Resumen

Este documento resume las ideas más importantes del libro “buena estrategia, mala estrategia”, conectándolos con los principios de la

estrategia general, ofreciendo, cuando proceda, los argumentos y experiencia personal que apoya o los contradice. El principal tema

debatido en el libro es cómo crear una buena estrategia. En este sentido, el autor describe un plan basado en tres fases: (1) la identificación

de problemas y de diagnóstico, la política (2) de guiado y (3) acciones; y describe cómo mala estrategia sistemática viola estos requisitos

mediante la creación de estrategias que son sólo una colección de objetivos o visiones, sin acciones o guías específicas. En este sentido, la

opinión del autor se complementa con ejemplos de mala estrategia, y una cierta discusión acerca de por qué se le ofrece las tres fases de

aproximación pueden estar incompletos. Finalmente, conclusiones adicionales de buenas características de estrategia se analizan, la

discusión se centra más específicamente en el papel de los activos estratégicos y el impacto que tienen en el futuro de una empresa

mediante la prevención para innovar. Este análisis se complementa con los conceptos del libro de Christiansen “dilema de los innovadores”.

Reseña del libro

El libro “buena estrategia, mala estrategia”, por Richard Rumelt, analiza los elementos que, de acuerdo con la perspectiva del autor, una bueno estrategia

debe contener, y cómo la ausencia de uno o varios de estos elementos configurar una malo estrategia. El autor sostiene que en el mundo actual, en

contextos tan diversos como la guerra, de alta tecnología, gobierno y al por menor, mala estrategia es mucho más frecuente que la buena estrategia.

Debido a esta “mala estrategia de predominio”, el autor sostiene que buena estrategia es por lo general inesperado.

Según el autor, el diseño de estrategias presenta gestores con una serie de desafíos que en última instancia definen el rendimiento global de la estrategia, y el primer reto

que hay que superar para crear una buena estrategia es la tendencia a no tener un enfoque claro y evitar el trato con los objetivos generalmente en conflicto. En este

sentido, el autor sostiene, los primeros gestores de error que cometen cuando se aproxima estrategia no es dar prioridad a los resultados esperados de la estrategia, lo

que le daría una lógica coherente entre objetivos. Buena estrategia tiene un foco claro que frecuentemente contiene las definiciones no sólo acerca de lo que está siendo

perseguido, pero también de lo que no lo es. Un segundo desafío que enfrentan los administradores radica en el hecho de que buena estrategia surge de analizar las

situaciones desde diferentes perspectivas, no evidentes, con datos objetivos, la búsqueda de lo que el autor llama “el poder escondido en las situaciones”. En este sentido,

las fortalezas y debilidades importantes son los que podrían surgir, que aún no son evidentes para todos los jugadores en un sector determinado, en lugar de sólo

centrarse en las cosas que se manifiestan a todos. El fracaso en el tratamiento de estos dos retos, (1) la capacidad de concentración y la priorización y (2) la capacidad de

buscar perspectivas no evidentes, con copia de seguridad con datos reales, se encuentra en el corazón de una mala estrategia. Mala estrategia surge cuando los gerentes

no son capaces de hacer frente a la complejidad y el compromiso que la superación de estos desafíos requiere, y reemplazar el trabajo duro y en lugar de sólo centrarse

en las cosas que se manifiestan a todos. El fracaso en el tratamiento de estos dos retos, (1) la capacidad de concentración y la priorización y (2) la capacidad de buscar

perspectivas no evidentes, con copia de seguridad con datos reales, se encuentra en el corazón de una mala estrategia. Mala estrategia surge cuando los gerentes no son

capaces de hacer frente a la complejidad y el compromiso que la superación de estos desafíos requiere, y reemplazar el trabajo duro y en lugar de sólo centrarse en las

cosas que se manifiestan a todos. El fracaso en el tratamiento de estos dos retos, (1) la capacidad de concentración y la priorización y (2) la capacidad de buscar perspectivas no evidentes,
decisiones complicadas con lo que el autor llama “pensamiento positivo” (para reemplazar la estrategia con objetivos optimistas), copia de seguridad con el diseño

de la estrategia basada en plantillas.

En consecuencia, una mala estrategia en general se caracteriza por un exceso de objetivos en conflicto, y pocas acciones concretas reales o tácticas

para alcanzarlos. Más específicamente, mala estrategia se caracteriza generalmente por:

- El uso de las palabras “altisonantes”, para hacer las cosas se ven más compleja de lo que realmente son, en contraposición a la buena estrategia que se

basa en la simplicidad de comunicarse objetivos.

- No define el reto que se está enfrentado, en contraposición a la buena estrategia que comienza por definir claramente el problema y

las dificultades que ello implica para la organización.

- Se confunde “la fijación de objetivos” con “diseño de la estrategia”. En muchas situaciones, los administradores acaba de establecer metas ( “X% de crecimiento para

el próximo año”), erróneamente tomarlos para la estrategia. Buena estrategia implica la definición del problema, la selección de objetivos adecuadamente alineados

con el problema, la selección de un camino para resolver el problema, la asignación de recursos a la ruta seleccionada, y al menos un esbozo de un conjunto

concreto de actividades para alcanzar el resultado deseado.

Un ejemplo de una mala estrategia que satisfacen los criterios anteriores es lo que podría llamarse la “cuota de mercado de la trampa”. Empresas de

sectores tan diversos como refrescos, gas licuado en conserva y productos de confitería, a menudo definen estrategia en forma de “un aumento de cuota de

mercado por X% el próximo año”. No hay razones por las que se desea el aumento de la cuota de mercado, no hay argumentos acerca de cuál es el

problema o sobre la oportunidad se enfrenta la empresa, sin compromiso de recursos para un camino dado, y no existe un esquema de cualquiera de las

principales actividades que se deben realizar son dado. Como resultado, los departamentos de ventas por lo general empujan hacia la estrategia de

descuentos, mientras empuja la estrategia de marketing para exigir campañas que generan a través de la publicidad. Pero sin la necesaria coherencia, estas

actividades terminan en un juego de suma menor que cero, donde la publicidad intenta estimular la demanda mediante la creación de marcas fuertes,

mientras descuentos socavan la reputación de marca. La forma correcta de hacer frente a esta situación se empieza por reconocer que lo que impulsa los

beneficios (el objetivo a largo plazo) al final del día no es la cuota de mercado, y que la cuota de mercado per se como una meta es muchas veces un objetivo

inducir a error, especialmente cuando se ha realizado ninguna evaluación adecuada de los cursos de acción alternativos. Si la cuota de mercado vienen a

costa de grandes descuentos que socavan los márgenes y reputación de la marca, cualquier ganancia, en forma de economías de escala o de ingresos

adicionales, por ejemplo, podrían perderse, y toda la “estrategia” sólo podría terminar en un menos rentable línea de producto.

Buena estrategia, por el contrario, está definida por el autor como un “conjunto coherente de acciones, respaldada con un argumento”. En este

sentido, el proceso de diseño de la estrategia debe comenzar con un diagnóstico claro de la situación. Este diagnóstico debe intentar responder a

la pregunta “¿qué está sucediendo?”, En la búsqueda de analogías en el pasado para entender el modo en que el problema podría desarrollarse.

Durante la fase de diagnóstico del proceso de diseño de la estrategia, hay dos retos importantes que estrategas necesitan superar: (1) para

claramente
discernir entre la raíz del problema y sus síntomas, y (2) para separar las opiniones e interpretaciones de hecho desde el problema

objetivo.

Una vez que el problema ha sido identificado, el siguiente paso es el diseño de una política de guía para lidiar con el problema. Esta es la fase, el autor

sostiene, donde los gerentes suelen fallar, por (1) la sustitución de acciones de orientación con los objetivos o visiones, y por (2) no reconocer que la

selección de un camino a menudo implica que otras alternativas no serán perseguidos. Durante esta fase, cada uno de los obstáculos que impone el

problema debe ser analizada, y un plan para superarlos, ya sea aprovechando las fortalezas de la organización o debilidades de los competidores, se

ha de concebir. Una política que guía bien permite a las organizaciones para anticipar las acciones de la competencia, reduce la complejidad y expulsa

a la ambigüedad, concentra los esfuerzos en aspectos clave y facilita la coherencia entre las diferentes acciones.

Estrategas, sin embargo, incluso cuando se siguen las fases descritas anteriormente, a menudo no logran producir una buena

estrategia porque se detienen allí, con vistas al último paso. Un buen diseño de la estrategia, el autor sostiene, finaliza

proporcionando información sobre las acciones que se llevarán a cabo como parte de la estrategia. Estrategia implica acciones

coordinadas, y el plan de estrategia debe considerar la mejor manera de ponerlas en práctica, la comprensión del equilibrio

entre la coherencia que la centralización trae, y los mayores costos que la centralización por lo general implica. En este sentido,

el autor ofrece una guía a partir del momento de implementar estrategias de forma centralizada:

El proceso de diseño de la estrategia general indicado por el autor (basado en tres fases: diagnóstico, política y las acciones de guiado), aunque

útil e informativo, caídas pantalones cortos al no incorporar un bucle de retroalimentación al final del proceso, basada en métricas específicas,

umbrales y acciones correctivas. Si el problema había sido bien entendido, y los objetivos fijados correctamente, el diseño de indicadores para el

seguimiento del rendimiento de la aplicación de la estrategia debería ser natural. Estrategia debe, por lo tanto, incorporar explícitamente los hitos

o puntos de control para la fase de implementación. En cada uno de estos puntos de control, la información disponible en las métricas debe ser

analizado, y, si los resultados no cumplen ciertos criterios ideados previamente, cada una de las tres fases debe ser reevaluados. Estrategia,

incluso buena estrategia, está más o menos, basado en ciertas suposiciones: suposiciones acerca de los competidores y las respuestas del

mercado, pronóstico para los suministros precios, la política y los reglamentos, etc. Es cierto que la mejor la estrategia, más fuertes serán las

suposiciones, pero es casi imposible de descartar por completo la incertidumbre. Hay, pues, dos formas de abordar esta situación: el primero

podría ser un enfoque de “opciones reales”, en el que las estrategias se han diseñado con la flexibilidad en ellos, reconociendo explícitamente la

incertidumbre y la incorporación de diferentes cursos de acción basados ​en diferentes escenarios. Este enfoque no diseña una estrategia óptima

para el caso más probable; en cambio, diseña

estrategia que es capaz de adaptarse, cuando se requiere. Otro enfoque podría ser el reconocimiento de la incertidumbre mediante la creación de puestos de

control, pero sin ningún curso de acción alternativo pre-determinado. En este caso, los puntos de control se acaba de señalar una “bandera roja”, llamando la

atención a la gestión de replantear la estrategia.

Aparte del marco general de la buena estrategia basada en la identificación del problema, la política y las acciones de guía, el autor esboza una serie

de características más específicas que debe tener buena estrategia. Dibuja estas características basadas en la premisa de que “buena estrategia es un

enfoque que aumenta la eficacia de las acciones mediante la búsqueda y el uso de fuentes de energía”. En este sentido, el diseño de estrategias

debería comenzar, el autor sostiene, mediante el estudio de la historia y las tendencias pertinentes, para tratar de adelantarse a los acontecimientos.

Este enfoque, aunque conceptualmente correcto, es difícil de usar de una manera práctica, debido a que las previsiones de hecho son al menos

impreciso y casi siempre está mal. En lugar de basar la estrategia únicamente en las capacidades de anticipación, sería útil también para incluir la

flexibilidad que representa la incertidumbre.

Algunas conclusiones adicionales pueden ser dibujado en las características complementarias que bien la estrategia debe tener, sobre la base de las

recomendaciones del autor:

- Estrategia debe aprovechar las capacidades distintivas específicas que la organización pueda tener, que podrían ser relevantes en el contexto del

problema identificado. Los esfuerzos deberían concentrarse porque muchas veces la eficacia está fuertemente influenciada por los efectos de

umbral.

- Estrategia debe evitar objetivos complejos y lejanos. Es deber de liderazgo para procesar la complejidad, y para comunicar mensajes más

simples, menos ambiguos al resto de la organización. Una buena práctica podría ser el uso de una estructura de capas para los objetivos, en

el que cada capa de la organización tiene un conjunto concreto de corto plazo, los objetivos tangibles.

- Estrategia debe centrar los esfuerzos en “factores limitantes” que son de forma realista bajo el alcance de la organización.

- La estrategia debe centrarse en los segmentos en los que la organización es capaz de proporcionar un valor superior.

- Por lo general no es una buena estrategia para el crecimiento mediante adquisiciones, debido al hecho de que las empresas que suelen pagar de más por

los que están siendo adquiridas, y que las sinergias esperadas y economías de escala casi no llegan.

- surgen más probabilidades de fuertes raíces en la cadena de actividades, que de los medios y capacidades específicas que pueden ser más fácilmente

imitados por los competidores ventajas sostenibles. En este sentido, para crear una cadena de gran alcance, los objetivos deben ser asignados a nivel de

cada enlace, teniendo especial cuidado de los más débiles. Los activos estratégicos, como las cadenas de gran alcance, hacen más fácil el diseño de

estrategias, proporcionando a las organizaciones con ventajas. Ventajas deben utilizarse para crear valor, y una manera de hacerlo es mediante la

extensión de alcance de las operaciones a las áreas donde las ventajas todavía tienen sentido. En este sentido, ventajas como, por ejemplo, saber hacer,

no se socavados por un alcance más amplio, mientras que el valor de marca y la reputación pueden ser dañados si las extensiones no se gestionan

adecuadamente.
Aunque importante para el diseño e implementación de estrategias, organizaciones activos estratégicos presentes con retos que, como Clayton Christensen discute en “El

dilema del innovador”, podría llevar a una empresa a fallar. activos estratégicos buenos para la etapa actual de la industria del resultado, ya que el autor menciona, son

“más fáciles”, las estrategias o estrategias que no requieren un alto grado de sofisticación para ser rentable. Esto impone una barrera natural para la innovación que podría

hacer que toda la empresa obsoleta. En este sentido, el autor resuena con muchos de los conceptos discutidos en el libro de Christensen, reconociendo explícitamente

que la estrategia debe tener en cuenta la dinámica del sector. Estrategia debe utilizar dinámica de la industria, ya sea a través de innovaciones directos por la empresa o

por medio de la explotación de los cambios en la industria, no controlados por la empresa. En el caso de cambio no propiciada por la empresa, la estrategia debe clavarse

en la estructura de la industria, para comprender las fuerzas subyacentes que impulsan el cambio, y las consecuencias de estas fuerzas más allá de lo que parece

evidente. En este sentido, el autor ofrece consejos sobre cómo las industrias de la anticipación “leer”: escalada en la estructura de costos fijos (especialmente en I + D), la

desregulación, los sesgos en el pronóstico (cuando los analistas de la industria predicen que la industria de las ventas no disminuye, que los grandes jugadores actuales

continuará dominando la industria, y deben ser imitado), para evaluar la respuesta corresponde al cambio, y para entender cómo una industria en realidad debería

funcionar (no la forma en que lo hace actualmente), siguiendo un camino hacia la eficiencia. para comprender las fuerzas subyacentes que impulsan el cambio, y las

consecuencias de estas fuerzas más allá de lo que parece evidente. En este sentido, el autor ofrece consejos sobre cómo las industrias de la anticipación “leer”: escalada

en la estructura de costos fijos (especialmente en I + D), la desregulación, los sesgos en el pronóstico (cuando los analistas de la industria predicen que la industria de las

ventas no disminuye, que los grandes jugadores actuales continuará dominando la industria, y deben ser imitado), para evaluar la respuesta corresponde al cambio, y para

entender cómo una industria en realidad debería funcionar (no la forma en que lo hace actualmente), siguiendo un camino hacia la eficiencia. para comprender las fuerzas subyacentes que im

Para explicar por qué las empresas fracasan durante la transición de la tecnología, el autor utiliza el concepto de inercia,

que describe tres tipos diferentes. La primera de ellas, “la inercia de la rutina”, es la tendencia a hacer las cosas de la misma que se han hecho con éxito en el pasado, y

para superarlo, se requiere el compromiso de la alta dirección, y que podría ser útil también para traer una nueva administración de las empresas con nuevos métodos,

para adquirir empresas más dinámicas (esto es en realidad la única situación en la que el autor sugiere que la compra de otras empresas puede ser una buena idea), para

rediseñar las rutinas y utilizar consultores externos. La segunda forma de inercia, “inercia cultural”, se explica por el autor como la falta de capacidades para permitir el

cambio, complementado por una cultura (elemento de la conducta social) que impide a las empresas para adquirirlos. Para superarlo, el autor sugiere que: (1) simplificar

la organización, la eliminación de capas administrativas excesivas, (2) para fragmentar las unidades operativas, si ellos no tienen que trabajar de manera coordinada, y (3)

para cerrar algunas unidades, de reparación de los demás y utilizar un tercer grupo como el “núcleo” de la nueva estructura; puede ser útil también para cambiar el líder

“alfa” de la empresa-persona que impregna y dar forma a la cultura de la empresa. La tercera forma de inercia, “la inercia por poder”, es la tendencia de las empresas a

optar por no responder, porque el viejo modelo sigue siendo rentable; esta es la inercia de los clientes de la compañía. Este tercer tipo de inercia es lo que, según

Christiansen de, causas buenas empresas que fallen. puede ser útil también para cambiar el líder “alfa” de la empresa-persona que impregna y dar forma a la cultura de la

empresa. La tercera forma de inercia, “la inercia por poder”, es la tendencia de las empresas a optar por no responder, porque el viejo modelo sigue siendo rentable; esta

es la inercia de los clientes de la compañía. Este tercer tipo de inercia es lo que, según Christiansen de, causas buenas empresas que fallen. puede ser útil también para

cambiar el líder “alfa” de la empresa-persona que impregna y dar forma a la cultura de la empresa. La tercera forma de inercia, “la inercia por poder”, es la tendencia de

las empresas a optar por no responder, porque el viejo modelo sigue siendo rentable; esta es la inercia de los clientes de la compañía. Este tercer tipo de inercia es lo que, según Christianse

Siguiendo la línea de lo que podría ser podría considerar “tecnología de punta”, aunque en condiciones diferentes a la definición de

Christiansen (el ejemplo utiliza el autor retratos una industria en la que las tecnologías de punta en realidad entregan un rendimiento mejorado

en dimensiones importantes), el autor analiza el caso de Nvidia en la industria de gráficos en 3D, para apoyar las siguientes recomendaciones

para hacer frente a la interrupción: (1) la

producto ofrecido debe mejorar dimensiones que proporcionan a los clientes con ventajas sobre sus pares, sorprendentemente, no sólo en las relaciones

B2B, (2) las empresas deben trabajar duro para acortar los ciclos de desarrollo ToMarket, lo que les permite estar en la parte superior con mayor

frecuencia, para crear zumbido que podría sustituir a la publicidad y para acelerar el aprendizaje en equipo, y (3) la estrategia de distribución óptima

depende del rendimiento del producto: yo también productos tienen más probabilidades de tener éxito con los canales más fragmentados, mientras que los

productos con un rendimiento superior tienen más probabilidades de tener éxito con los canales más concentradas , con los clientes, sorprendentemente,

menos potentes.

Por último, el autor discute sobre el proceso de generar estrategias. Sostiene que para crear la estrategia es como para crear hipótesis científica:

surge a partir del conocimiento del estratega acerca de la empresa, habrá que examinar, y requieren, sobre todo en tiempos de cambio acelerado, las

nuevas ideas. En este sentido, la creación de estrategia debería ser un proceso inductivo, alimentado por analogías y buen juicio, en contraposición a

un proceso deductivo, que acaba combina hechos conocidos con una lógica dada. En este proceso, la información es clave, y la experimentación es

a menudo la única manera de probar la validez de la estrategia. El autor también advierte sobre los riesgos de depender principalmente en la intuición

para la creación de estrategia. La intuición está sujeta al sesgo, limita el número de opciones bajo consideración, y puede causar estrategas para

detener el proceso anterior, con vistas potencialmente mejores soluciones. En este sentido, el autor sugiere que las buenas prácticas cuando se

piensa acerca de la estrategia: (1) utilizar las herramientas para evitar la miopía en la búsqueda de cursos de acción y pensar en la miopía en los

competidores, y (2) a cuestionar constantemente juicio personal, atacando y cuestionar las ideas y los cursos de acción cada vez seleccionado. Por

último, el autor también advierte sobre los riesgos de después de la misa, señalando que el mercado no siempre es correcta, como demuestran

recientes crisis económicas.