EL RETO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN

La globalización crea un entorno de oportunidades y riesgos, los ejecutivos deben afrontar los
constantes cambios en muchos ámbitos, es decir superar retos cada vez mayores, debido a esto no
sorprende que entre en un 50% y 70% de iniciativas de cambio estructural en las organizaciones
fracasan. Por ello la diferencia entre ejecutivos que dirigen empresas que superviven de las que no
está marcada por su capacidad de implementar eficazmente dichos cambios organizacionales, los
autores nos transmiten que la clave para ello reside en el personal, ya que se debe conseguir que
entiendan la necesidad del cambio organizacional, de estar dispuestos a llevarlo a la práctica y
hacerlo bien asignándose los recursos necesarios.

EL RETO DE LIDERAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

La rapidez y la magnitud de los cambios estratégicos aumentan exponencialmente, se habla de años

internet y de un ciclo vital de los productos que cada vez se reduce más, ante esta imprevisibilidad
de cambios estratégicos se acentúa más la demanda de una gestión eficaz y líderes competentes.
Los cambios estratégicos siempre han sido difíciles de implementar, por ello debemos ser
conscientes de este riesgo para poder liderarlos de una manera eficaz. Entre las dificultades
tenemos: no distinguir oportunidades y amenazas, a pesar de saber que se debe ir en una
determinada dirección la empresa no lo hace, e incluso cuando ya se es consciente de ello y se
empieza a mover hacia el cambio no lograr culminarlo.

PRIMERA BARRERA: No ver la necesidad del cambio organizacional.

Sentenciaba Darwin en su teoría de la selección natural de las especies: “No sobrevive el más fuerte
si no quien mejor se acomoda a los cambios “: Dicha sentencia es fácilmente aplicable a las
empresas, ya que, no teniendo una vida biológica tienen una vida organizacional y no están exentos
a cambios que puedan presentarse en la sociedad y estos ser potenciales agentes nocivos a la
empresa. No notar la necesidad de cambio de estrategia frente a un agente externo a llevado a
muchas empresas a perder liderazgo en sus ventas y otras lamentablemente dejado de existir.
Todas las empresas deberían tener personal destinado al monitoreo de los fenómenos que puedan
presentarse en el mercado y que a la detección de estos cambios poder aplicar técnicas
organizacionales con el fin de reducir el impacto negativo que pudiera presentarse .
SEGUNDA BARRERA: No moverse en la dirección del cambio organizacional

Esta barrera surge cuando una vez comprendida la necesidad del cambio la empresa no es capaz
de hacerlo, ocurre porque a pesar de que su personal sepa cómo realizar el cambio no dispone de
una hoja de ruta y solo continúa haciendo aquello a lo que está acostumbrado. Este tipo de
resistencia al cambio es a menudo el más difícil con el que lidiar, para solucionar esto los líderes
empresariales deben invocar la necesidad de una nueva dirección estratégica, proporcionar una hoja
de ruta y presentar una visión que inspire al personal.

TERCERA BARRERA : No terminar el cambio organizacional

Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar.
Por no saber como actuar. A razón de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de
defenderse de lo desconocido es agarrándose de lo conocido y, consecuentemente negando lo
nuevo.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos, para que las
personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, Y para que se
considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus
creencias, sus comportamientos.

UN MODELO EJEMPLAR DE CAMBIO ORGANIZACIONAL: FedEx

El crecimiento excepcional de la compañía de mensajería FedEx desde 1971 es un ejemplo del
derribo de las tres barreras que frenan el cambio organizacional, su crecimiento se basó en un
modelo de negocio que posibilitaba la entrega de envíos al día siguiente gracias al sistema radial de
vuelos entre ciudades, funcionando excepcionalmente en los años 80. Cuando la informática se
desarrolló más FedEx pudo ofrecer el servicio de seguimiento telefónico de sus envíos, lo cual fue
bien recibido por sus clientes y FedEx creó sus call centers.

En los años 90, el internet ganó protagonismo y el consumidor lo vio como un medio más atractivo
para hacer el seguimiento de los envíos. Se tomó la decisión estratégica de crear una web y lanzar
un nuevo servicio, por tanto, se frenarían costos en la construcción de call centers. Se experimentó
un aumento de ingresos, pero los clientes aún solicitaban el servicio de los call centers para un
seguimiento más detallado. Al principio muchos de los profesionales de estos call center no estaban
adecuadamente capacitados por ello se ideó que era necesario capacitaros en distintas áreas para
que puedan responder a la mayoría de preguntas y por medio de encuestas determinar las
preguntas más recurrentes.