Motivar y Liderar A Través de Las Culturas - Inteligencia Cultural, 3 Edición

31/3/2019 6.
Motivar y liderar a través de las culturas - Inteligencia cultural, 3ª edición

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CAPÍTULO 6
Motivar y liderar a través de las

culturas
CONDUCTA DE CLASE
Kenichi Tokuzawa, un japonés de veinticuatro años, se graduó

en idiomas y habla varios idiomas, incluido el inglés. Antes de
estudiar en la universidad, se había formado como maestro de
escuela, había enseñado durante dos años en una escuela prima-
ria japonesa y había sido aclamado como un maestro sobresa-
liente. Kenichi atribuyó su éxito a su clara estructuración de lec-
ciones, preparación meticulosa, uso efectivo del lenguaje y capa-
cidad para hacer temas interesantes. Los resultados fueron im-
presionantes: cuando Kenichi enseñaba, todos los estudiantes
prestaban mucha atención.
En su último año en la universidad, Kenichi ganó una beca in-

ternacional que le permitió pasar un semestre estudiando en
una universidad en Nueva Inglaterra, incluida la oportunidad de
enseñar en una escuela local, realizando clases diarias en japo-
nés conversacional con una clase de décimo grado.
Kenichi se dio cuenta de que sería un desafío enseñar a estu-

diantes de otra cultura que eran más antiguos que los que él ha-
bía enseñado antes, pero creía que su preparación completa y
sus técnicas de enseñanza probadas podrían trascender las fron-
teras culturales. Había escuchado que los estudiantes estadouni-
denses adoptan un enfoque más relajado de sus estudios y espe-
ran participar más en clase que los japoneses, pero comojoven
japonés bien educado en la cultura de los Estados Unidos, pensó
que podría llegar a la misma onda que los adolescentes
estadounidenses.
En su primer día en su nueva clase, Kenichi, vestido de forma

inmaculada, caminó hacia el frente del aula, hizo una reverencia,
sonrió y dijo: “Buenos días. Soy el Sr. Tokuzawa. Estoy aquí para
enseñarte japonés ”. Unas cuantas chicas se amargaban y varios
chicos seguían hablando entre ellos. Un poco confundido, Keni-
chi golpeó el escritorio con su pluma. "Por favor, escúchame",
dijo en voz más alta, y repitió su saludo. Esta vez hubo más aten-
ción, pero también se reprimieron aún más las risitas. Un joven
al final de la clase puso los ojos en blanco hacia el techo. ⬆
Al reconocer la posibilidad de un desafío a su autoridad, Kenichi
decidió imponerlo. Enérgicamente, le pidió a un estudiante que
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y me-
https://learning.oreilly.com/library/view/cultural-intelligence-3rd/9781626568679/xhtml/ch06.html
tódicamente explicó el programa de estudios y el sistema de ca 1/12
31/3/2019 tódicamente,
6. Motivar explicó el programa
y liderar a través dedelas
estudios y el-sistema
culturas de ca-cultural, 3ª edición
Inteligencia
lificación. Preguntó si había alguna pregunta. No había ninguno.
En lugar de estar ansiosos por participar, los estudiantes pare-

cían aburridos, apáticos. Era lo mismo cuando empezó a ense-
ñar. Siguió el horario que había preparado cuidadosamente. Les
pidió a los estudiantes que repitieran sus palabras y que traduje-
ran, y algunos lo hicieron. Pero lo hicieron de mala gana, como
si estuvieran respondiendo a sus preguntas solo para romper el
silencio. El ambiente al frente de la clase era plomizo. En la par-
te de atrás los alumnos estaban inquietos. El niño que había
puesto los ojos en blanco apoyó la cabeza en el escritorio, apa-
rentemente dormido.
Al despedir a los estudiantes al final de la clase, Kenichi escuchó

a una chica decir a su amiga: “¡Ese chico está tenso! Debería re-
lajarse. "¿Relájate? Él no sabía la expresión. Pero se dio cuenta
de que su clase había sido un gran paso atrás. La clase simple-
mente no estaba de humor para escuchar, aprender, ser dirigido
por él. ¿Por qué? ¿No estaban interesados en el tema? ¿Eran
simplemente las normas de la escuela o de los Estados Unidos?
¿O había algo que él mismo simplemente se había equivocado?
En este caso, el problema de Kenichi es uno de liderazgo . El li-

derazgo se ha definido como "la capacidad de influir en otras
personas para esforzarse voluntariamente para alcanzar objeti-
.1
vos comunes" Además de ser el maestro de la clase, él es su
líder. Es su trabajo influir.Los estudiantes deben "esforzarse vo-
luntariamente" hacia el objetivo común de aprender.
¿Por qué no ha tenido éxito? Si bien no podemos decir con cer-

teza, parece probable que su estilo de liderazgo fuera demasiado
japonés para encajar con la cultura y las expectativas de sus es-
tudiantes estadounidenses. Los japoneses tienen una mayor dis-
tancia de poder (ver Capítulo 2 ) que los estadounidenses; es de-
cir, esperan que un líder ejerza la autoridad como un derecho.
En Japón, los líderes son respetados debido a sus posiciones,
mientras que en los Estados Unidos deben ganarse el respeto a
través de sus acciones. En Japón, el respeto se demuestra en
parte por noparticipar, es decir, respetando lo que dice y hace el
líder y no hablar hasta que el líder lo invite a hacerlo. Los escola-
res japoneses, por lo tanto, son respetuosos con sus maestros y
están listos para prestar atención y aceptar las instrucciones del
maestro. Los estadounidenses en la clase de Kenichi podrían ha-
ber respondido mejor si él hubiera sido menos formal y hubiera
descubierto más sobre ellos (teniendo en cuenta) antes de lan-
zarse a su propia agenda. Kenichi puede encontrar difícil conse-
guir que sus estudiantes sean receptivos. ¿Puede Kenichi moti-
var esta clase? ¿Es él un líder?
La motivación a través de las culturas.

Para liderar, uno debe comprender la motivación de quienes son
liderados, su voluntad de ejercer un esfuerzo hacia una meta.
Los patrones de motivación varían tanto entre individuos como
entre culturas. Por ejemplo, la motivación de logro (esforzarse
por lograr el éxito individual) es mayor en las culturas indivi-
dualistas, y la motivación de afiliación (buscar buenas relaciones
interpersonales) es mayor en las culturas colectivistas, pero en
ambos casos puede haber excepciones.
Es tarea del líder proporcionar recompensas apropiadas a las

características culturales e individuales de la situación. Esta ta-
rea requiere que los líderes entiendan los motivos de sus segui-
dores, cómo se pueden movilizar y cómo se puede recompensar
la acción efectiva. Un aspecto importante dela motivación es la
actitud de los individuos con respecto a la asignación de recom- ⬆
pensas, en particular el tema de la equidad (distribución justa de
recompensas) frente a la igualdad (distribución equitativa de re-
compensas). La preferencia por la equidad (que conduce a re-
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más desiguales) algo
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a estar rela-
i d l di i d d i d d l i i
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31/3/2019 6. Motivar
cionada con laydistancia
liderar ade
través deLas
poder. lassociedades
culturas - colectivistas
Inteligencia cultural, 3ª edición
prefieren recompensas con una distribución más equitativa,
mientras que las sociedades individualistas creen que el desem-
peño individual debe ser recompensado con beneficios relacio-
nados con el nivel de desempeño del individuo.
Ideas populares de liderazgo

Hay mucha confusión pública sobre el liderazgo. Muchas perso-
nas creen en la teoría del liderazgo del "Gran Hombre" y tienen
gente en mente que las personifica como líderes, como Gandhi,
John F. Kennedy, Juana de Arco o Sun Tzu. Pensamos que tales
personas tienen el “don” de liderazgo y pueden liderar de mane-
ra efectiva sin importar la situación, tarea o cultura. Sin embar-
go, liderar a través de las culturas plantea preguntas:
• ¿Qué hicieron estas personas líderes y otras no?
• ¿Habrían sido estas personas grandes líderes en otro mo-

mento, en otro lugar, con diferentes seguidores o en otra
cultura?
Un paralelo a la teoría del Gran Hombre es la teoría de "Una

mejor manera". Algunas personas creen que hay un conjunto de
prácticas definibles que inevitablemente traerán éxito en el
liderazgo.
El liderazgo sería más fácil si cualquiera de las dos teorías fuera

cierta. Desafortunadamente, ambos están simplemente equivo-
2
cados. Muchas personas, tanto hombres como mujeres, pue-
den ser líderes efectivos en diferentes situaciones y culturas, y
los efectivos en una situación no necesariamente lo serán en
otra. Del mismo modo, los líderes efectivos influyen en sus se-
guidores de diferentes maneras. Un líder puede capturar la leal-
tad de algunos seguidores mientras es rechazado y ridiculizado
por otros. Un estilo que funciona perfectamente en una situa-
ción (como con los trabajadores de la construcción en Dubai)
puedecaer plano en otro (como con los ingenieros de software
en Silicon Valley).
Incluso dentro de las culturas, los líderes deben mostrar las ha-
bilidades de atención plena y adaptabilidad que se discutieron
en el Capítulo 3 solo para comprender las características espe-
ciales de la situación y variar su liderazgo para que se adapte a la
cantidad de poder a su disposición, las características de sus se-
guidores y las tareas a realizar. ser logrado. Convertirse en un
líder culturalmente inteligente es un gran desafío. Sin embargo,
a medida que más y más líderes se encuentran, al igual que Ke-
nichi Tokuzawa, al tratar con seguidores que son culturalmente
diferentes de ellos mismos (y con frecuencia culturalmente dife-
rentes entre sí) o que lideran entornos con diferentes tradiciones
y expectativas de liderazgo, un enfoque culturalmente inteligen-
te es vital. .
Estilos de liderazgo
Nuestra comprensión del liderazgo culturalmente inteligente co-
mienza con una mirada a los estilos de liderazgo, un concepto
basado en una investigación realizada en los Estados Unidos que
se ha considerado válido y que a menudo se ha aplicado en otros
lugares. Estos estudios intentaron relacionar el desempeño or-
ganizacional, como lo indican medidas como la productividad, la
calidad y la moral del personal, con diferentes estilos de com-
portamiento de liderazgo. Dos dimensiones que han aparecido
consistentemente son la preocupación por las tareas (hacer las
cosas) y la preocupación por las relaciones (llevarse bien con las
personas). La investigación indica que los líderes orientados a ⬆
las relaciones tienden a tener subordinados más satisfechos, y
3
que esto es cierto en una variedad de culturas diferentes.
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esadas en el desempeño de los empleados como en su satisfac- 3/12
31/3/2019 esadas en el desempeño
6. Motivar y liderar ade los empleados
través como en
de las culturas su satisfac- cultural, 3ª edición
- Inteligencia
ción, y la evidencia sobre la relación del estilo de liderazgo con el
desempeño es más compleja. El liderazgo orientado a las tareas,

por ejemplo, puede tomar diferentes formas, como la planifica-
ción detallada dirigida por objetivos o el comando autocrático.
Las personas de diferentes culturas reaccionan al liderazgo
orientado a la tarea en diferentes ya menudo impredecibles.for-
mas. También hay muchos otros factores, como la estructura de
la tarea, el poder del líder y el comportamiento de los subordina-
dos, quienes, por supuesto, frecuentemente intentan influir en el
líder, por lo que las declaraciones sobre el liderazgo a menudo
deben ser cubiertas. con la declaración "depende". En resumen,
los investigadores no han encontrado una mejor forma de lide-
razgo que funcione en todas las culturas. En la siguiente sección,
se proporcionan ejemplos de liderazgo de todo el mundo para
que podamos comenzar a comprender la enorme complejidad y
sutileza de las fuerzas culturales que afectan al liderazgo.
Liderazgo en todo el mundo
EL MUNDO ÁRABE
El liderazgo en las sociedades árabes demuestra cómo la historia

y la cultura pueden influir en las tradiciones, prácticas y expec-
tativas de liderazgo. La religión islámica y las tradiciones triba-
les siempre han sido fuertes y lo siguen siendo, pero los países
árabes ahora están tocados por la cultura occidental. El Islam
tiende a pensar en el liderazgo como un trabajo para los hom-
bres. Las tradiciones tribales obligan a los líderes a comportarse
como padres, protegiendo y cuidando a los seguidores (emplea-
dos) como lo harían con sus hijos, y a responsabilizarse de toda
la empresa. La superposición de este sistema es la burocracia,
introducida históricamente por el Imperio Otomano y continua-
da por los europeos en el siglo XX como una forma de mantener
el control de sus negocios y otras instituciones.
El estilo de liderazgo resultante, que se ha denominado sheikho

4
cracy , implica autocracia personal y conformidad con las
reglas y regulaciones basadas no en la racionalidad de las reglas,
sino en el respeto por quienes las crearon . Esto significa que las
reglas tienen importancia simbólica pero no se implementarán
si van en contra de las tradiciones tribales autocráticas. Por
ejemplo, las reglas pueden especificar procedimientos para una
cita por mérito, pero es probable que se ignoren a favor de citas
basadas en relaciones familiares y amistades.
JAPÓN
En Japón, un factor clave que influye en el liderazgo es el valor
cultural de amae , que significa (indiferentemente traducido)
amor indulgente , el tipo que los padres tienen para sus hijos.
Mientras que en algunas sociedades, a los niños se les enseña a
ser independientes de sus padres, en Japón, las amae afectan a
todas las relaciones, incluidas las relaciones gerente-subordina-
das. Por lo tanto, los gerentes japoneses tienden a interesarse
profundamente en la vida personal de los empleados. Los subor-
dinados a menudo piden consejo a los superiores, incluido el
asesoramiento sobre asuntos personales como la elección de un
cónyuge.
Amae en las relaciones japonesas también da lugar a otras nor-

mas culturales pertinentes. El comportamiento del líder está in-
tegrado en una red de obligaciones recíprocas ( on y giri ). On es
una deuda u obligación, y giri es la obligación moral de pagar la
deuda, y cada acción crea ambas. Un líder que descuida la obli-
gación de corresponder, perderá la confianza y el apoyo de los
seguidores. La efectividad de un líder japonés se basa en gran ⬆
5
medida en la capacidad de comprender y atraer seguidores.
EL EXTRANJERO COMO CHINO

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El la marcha,
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de liderazgo algoétnicos
de los chinos nuevo.que Suscríbete
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Chi i l fl j i i d
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31/3/2019 6. Motivar
China y liderar
continental reflejaa sus
través de las culturas
organizaciones - Inteligencia
modernas, pero cultural, 3ª edición
está arraigado en la cultura y la tradición de China, donde la le-
gitimidad de un líder se basa en la lealtad al patriarca. De mane-
ra similar, la palabra del fundador o CEO de las organizaciones
modernas chinas es ley, y su autoridad se asemeja a la de un jefe
de familia. Todas las personas clave de la organización están re-
lacionadas con el fundador, y entre ellas, por sangre o matrimo-
nio, lo que permite a los chinos en el extranjero dirigir sus cor-
poraciones modernas como empresas familiares. La confianza
mutua entre los miembros de la familia, que basa las decisiones
en lo que es mejor para el clan, subyace en todas las relaciones
6
entre líderes y seguidores.
FRANCIA
El liderazgo en Francia está fuertemente influenciado por el

fuerte énfasis social en la jerarquía. A la cabeza de las organiza-
ciones francesas.es el CEO, que habrá asistido a la universidad
"correcta", uno de los "Grandes Écoles". El estilo de estos altos
directivos suele ser paternalista y carismático al estilo de los
7
grandes oficiales de campo de Francia. Entre los altos direc-
tivos y los trabajadores hay un gran grupo de mandos interme-
dios o cuadros , que tratan con múltiples reglas y regulaciones.
Aunque parezcan desconcertantemente ineficientes para los fo-
rasteros, estas organizaciones operan de manera muy confiable.
RUSIA
La imagen de los líderes rusos como autócratas poderosos se
basa en la larga historia del país de autoridad y responsabilidad
8
centralizadas. En la Rusia medieval, a los ancianos de las al-
deas se les encomendó representar la voluntad común de la gen-
te, y las sugerencias y críticas nunca se atribuyeron a ninguna
persona. La tarea de los ancianos fue revisar los comentarios:
sus decisiones no fueron cuestionadas y asumieron toda la res-
ponsabilidad por el bienestar del grupo. Más tarde, bajo el socia-
lismo estatal, estas mismas actitudes tradicionales fueron evi-
dentes en las organizaciones comunistas. Aunque asesorados
por los consejos de trabajadores, los jefes de las empresas ejer-
cieron todo el poder y toda la responsabilidad.
Esta centralización del poder dio lugar a una burocracia de alto

nivel que algunos sugieren que fue la falla fatal en el sistema so-
cialista. Cuando las cosas salían mal, como a menudo lo hacían,
nadie tomaba medidas sin la autorización de un superior. A me-
dida que las empresas rusas intentan encontrar su camino en su
nuevo entorno de libre mercado, los gerentes ahora luchan para
empujar la responsabilidad hacia abajo en la jerarquía y delegar
tareas rutinarias. Considere el siguiente caso:
GESTIÓN POR OBJETIVOS EN RUSIA
Dahl Ekelund, un noruego con una buena trayectoria como líder

en varias empresas europeas de ingeniería, ha sido nombrado
director ejecutivo de la filial rusa de Motor Corporation. Los di-
rectores quieren que libere algo del potencial en una fuerza labo-
ral.está bien calificado, tiene talento y experiencia, pero sabe
poco acerca de la administración moderna.
En su primera semana en su nuevo trabajo, Dahl realiza un se-

minario para presentar el concepto de Gestión por Objetivos
9
(MBO) a sus gerentes. Le sorprende la hostilidad dirigida no
solo a su mensaje, sino también a sí mismo. Cuando sugiere que
todos los empleados escriban sus propios objetivos, sus subordi-
nados emitieron comentarios como: “Hemos vivido sin este tipo
de cosas durante algunos años y hemos hecho grandes avances.
No necesitamos una nueva burocracia ”. ⬆
Dahl explica cómo MBO ofrece nuevas oportunidades para la
participación y participación del personal. Los gerentes replican
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implementar métodosSuscríbete hoy. Ver opciones de precios.
gerenciales occi-
dentales en la empresa y nadie ha tenido éxito Irritado Dahl
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31/3/2019 dentales en la yempresa,
6. Motivar liderar ay través
nadie ha
detenido éxito. Irritado,
las culturas Dahl cultural, 3ª edición
- Inteligencia
responde bruscamente: "Todos los que trabajen aquí van a utili-
zar estos métodos modernos. Espero un resumen por escrito de

cada uno de ustedes sobre las metas del próximo año dentro de
dos semanas. Y obtenga la misma información de sus subordi-
nados dentro de tres semanas. Y para aquellos que no lo hacen,
no hay bonificación. Eso sería todo."
Mientras se va, Dahl escucha los comentarios:
"Bueno, ahora, Petrovich, estarás escribiendo metas en lugar de

trabajar".
"Nunca, que lo haga él mismo".
"Pero, ¿qué hay de perder tu bono?"
10
"Sí, ya veremos".
En este caso, las expectativas de liderazgo de los rusos están

moldeadas tanto por la cultura rusa como por los años de traba-
jo en organizaciones aún influenciadas por los remanentes del
socialismo estatal. Estos mandos medios rusos demuestran una
expectativa de liderazgo autocrático y tienen grandes dificulta-
des para aceptar o confiar en su propia participación o la de sus
subordinados en el establecimiento de objetivos. Su reticencia se
ve agravada por el escepticismo sobre la preocupación o el con-
trol de sus superiores por su futuro. Bajo el socialismo estatal,
cada jefe autocrático era el títere de otra persona. Sus creencias
persisten mucho después de la desaparición de las políticas so-
cialistas que las crearon.
Al tratar de ayudar a la empresa a modernizarse, Dahl Ekelund,

de mayor CQ, podría haber aplicado inteligencia cultural al
• evitar el enfoque Be Like Me de la gestión que había apren-

dido en su formación cultural en Europa occidental ( conoci
miento )
• tomarse el tiempo para aprender algunas de las característi-

cas especiales de la nueva cultura en la que estaba entrando (
conocimiento )
• pasar el tiempo observando y hablando con sus nuevos

subordinados durante unas pocas semanas después de su lle-
gada, tratando de comprender sus áreas colectivas e indivi-
duales de comodidad e incomodidad antes de intentar insti-
tuir el cambio ( atención plena )
• tratando de entender desde la perspectiva rusa por qué po-

drían estar actuando de la forma en que lo fueron ( atención
plena )
• escuchar lo que dice su personal (y ser consciente de lo que

no están diciendo) en lugar de enojarse y cerrar la reunión de
manera abrupta ( atención plena y comportamiento adapta
tivo )
• introducir una forma menos ambiciosa de MBO, por ejem-

plo, hacer que los líderes establezcan metas para sus subordi-
nados y luego hacer un movimiento gradual hacia métodos
participativos ( comportamiento adaptativo )
Estos ejemplos de diferentes países muestran la complejidad de

las fuerzas culturales que afectan al liderazgo. Tenga en cuenta
la importancia de los factores históricos y la tradición, y la acep-
tación, en las circunstancias adecuadas, de un liderazgo aparen-
temente autocrático. Las personas con alta inteligencia cultural ⬆
están atentos a estos factores y trabajan arduamente para
desarrollar las habilidades interculturales para ser efectivos. Un
gerente internacional conocido por uno de los autores, cuyo tra-
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bajo lo llevó a ocupar cargos de liderazgo en todo el mundo, leía
31/3/2019 6. Motivar y liderar a través de las culturas - Inteligencia cultural, 3ª edición
vorazmente libros sobre la historia y las costumbres de los paí-
ses que debía visitar para adquirir conocimientos básicos y sen-

sibilidad con respecto a la cultura local. situación. Sin embargo,
tal conocimiento esSólo el punto de partida para convertirse en
un líder culturalmente inteligente. Uno de los líderes cultural-
mente más inteligentes en los negocios hoy en día puede ser
Carlos Ghosn, CEO de la Alianza Renault-Nissan. Ghosn nació
en Brasil de padres libaneses y se educó en Francia. Se le atribu-
ye haber dado la vuelta a las fortunas de Nissan en Japón, un
país que sabía poco antes de ir allí. Él atribuye su éxito a su fon-
do multicultural, que le dio lo que llamaríamos inteligencia cul-
11
tural.
Cultura y expectativas de los seguidores.

El liderazgo culturalmente inteligente implica centrarse en los
seguidores. De alguna manera, la idea de liderazgo es un invento
de aquellos que quieren estar a cargo o que creen que su posi-
ción tradicional o jerárquica les da derecho a estar a cargo. Pero
en cierto sentido, todos están a cargo; Todos tienen el potencial
de ejercer el liderazgo. Hemos definido el liderazgo en términos
de influencia, y la influencia puede ser ejercida por cualquiera,
desde el miembro más alto hasta el más bajo de una organiza-
ción. Al comprender cómo funciona el liderazgo en todas las cul-
turas, debemos observar a todos los participantes: cómo pueden
entender una situación, si pueden esperar que un líder les diga
qué hacer o si pueden ejercer influencia sobre ellos mismos y
cómo pueden ejercer influencia. Así,
El líder designado debe pensar no solo en cómo podría ejercer

influencia, sino en cómo esa influencia podría interactuar de
manera útil con la influencia ejercida por otros. Por ejemplo, un
Dahl Ekelund culturalmente inteligente podría usar los procesos
culturales locales, formales e informales, para averiguar y consi-
derar las opiniones de sus subordinados antes de establecer me-
tas para ellos exactamente como lo desean.
Aquí, es útil recapitular las dimensiones de los valores clave des-

critos en el Capítulo 2 .
• En las culturas individualistas, las personas se preocupan

por sí mismas, prefieren que las actividades se realicen de
manera privada y esperan que el individuo tome las decisio-
nes según su criterio y las recompensas anticipadas.
• En las culturas colectivistas, las personas se ven a sí mismas

como miembros de grupos y colectivos, prefieren las activida-
des grupales y esperan que las decisiones se tomen de mane-
ra consensual o consultiva, donde se toman en cuenta los
efectos de la decisión en todos.
En tales culturas, se esperarían dos estilos de liderazgo muy di-

ferentes. Los países occidentales tienden a ser individualistas,
por lo que tanto los líderes como los seguidores intentan involu-
crarse en los procesos de influencia para maximizar su influen-
cia individual y obtener un buen resultado. La administración
superior a menudo trata de utilizar el individualismo en su be-
neficio ofreciendo recompensas individuales a los líderes por los
logros del grupo o responsabilizando al líder por su desempeño.
Las sociedades colectivistas dependen más del líder para involu-
crar al grupo, una expectativa compartida tanto de los líderes
como de los miembros del grupo.
Otras fuerzas culturales influyen en las expectativas de los líde-

res. Algunas culturas valoran la formalidad y esperan que los lí-
deres honren ceremonias y observancias. En las culturas donde ⬆
la puntualidad es importante, habrá presión sobre los líderes
para que lleguen a tiempo, y en las sociedades orientadas hacia
el futuro,
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estatus especial de la posición, el líder es a menudo el miembro
más dirigido del grupo, liderado, es decir, por el contexto

cultural.
En muchas sociedades, las fuerzas históricas y culturales, como

la distancia de alto poder, el confucianismo y el feudalismo, han
desarrollado prácticas y expectativas de liderazgo que se descri-
12 El
ben mejor como paternalistas . paternalismo (literalmente
"ser paternal") implica crear un ambiente familiar, tener relacio-
nes cercanas con los seguidores hasta el punto de involucrarse
en sus vidas no laborales, y esperar tanto deferencia comoleal-
tad. El paternalismo a menudo conduce a actitudes positivas de
los empleados, y algunas organizaciones occidentales han trata-
do de usar el paternalismo como un medio para tener una fuerza
laboral satisfecha y satisfecha. Sin embargo, en la cultura equi-
13
vocada, tales esfuerzos pueden ser contraproducentes.
Liderando en organizaciones multinacionales

Liderar cualquier organización o grupo culturalmente diverso
requiere inteligencia cultural. Pero en las grandes organizacio-
nes multinacionales con filiales en muchos países, el problema
aumenta. Típicamente, existen requisitos organizacionales para
el control central y la uniformidad para asegurar que la organi-
zación se mantenga estable y que las subsidiarias trabajen hacia
un objetivo común. Pero cuando tales organizaciones intentan
gestionar sus propias comunidades de personas de manera uni-
forme, surgen problemas importantes, como lo demuestra el si-
guiente caso.
El bono comun
Jenny Gendall es una secretaria empleada por la oficina de Nue-

va Zelanda de Technica, una organización multinacional con
sede en los Estados Unidos, que tiene oficinas en más de setenta
14
países. En respuesta a la diversidad cultural de su fuerza labo-
ral multinacional, Technica ha implementado muchas políticas y
procedimientos nuevos, incluida una política de no discrimina-
ción para los procedimientos de empleo.
La oficina central de Technica en los Estados Unidos ha desarro-

llado recientemente un conjunto de valores diseñados para pro-
porcionar un marco que todos los empleados de Technica usa-
rán en sus acciones diarias. Los valores reflejan los "factores crí-
ticos de éxito" de Technica y ofrecerán valores compartidos a to-
dos los empleados, por lo que hacen de Technica un mejor lugar
para trabajar. La declaración de valores se conoce como Nuestro
vínculo común, y un valor clave es el respeto por el individuo:
“Nos tratamos con respeto y dignidad, valorando las diferencias
individuales y culturales. Nos comunicamos con frecuencia y
con sinceridad, escuchándonos sin importar el nivel o la posi-
ción ".
La oficina central de Technica ha difundido un plan de acción

para Implementando Nuestro Bono Común. Para garantizar la
conformidad, cada subsidiaria, incluida Nueva Zelanda, ha reci-
bido directivas, manuales, programas de capacitación, videos y
visitas de facilitadores internacionales. Para Jenny Gendall,
quien considera que la oficina de Nueva Zelanda siempre ha sido
un buen lugar para trabajar en términos de respeto, valoración
de la equidad y todo lo demás, parece un gran revuelo por nada.
De hecho, Jenny señala que algunos de sus colegas comienzan a

cuestionar los valores, el lenguaje utilizado y el método de im-
plementación. Los valores se imponen sin discusión, están en
"idioma estadounidense" y son inapropiados dentro de Nueva ⬆
Zelanda. Según Jenny, “The Common Bond es casi una cortesía
del día a día. No necesita ser explicado. ¿Por qué fue forzado en
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Solo quiero seguir con el trabajo. Aquí somos gratis y fáciles, y el
Common Bond simplemente no se adapta a nuestro estilo Kiwi.
Y todos somos diferentes. El Bono Común dice que debemos 'es-

cucharnos unos a otros sin importar el nivel o la posición', pero
algunos de nuestros empleados maoríes y de las islas del Pacífi-
co todavía esperan mostrar, y mostrarse, un respeto adecuado
por el estado ".
En este caso, Technica busca establecer una cultura corporativa

que abarque todas sus subsidiarias internacionales. Pero sus va-
lores "universales" no se pueden traducir fácilmente a través de
las fronteras culturales, incluso entre culturas aparentemente
similares como los Estados Unidos y Nueva Zelanda, ya que los
valores pueden actuar como una piedra de toque para la contra-
dicción y el conflicto cultural. Aunque Technica es genuinamen-
te internacional y culturalmente diversa, una cultura "de hogar"
definida emana de la oficina central de los Estados Unidos; y, a
pesar de su discurso sobre la diversidad, en su liderazgo global y
el reconocimiento de otras culturas, Technica no está realmente
"caminando por el camino". El efecto, al menos en Nueva Zelan-
da, es que en lugar de abrazar la diversidad, los empleados tien-
den a criticar, ignorar, y subvertir los cambios.
La "gestión de la diversidad" es un objetivo positivo para las

multinacionales, pero los medios para lograrlo deben ser especí-
ficos a nivel local y probablemente ideados a nivel local. En las
organizaciones internacionales un útilLa guía para gestionar la
diversidad es la simple noción de "pensar globalmente y actuar
localmente".
También importante en este caso es la pregunta, ¿quién es el lí-

der? Hay una diferencia entre el liderazgo formal (con un líder
designado formalmente que tiene un título de trabajo apropia-
do) y el liderazgo informal (en el que alguien tiene un estatus de
liderazgo debido al respeto de los demás). Los líderes informales
surgen porque sus ideas o comportamiento son bien recibidos
por otros y debido a sus buenas habilidades de comunicación.
Así, en el caso anterior, los líderes informales en Nueva Zelanda
pueden subvertir el liderazgo de los jefes formales en los Esta-
dos Unidos. Idealmente, los líderes formales e informales son la
misma persona, pero en una situación intercultural, un líder for-
mal de otra cultura puede no ser aceptado debido a las diferen-
cias culturales, particularmente en los métodos de liderazgo es-
perados. y un líder informal de la cultura del hogar que repre-
senta las ideas de los empleados locales puede ejercer una in-
fluencia compensatoria. Por lo tanto, los líderes formales pue-
den tener que ejercer un estilo de liderazgo que se ajuste a las
expectativas locales o poder trabajar con el líder informal.
Las diferentes culturas también tienen diferentes prototipos de

cómo debería ser un líder. Un líder que puede satisfacer las ex-
pectativas de los seguidores de un buen líder puede desarrollar
una mejor confianza y relaciones.
Seguidores
De lo anterior, es evidente que cualquier persona en un grupo, y
no solo el jefe formal, tiene el potencial de ser un líder. En la
mayoría de los grupos, el liderazgo es al menos parcialmente
compartido. Además, el ejercicio del liderazgo implica un deber
de seguidores a seguir. Por lo tanto, en grupos y organizaciones
multiculturales, volverse culturalmente inteligente es una venta-
ja para el seguidor y para el líder. Poder leer al líder formal y a
los colegas, teniendo en cuenta su cultura nacional, es una ven-
taja. ¡La inteligencia cultural es para todos!
⬆
El hilo conductor: Liderazgo carismático o transformacional
Una idea que ha dominado el pensamiento reciente sobre el li-
derazgo es el liderazgo transformador, que influye en las perso-
nas para que vayan más allá de sus propios intereses y objetivos
31/3/2019 6. Motivar
inmediatos y liderararduamente
y trabajen a través depara
las culturas
lograr un- desempeño
Inteligencia cultural, 3ª edición
15
más allá de las expectativas. Para hacer esto, el líder tiene que
presentar una visión convincente del futuro e inspirar a los se-
guidores al demostrar o modelar el comportamiento deseado de
los seguidores. Él / ella debe estimular y desafiar a los seguido-
res y mostrar cada consideración individual. Todas estas tareas
son más fáciles si el líder tiene el conocimiento cultural y la
atención plena característicos de un CQ alto.
Quizás la forma más fácil de entender el liderazgo transforma-

dor es pensar en líderes conocidos como Winston Churchill,
John F. Kennedy y Martin Luther King Jr. Sin embargo, los líde-
res orientales como el líder político y espiritual indio Mahatma
Gandhi también cumplen con los criterios para un líder trans-
formacional, como lo hace el gran líder sudafricano Nelson
Mandela, a pesar de que lo practicaron de una manera muy dife-
rente, una que estaba en sintonía con las expectativas y los valo-
res culturales de sus seguidores. Note la variedad cultural de es-
tos ejemplos. Un líder con alta inteligencia cultural podrá pro-
porcionar una visión, comprometer la motivación de otros y mo-
delar el comportamiento de manera consistente con la cultura y
los valores de los seguidores.
Hay investigaciones que apoyan la efectividad del liderazgo

16
transformacional en una variedad de países diferentes. Sin
embargo, las personas de diferentes países esperan que los líde-
res de la transformación se comporten de manera muy diferen-
te. Tener una visión y comprometer a otros puede requerir un
comportamiento muy diferente en diferentes culturas. Por ejem-
plo, ser visto como sufrido podría ser importante en Japón,
mientras que ser visto como decisivo tendría más peso en los Es-
tados Unidos.
Liderazgo culturalmente inteligente

Darle sentido al liderazgo es bastante difícil, incluso sin la com-
plicación de las diferencias culturales. Si bien no existe una rece-
ta universalmente efectiva para liderar seguidores culturalmente
diversos, hay algunas cosas que podemos decir con certeza que
los líderes culturalmente inteligentes saben y hacen.
• El liderazgo está en gran medida en la mente de los seguido-

res. Si los seguidores perciben a una persona como un líder,
él o ella ganarán el poder, la autoridad y el respeto que se le
otorga a un líder.
• Los seguidores esperan que los líderes tengan (a) una visión
para el grupo u organización, (b) la capacidad de comunicar
esta visión claramente y (c) la habilidad para organizar a los
seguidores hacia la visión. Sin embargo, el comportamiento
que indica estas características difiere entre las culturas.
• Las dimensiones de liderazgo de la orientación de la tarea y

la orientación de la relación existen en todas las culturas,
pero los comportamientos que indican estas orientaciones
son específicos de las diferentes culturas.
• Algunos seguidores necesitan más liderazgo en cada una de

estas dimensiones que otros. Factores tales como las normas
organizacionales y los niveles de educación de los seguidores
pueden actuar como sustitutos del liderazgo. Por ejemplo, un
grupo de investigadores científicos típicamente necesita muy
poca orientación de tareas de su líder: ya saben qué hacer.
• Tratar de imitar los comportamientos de un líder que perte-

nece a la cultura de los seguidores puede llevar a consecuen-
cias no deseadas. Alguna adopción de estos comportamientos ⬆
ganará la aceptación de un líder por parte de los seguidores,
pero demasiado puede interpretarse como poco sincero o in-
17
cluso ofensivo.
E id líd lt l t i t li t 10/12
31/3/2019 En6.resumen,
Motivar siy desea
liderarsera un
través
líderde las culturas inteligente,
culturalmente - Inteligencia
ne- cultural, 3ª edición
cesitará usar el conocimiento y la atención plena para desarro-
llar un repertorio de comportamientos que puedan adaptarse a

situaciones específicas. Hacerlo implica conocer las expectativas
probables.de seguidores culturalmente diversos basados en ge-
neralizaciones de valores culturales como el individualismo y el
colectivismo. A través de la observación consciente, gradual-
mente refinarás estas expectativas. También necesitará conocer
su propio estilo de liderazgo preferido. ¿Qué balance de tarea y
orientación de la relación se siente normal para usted? ¿Tendrá
que trabajar más duro para ser un líder relacional si la situación
lo requiere? También necesitará conocer las normas organizati-
vas relevantes. Tratar de ser un jefe participativo en una cultura
que no valora la participación puede ser contraproducente.
Aquí, la atención plena incluye prestar atención a las reacciones
de los seguidores a comportamientos de liderazgo particulares y
ajustarse según sea necesario.
En situaciones interculturales, probablemente es mejor no mo-

delar el comportamiento de su líder después de un líder en la
cultura de seguidores. Puede parecer tonto tratar de comportar-
se como Sun Tzu (especialmente si no es chino) y puede descu-
brir que las expectativas de los seguidores de los líderes indíge-
nas pueden ser muy diferentes de las que usted espera. Además,
en los grupos multiculturales los seguidores pueden tener expec-
tativas muy diferentes. Por lo tanto, un mejor modelo a seguir es
un líder como usted (por ejemplo, alguien de su propia cultura)
que haya sido particularmente efectivo con estos seguidores.
Las necesidades de los seguidores son extremadamente impor-

tantes para determinar las percepciones de liderazgo de un indi-
viduo. Un líder culturalmente inteligente es capaz de encontrar
un estilo de liderazgo que encuentre un equilibrio entre su estilo
normal, las expectativas de los seguidores y las demandas de la
situación. Este balance bien puede ser imperfecto, un trabajo en
progreso. Al igual que con el surf, el esquí o el ciclismo, encon-
trar este equilibrio es inicialmente difícil pero se vuelve más fácil
y se siente más natural con el tiempo.
Resumen
En este capítulo introducimos el liderazgo culturalmente inteli-
gente. Influenciar a los demás hacia objetivos es difícil en sí mis-
mo, y la dinámica de las interacciones interculturales aumenta
el desafío. Nuestra comprensión del liderazgo está influenciada
porindividuos que imaginamos como grandes líderes, que com-
parten la capacidad de comunicar una visión y organizar segui-
dores. Además, la idea de que los líderes pueden exhibir una ta-
rea o un estilo de liderazgo de relación tiene un atractivo univer-
sal. Sin embargo, la variedad de conductas que exhiben los líde-
res de todo el mundo plantea preguntas sobre cualquier enfoque
universal. Comprender las expectativas de los seguidores es un
elemento clave en un enfoque de liderazgo culturalmente inteli-
gente. Esto, más el estilo preferido de un individuo y las restric-
ciones impuestas por la situación, proporcionan las tres dimen-
siones entre las cuales el líder culturalmente inteligente debe en-
contrar el equilibrio. Aunque inicialmente es difícil de lograr,
este equilibrio se vuelve más fácil con el desarrollo del conoci-
miento, la atención y las habilidades de comportamiento de la
inteligencia cultural.
⬆
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31/3/2019 6.

Motivar y liderar a través de las culturas - Inteligencia cultural, 3ª edición

 Inteligencia cultural, 3ª edición

Motivar y liderar a través de las

Kenichi Tokuzawa, un japonés de veinticuatro años, se graduó

En su último año en la universidad, Kenichi ganó una beca in-

Kenichi se dio cuenta de que sería un desafío enseñar a estu-

En su primer día en su nueva clase, Kenichi, vestido de forma

En lugar de estar ansiosos por participar, los estudiantes pare-

Al despedir a los estudiantes al final de la clase, Kenichi escuchó

En este caso, el problema de Kenichi es uno de liderazgo . El li-

¿Por qué no ha tenido éxito? Si bien no podemos decir con cer-

La motivación a través de las culturas.

Es tarea del líder proporcionar recompensas apropiadas a las

Ideas populares de liderazgo

• ¿Qué hicieron estas personas líderes y otras no?

• ¿Habrían sido estas personas grandes líderes en otro mo-

Un paralelo a la teoría del Gran Hombre es la teoría de "Una

El liderazgo sería más fácil si cualquiera de las dos teorías fuera

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Liderazgo en todo el mundo

El liderazgo en las sociedades árabes demuestra cómo la historia

El estilo de liderazgo resultante, que se ha denominado sheikho­

Amae en las relaciones japonesas también da lugar a otras nor-

EL EXTRANJERO COMO CHINO

El liderazgo en Francia está fuertemente influenciado por el

Esta centralización del poder dio lugar a una burocracia de alto

GESTIÓN POR OBJETIVOS EN RUSIA

Dahl Ekelund, un noruego con una buena trayectoria como líder

En su primera semana en su nuevo trabajo, Dahl realiza un se-

zar estos métodos modernos. Espero un resumen por escrito de

Mientras se va, Dahl escucha los comentarios:

"Bueno, ahora, Petrovich, estarás escribiendo metas en lugar de

"Nunca, que lo haga él mismo".

"Pero, ¿qué hay de perder tu bono?"

En este caso, las expectativas de liderazgo de los rusos están

Al tratar de ayudar a la empresa a modernizarse, Dahl Ekelund,

• evitar el enfoque Be Like Me de la gestión que había apren-

• tomarse el tiempo para aprender algunas de las característi-

• pasar el tiempo observando y hablando con sus nuevos

• tratando de entender desde la perspectiva rusa por qué po-

• escuchar lo que dice su personal (y ser consciente de lo que

• introducir una forma menos ambiciosa de MBO, por ejem-

Estos ejemplos de diferentes países muestran la complejidad de

ses que debía visitar para adquirir conocimientos básicos y sen-

Cultura y expectativas de los seguidores.

El líder designado debe pensar no solo en cómo podría ejercer

Aquí, es útil recapitular las dimensiones de los valores clave des-

• En las culturas individualistas, las personas se preocupan

• En las culturas colectivistas, las personas se ven a sí mismas

En tales culturas, se esperarían dos estilos de liderazgo muy di-

Otras fuerzas culturales influyen en las expectativas de los líde-

más dirigido del grupo, liderado, es decir, por el contexto

En muchas sociedades, las fuerzas históricas y culturales, como

Liderando en organizaciones multinacionales

Jenny Gendall es una secretaria empleada por la oficina de Nue-

La oficina central de Technica en los Estados Unidos ha desarro-

La oficina central de Technica ha difundido un plan de acción

De hecho, Jenny señala que algunos de sus colegas comienzan a

Y todos somos diferentes. El Bono Común dice que debemos 'es-

En este caso, Technica busca establecer una cultura corporativa

La "gestión de la diversidad" es un objetivo positivo para las

El estilo de liderazgo resultante, que se ha denominado sheikho