, de plus en plus complexe, exigeant et
instable, les entreprises doivent faire preuve de souplesse, de réactivité et de capacité
d’adaptation.
Ces aptitudes s’obtiennent à travers une maîtrise parfaite et la plus complète possible
de sa méthode de gestion, des éléments qui composent leur environnement interne et
externe : leurs clients, leurs concurrents, mais aussi leurs employés et leur propre
métier. Pour cela ceux qui en ont la charge doivent définir avec suffisamment de
précision, les objectifs et les responsabilités confiés à chacun et, s’assurer de la
capacité professionnelle et morale de tous à les assumer.

La bonne fin des objectifs que se fixe l’entreprise est soumise à des risques
sans cesse renouvelés qu’il convient d’identifier et de gérer au mieux. Par
conséquent, on prendra des diapositives pour limiter la survenance de ces risques ou
en tout cas pour en limiter les effets pervers : on appliquera donc des normes, des
procédures, on approuvera, autorisera, vérifiera, rapprochera, appréciera tout ce qui
doit l’être ou plutôt tout ce qui vaut la peine de l’être.

C’est dans ce sens que le contrôle interne servira donc à bien maîtriser les
risques inhérents à l’activité de l’entreprise par le biais de ses différents outils de
contrôle. L’un de ses outils sur le lequel nous allons mettre l’accent est celui du
manuel de procédures. En effet, l’une des facettes du contrôle interne, que le
législateur a privilégié, concerne la fiabilité de l’information financière. L’importance
d’avoir un regard sur les étapes à suivre dans l'exécution des activités, les traces que
doivent emprunter les pièces justificatives tant internes qu'externes pour la plupart
des activités sont nécessaires. En plus, la nature et le contenu des tâches qui sont
exécutées pour chaque opération de gestion au plan administratif, comptable et
financier l’est aussi. Dès lors, nous observons le caractère indispensable et excellent
du manuel de procédures car il est l’outil qui permet la vérification du contrôle
interne. Il est l’instrument de travail dont toute société doit se servir pour asseoir une
gestion saine et transparente en vue d'assurer la pérennité des différents projets
qu'elle gère. D'où l'idée de la mise en œuvre d'un dispositif de contrôle interne
défini comme l'ensemble des lignes directrices, mécanismes de contrôle mis en place

1
par la Direction en vue d'assurer la conduite ordonnée et efficace des affaires de
l'entreprise.

C’est dans ce contexte qu’il nous a été demandé de porter notre réflexion sur le
thème suivant : «élaboration d’un manuel de procédures pour une gestion optimale
de projets de génie civil de pylônes : cas de la SANVAF»

L’objectif de ce travail est de permettre à la société SANVAF d’avoir une


gestion claire et nette de ses projets de pylônes, de délimiter les responsabilités de
tout un chacun dans l’exécution des différentes opérations ou travaux, en vue de
dégager une meilleur rentabilité de ses projets de génie civil de pylônes.

A cet effet, cette étude sera structurée en deux (2) parties : La première partie
consistera à mener une approche théorique sur la notion de contrôle interne ainsi que
ses fondements et sur celles du manuel de procédures.

Dans la deuxième partie, nous procèderons d’abord à un inventaire des procédures


existantes afin de ressortir les faiblesses et les risques ; nous achèverons note étude
par la proposition d’un manuel de procédures pour une meilleure gestion de projets
de génie civil de pylônes.

Pour la rédaction de ce mémoire, notre recueil d’informations s’est porté


principalement sur deux méthodes à savoir:

- Une prise et une formalisation des procédures existantes.


- Des entrevues avec les principaux agents de la SANVAF afin de s’imprégner
des réalités pour l’élaboration du manuel de procédures.

2
PREMIERE PARTIE :

APPROCHE THEORIQUE DES


NOTIONS DE CONTROLE
INTERNE ET DE MANUEL DE
PROCEDURES

3
CHAPITRE 1 : NOTION DE CONTROLE INTERNE

Pour qu’une organisation humaine fonctionne correctement, il est indispensable


pour elle de se doter d’un système organisationnel efficace et opérationnel, qui lui
fournit des informations fiables. C’est à dire un bon dispositif de contrôle interne qui
est l’un des moyens d’atteindre cette fiabilité.

Avant toute chose, il convient de définir le contrôle interne, ce qui nous permettra de
ressortir ses caractéristiques, son rôle, son périmètre d’action, ses principes, ses
objectifs et ses composantes.

I. DEFINITIONS ET CARACTERISTIQUES DU CONTROLE INTERNE

1. Définitions

Les définitions du contrôle interne sont nombreuses et ont eu le plus souvent comme
auteurs des organisations professionnelles de comptables. Nous avons retenu
quelques-unes s’énonçant comme suit :

En 1977 l’Ordre des Experts Comptables (OEC) de France définit Le contrôle


interne comme : « un ensemble de sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a
pour but, d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l’information, de l’autre, l’application des instructions de la Direction et de favoriser
l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures
de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci.»

Selon la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC)


française, le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle,
comptables ou autres, que la direction définit, applique et surveille, sous sa
responsabilité, afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité
des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent.

4
Et depuis 1992 le référentiel COSO, acronyme de Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission définit le contrôle interne comme : «un
ensemble de processus méthodes, mesures mises en œuvre par les dirigeants à tous les
niveaux de l’entreprise et destinées à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation
de ses objectifs.1

2. Les caractéristiques du contrôle interne

Les définitions citées ci-dessus nous permettent de ressortir les caractéristiques


suivantes du contrôle interne :

- Le contrôle interne ne doit pas être pris dans le sens de surveillance et de


vérification mais plutôt dans le sens de maîtrise ;

- Le contrôle interne est un ensemble de procédures et de règles ;

- Le contrôle interne est un outil du management ;

- Le contrôle interne favorise l’efficacité opérationnelle ;

- Le contrôle interne concerne toutes les activités de l’entreprise de manière


restrictive.

Nous pouvons, à travers ces caractéristiques, assimiler le contrôle interne à un


système adopté pour la maîtrise des risques de l’organisation. Il est donc applicable à
tout type d’organisation mais en l’adaptant à ses spécificités.

II. ROLES, PERIMETRE ET PRINCIPES FONDAMENTAUX DU


CONTROLE INTERNE

1. Rôles

Le contrôle interne a un triple rôle :

- le contrôle interne permet de s’assurer que les décisions prises par les
dirigeants sont correctement appliquées et, permet également de vérifier que la

1
, DSCG4, Comptabilité et audit, Dunod, Paris, 2009, P.509

5
coordination hiérarchique, formelle et informelle, fonctionne correctement et assure
une coordination efficace entre les employés ;

- Le contrôle interne garantit la qualité de l’information ;

- Le contrôle interne décèle les anomalies de fonctionnement. Par anomalie, il


convient d’entendre un facteur qui ne remplit plus son rôle. Le contrôle interne doit
permettre de déceler, le plus tôt possible, toutes les irrégularités qu’elles soient
occasionnelles ou systématiques.

2. Périmètre du contrôle interne

Il appartient à chaque société de mettre en place un dispositif de Contrôle


interne adapté à sa situation. Dans le cadre d’un groupe, la société mère veille à
l’existence de dispositifs de contrôle interne au sein de ses filiales. Ces dispositifs
devraient être adaptés à leurs caractéristiques propres et aux relations entre la société
mère et les Filiales. Pour les participations significatives, dans lesquelles la société
mère exerce une Influence notable, il appartient à cette dernière d’apprécier la
possibilité de prendre Connaissance et d’examiner les mesures prises par la
participation concernée en matière de Contrôle interne.

3. Les principes du contrôle interne

Le contrôle interne repose sur certaines règles de conduite ou de préceptes dont le


respect lui conférera une qualité satisfaisante.

Les principes sur lesquels s’appuie le contrôle ont été définis il y a très longtemps par
le Congrès de l’OEC de 1977. Ce sont : l’organisation, l’intégration, la permanence,
l’universalité, l’indépendance, l’information, l’harmonie.

a. Le principe d’organisation

Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est essentiel que l’organisation de
l’entreprise possède certaines caractéristiques. L’organisation doit être :

- préalable ;
- adaptée et adaptable ;
- vérifiable ;
- formalisée ;

6
Et doit comporter une séparation convenable des fonctions.

L’organisation doit être établie sous la responsabilité du chef d’entreprise. Cette


responsabilité consiste à fixer les objectifs, définir les responsabilités des hommes
(organigramme), déterminer le choix et l’étendue des moyens à mettre en œuvre.

La règle de séparation des fonctions a pour objectif d’éviter que dans l’exercice
d’une activité de l’entreprise un même agent cumule :

 les fonctions de décisions (ou opérationnelles) ;


 les fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens ;
 les fonctions d’enregistrement (saisie et traitement de l’information) ;
 les fonctions de contrôle ;
 ou même simplement deux d’entre elles.

En effet, un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leur
dissimulation.

b. Le principe d’intégration

Ce principe signifie que le contrôle interne n’est pas constitué par des systèmes
ou des procédures indépendantes, coexistant parallèlement à d’autres, mais qu’il
s’exprime à travers l’organisation même de l’entreprise et des modes opératoires en
vigueur.

c. Le principe de permanence

Ce principe prolonge le principe comptable de base de « continuité de


l’exploitation ». La permanence de l’organisation, des méthodes et des procédures
est naturellement la condition sine qua non de la maîtrise de l’entreprise par ses
dirigeants, dans la mesure où elle garantit l’existence de sécurités indispensables.

7
d. le principe d’universalité

Le principe d’universalité signifie que le contrôle interne concerne toutes les


personnes dans L’entreprise, en tout temps et en tout lieu. C’est-à-dire qu’il ne doit
pas y avoir de personnes exclues du contrôle par privilège, ni de domaines réservés
ou d’établissements mis en dehors du contrôle interne.

e. Le principe d’indépendance

Il implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre


indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise.

Il exprime la nécessité de formaliser ou de compléter une procédure existante, qui


n’offre pas les sécurités suffisantes, indépendamment de la stricte nécessité
découlant des opérations effectuées, mais parce que le contrôle interne l’exige.

f. Le principe d’harmonie

On entend par principe d’harmonie, l’adéquation du contrôle interne aux


caractéristiques de L’entreprise et de son environnement. C’est un simple principe de
bon sens qui exige que le contrôle interne soit bien adapté au fonctionnement de
l’entreprise.

g. Le principe d’information

L’information doit avoir les qualités de pertinence, d’utilité, d’objectivité et de


communicabilité. Le contrôle interne doit permettre à la chaine des informations
d’être :

- Fiables et vérifiables : c’est à dire qu’il ne suffit pas qu’une information soit
bonne, encore faut-il que le système permette de vérifier son exactitude.
- Exhaustives : les informations doivent non seulement être exactes mais
également complètes.

8
- Pertinentes : l’information doit être adaptée au but poursuivi, sinon elle est
superflue.
- Disponible : le contrôle interne doit garantir la production et diffusion des
informations en temps opportun, il doit également faciliter l’accès à celles-ci

III. LES OBJECTIFS DU CONTROLE INTERNE

Contrôle interne

Objectifs Objectifs Objectifs de


opérationnels financiers conformités

Selon le COSO, le contrôle interne permet la réalisation de 3 objectifs.

1. Les objectifs opérationnels

Les objectifs opérationnels sont liés à l’achèvement de l’objet social et


concernent les activités de l’entreprise. Ils regroupent les objectifs d’amélioration des
performances, de l’application des instructions de la Direction et les objectifs de
protection et de sauvegarde du patrimoine.

2. Les objectifs de fiabilité des informations financières

C’est la mise à disposition d’informations financières fiables et conformes aux


normes comptables applicables (règles de prudence, continuité d’exploitation, etc.) ,
ainsi que des informations nécessaires à la bonne gestion des opérations.

9
3. Les objectifs de conformités aux lois et règlements

On entend par là le respect des règles aussi bien internes qu’externes. Cet
objectif est le rappel de cette règle essentielle que le contrôle interne ne peut être un
moyen de contourner la loi ou les règlements.
Les lois et les règlements en vigueur fixent des normes de comportement que la
société intègre à ses objectifs de conformité. Compte tenu du grand nombre de
domaines existants (droit des sociétés, droit commercial, sécurité, environnement,
social, etc.), il est nécessaire que la société dispose d’une organisation lui permettant :

- de connaître les diverses règles qui lui sont applicables ;


- d’être en mesure d’être informée en temps utile des modifications qui leur
sont apportées (veille juridique) ;
- de transcrire ces règles dans ses procédures internes ;
- d’informer et former les collaborateurs sur les règles qui les concernent.

IV. LES COMPOSANTES DU CONTROLE INTERNE

Le dispositif de contrôle interne comprend cinq composantes étroitement liées.


Bien que ces composantes soient applicables à toutes les sociétés, leur mise en œuvre
peut être faite de façon différente selon la taille et le secteur d’activité des sociétés.
Ces cinq composantes sont les suivantes :

1. L’environnement de contrôle

Il Correspond pour l’ essentiel aux valeurs diffusées dans l’entreprise ; il s’agit du


cadre dans lequel les personnes accomplissent leurs tâches et assument leurs
responsabilités ainsi que les qualités individuelles des collaborateurs et surtout leurs
intégrités, leurs étiques et leurs compétences qui constituent le socle de toute
organisation. Cet environnement contient entre autres l’expression de la mission et
des valeurs, la structure et le fonctionnement des organes de gestion, les règles
d’étiques et de morale et le style opératoire de la direction.

10
2. L’évaluation des risques :

L’entreprise doit être consciente des risques et les maîtriser, elle doit fixer des
objectifs et les intégrer aux activités commerciales, financières, de production, de
marketing et autres, afin de fonctionner de façon harmonieuse. Elle doit également
instaurer des mécanismes permettant d’identifier, analyser et gérer les risques
correspondants. L’évaluation des risques doit être faite à l’aune de leur importance et
fréquence.

3. Les activités de contrôle :

Les activités de contrôle peuvent se définir comme l’intégration et l’application de


contrôle dans les procédures qui contribuent à garantir la mise en œuvre des
orientations prises par la Direction. Différents risques peuvent entraver l’atteinte des
objectifs d’une entreprise. Il s’agit de mettre en place des mesures pour y faire face,
ainsi que les contrôles nécessaires afin que ces mesures soient effectives. Les activités
de contrôle sont menées à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels d’une
entreprise.

4. Informations et communication

L’information

Une multiplicité d’informations est nécessaire à tous les échelons d’une


entreprise pour la conduite de ses activités et pour l’achèvement de ses objectifs. Ces
informations peuvent être du type opérationnel, financier ou réglementaire.
L’information doit présenter les qualités d’exactitude, de rapidité de transmission, et
un caractère complet et constant.

11
La communication

Il existe deux types de communication dans une entreprise : la


« communication interne » et « la communication externe ». La communication
interne a pour finalités la compréhension de l’entreprise, de ses objectifs et de sa
stratégie, l’efficacité de l’organisation de ses contrôles, la cohabitation harmonieuse
avec les autres et la cohésion ou l’identification du personnel avec l’entreprise. La
communication externe englobe des informations puisées à l’extérieur qui sont
essentielles tant pour la gestion d’une entreprise que pour le fonctionnement de son
système de contrôle interne.

5. Le pilotage (monitoring) :

Un système de contrôle interne n’est pas un instrument que l’on met en place
une fois pour toutes, car de nombreux changements dans l’environnement peuvent
rendre certains aspects du système de contrôle interne inadaptés. C’est pourquoi un
système de contrôle interne doit être lui-même contrôlé (supervisé), afin qu’en soit
évaluée dans le temps l’efficacité. Pour cela, il convient de mettre en place un
système de pilotage permanent, et de procéder à des évaluations périodiques.

L’évaluation Permanente

Le pilotage permanent s’inscrit dans le cadre des activités courantes et


comprend des contrôles réguliers effectués par la direction et le personnel
d’encadrement ainsi que d’autres techniques utilisées par le personnel à l’occasion de
ses travaux.

L’évaluation Périodique

L’étendue et la fréquence des évaluations périodiques varieront selon


l’importance du niveau de risque auquel est lié un contrôle donné. Les évaluations
périodiques spécifiques portent sur l’efficacité du système de contrôle interne et
garantissent l’atteinte par le contrôle interne des résultats attendus sur la base de
méthodes et procédures prédéfinies.

12
Une évaluation globale du système peut s’imposer par exemple pour des
changements fondamentaux dans les objectifs et la stratégie de l’entreprise, pour
l’acquisition ou la cession d’une branche d’activité.

13
CHAPITRE 2 : NOTION DE MANUEL DE PROCEDURES

Dans l’article 16 de son acte uniforme relatif au droit comptable, le


SYSCOHADA préconise : « pour maintenir la continuité dans le temps de l’accès à
l’information, toute entreprise établit une documentation décrivant les procédures et
l’organisation comptable. Cette documentation est conservée aussi longtemps qu’est
exigée la présentation des états financiers successifs auxquels elle se rapporte ».

Pour mieux cerner cette notion, nous allons d’abord la définir, ensuite mettre
en exergue ses objectifs, ses fonctions, ses principes, son architecture et nous
terminerons par la description du processus adopté pour son élaboration.

I. DEFINITION ET OBJECTIFS

1. Définition

Avant de définir le manuel de procédures, il est important pour nous de définir


le concept de procédure. Pour l’Ordre des Experts Comptable français (OEC), par
procédures, il faut entendre principalement, les consignes d’exécution des tâches, les
documents utilisés, leur contenu, leur diffusion, leur conservation, les autorisations,
les approbations, la saisie et le traitement des informations nécessaires à la vie de
l’entreprise et de son contrôle. Alors le manuel de procédures peut être défini
comme étant un référentiel approuvé par la direction générale qui décrit de manière
précise et détaillée les flux de documents et d’informations, les procédures
d’autorisation et d’approbation, les différents niveaux de responsabilité et de
délégation et enfin les dispositifs de sécurité à respecter.

2. objectifs du manuel de procédures

Les objectifs du manuel de procédures sont les suivants:


 expliquer les modalités d'application des différentes procédures suivant les

14
activités ou cycles de l’entreprise (techniques, comptables, financiers et
administratifs);
 assurer l'uniformité des modalités d'exécution en les formalisant. Ce qui exclut
les disparités dans la manière de traiter les opérations qui, en l'absence de
manuel, dépendent le plus souvent du style, de l'expression personnelle déjà
acquise, mais aussi de la culture des opérationnels;
 sauvegarder les actifs de l'entreprise par des procédures de contrôle interne
performantes;
 former le personnel;
 favoriser l'assimilation rapide des techniques spécifiques de l'entreprise pour
le personnel nouvellement affecté à un poste de travail. Ce qui se traduit par
un gain de temps considérable notamment lors des passations de service ou
lors d’audits.

II. FONCTIONS DU MANUEL ET PRINCIPES DE


FONCTIONNEMENT DES PROCEDURES

1. fonctions du manuel de procédures

a. Le manuel de procédures est un référentiel de communication

Par sa conception, il permet à chaque intervenant ou opérateur d'agir avec une


parfaite connaissance et compréhension des contraintes et responsabilités des
opérateurs précédents et suivants et de traiter ainsi les documents selon des normes
et des procédures comprises et acceptées par tous.

b. Le manuel de procédures est un référentiel de formation

Il constitue en effet un outil de formation efficace pour les personnes


nouvellement recrutées, mutées ou affectées temporairement à une fonction qui

15
peuvent ainsi aisément se familiariser avec leurs nouvelles responsabilités et
disposer d'un support écrit pour l'exécution de leurs tâches quotidiennes.

c. Le manuel de procédures est un référentiel de gestion

Il permet d'avoir une vision globale de tous les aspects de la gestion d'une
entreprise et de la totalité des composantes élémentaires de son système
d'informations. Il remplit à cet effet un rôle de planification, de supervision et de
contrôle de la délégation de responsabilité du sommet à l'échelon le plus bas de
l'organigramme.

d. Le manuel de procédures est un référentiel de contrôle

Il aide, dans le diagnostic, l'analyse de l'existant et l'évaluation des procédures


de contrôle interne et des documents de gestion produits. L'application des
instructions de la Direction Générale et le respect, par chaque opérateur, de sa
responsabilité de contrôle et d'exécution des tâches qui lui sont dévolues seront ainsi
plus aisés aussi bien pour les organismes de contrôle internes qu'externes.

e. Le manuel de procédures est un référentiel d'information


de gestion

Il permet au Directeur Général, aux Directeurs sectoriels et aux différents


responsables de structures d'analyser de façon cohérente et homogène tous les
résultats et informations qui leur parviendront, de mieux comprendre le circuit qui a
produit de tels résultats et informations et d'interpeller, au besoin, directement tout
opérateur sur les tâches ou contrôles qu'il a eu à effectuer.

2. principes de fonctionnement des procédures

a. Principes de conservation des procédures ou les principes


d’archivage

Les versions remplacées doivent être conservées par les archives dans un
classeur spécifique pour faciliter des contrôles ou des recherches sur des opérations
anciennes effectuées dans le cadre des procédures antérieures.

16
b. Le principe de numérotation du système de référence

Les procédures sont référencées en fonction de :

 leur nature (administrative/comptable/financière) ;


 leur cycle de rattachement ;
 leur ordre de traitement défini dans le sommaire des procédures.

III. ARCHITECTURE DU MANUEL DE PROCEDURES

Le manuel de procédures est structuré en trois grandes parties : les généralités


introductives, les fiches de procédures proprement dites, et enfin les annexes et
tables complémentaires.

1. Première partie : sommaire et introduction

Cette partie permet de rappeler les objectifs qui ont conduit à la mise en place
de l'outil et explique la structure générale. Elle sert aussi à donner des indications
pratiques pour la consultation et la recherche d'informations à l'intérieur du manuel.
Elle peut également reprendre divers points généraux, tels que l'organisation
générale des services, le contenu, le contrat éventuel d'assurance qualité.

2. Deuxième partie : les fiches de procédures

Cette partie qui est la plus volumineuse, en est le corps central. Elle regroupe
toutes les fiches de procédures. Pour chaque procédure prise individuellement, on
retrouve une même structure logique : description synthétique de la procédure et
fiches descriptives des tâches.

Au premier niveau, on retrouve la présentation synthétique de la procédure. Cette


présentation fournit une vue générale, en rappelant sous forme succincte l'objectif de
la procédure et ses principales caractéristiques (le cas échéant, son point de départ, sa
fréquence d'application, les acteurs concernés, le volume d'activités correspondant),
les services émetteurs (rédacteur, vérificateur, validation), la liste des destinataires et
l'historique des mises à jour.

17
Le second niveau correspond au descriptif proprement dit de la procédure. Il se
présente généralement sous la forme conjointe d'un diagramme de flux et de fiches
de tâches. C'est à ce niveau que se retrouve l'essentiel des informations concernant la
procédure : son déroulement chronologique, les noms des intervenants (individus ou
services), le contenu des tâches, les consignes d'exécution et les indications de
supports utilisés.

Le troisième niveau sert à présenter de façon séparée la description détaillée des


règles techniques (règles de gestion, description des processus). On y trouve des
explications complémentaires sur l'exécution concrète des tâches, en descendant à un
niveau de détail encore plus approfondi.

c. Troisième partie : les annexes et tables complémentaires

Cette partie peut fournir des documents annexes tels que des tables de données
ou des illustrations complémentaires. Elle comprend surtout des listes de
procédures. La structure de cette liste peut obéir à diverses logiques. Les procédures
peuvent être présentées selon leur ordre de classement ou par ordre alphabétique.
Dans le premier cas, une liste peut présenter des regroupements thématiques, par
objet ou par processus. On entend par objet quelque chose qui existe physiquement
pour l'entreprise, qui est important pour son activité et qui est classable en
individualités distinguables (par exemple : client, bon de commande).

IV. PROCESSUS D’ELABORATION DU MANUEL DE PROCEDURES


Notre démarche, inspirée de différentes méthodes d’élaboration de manuel de
procédures et de bonne pratique, sera d’adapter celle-ci au processus de gestion
administrative, comptable et financière des projets de génie civil de pylônes de la
SANVAF. Les différentes étapes sont résumées par la figure ci-dessous.

18
Phases Etapes Outils

PREPARATION

Observation des procédures


(prise et formalisation)
REALISATION

-analyse
Description des procédures documentaire
existantes (DAO, AO…)

-interviews
Analyse des procédures
-entretien

Mise en Identification
évidence des des risques
faiblesses

Elaboration du manuel de
procédures

FINALISATION

Validation du manuel de
procédures

Diffusion du manuel

SUIVI-EVALUATION

Vérification et approbation
des procédures

Figure : model d’élaboration

19
1. Phase préparation ou travaux préliminaires
Ces travaux consistent à faire une Collecte d’informations pour cerner les
différentes Procédures existantes. Ils se feront par le biais des outils ci-dessous.

a. Analyse Documentaire
Nous allons étudier dans cette étape la documentation excitante relative à un
projet de génie civil de pylônes c'est-à-dire DAO, AO, les dossiers comptables pour
identifier les différents concepts liés au projet.
b. Interviews
L’interview est un entretien avec une personne en vue de l’interroger sur les
actes, ses méthodes de travail, ses idées etc. Dans le cadre de la rédaction de
procédures, l’on procédera à l’interview des différents intervenants dans la gestion
du projet.
2. Phase réalisation
Cette phase concerne entre autres la description des procédures employées par la
structure, leurs analyses et l’élaboration du manuel de procédures proprement dit.
a. Description des procédures existantes
À l’issue des interviews l’on doit procéder à une description des procédures
pour mieux les analyser. Dans cette étape, en vue de favoriser l’exhaustivité de la
démarche, on décrit les procédures sans les modifier ; la description s’effectue soit
par l’examen d’une documentation existant au niveau de l’entreprise (manuel de
procédures), soit par entretien avec les acteurs qui les mettent en œuvre.
b. Analyse des procédures
L’analyse de procédures, précèdera leur rédaction définitive. Elle nous permettra de
ressortir les faiblesses et les risques auxquels est confrontée la structure pour ce
genre de projet.

20
c. Conception du manuel de procédures
Cette étape permet de définir les orientations du manuel à concevoir (objectifs, la
codification, le champ d’application et la forme).
-la codification : la codification des fiches de procédures consiste à définir un
numéro de classement qui facilite leurs stockages et leurs recherches.
La codification retenue pour notre étude est une codification alphanumérique par
exemple (GM1) pour la gestion des marchés.
-champ d’application : le champ d’application du manuel de procédures définit
d’une part le champ des processus que le manuel couvre et d’autre part, le
personnel concerné par le référentiel.
-La forme du manuel : le manuel est un document physique constitué de plusieurs
tomes selon la nature et l’importance des activités. Il décrit de manière détaillée, la
nature et le contenu des tâches qui doivent être exécutées pour chaque opération de
gestion.
Dans la suite de notre travail nous présenterons la description des procédures
dans le tableau de commentaire suivant.
Quand? Qui?
Quoi ?

DOCUMENTS
ETAPES INTERVENANTS DESCRIPTIONDES TÂCHES
OU
INTERFACE

Source : ATCA manuel de procédures2


Avec quels moyens ?
Comment ?

2
http://www.atca-africa.org/userfiles/file/ATCAManueldeProcedures.pdf

21
3. la finalisation

Cette phase constitue l’application même du manuel de procédures au sein de la


structure. Elle est du domaine des dirigeants de la société. Les étapes de cette phase
sont la validation du manuel et sa diffusion.

a. La validation du manuel de procédures

Avant toute diffusion officielle dans l’entreprise, chaque procédure doit subir
plusieurs phases de vérification et de contrôle qui permettront de s’assurer de la
cohérence globale du système de procédures. Cette phase permet également de
corriger certaines dérives, débattre des améliorations ou clarifier les règles en
vigueur.

b. Diffusion du manuel de procédures

Après la validation du manuel de procédures, la cellule du projet de rédaction


doit le diffuser. Cette diffusion concerne dans un premier temps l’édition du manuel
et dans un second temps sa mise en application. L’édition du manuel consiste à le
structurer, à établir la liste de diffusion et à enregistrer sur site ou CD-Rom les
différentes séquences. La mise en application concerne la formation des utilisateurs.

CONCLUSION PARTIELLE :

Cette 1èrre partie de notre travail a permis d’effectuer une vue générale sur les
notions du contrôle interne et surtout celles du manuel de procédures, donnant ainsi
une vision claire de ce que représente ce dispositif au sein d’une entreprise. Elle a
également permit de décrire notre processus adopté pour l’élaboration du manuel de
procédures, Qui sera développé dans la seconde partie de notre travail.

22
DEUXIEME PARTIE :

INVENTAIRE DES
PROCEDURES EXISTANTES
ET ELABORATION DU
MANUEL DE PROCEDURES

23
CHAPITRE 3 : INVENTAIRE DES PROCEDURES EXISTANTES

Pour conduire à bien notre étude, il est important pour nous de


maitriser notre environnement de travail. Cette maitrise ne peut s’obtenir
qu’à travers un bon diagnostic des procédures existantes au sein de la
structure.

Pour mener à bien cette partie, nous procèderons à une observation


des procédures existantes qui sera sanctionnée par leurs descriptions.
Cette description nous permettra de mettre en évidence les faiblesses et
risques observés(e).

I. OBSERVATION DES PROCEDURES

Cette phase du travail se fait généralement sur la base du manuel de


procédures. L’entreprise n’en disposant pas nous avons alors procédé à
une prise et à une formalisation des procédures pour comprendre le
fonctionnement. Ce qui s’est fait par le biais des entretiens.

1. La prise de procédures

Cette prise consiste à se faire expliquer directement les procédures


en place, les différentes tâches effectuées à chaque niveau ainsi que la
documentation utilisée par les responsables. En d’autres termes, il s’agit
d’une technique de recueil d’informations qui permet d’expliquer, de
comprendre les différentes étapes suivies par l’entreprise.

Dans le cadre de nos travaux, nous nous sommes appuyés sur des
entretiens avec des employés et les différents responsables de la société.
Ceux-ci nous ont décrit les différentes tâches, les intervenants et les
contrôles exercés à chaque niveau du processus. Ces entretiens nous ont
permis ainsi de cerner la démarche employée par la société SANVAF.

2. Formalisation et validation des procédures

À partir des informations recueillies, des observations et des


entretiens, nous avons pu formaliser sous une forme narrative les

24
différentes procédures tout en s’assurant auprès des responsables que les
descriptions correspondent bien aux étapes suivies par SANVAF. En
effet, lors de la description des procédures recueillies, il n’est pas à
écarter la possibilité :

- d’omettre des informations ;


- de mal comprendre ou de déformer certaines informations ;
- de mal transcrire ces informations.

II. DESCRIPTION DES PROCEDURES

A partir de cette formalisation, nous avons pu regroupé Les


procédures de la SANVAF en 10 étapes énumérées ci-dessous.

1. Réception des avis d’appel d’offre (AAO)

Les avis sont reçus soit par appel téléphonique ou par la boîte e-mail de
la structure. Il est donc régulièrement consulté par les membres
dirigeants de SANVAF (gérant, directeur technique, l’assistante de
direction).

2. Retrait du dossier l’appel d’offre (DAO)

Le retrait du dossier est fait au lieu indiqué dans l’avis ainsi que le
paiement du frais de retrait, cette opération est effectuée par le directeur
technique.

3. Préparation du dossier de réponse à l’appel d’offre


(DRAO)

Ce dossier est élaboré par le bureau d’étude en tenant compte des


consignes exigées par le maitre d’ouvrage. C’est-à-dire le respect des
différents documents à utiliser pour son établissement. (Voir annexe 8)

25
Le DRAO est formalisé par quantité de besoins exprimés et les coûts que
cela engendrera suivi des documents exigés (attestation de régularité
fiscales, l’acte d’engagement…).

Il est déposé par le directeur technique dans les délais prévus.

4. Réception du bon de commande et établissement de


la facture

Ce bon est celui par lequel SANVAF est informée qu’en observation
des différents DRAO reçus, que c’est elle qui a été retenue pour les
travaux de génie civil de pylône. Ce bon est reçu par le directeur
technique, il est ensuite agrafé à la copie de la facture et conservée dans
le "dossier bons de commande".

La facture est établie par le département commercial en collaboration


avec le directeur technique et enregistré par l’assistant comptable.

5. Etablissement du déboursé sec du projet (budget)

Le déboursé sec c’est l’évaluation financière de l’utilisation des moyens


de production (coût des matières, de la main d’œuvre, des matériaux et
frais généraux) pour la réalisation d’un projet.

Chez SANVAF, ce déboursé sec s’élabore comme suite :

- Le budget des achats est composé de l’achat de matériaux telle que


le sable, le gravier, le fer et autres ;
- Le budget de la main d’œuvre
- Le budget alloué au technicien comprenant les frais de logement, de
nourriture, des différents achats à effectuer sur le site du projet.

6. Les achats des matériaux de construction

La structure SANVAF effectue ses achats de 2 manières qui sont :

- Les achats effectués depuis Abidjan : Ces achats sont faits lorsque
les matières nécessaires à la réalisation du projet ne sont pas

26
disponibles sur le site ou à proximité. Ces achats sont effectués par
le directeur technique de façon générale.

- Les achats sur le site ou proximité : ils sont effectués par le


technicien supérieur. Il s’agit des mêmes matières (sable, fer,
ciment ...), à l’exception du gravier de bonne qualité qui ne sont
disponibles que dans les carrières.

7. Gestion de la main d’œuvre

Cette gestion pour les projets de pylônes se fait de la manière suivante :

- Gestion effectuée depuis ABIDJAN : Ici c’est le directeur technique


qui fait appel aux différents chefs de corps d’état (maçon,
ferrailleur, monteur ...), établit un contrat entre eux et la société.

- Celle effectuée depuis le site : Ici c’est le technicien supérieur qui


s’occupe du recrutement de la main d’œuvre et des modalités de
paiement (journalier, semaine).

8. Gestion des dépenses depuis le site

Les sommes décaissées sont généralement envoyées au technicien


par des transferts mobile, en fonction de l’évolution des travaux du
chantier et des besoins à satisfaire (paiement de la main d’œuvre, des
matériaux..). Par la suite le technicien fait une liste détaillée des
différentes dépenses qu’il a eu à faire par rapport aux sommes reçues.
Lors de son retour sur Abidjan il présente cette liste au directeur
technique et au gérant pour vérification.

9. L’enregistrement des opérations

Les différents enregistrements se font par l’assistant comptable en ce qui


concerne les factures, les achats ou décaissements…

27
10. La gestion de la trésorerie

La trésorerie d’un projet de génie civil de pylône est essentiellement


composée des fonds propres de la structure, les acomptes perçus du
client, des apports des associés et des différents décaissements. Cette
trésorerie est tenue par l’assistant comptable.

Tableau récapitulatif des procédures

ETAPES DE LA INTERVENANTS COMMENTAIRES ET DOCUMENTS UTILISES


PROCEDURE

Réception de Membres Offres reçus par appel téléphonique ou par la boite


l’avis d’appel dirigeants email (régulièrement consultée) le document utilisé
d’offre (AAO) est l’avis d’appel d’offre

Retrait du Directeur Retrait du DAO et paiement des frais


dossier d’appel technique
d’offre

Préparation du bureau d’étude Etablissement du dossier de réponse, quantité de


dossier de besoins exprimés par le client, les différents coûts
réponse à l’appel associés, le respect des consignes du maître
d’offre d’ouvrage et du délai. document utilisé DAO
(DRAO)

Réception du bon directeur Bon du client réceptionné par le directeur


de commande technique technique chez l’entreprise émettrice de l’offre

Etablissement de Département Facture élaborée en collaboration et enregistré par


la facture commercial et l’assistante
directeur technique

Composé du budget des achats de la main d’œuvre


Directeur et du budget alloué au technicien
Etablissement du
technique
déboursé sec

28
Achat de Directeur Achats effectués soit à Abidjan soit sur le site du
matériaux technique ou projet
technicien

Main d’œuvre Directeur Recrutement des chefs de corps d’état et de la main


technique et d’œuvre
technicien
supérieur

Gestion des Technicien Etablissement d’une fiche détaillant les différentes


dépenses du site dépenses effectuées sur le site

Enregistrement Assistant Factures, achats, décaissement


comptable

Tenue de la Assistant Enregistrement régulier des flux dans le fichier de


trésorerie comptable trésorerie

III. MISE EN EVIDENCE DES FAIBLESSES

Cette description nous a permis de relever quelques faiblesses liées au


processus de la SANVAF qui sont entre autres :

1. Le cumul des fonctions

Il ressort clairement à la lecture de cette description que plusieurs


fonctions ou activités sont exercées par une même personne. C’est
l’exemple du directeur technique qui intervient à plusieurs niveaux à
savoir : la réception du bon, l’établissement des factures, et lors des
opérations d’achats. Toute entreprise, quelle que soit sa nature, sa taille
ou même son importance, doit être organisée. Elle doit être au préalable,
adaptée et adaptable, vérifiable et comporter une séparation convenable
des fonctions.

29
2. base de données du fournisseur non formalisée

SANVAF effectue régulièrement des demandes de cotations aux


différents fournisseurs pour l’établissement de ses dossiers de réponse.
Mais la structure ne dispose pas d’une base référentielle qui lui
permettra d’aller plus vite dans la préparation de ses dossiers.

3. Le manque d’un manuel de procédures

L’entreprise ne dispose pas de manuel de procédures formalisé,


décrivant les différentes étapes et intervenant à chaque niveau de la
gestion d’un projet. Ce qui lui permettrait de délimiter les responsabilités
de tout un chacun dans l’exécution des opérations ou travaux.

4. Absence d’utilisation de bons de caisse

SANVAF effectue régulièrement des décaissements pour le


financement du projet. On peut citer entre autres les sommes envoyées
au technicien, les achats de matériaux. Généralement, les différents
achats effectués par le technicien ne sont pas suivis de factures. La
structure n’utilise pas de bons de caisse qui pourrait faciliter la gestion
de la trésorerie et la passation des écritures comptables.

5. Le manque de personnel

Ce manque est l’une des conséquences du cumul de fonctions citée


plus haut. C’est le cas du directeur technique qui effectue les achats en
lieu place du responsable des achats, car il n’existe pas de service achat
au sein de la structure. Cela pousse certains responsables à effectuer des
opérations qui ne relèvent pas de leur responsabilité ou qualification.

30
IV. IDENTIFICATION DES RISQUES

Toute entreprise, dans l’exécution de ses activités quotidiennes est


confrontée à des nombreux risques (risques dues au hasard ou à
l’homme. Le risque est la possibilité qu’un évènement se produise et ait
un incident défavorable à :

- La date d'achèvement
- Aux coûts
- La spécification (techniques, qualité, performance, fiabilité, ...)
- Et autres : Image de l'entreprise, environnement, juridique, social, ...

SANVAF lors de ses travaux de génie civil de pylônes est confrontée à


deux types de risques :

- Le délai d’exécution
- Le dépassement du budget

1. Le délai

Plusieurs facteurs sont souvent à l’origine du non-respect du délai


comme :

 L’accessibilité du site :

Les travaux d’implantation de Pylônes sont généralement effectués dans


des endroits ou des villages très reculés, avec des voies non bitumés. Ils
sont donc difficilement accessibles lors des différents déplacements sur
le site.

 Le facteur client :

Dans les projets de génie civil de pylônes, c’est le client qui fournit le
pylône proprement dit et d’autres accessoires. Mais force est de constater
que ce dernier est souvent en retard dans sa livraison, immobilisant ainsi
les travaux du chantier. Ce facteur est la conséquence du 2eme risque
c’est-à-dire celui du dépassement du budget ou déboursé sec alloué au
projet.

31
 Les Arrêts des travaux du chantier

Ces différents arrêts sont dus au problème de financement du projet


(paiement régulier de la main d’œuvre…). Il faut relever que la structure
ne bénéficie pas de soutien financier des banques (prêts). Les premières
charges relatives au projet sont financées sur fonds propres, ensuite
viennent s’ajouter les acomptes du client. C’est à partir de ce point que se
situe réellement le problème ; généralement le client ne respecte pas les
clauses du contrat. C’est à dire le paiement des acomptes dans les délais.

2. Dépassement du budget

Le pylône n’étant pas livré à temps par le client, cela entraine le


prolongement du séjour du technicien sur le site, augmentant ainsi les
frais de logement, de nourriture...

32
CHAPITRE 4 : ELABORATION DU MANUEL DE PROCEDURE

Face à ces faiblesses et risques observé(e)s dans le chapitre précédant,


il nous a été demandé d’élaborer un manuel de procédure dont le but
sera d’optimiser la gestion des projets de pylônes de la SANVAF.

Le manuel proposé sera donc divisé en 3 grandes procédures à


savoir :

 LES PROCEDURES ADMINISTRATIVES

Divisées en deux grandes parties (Gestion des marchés, et de la main


d’œuvre) cartographiées ainsi.

Gestion Des Marchés GM

Dossier d’appel d’offre GM1

Traitement des bons de commandes et processus d’achat GM2

Gestion de la main d’œuvre GMO

Recrutement GMO1

Paiement GMO2

 LES PROCEDURES COMPTABLES

Elles sont composées essentiellement du mode de traitement des factures


relatives au projet.

Traitement Des Factures FAC

Etablissement de la Facture FAC1

Contrôle et validation de la facture FAC2

Enregistrement des factures FAC3

33
 LES PROCEDURES FINANCIERES

Elles sont composées de procédures budgétaires et de la gestion de la


trésorerie

Procédures Budgétaires BUD

Budget des achats BUD1

Budget de la main d’œuvre BUD2

Budget du technicien BUD3

Consolidation et validation du budget BUD4

Suivi Budgétaire BUD5

Gestion de Trésorerie TRE

Approvisionnement du compte du technicien TRE1

Approvisionnement de la caisse et comptabilisation TRE2

Entrée d’espèce après l’encaissement de cheque relative au projet TRE3

Sorties de caisse TRE4

34
I. PROCEDURES ADMINISTRATIVES

1. GM-GESTION DES MARCHES

a. GM1-dossier d’appel d’offres

GM-GESTION DES MARCHES Manuel de procédures


administratives

Rédiger le : Mise à jour :


GM1 : DOSSIER D’APPEL D’OFFRE

- Objectifs

Cette procédure a pour objectif de traiter l’ensemble des opérations


concernant les appels d’offre depuis la réception de l’avis jusqu’au dépôt
du dossier de réponse à l’appel d’offre (DRAO).

- Champ d’application de la procédure

Cette procédure s’applique à tous les appels d’offre de génie civil de


pylône de la SANVAF.

- Règles de gestion

A. Réception de l’avis d’appel et retrait du dossier d’appel d’offre

La boîte e-mail doit être régulièrement consultée par le bureau d’étude


(BE) pour la réception des avis d’appel d’offre, il doit par la suite
informer le directeur technique sur la date et le lieu de retrait du dossier
d’appel.

Le retrait et le paiement des frais du dossier doivent être effectués par le


directeur technique au lieu précisé dans l’avis.

35
B. Analyse du dossier d’appel reçu

Cette analyse est faite par le bureau d’étude, dont le but est de ressortir
les exigences du client (éléments constitutifs du dossier à fournir) et
transmettre les informations aux différents intervenants dans
l’élaboration du dossier.

 L’acte d’engagement
 Visite du site si possible
 Pièces fiscale à fournir

Les devis quantitatifs et estimatifs

 Une expression des besoins de SANVAF par rapport au


DAO
 Une demande de cotation adressée à 3 fournisseurs au
moins par service achat.
 Réception et analyse des cotations par le bureau d’étude.

Le bureau d’étude est chargé de fournir tous les autres documents, il


s’agit entre autres du planning d’exécution des travaux, l’adresse du
soumissionnaire…

C. Finalisation du dossier de réponse à l’appel d’offre (DRAO)

Etablissement du DRAO dans le délai prévu par le bureau d’étude.


Dépôt du dossier par le responsable technique.

- description de la procédure

36
DOCUMENTS
ETAPES INTERVENANTS DESCRIPTION DES TACHES OU
INTERFACES

A RECEPTION D’AVIS ET RETRAIT DU DOSSIER

1 Bureau d’étude Avis d’Appel d’Offre (AAO)


(BE)
Consultation journalière de la boîte e-mail AAO
de SANVAF par le bureau d’étude pour la
réception l’AAO

Transmettre le lieu et date de retrait du


dossier au directeur technique.

2 Retrait du dossier d’appel d’offre (DAO)


Directeur
technique Retrait et paiement des frais du dossier DAO

B ANALYSE DU DOSSIER REÇU

Répartition des tâches

1 Bureau d’étude repartir les différentes tâches à effectuer DAO


par les intervenants pour l’élaboration du
DRAO
L’acte
l’acte d’engagement
d’engagement
2 Gérant
il doit être rédigé conformément au modèle
demandé dans le dossier, daté, signé et
cacheté Attestation de
3 Technicien
visite de
supérieur visite du site si possible
chantier
Lorsque cette visite est demandée, elle doit
être faite par le technicien

37
DOCUMENTS
ETAPES INTERVENANTS DESCRIPTION DES TACHES OU

INTERFACES

Pièces fiscales à fournir

4 Assistant Après avoir reçu la liste des pièces fiscales de la ARF et mis à
comptable part du BE, l’assistant regroupera les pièces jour CNPS
demandées pour le dossier. Ces pièces sont
généralement l’attestation de régularité fiscale
(ARF) et l’attestation de mise à jour de la CNPS.

Ces pièces doivent être valides et remises au BE

LES DEVIS QUANTITATIFS ET


ESTIMATIFS
Expression de
5 Expression des besoins besoin
Bureau d’étude
Identifier les besoins, les détails techniques, les
quantités à acquérir par rapport au DAO

Transmettre le dossier au service achat

Demande de cotation
Base
Service achat Adresser des demandes de cotation à au moins fournisseurs
6
(3) fournisseurs choisis de préférence dans la
base

Réception et analyse des cotations

 A la réception vérifier que les différentes Offres reçues


Bureau d’étude offres ont été faites en fonction des
7
besoins exprimés.
 Analyse doit se faire en fonction de :
- Du coût ;
- De la marge de la structure ;
- de la qualité des biens ou matières.
- Offre la moins distante du site

38
DOCUMENTS
ETAPES INTERVENANTS DESCRIPTION DES TACHES OU

INTERFACES

C FINALISATION DU DRAO

1
Bureau d’étude Elaboration du DRAO DRAO

Le BE va effectuer une collecte des


différents documents auprès de chaque
intervenants il s’agit entre autre de l’acte
d’engagement fait par le gérant, les pièces
fiscales fournies par l’assistante, l’attestation
de visite du technicien, le devis estimatif…
2 (conformément au dossier type) pour la
constitution définitive du dossier de
Directeur réponse à l’appel d’offre.
technique Dépôt du DRAO DRAO
Ce dépôt doit être fait après vérification du
dossier par le responsable, au plus tard à la
date, le lieu et à l’heure indiquée dans les
Données particulières de l’Appel d’offre
(DPAO).

39
b. GM2-traitement de bons de commandes et procédures
d’achat

GM-GESTION DES MARCHES Manuel de procédures


administratives

GM2 : BONS DE COMMANDES ET ACHAT Rédiger le : Mise à jour :

- Objectif

La procédure traite l’ensemble des opérations concernant les bons de


commandes émis par le client et du processus d’achat de matériaux.

- Champs d’application

Les éléments concernés sont les bons de commandes et les achats de la


structure.

- Règle de gestion

Réception et contrôle du bon de commande par le directeur technique

Les achats effectués par le responsable du service doivent être faits en


tenant compte de l’analyse déjà effectuée lors des demandes de cotation
pour la sélection des fournisseurs.

Les achats effectués par le technicien supérieur n’étant pas suivis de


factures, doivent êtres détaillés sur la nouvelle fiche élaborée fiche achat"
(voir annexe 4). Cette fiche sera cachetée et signée après vérification par le
responsable du service achat.

- Description de la procédure

40
ETAPES INTERVENANTS DESCRIPTION DES TACHES DOCUMENTS
OU
INTERFACES

A Traitement des bons de commande (BC)

1 Retrait du bon de commande

Responsable Le bon doit être retiré en deux


commercial exemplaires (originaux) par le
responsable au siège du client.
2
Contrôle du bon
Directeur
Bon de
technique S’assurer que les bons reçus sont
commande
conformes aux données du dossier de
réponse déposé (quantité prix, le terme de
3 paiement etc.).

Assistant conservation du bon de commande


comptable
l’un des originaux sera conservé par le
gérant pour des opérations éventuelles.

L’assistant fera une copie de l’autre et les


conservera (copie et original du bon)
dans le dossier bon de commande.

B Processus d’achat

ACHAT EFFECTUE A ABIDJAN OU A


PROXIMITE
1
Remise d’information
Bureau d’étude Remise de la liste des matériaux à acheter, Liste de
exprimés en quantité, qualité et le résultat matériaux
de l’analyse des offres au service achat.

41
DOCUMENTS
ETAPES INTERVENANTS DESCRIPTION DES TACHES OU
INTERFACES

2 Sélection des fournisseurs


Service Achat Sélection faite à partir de l’analyse déjà
élaborée lors des demandes de cotations Résultat analyse
(distance par rapport au site, le coût, la
qualité des matières, condition de
paiement…)

3 L’achat de matériaux
Responsable Tout achat de matériaux doit être fait
par le responsable et suivis de factures à Liste de
achat
remettre à l’assistant comptable. matériaux

ACHAT EFFECTUE PAR LE


TECHNICIEN DEPUIS LE SITE
1
Fiche d’achat
Technicien Les différents achats effectués doivent
Fiche achat
supérieur être détaillés sur la fiche achat 

2 Validation de la fiche d’achat

vérification de la fiche d’achat par le Fiche achat


Service Achat
service achat, cacheté et signé par le
responsable achat dès le retour du
technicien à Abidjan.
3
Enregistrement
Assistant Remise de la fiche à l’assistant
Comptable comptable pour enregistrement dans le Dossier Excel
dossier Excel ‘’Facture d’achat’’.

42
2. GMO-GESTION DE LA MAIN D’ŒUVRE

Manuel de procédures
GMO-GESTION DE LA MAIN D’ŒUVRE administratives

GMO1 : RECRUTEMENT Rédiger le : Mise à jour :

GMO2 : PAIEMENT

- Objectif

Cette procédure a pour objectif de décrire les méthodes de recrutement


et de paiement de la main d’œuvre pour les projets de génie civil de
pylônes.

- Champ d’application

Elle s’applique lors du recrutement et paiement de la main d’œuvre

- Règles de gestion

Tout recrutement des chefs de corps d’état (maçon, coffreur, ferrailleurs)


doit être fait par le directeur technique à partir de la base de donnée.

Recrutement des manœuvres sans qualification depuis le chantier


(ramasseurs, casseur, aide maçon) est fait par le technicien supérieur.

Tout paiement de la main d’œuvre doit être déchargé sur fiche de suivi
de paiement ‘’fiche de paiement ‘’ par le technicien sur le chantier. (Voir
annexe 5)

43
- Tableau du coût de la main d’œuvre

Main d’œuvre qualification Fourchette de période Spécificités


rémunération
Maçon 250.000-600.000f Par projet Y compris les aides
maçons
Ouvriers
Ferrailleurs qualifiés ou 250.000-500.000f Par projet -
Monteurs spécialisés 800.000-3.000.000f Par projet Selon la hauteur du
pylône à installer
Peintre 100.000-400.000f Par projet -
Gardien 20.000f-50.000f Mois En fonction du risque
Manœuvres Sans 2000-4000f Par jour -
qualification
Source tableau : fichier SANVAF

Il est important de rappeler que ces coûts varient en fonction des régions,
mais ne dépasse pas la fourchette de rémunération indiquée.

- Description de la procédure

DESCRIPTION DES TACHES DOCUMENTS


ETAPES INTERVENANTS OU

INTERFACES

A GMO1 : RECRUTEMENT

1 Directeur Chefs de corps d’état


technique Base de
Sélectionnés à partir de la base donnée
données
référentielle

Manœuvres
2
Technicien Recrutement sur le site du chantier, Sur le chantier
supérieur établissement des modalités de paiement.

B GMO2 : PAIEMENT

1 Technicien Mode de paiement Fiche de


supérieur paiement
Remplir la fiche de paiement de la main
d’œuvre régulièrement.

44
II. PROCEDURES COMPTABLES
 FAC-traitement des factures

Manuel de procédures
FAC-TRAITEMENT DES comptables
FACTURES
FAC1 : ETABLISSEMENT DES FACTURES
Rédiger le : Mise à jour :
FAC2 : CONTROLE ET VALIDATION

FAC3 : ENREGISTREMENT DES FACTURES

- Objectif

Cette procédure a pour objectif de décrire le processus de prise en charge


comptable des factures. Elle vise donc un contrôle et une
comptabilisation rapide et correcte des factures dans le cadre du bon
déroulement du projet.

- Champ d’application

Elle concerne les différentes factures (travaux facturés) relatives au


projet.

- Réglés de gestion

Les factures doivent être établies à partir des références du bon de


commande, par l’assistant comptable en collaboration avec le gérant.

Son contrôle doit être fait par le gérant après établissement.

Les enregistrements des factures doivent être faits Chronologiquement et


conservées dans les dossiers concernés.

- Description de la procédure

45
DOCUMENTS
ETAPES INTERVENANTS DESCRIPTION DES TACHES OU
INTERFACES

1 FAC1 : établissement de factures


Assistant Sur la supervision du gérant, l’assistant
Comptable établira la facture à partir du BC,
Facture client
l’imprime en deux exemplaires originaux
à partir des pré-imprimés prévus (papier
en-tête) à cet effet, et la renvoie au gérant
pour contrôle final et signature.

2 FAC2 : contrôle et validation

Contrôle, l’authenticité de la référence du


BC porté sur la facture, la quantité Facture client
Gérant mentionnée, s’assurer que les différents
montants (MHT, TVA, MTTC) sont
corrects ; si c’est le cas la signé et remettre
les deux exemplaires au responsable
commercial pour dépôt chez le client.

Si le contrôle relève des anomalies,


retourner la facture à l’assistante
3 comptable pour correction.
Facture
Responsable Dépôt de la facture déchargée
commercial Réception des exemplaires de la part du
gérant pour dépôt avec obligation de faire
décharger le client (date, signature) sur un
exemplaire.

4
Assistant FAC3 : enregistrement de factures
comptable
A la réception de la facture déchargée par Classeur Excel
le client, constater l’enregistrement dans
le classeur Excel "factures ventes et travaux"

46
conservation des pièces

5 Conservera la facture dans le dossier


"factures et clients». Si la facture est réglée,
Assistant
l’agrafer à une copie du BC et le reçu de
comptable
paiement (cheque, pièce de caisse…) puis Dossier client
les conserver dans le sous-dossier
"acomptes perçus"

III. PROCEDURES FINANCIERES

1. BUD-Procédures Budgétaires
Manuel de procédures
BUD-PROCEDURE BUDGETAIRES Financiers

BUD1 : BUDGET DES ACHATS


Rédiger le : Mise à jour :
BUD2 : BUDGET MAIN D’OEUVRE

BUD3 : BUDGET DU TECHNICIEN

BUD4 : CONSOLIDATION ET ADOPTION

BUD5 : SUIVI-BUDGETAIRE

- Objectif

Décrire les procédures d’élaboration du budget (déboursé sec) des


projets de génie civil de pylônes et également servir de guide.

- Champ d’application

Elle s’applique lors de l’élaboration du budget ou déboursé sec du projet.

- Règles de gestion

Le budget est élaboré à partir des budgets des achats, de la main


d’œuvre, et de celui du technicien.

Ces différents budgets sont élaborés par les services concernés et réunies
par la suite pour une consolidation.

47
Ce budget ou déboursé sec doit faire l’objet d’un suivi à l’aide d’un
tableau de bord.

- Description de la procédure

DOCUMENTS
ETAPES INTERVENANTS DESCRIPTION DES TACHES OU
INTERFACES

1 BUD1 : budget des achats


Service Achat Elabore son budget à partir de la liste de Budget des
matériaux nécessaires à la réalisation du achats
projet, fournit Par le BE et des différents
achats que le technicien supérieur doit
effectuer depuis le chantier.

BUD2 : budget de la main d’œuvre


Bureau D’étude
2
Il est établi par le BE en collaboration avec Budget main
le technicien supérieur. d’œuvre

BUD3 : budget du technicien


supérieur

Le budget à allouer au technicien est


3 élaboré par le BE, il comprend entre autre
Bureau D’étude
les frais de logements, de nourritures et Budget
du transport. technicien

BUD4 : consolidation et adoption

font la synthèse des budgets reçus pour


4 dégager le budget global, faire des
Gérant et Le
ajustements avec les services concernés
Directeur
dans le cadre de l’atteinte des objectifs du déboursé sec
Technique
projet. ou Budget

Adoptent avec les Chefs de services le


budget du projet

48
DOCUMENTS
ETAPES INTERVENANTS DESCRIPTION DES TACHES OU
INTERFACES

BUD5 : suivi-budgétaire

5 Elaboration de tableau de bord (TB)

Bureau D’étude Les services intervenant dans l’exécution Tableau de


et Le Service du projet doivent éditer des TB mensuels bord
Achat pour ressortir :

 L’état d’exécution du budget pour


le mois écoulé;
 Les consommations budgétaires
cumulées du mois en cours;
 Les écarts sur prévisions
budgétaires.

Transmettre une copie de l’état


d’exécution du budget au gérant.

Elaboration du rapport de suivi-


6
évaluation
Bureau D’étude
et Le Service A la fin du projet les services doivent Rapport
Achat rédiger en collaboration un rapport
d’activités, des informations collectées sur
le terrain ou par tout autre moyen jugé
nécessaire et du niveau de consommation
du budget.

Transmettre le rapport au gérant et


directeur technique.

49
2. TR-Gestion De La Trésorerie

Manuel de
TR-GESTION DE LA TRESORERIE procédures
Financiers

TR 1 : APPROVISIONNEMENT DU COMPTE DU TECHNICIEN


Rédiger Mise à
TR 2 : APPROVISIONNEMENT ET COMPTABILISATION
le : jour :
TR 3 : ENTREE D’ESPECE APRES ENCAISSEMENT DE CHEQUE

TR 4 : SORTIE DE CAISSE

- Objectif

Assurer le bon fonctionnement de la caisse tout en garantissant une


gestion saine et rigoureuse.

- Champ d’application

La procédure s’applique aux opérations de caisse concernant un projet


donné.

- Règles de gestion

Les sommes envoyées au technicien par des transferts mobile, doivent


être suivie de pièces de caisse en plus du reçu de l’opération de transfert.

Au retour du technicien, il sera joint à ses deux fiches (achat sur le


chantier, fiche de paiement de la main-d’œuvre) la pièce de sortie de caisse
correspondante.

Les approvisionnements de la caisse par les associés sont enregistrés


dans la comptabilité au compte «462 associés, compte courants» et suivi
d’une pièce d’entrée de caisse.

Toutes autres sorties de caisse (frais de montage, transport des


matériaux…) doivent être mentionnées sur la pièce de caisse ainsi que le
nom du bénéficiaire de la somme.

- Description de la procédure

50
DOCUMENT
ETAPE INTERVENANT DESCRIPTION DES TACHES OU
INTERFACE

TR1 : APPROVISIONNEMENT DU
COMPTE DU TECHNICIEN

Demande d’approvisionnement
1 Technicien
Supérieur Faire une demande détaillée des besoins ressentis
Demande
aux différents stades de l’évolution du chantier au
directeur technique.

2 Validation de la demande d’approvisionnement


Directeur
Le directeur technique analyse la demande en
Technique
fonction des quantités de matériaux à acheter par
le technicien, faire des réaménagements si Demande
possible avec ce dernier concernant sa demande.

Valide la demande et la transmet au gérant

3 Autorisation d’approvisionnement

En fonction du niveau d’encaisse et des dépenses


Gérant à effectuer par caisse. Le gérant donne son accord,
informe et remet la somme à l’assistant comptable approvision
pour dépôt et comptabilisation. nement

Dépôt et comptabilisation
4
Dépôt sur le compte du technicien et
établissement d’une pièce de sortie de caisse
déchargée par le directeur technique.
Assistant
Pièce de
comptable Agrafer le reçu du dépôt à la pièce de caisse et les
classés temporairement dans le sous-dossier « sortie de
Décaissements à justifier» en attendant les caisse
justificatifs des dépenses effectuées par le
technicien (fiche d’achat, fiche de paiement de la
main d’œuvre)
Procéder à l’enregistrement dans le livre de caisse

51
DOCUMENTS
ETAPES INTERVENANTS DESCRIPTION DES TACHES OU
INTERFACES

Réception des justificatives

5 Faire des copies et les agrafer au 1er lot, faire justificatives


passer ce lot du sous-dossier
«Décaissement à justifier» au dossier caisse
Assistant proprement dit.

comptable  Si le montant de la dépense effective


est inférieur au décaissement,
demander au bénéficiaire de remplir pièce d’entrée
une pièce d’entrée de caisse. de caisse
 Si aucune entrée de caisse n’a été
effectuée,
saisir le gérant pour le prélèvement du
reliquat sur le tout prochain salaire du
technicien supérieur.

TR2 : APPROVISIONNEMENT DE LA
CAISSE

Retrait d’argent Bordereau de


Gérant
retrait
Le retrait des sommes émises par l’associé est
fait par le gérant.
2
Remet le bordereau de retrait à l’assistant
comptable pour enregistrement.

comptabilisation de L’approvisionnement Pièce d’entrée


Assistant A la réception du bordereau, établir une de caisse
comptable pièce d’entrée de caisse qui sera déchargée
par le gérant. Procéder à l’enregistrement
dans le livre de caisse

Agrafer la photocopie de la pièce de caisse au


bordereau et classer dans le dossier
«compte courant associés»

52
DOCUMENTS
ETAPES INTERVENANTS DESCRIPTION DES TACHES OU
INTERFACES

TR 3 : ENTREE D’ESPECE APRES


ENCAISSEMENT DE CHEQUE

Le dépôt et le retrait d’espèce sont effectués


1 Assistant Pièce d’entrée
par le gérant. Etablissement d’une pièce
comptable de caisse
d’entrée de caisse après avoir reçu
l’information concernant le retrait effectif par
le gérant.

Enregistrer l’entrée dans le livre de caisse

TR 4 : SORTIE DE CAISSE
1
Etablissement de pièces de caisse
Assistant Pièce de sortie
comptable Renseigner une pièce de caisse joint le de caisse
justificatif du décaissement (liste de
matériaux à acheter, frais de montage du
pylône…).Transmettre la pièce de caisse et
2 les justificatifs du décaissement au gérant

Décaissement et remise des fonds au


Gérant
bénéficiaire

A la réception de la pièce de caisse et des Pièce de sortie


Justificatifs, remet les fonds au bénéficiaire de caisse
après la décharge de la pièce par ce dernier.
3
Comptabilisation de la sortie
Assistant
comptable Après le paiement, enregistrer la sortie de Pièce de
caisse dans le livre de caisse. caisse
Il sera joint à la pièce de sortie de caisse en
plus de la liste de matériaux à acheter une
copie des factures d’achats correspondantes
au décaissement.

53
IV. SUGGESTIONS

Notre étude nous amène à faire des suggestions à deux niveaux à savoir :

1. Au niveau de manuel de procédure

Avant la mise en œuvre définitive du manuel au sein de l’entreprise. Les


dirigeants doivent tout d’abord permettre la mise en place de certaines
fonctions qui lui sont inhérentes. Il s’agit :

- Du service achat. Ce service joue un rôle prépondérant dans le


manuel de procédures élaboré. Il permettra également de combler
des faiblesses précédemment relevées à travers l’établissement
d’une base de donnée fournisseurs ;
- Nous suggérons à SANVAF l’utilisation des documents de base
qui sont les bons de sortie de caisse et d’entrée de caisse.
- L’utilisation des fiches d’achat et suivi du paiement de la main
d’œuvre.
Ces fiches serviront de pièces justificatives pour les opérations
dont elle ne dispose pas de factures (Voir annexé 4 et 5)
- Etablissement d’une base de données de ses chefs de corps d’état.

Par la suite elle doit faire valider et approuver les procédures par les
opérateurs concernés. S’ensuit alors la validation définitive par la
direction afin de permettre la diffusion du manuel de procédures,
véritable outil au service de l’audit interne pour la vérification du
contrôle interne.

Suivi et évaluation du manuel de procédures

L’entreprise n’étant pas une entité figée, elle devrait mettre à jour le
manuel de procédures à chaque fois que cela sera nécessaire afin de
s’adapter aux réalités de l’entreprise.

2. Autres suggestions

Elle devrait amener ses techniciens à avoir des habitudes managériales


en ce qui concerne le mode de paiement de la main d’œuvre. Elle doit

54
être payée en fonction des spécificités de l’entreprise, afin d’éviter les
arrêts réguliers des travaux sur le chantier.

SANVAF doit régulièrement mettre à jour ces différents documents


fiscaux afin de pouvoir participer aux appels d’offres émis.

Le gérant devrait informer régulièrement l’assistant comptable des


différentes opérations financières qu’il effectue et lui remettre les pièces
justificatives.

CONCLUSION PARTIELLE

Cette deuxième partie de notre travail nous a permis de décrire le


processus employé par SANVAF, faisant ressortir ainsi ses faiblesses et
risques rencontrés. Nous avons terminé cette partie par la proposition
d’un manuel de procédures suivie de quelques suggestions.

55
Conclusion Generale
La vie d’une entreprise et son évolution, surtout dans un
environnement concurrentiel et réglementé, dépendent de la rigueur
dans sa gestion. D’où la nécessité d’une bonne maitrise de son
organisation afin de minimiser les risques tant internes qu’externes qui
pourraient subvenir.
Au terme de notre étude dans laquelle nous avons été amenés à
élaborer un manuel de procédures pour une meilleure gestion des
projets de pylônes de la société SANVAF, nous avons d’abord collecté
des informations et décri le processus employé par l’entreprise pour ce
type de projet. Il nous a alors été donné de constater que sa démarche
d’implantation de pylônes est sujette à des défaillances aussi bien dans la
gestion des marchés, de la caisse et des traitements comptables des
opérations relatives au projet. Ce qui nous a amené à nous pencher sur la
notion de contrôle interne afin de mettre en exergue ses objectifs, son
importance et relever, par conséquent, la nécessité de la mise en œuvre
de procédures aux niveaux administratif, financier et comptable.
Afin de corriger les défaillances relevées, nous avons conçu des
procédures administratives, financières et comptables que nous
proposons à l’appréciation de la direction de l’entreprise. Il convient de
préciser qu’un système de contrôle interne n’est pas figé. Il doit être
régulièrement évalué et corrigé pour pouvoir répondre aux objectifs de
l’entreprise. Aussi, espérons-nous que les procédures proposées, loin
d’être parfaites, mais aisément applicables, seront prises en compte par
la société SANVAF, afin d’établir une bonne gestion de ses projets de
pylônes.

56
Bibliographie
LES OUVRAGES UTILISES :

- Etienne Barbier, mieux piloter et mieux utiliser l’audit, MAXIMA, paris,


1999, P124
- Robert OBERT & Marie-Pierre MAIRESSE, DSCG4, Comptabilité et audit,
Dunod, Paris, 2009, P639.

LES COURS UTILISES :

- Amari A Felix, fascicule N°1, organisation et gestion de chantier, (2010),


ESTP, département bâtiment et urbanisme, INP-HB de Yamoussoukro.
- Emmanuel N’Guessan, cours de contrôle interne, 2011-2012, ESCAE,
CGA2, INP-HB de Yamoussoukro.

LES MEMOIRES UTILISES

- Dossan Akissi Ange Christelle, contribution à la mise en place d’un


système de contrôle interne : cas SICS, INP-HB, ESCAE, ECS.
- Fiko Kouame Tanguy Richmond Eby, élaboration d’un manuel de
procédures de gestion administrative, comptable et financière : cas des
cycles achats, ventes, trésorerie et paie de la Sarl bogolan distribution,
HEC LA ROCHE, 2010 – 2011.
- Gbele Brou Germain, contribution du manuel de procédures à
l’amélioration du fonctionnement du système comptable et
administratif (cas de la société ABRI 2000), INP-HB, ESCAE, FC.
- Namade Gbato Mamadou, élaboration d’un manuel de procédures
comptables et financières : cas de la SOGET CI, (2009-2010)
INP-HB, ESCAE, FC.

57
LES SITES INTERNET VISITES : ces sites ont étés consultés entre juillet et
septembre 2013

http://webmaster@memoireonline.com/conceptionmanueldeprocedures.docs

http://www.syntec-ingenerie.fr/repèreBTP.

http://www.atca-africa.org/userfiles/file/ATCAManueldeProcedures.pdf

58
Liste des annexes

Annexe I : Bon d’entrée de caisse

Annexe II : Bon de sortie de caisse

Annexe III : Images travaux de pylône

Annexe IV : Proposition de Fiche d’achat

Annexe V : Proposition de Fiche de paiement de la main d’œuvre

Annexe VI: Image de pylône

Annexe VII: Bon de commande

Annexe VIII : Tableau de documents a utilisés pour les DAO et leurs


utilités

59
Glossaire
AAO: c’est une note d’information adressé aux soumissionnaires ; leurs
indiquant les besoins du maitre d’ouvrage, le lieu de retrait du dossier
d’appel d’offre pour ceux intéressés par le projet.

AO : un appel d’offre est une procédure qui permet à un commanditaire


(le maître d'ouvrage), de faire le choix de l'entreprise (le
soumissionnaire qui sera le fournisseur) la plus à même de réaliser une
prestation de travaux, fournitures ou services.

Cotation: le prix estimatif ou réel d’un bien ou produit

DAO: c’est un dossier comportant plusieurs cahiers ou documents


(Cahier des Clauses Administratives, Acte d’Engagement, Dossiers
Particuliers d’Appel d’Offres …) auxquels le soumissionnaire doit s’y
référé pour établissement de son dossier de réponse.

Maitre d’œuvre : personne physique ou morale, regroupant les fonctions


architecturales, techniques, économiques qui est chargé par le maitre
d’ouvrage de diriger l’exécution de l’opération

Maitre d’ouvrage : personne physique ou morale, privée ou publique


pour le compte de laquelle sont exécutées les travaux : promoteurs
immobiliers, Etat, EPN, collectivité locales, etc.

Pylône : haut support en fer pour les câbles électriques, capteurs d’ondes
téléphoniques.

Travaux publics : opérations immobilières effectuées pour le compte


d’une collectivité locale ou administrative ou de l’Etat.

Acte d’engagement : c’est document signé par le soumissionnaire


comportant les éléments de son offre et de son adhésion aux dispositions
du marché.

60