UNIVERSIDAD NACIONAL

“SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”

ESCUELA DE POSTGRADO

Maestría en Ciencia e Ingeniería

Mención en Dirección de la Construcción

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

PREDOMINIO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

GENERICA EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE LA
CIUDAD DE HUARAZ AÑO 2018.

YENY ROSALIA CHARQUI PINEDA

Asesor: Mag. MARCO ANTONIO SILVA LINDO

Huaraz – Perú

2018
 Código Unesco: 531199 Organización y Dirección de Empresas
I. GENERALIDADES
I.1. Resumen

I. El presente proyecto de investigación se realizará en el sector construcción de

la ciudad de Huaraz específicamente en las empresas constructoras, con la
finalidad de identificar el nivel de las estrategias competitivas que tienen
dichas empresas del sector, situación que mostrará las posibilidades de
competir en el mercado local, nacional y externo. Se utilizó el marco teórico
referido a las estrategias competitivas genéricas planteadas por Michael
Porter: Liderazgo en Costos, Diferenciación y Enfoque o Alta Segmentación.

II. En el sector construcción también se analizó el grado de relación que tienen al

enfrentar las cinco fuerzas competitivas que amenazan en el sector, como son:
los competidores potenciales, los competidores actuales, los productos
sustitutos, los compradores y los proveedores.

III. El diseño de investigación no experimental utilizado es de tipo transversal, por

cuanto se aplicó el instrumento de recolección de datos en un solo momento, y
en convocatorias especiales para el momento de la encuesta. Se estratificó la
población de estudios de acuerdo a la ubicación jerárquica que tienen las
personas en la empresa: Directivos y trabajadores.

IV. Como nuestra del presente proyecto se han considerado 13 empresas

constructoras, clasificadas como principales contribuyentes en la sunat. Las
áreas estudiadas para identificar el nivel competitivo son: producción,
funcionamiento, mano de obra, organización y comercialización. El análisis
comparativo, a través del tiempo que comprendió el estudio, nos llevó a
identificar el rasgo de la estrategia competitiva que predomina en las empresas
constructoras.

2
I.2. Índice
Pág.
I. GENERALIDADES
1.1. Resumen. 2
1.2. Índice. 3
II. MARCO CONCEPTUAL
2.1. Justificación. 4
2.2. Marco Teórico 4
2.2.1. Antecedentes de la Investigación 4
2.2.2. Empresa constructora 5
2.2.3. Análisis estructural y estrategia competitiva 6
2.2.4. Análisis estructural y estrategia competitiva 7
2.2.5. Gestión Estratégica en empresas constructoras 11
2.2.6. Ventaja competitiva 13
2.2.7. Calidad y productividad 13
2.2.8. Factores Internos y Factores Externo 14
2.3. Definición de Términos 18
2.4. Definición del Problema. 20
2.5. Objetivos 22
2.4.1. Objetivo General. 24
2.4.2. Objetivos Específicos. 24
2.6. Hipótesis. 24
2.6.1. Hipótesis General. 24
2.7. Variables 24
III. METODOLOGÍA
3.1. Tipo de investigación. 26
3.2. Diseño de la investigación. 26
3.3. Población y muestra. 26
3.3.1. Marco Poblacional. 26
3.3.2. Determinación de la muestra.
24
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección. 27
3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de Datos. 27
3.5.1. Procesamiento de datos 28

3
 3.5.2. Análisis e interpretación de datos. 28

IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

4.1. Cronograma de Actividades. 29
4.2. Presupuesto 29
V. BIBLIOGRÁFICA 30
VI. ANEXO 31
Matriz de consistencia 31

4
 II. MARCO CONCEPTUAL
II.1. Justificación
La realización de la presente investigación “Estrategias Competitivas en las
Empresas Constructoras de la Ciudad de Huaraz, año 2018” se justifica por
las razones siguientes:

Conveniencia
Es necesario conocer si las empresas constructoras de la ciudad de Huaraz,
aplican estrategias para su desarrollo económico y sostenibilidad.

Relevancia social
La determinación de la aplicación de estrategias por parte de las empresas
constructoras, garantiza su crecimiento económico por lo que contribuye a
satisfacer la demanda laboral de la ciudad de Huaraz.

Utilidad Metodológica
La metodología a emplear en la presente investigación servirá a la dirección
de postgrado de la UNASAM, para desarrollar estudios similares.

II.2. MARCO TEÓRICO

II.2.1. Antecedentes de la Investigación.
Según Alegría (2005) En la investigación: Competitividad de las Empresas
Constructoras En el Callejón de Huaylas, Tesis de grado previo a la
obtención de Magister en Gestión Empresarial. Investiga las dificultades de
la competitividad de las empresas constructoras en el callejón de Huaylas
por no haber asumido innovaciones tecnológicas o porque no aplican
principios teóricos directamente relacionados con la gestión o por no
haberse adecuado a los requerimientos del mercado entre otro, de lo cual
concluye: que solo el 28% de las empresas constructoras conocen y aplican
el conjunto de principios administrativos y el 92.3% no conoce y ni aplica
en estrategias en el sector empresarial, la causa principal de la no aplicación
son la falta de personal en la especialidad y desconocimiento de ellos.

5
II.2.2. Empresa constructora.
La empresa constructora o contratista es aquella "cuya actividad consiste
en ejecutar un trabajo específico de construcción que se acuerda por medio
de un contrato, con un precio determinado o determinable". (Wolkstein,
H.W,1978)

"se denomina constructora por ser la unidad económica organizada de

producción que combina un conjunto de factores para fabricar un bien
determinado según las condiciones de diseño o proyecto" y, entendiendo
por diseño o proyecto constructivo "el conjunto de requisitos técnicos,
jurídicos y económicos para determinar las condiciones de fabricación de
un bien concreto". Santos y Jiménez (1994)

Desde esta visión microeconómica, hay que señalar que la empresa

constructora es eslabón más del complejo negocio de la promoción y
ejecución de obras, quizás el de mayor importancia, si nos atenemos a las
repercusiones económicas que tiene para el conjunto de la economía,
siendo el eslabón ejecutor, y por tanto el que materialmente realiza lo
decidido proyectado por otros participantes en el proceso. Por todo ello,
claramente se observa que, en toda construcción intervienen dos partes: el
contratista y el propietario. Roberto Gómez (1999)

El propietario, o comitente, encarga la ejecución de la obra al constructor,

basada en el proyecto redactado por el facultativo competente y bajo la
dirección técnica que corresponda a cambio de un precio a satisfacer según
el convenio establecido entre ambos. Delgado Gómez, A (1993)

La actividad de la construcción es quizás, como dice: una de las que desde

más antiguo practica el ser humano. Dicha actividad, sin embargo, es
asumida por las empresas constructoras, tal y como hoy las conocemos,
desde tiempos recientes, pues hasta finales del siglo XIX su organización
era más bien de tipo gremial, en donde los trabajos se efectuaban por
cuadrillas agrupadas alrededor de un maestro de obras.

6
 La relación entre los facultativos (arquitectos, ingenieros) autores de
proyectos o directores de obra y la propiedad, puede ser de tipo laboral,
como empleados, o de carácter profesional, concertada mediante las
estipulaciones contractuales oportunas.
... afirma: el proceso de ejecución de obras es "muy amplio, ya que además
de los edificios, comprende la construcción de puentes, ferrocarriles, obras
de fortificación, marítimas, hidráulicas, de saneamiento, etc.".
Efectivamente, las actividades que pueden desarrollar las empresas de
construcción, son de muy diversa índole, y por ello creemos necesario
agruparlas atendiendo a tres criterios distintos: primero, en función de las
operaciones o tareas integrantes de los procesos productivos; segundo,
atendiendo a la función o destino del producto final obtenido o a fabricar y,
por último, en base al carácter público o privado del propietario que
encarga la obra. Galeazzi, R (1996)

II.2.3. Análisis de un sector o actividad

La competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas
competitivas básicas: Competidores Potenciales, Competidores en el
Sector Industrial, Productos Sustitutos, Compradores y Proveedores.

En la estructura de un sector influyen las reglas de juego competitivas, así

como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles de las
empresas. Las fuerzas externas son de importancia, dado que estas fuerzas
por lo general afectan a todas las empresas del sector; la clave se encuentra
en las habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.

La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial del

sector. Este potencial de utilidades se mide en términos de rendimiento a
largo plazo del capital invertido. No todos los sectores industriales tienen
el mismo potencial.

El conocimiento de estas fuentes de presión competitiva permite

identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa, para reforzar su
posición en el sector, trabajar en las áreas en donde los cambios de

7
 estrategia pueden producir los mejores resultados y en las áreas en donde
las tendencias del sector industrial son prometedoras.

La estructura fundamental en un sector, reflejada en el poder de sus fuerzas

competitivas, debe diferenciarse de los factores a corto plazo que pueden
afectar la competencia y la rentabilidad en forma transitoria; por ejemplo,
las fluctuaciones en las ventas en el corto plazo influyen en la rentabilidad
a corto plazo, lo mismo que la escasez de materias primas, huelgas,
aumentos repentinos de la demanda, etc. Aunque tales factores puedan
tener una importancia táctica, el elemento central del análisis de la
estructura del sector está en identificar las características básicas de dicho
sector arraigadas en su entorno económico, social y tecnológico. (Michael
Porter ,1997)

II.2.4. Análisis estructural y estrategia competitiva

Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector y sus
causas han sido diagnosticadas, la empresa está en posición de identificar
sus fuerzas y debilidades. Desde un punto de vista estratégico, los puntos
fuertes y débiles cruciales son la posición de la empresa frente a cada
elemento competitivo.

Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva

con el fin de crear una posición defendible contra las cinco fuerzas
competitivas y obtener así un rendimiento superior en su inversión.

Michael Porter identifica tres Estrategias Competitivas Genéricas,

internamente consistentes (que pueden ser usadas una a una o en
combinación) para crear dicha posición defendible a largo plazo y
sobresalir por encima de los competidores en el sector industrial: liderazgo
total en costos, diferenciación y enfoque o alta segmentación.

Liderazgo total en Costos

Requiere de la construcción agresiva de instalaciones para producir
grandes volúmenes en forma eficiente; la reducción de costos basados
en la experiencia; de rígidos controles de costo y de los gastos

8
indirectos; minimizar costos en áreas como investigación y desarrollo,
servicio, fuerzas de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de sistemas
de control de costos. El bajo costo con relación a los competidores es
un tema que no debe ignorar la calidad y el servicio.

Con una posición de bajos costos se logra que la empresa obtenga

rendimientos mayores al promedio de su sector, a pesar de la presencia
intensa de una competencia. Su posición en costos da a la empresa una
defensa contra la rivalidad entre competidores, ya que sus costos más
bajos significan que todavía puede obtener rendimientos después de
que sus competidores se empiezan a perder. Una posición de bajos
costos defiende a la empresa contra los compradores poderosos, ya que
los compradores sólo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios,
al nivel del competidor que le sigue en eficiencia. El bajo costo
proporciona defensas contra los proveedores poderosos dando más
flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos.
Los factores que conducen a una posición de bajo costo por lo general
también ponen sustanciales barreras de ingreso en términos de
economías de escala o ventajas de costo.

Por último, una posición de bajo costo por lo general coloca a la

empresa en una posición favorable respecto a sus competidores y
frente a los posibles sustitutos. En consecuencia, una posición de bajo
costo protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas
porque la negociación sólo puede continuar para erosionar las
utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean
eliminadas, y debido a que los competidores menos eficientes serán los
primeros en sufrir ante las presiones competitivas.

Alcanzar una posición general de bajo costo suele requerir una elevada
participación en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable
a las materias primas. Puede requerir el diseño de los productos para

9
facilitar su fabricación, mantener una amplia línea de productos y
servir a todos los grupos de clientes importantes para tener volumen. A
su vez, la implantación de la estrategia de bajo costo puede requerir la
inversión de un fuerte capital inicial en equipo de alta tecnología,
precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el
mercado. Una alta participación en el mercado puede a su vez permitir
economías que hagan bajar los costos aún más. Una vez lograda, la
posición de bajo costo proporciona elevadas utilidades que pueden
reinvertirse en nuevo equipo e instalaciones modernas para mantener
su liderazgo en costos. Tal reinversión bien puede ser un prerrequisito
para poder sostener una posición de bajo costo.

Diferenciación
Consiste en que el producto o servicio que ofrece la empresa sea
percibido en el mercado como único. Puede tomar muchas formas: en
diseño o imagen de marca, en tecnología, en características
particulares, en servicio al cliente, cadena de distribuidores, o en otras
dimensiones. Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no
permite que la empresa ignore los costos, sino que más bien estos no
son el objetivo estratégico primordial.

La diferenciación, si se logra, es una estrategia viable para devengar

rendimientos mayores al promedio en un sector, ya que crea una
posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas.
Genera lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad
al precio resultante; esta resultante lealtad del cliente y la necesidad del
competidor para salvar el carácter único proporcionan barreras de
ingreso.

La diferenciación produce márgenes más elevados para tratar con el

poder del proveedor, y claramente mitiga el poder del comprador, ya
que los compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto
son menos sensibles al precio. Por último, la empresa que se ha

10
 diferenciado para alcanzar la lealtad del cliente estaría mejor
posicionada frente a posibles sustitutos de sus competidores.

Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada

participación en el mercado. A menudo requiere de una percepción de
exclusividad que es incompatible con una participación alta en el
mercado. Sin embargo, es más común que para lograr la diferenciación
se requiera un trueque con la posición del costo, puesto que las
actividades requeridas para crearla son inherentemente costosas, como
en el caso de una extensa investigación, diseño novedoso del producto,
materiales de alta calidad o intenso apoyo del cliente.

Enfoque o Alta Segmentación

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en
un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico.
Puede tomar varias formas. Aunque las estrategias de bajo costo y de
diferenciación están orientadas a lograr ampliamente sus objetivos
dentro del sector, la estrategia del enfoque está construida para servir
muy bien a un objetivo en particular, y cada política está formulada
teniendo esto en mente.
La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a
su estrecho objetivo estratégico con más efectividad o eficacia que los
competidores que compiten en forma más general. Como resultado, la
empresa logra la diferenciación, ya sea por satisfacer mejor las
necesidades de un objetivo en particular, o por tener costos inferiores
al servir a este, o a ambos. Aun cuando la estrategia del enfoque no
logra el bajo costo o la diferenciación desde la perspectiva del mercado
en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al
objetivo de mercado limitado.

La empresa que logra una alta segmentación también está en condiciones

de alcanzar rendimientos mayores al promedio para su sector industrial; y

11
 esta posición le proporciona defensas contra cada una de las fuerzas
competitivas. (Michael Porter ,2000)

Las Tres Estrategias Genéricas

VENTAJA ESTRATÉGICA
Exclusividad percibida Posición de costo
por el cliente bajo
OBJETIVO ESTRATÉGICO

LIDERAZGO
Todo un sector
DIFERENCIACIÓN GENERAL EN
industrial
COSTOS

Sólo un segmento en ENFOQUE O ALTA

particular SEGMENTACIÓN

II.2.5. Gestión Estratégica en empresas constructoras

… La adopción de un enfoque estratégico no es fácilmente implementable

en la industria de la construcción. Esta dificultad está arraigada en causas
tanto externas como internas a las empresas constructoras. Entre las
externas es posible identificar dos causas principales por las que se
produce este fenómeno: i) la teoría económica, en la cual se basa la mayor
parte de la literatura estratégica, no es fácilmente aplicable a la
construcción; y ii) la teoría organizacional, sobre la cual se basa la mayor
parte de la teoría estratégica, ha sido formulada principalmente para la
administración de empresas manufactureras, cuya realidad difiere de
sobremanera de la administración de la construcción". En tanto, entre las
causas internas es posible identificar tres fuentes principales: i) la inercia
que significa el comportamiento tradicional de las empresas constructoras,

12
quienes desarrollan sus actividades basadas principalmente en la intuición
y experiencia acumulada a través de los años; ii) la orientación de la
administración basada en un esquema proyecto a proyecto; y iii) la
sensación de que un desarrollo planificado implica un riesgo inherente y
una pérdida de tiempo, ya que de todas maneras se detecta un crecimiento.

A pesar de existir estas dificultades, han ido emergiendo un sinnúmero de

herramientas y técnicas para la planificación de las empresas basadas en
un esquema estratégico. Estas herramientas han intentado apoyar el
proceso de toma de decisiones estratégicas, a partir del reconocimiento de
las dificultades antes señaladas.
…
Aparte de las herramientas mencionadas, existen otras que, sin ser de uso
exclusivo para la industria de la construcción, aportan una estructura
lógica para la concepción de un enfoque estratégico. Porter desarrolló el
"modelo de las cinco fuerzas" para la evaluación de la industria en que se
está inserta…. Estas herramientas han otorgado excelentes resultados a
quienes las han aplicado a la realidad de la industria de la construcción.
Para el sector construcción nacional, que enfrenta en la actualidad
problemas serios de atraso tecnológico, baja productividad y escasez de
personal calificado, la necesidad de renovar sus enfoques de
administración se hace más urgente, debido a que es evidente que estas
dificultades sólo son superables a través de estrategias que requieren de un
largo período para ser concebidas, desarrolladas, implementadas y
evaluadas. El entendimiento de esta problemática es clave para enfrentar
los nuevos desafíos de la construcción en el país, que en este decenio
plantea como objetivos principales un aumento en inversión en
infraestructura, cuyo déficit ya es un freno para la economía; un aumento
en inversión para la capacitación de la mano de obra y un aumento en
inversión en tecnología, recursos que actualmente se constituyen como una
limitante para la productividad de las empresas constructoras y para el país
como un todo. (Venegas ,2010)

13
II.2.6. Ventaja competitiva
Desde un punto de vista microeconómico, las ventajas competitivas de un
país reflejan las ventajas competitivas de sus empresas. Identifica cuatro
factores que explican la superioridad global de ciertas naciones en ciertas
industrias. Los factores a los que se refiere Porter son: demanda interna,
recursos, disponibilidad de industrias relacionadas (proveedores y/o
usuarios), y estructura industrial incluyendo orientación estratégica de las
empresas que forman la industria y el nivel de competencia existente entre
ellas.
La ventaja competitiva es un aspecto que debe ser revisado
periódicamente, considerando las nuevas tendencias en el marketing. La
ventaja competitiva es el factor o la razón por la que el cliente escoge
nuestro producto o servicio en vez de aquellos que le ofrece la
competencia.
…Son las empresas y no las naciones las que compiten en los mercados
internacionales; por lo tanto, corresponde a las empresas desarrollar su
propia estrategia metodológica de acuerdo a la estructura del sector
económico al que debe ingresar o en el que se desea mantener y al
posicionamiento que quiere tener dentro de él. (Michael Porter ,2000)

II.2.7. Calidad y productividad

La tendencia mundial es que las empresas que sobrevivirán serán las que
estén comprometidas con la calidad y la productividad en todas las áreas
de la empresa.
La calidad y la productividad no se crean por decreto. Es el resultado de
una cultura de excelencia dentro de la empresa, desarrollada día a día.

… Para el crecimiento sostenido de la productividad se requiere una

economía que continuamente se supere a sí mismo”. Las empresas de una
nación deben desarrollar la capacidad necesaria para competir en nuevos y
complicados sectores donde por lo general la productividad es mayor.

14
 El tema de “productividad” se ha convertido hoy día en algo común en las
naciones que se esfuerzan por alcanzar un desarrollo tal que mejore el
nivel de vida de su población, reduzca sus niveles de inflación, sanee sus
finanzas internas y externas, logre niveles de competencia internacional
para enfrentar la globalización comercial, e impulse su nivel tecnológico.
El ser productivo ha venido a ser la llave maestra para que los empresarios
ganen terreno en el mercado internacional, aumenten sus ganancias a
través de la competitividad, reduzcan sus costos de producción e
incrementen su rentabilidad.

Mejorar los niveles de productividad no consiste únicamente en hacer las

cosas mejor: es importante hacer mejor las cosas correctas. Elevar la
productividad requiere de identificar y utilizar los factores principales del
sistema de producción social. Como el interés es el análisis económico de
los factores de gestión más que los factores de productividad (M.
Porter,1990)

II.2.8. Factores Internos y Factores Externos

1
Según la clasificación basada en un trabajo de Mukherjee y Singh
mencionado por J. Prokopenko. Existen dos categorías principales de
factores de productividad: Externos (no controlables) e Internos
(controlables).

A) Factores internos: Se clasifican en dos grupos: duros (no fácilmente

cambiables) y blandos (fáciles de cambiar). Clasificarlos sirve para
establecer prioridades, en los factores fáciles de manejar y quienes
requieren intervenciones financieras y organizativas fuertes.

1
S.K. Mukherjee y Duleep Singh: Towards high productivity, informe de un seminario sobre el
aumento de la productividad en las empresas de producción del sector público (Nueva Delhi,
Oficina de Empresas Públicas, 1975)

15
 V. Factores Duros: Tenemos al producto, en primer lugar. Su
productividad significa el grado para satisfacer las exigencias de la
producción. El “valor de uso” es el dinero que el cliente está
dispuesto a pagar por un producto. El “valor de uso” se puede
mejorar perfeccionando el diseño y las especificaciones. Es
importante considerar que aspectos como el “valor del lugar”,
“valor del tiempo” y el “valor de precio” del producto se refieren a
la disponibilidad del producto en lugar adecuado, en el momento
oportuno y a un precio razonable. En segundo lugar, está la Planta
y Equipo, con un papel central en el programa de mejoramiento,
mediante un buen mantenimiento, funcionamiento en condiciones
óptimas, aumento de la capacidad de la planta mediante la
eliminación de los estrangulamientos, y la reducción del tiempo
parado y el incremento del uso eficaz de las máquinas y
capacidades. En tercer lugar, la Tecnología; en particular la
innovación tecnológica constituye una fuente importante de
aumento de la productividad mediante una mayor automatización y
tecnología de la información. Por último, los Materiales y Energía
pueden producir notables resultados con un pequeño esfuerzo de
reducir su consumo, mejorar el rendimiento del material, uso y
control de desechos y sobras, empleo de materiales de categoría
inferior y más baratos, y sustitución de importaciones.

VI. Factores Blandos: Las Personas desempeñan un rol dentro de una

organización por su dedicación y eficacia. La dedicación es la
medida en que una persona se consagra a su trabajo y la eficacia es
la medida en que la aplicación de su esfuerzo produce los
resultados deseados en cantidad y calidad. Para esto, la motivación
es básica en todo el comportamiento humano y, por tanto, también
se pueden utilizar criterios como: sueldos y salarios, seguridad
social, formación y educación, etc.

16
VII. La Organización es otro factor rígido: no responde a los cambios del
mercado, a las nuevas capacidades de la mano de obra, las nuevas
innovaciones tecnológicas. Las organizaciones rígidas carecen de una buena
comunicación horizontal, lo que retrasa la adopción de decisiones y
obstaculiza la delegación de atribuciones.

VIII. Mejoramiento de los Métodos de Trabajo: tiene por finalidad

lograr que el trabajo manual sea más productivo mediante la
superación de la forma en que se realiza (los movimientos
humanos que se llevan a cabo, los instrumentos utilizados, la
disposición del lugar de trabajo, los materiales manipulados y las
máquinas empleadas), esto es, la eliminación de trabajo
innecesario, la realización del trabajo necesario con mayor eficacia
y menor esfuerzo, tiempo y costo. El estudio del trabajo, la
ingeniería industrial y la formación profesional son los principales
instrumentos para mejorar los métodos de trabajo.

IX. Estilos de Dirección: No existe un estilo perfecto de dirección, la eficiencia

depende de cuándo, dónde, cómo y a quién aplica un estilo el gerente. Los
estilos y las prácticas de dirección influyen en el diseño organizativo, las
políticas de personal, la descripción del puesto de trabajo, la planificación y el
control operativos, las políticas de mantenimiento y compras, los costos de
capital (capital de explotación y fijo), las fuentes de capital, los sistemas de
elaboración de presupuesto y las técnicas de control de costos. Un experto en
productividad y asesor de numerosas empresas japonesas cree que hasta el
85% de los problemas relacionados con la calidad y la productividad en la
industria estadounidense son problemas comunes del sistema cuya corrección
incumbe a la dirección de la empresa y no al trabajador individual 2. Asimismo,
se sostiene la opinión de que en algunos países se puede atribuir a la dirección
de las empresas el 75% de los aumentos de la productividad, puesto que es
responsable del uso eficaz de todos los recursos sometidos al control de la
empresa. (Miranda.2001)

2 2
Harold E. Dolenga; “Productivity: Problems, paradigms and progress”, en SAM
Advanced

17
Factores externos: Entre estos factores tenemos las políticas
estatales y los mecanismos institucionales; la situación política,
social y económica; el clima económico; la disponibilidad de los
recursos financieros, energía, agua, medios de transporte,
comunicaciones y materias primas. Como la productividad
determina en gran medida los ingresos reales, la inflación, la
competitividad y el bienestar de la población, los órganos rectores
políticos se esfuerzan por descubrir las razones reales del
crecimiento o de la disminución de la productividad.

Los factores externos relacionados con la productividad podemos

clasificar los en:

a. Ajustes Estructurales: Los cambios estructurales más importantes

son de carácter económico, que guardan relación con las
modalidades del empleo (traslado entre sectores) y la composición
del capital (ahorro e inversión), la tecnología, la escala
(especialización) y la competitividad. De carácter social y
demográfico, están directamente relacionados con la fuerza de
trabajo en aspectos como educación, crecimiento poblacional, etc.,
inclusive con las creencias, actitudes y tradiciones, las cuales
cambian con las nuevas técnicas y el desarrollo económico.

b. Recursos Naturales: Los recursos más importantes son la mano

de obra, la tierra, la energía y las materias primas. La capacidad de
una Nación para generar, movilizar y utilizar los recursos es
trascendental para mejorar la productividad y, por desgracia, a
menudo no se tiene en cuenta.

c. La Mano de Obra: es decir, el ser humano es el recurso más

valioso. Las naciones deben entender que la inversión en
educación, formación y perfeccionamiento profesional de la
población mejorará la calidad de la gestión y la fuerza de trabajo.

18
 Aquí no nos referimos al personal que trabaja en determina
empresa o sector.

d. Las materias primas son también un factor de productividad

importante. Cuando su costo aumenta, la razón económica
fundamental para reparar, reutilizar y reciclar se hace más
apremiante, puesto que, aun cuando la productividad en el sentido
estrictamente convencional es inferior para ese trabajo, resulta
mucho menos caro para la sociedad en conjunto que comprar
materiales nuevos.

Las políticas, estrategias y programas estatales repercuten

fuertemente en la productividad por intermedio de: los reglamentos
(políticas de control de precios, ingresos y remuneraciones) y los
incentivos fiscales (tipos de interés, aranceles aduaneros,
impuestos). Gran parte de los cambios estructurales que afectan a
la productividad tienen su origen en leyes, reglamentos o prácticas
institucionales. (Miranda, 2001)

II.3. Definición de Términos

Competitividad: Es la optimización de las utilidades, es la combinación

integral de factores y elementos que intervienen en la productividad, calidad
de producto y oportunidad de comercialización en el mercado internacional.
(E. Mercado, 1997).
Capacidad que tiene una organización para operar y crecer rentablemente, es
decir creas valor para sus propietarios, en un mercado donde operan
competidores exitosos. Una empresa logra competitividad estratégica
cuando formula e implanta con éxito una estrategia que le permite obtener
un retorno superior sobre el capital en ella invertido, incrementando de esta
manera su valor. (Avalos, 2009, pp. 9).

Diferenciación de producto: Quiere decir que las empresas establecidas

tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva
del servicio al cliente, atributos del producto o sencillamente por ser el
primero en el sector. (M. Porter, 1997, pp. 29)

19
 Diferenciación por innovación tecnológica: Se define como la gestación
de una nueva idea y su aplicación en un nuevo producto o servicio. Por más
significativa que pueda ser la innovación tecnológica, no puede considerarse
como una innovación si no crea crecimiento y beneficio. La conjunción de
las capacidades tecnológicas y las necesidades del mercado describe en
forma muy concisa la naturaleza del proceso de innovación. (J. Ivancevich y
otros, 1997, pp. 713)

Estrategia: Patrón o plan que integra las principales metas y políticas de

una organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones
a realizar (Minztberg, 1993)

Productividad3 del recurso humano: Es la relación entre los productos y

servicios generados por un sistema, sea este una empresa, consorcio o
nación, y los recursos utilizados para hacerlo; la productividad es una
medida de cómo se combinan los recursos para conseguir los resultados
planeados. En otras palabras, la productividad es una manera de evaluar la
eficiencia con que se están utilizando los insumos, humanos, materiales y
financieros, en la generación de un bien o servicio o, en otras palabras, en la
medida de la eficiencia en el manejo administrativo de la empresa. (E.
Mercado, 1997, pp. 40)

Tecnología: Conjunto de equipos y métodos que se utilizan para la

elaboración de un producto, o bien considerando la eficiencia y eficacia del
proceso productivo, altos rendimientos a bajos costos y productos de
calidad. (G. Barcelli G., 1997)

Recursos físicos para competir: El liderazgo en costos requiere de la

construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes
volúmenes en forma eficiente. (M. Porter, 1997, pp. 56).

3 11
Ernesto Mercado, E. Díaz, M. Flores, “PRODUCTIVIDAD base de la competitividad”,
1997.

20
II.4. Planteamiento del Problema
La preocupación por crecer en los mercados conlleva a tener competitividad
en la empresa; la creciente integración de la economía mundial está
obligando a ser competitivos. El dominio del mercado mundial en una
industria específica es el resultado de que una empresa o nación tenga
competitividad. Mientras que el principal objetivo económico de una nación
está basado en crear bienestar en los ciudadanos, con un nivel de vida
elevada, ello estará relacionado con la productividad que puedan generar sus
empresas.

Las empresas ya no se limitan a sus nichos de mercado. Ahora ingresan a

otros mercados, y para ello deben aprender a competir. Hay una estrecha
relación entre calidad y competitividad; si quiere ser competitiva, la empresa
ha de procurar un mejoramiento permanente.

El capital, la calidad de materiales, maquinaria, tecnología y capacidad de

ejecución de obras de las empresas constructoras en la ciudad de Huaraz, no
están siendo eficientemente aprovechadas; lo cual nos obliga a saber, si las
empresas utilizan o no estrategias que garanticen su continuidad y
rentabilidad.

La industria de la construcción es una actividad económica en la región

Ancash, la cual atraviesa por periodos de alta y baja demanda al estar
relacionada con los ciclos económicos de pare y avance de la economía, por
lo que no es de sorprender que en épocas de recesión este sector sea el que
sufre más los golpes, y en épocas de expansión muestre una mayor actividad
e involucra el trabajo tanto para profesionales y personal obrero.

Es así que el sector construcción ha mantenido en promedio, durante los

últimos años, una participación del 5.1% al 6.5% del PBI, en forma
creciente, siendo el sector el inmobiliario el cual más aporta para dicho
crecimiento. Sin embargo, en la ciudad del Huaraz la actividad de la
construcción se soporta más en la construcción de la infraestructura pública.

21
 En los últimos años, la actividad de la construcción en la región Ancash, así
como en la ciudad de Huaraz ha decrecido, situación que, llevado al cierre o
suspensión temporal de algunas empresas, como se observa en la
disminución de la incorporación de las principales empresas contribuyentes
de la Sunat de acuerdo a sus Resoluciones de Superintendencia. Las cuales
están disminuyendo desde el año 2013. Siendo la actualidad solo 22
empresas constructoras clasificadas como principales contribuyentes.

Cuadro n°. 01: Principales Empresas Constructoras en la Ciudad de Huaraz.

Fuente: Elaboración Propia, en base a la determinación de principales contribuyentes de la Sunat a

través de las Resolución De Superintendencia N.° 068 -2013/SUNAT; Resolución De
Superintendencia N.° 023 -2014/SUNAT; Resolución De Superintendencia N.° 0242
-2016/SUNAT; Resolución De Superintendencia N.° 0314 -2018/SUNAT.

Las causas de los problemas de la competitividad de las empresas

constructoras son diversas, como la variabilidad de la inversión del Gobierno
Nacional, Regional y local en la ejecución de obras públicas. El investigador

22
no sólo debe identificar las causas de los problemas, también debe identificar
oportunidades. No cabe duda que ante la variabilidad de la inversión del
Gobierno Nacional se debe buscar nuevos mercados.

Diversas son las causas que explican si existe un adecuado liderazgo en las
empresas constructoras, así como de la satisfacción de su personal.

La variedad de causas de problemas en el negocio de las empresas

constructoras, del sector construcción seleccionamos una de ellas.
Necesitamos conocer las condiciones de competitividad que tienen las
empresas del sector y su relación con el resto del mundo. Para el presente
trabajo de investigación se sectoriza el problema en la falta de
competitividad ante la ausencia de una estrategia genérica. Como el sector se
enfrenta a entornos cambiantes y competitivos, las empresas se preocupan de
estudiar cómo permanecer en el mercado y no colapsar. Cada día los
mercados son más competitivos, los márgenes de ganancias tienden a
reducirse y las expectativas de los accionistas son cada vez mayores.

El problema planteado se resume en la siguiente interrogante:

¿Qué estrategia genérica predominante utilizan las empresas constructoras

para competir en la ciudad de Huaraz?

Las interrogantes específicas son:

¿Cuál es el nivel de competitividad de la Estrategia de Liderazgo en Costos
de las empresas constructoras de la ciudad de Huaraz?

¿Es el nivel de competitividad de las empresas constructoras de la ciudad de

Huaraz consecuencia del predominio de la Estrategia de Diferenciación?

¿Es el nivel de competitividad de las empresas constructoras de la ciudad de

Huaraz consecuencia del predominio de la Estrategia 'Enfoque o Alta
Segmentación?

23
II.5. Objetivos
II.5.1. Objetivo General
 Determinar el nivel de competitividad de las empresas
constructoras, como consecuencia de la aplicación de una
estrategia competitiva genérica predominante.

II.5.2. Objetivos Específicos

 Identificar las estrategias de Liderazgo en Costos que realizan las
empresas constructoras de la ciudad de Huaraz.
 Describir las estrategias de Diferenciación que ejecutan las
empresas constructoras de la ciudad de Huaraz.
 Determinar las estrategias de Enfoque o Alta Segmentación que
realizan las empresas constructoras de la ciudad de Huaraz.
 Definir la presencia o ausencia de una estrategia genérica
predominante en las empresas constructoras de la ciudad de
Huaraz.
II.6. Hipótesis
II.6.1. Hipótesis general
Las empresas constructoras de la ciudad de Huaraz, no han
desarrollado estrategias competitivas genéricas: De liderazgo de
costos, de diferenciación, y de enfoque o alta segmentación.

II.7. VARIABLES
Siendo la Hipótesis de tipo correlacional no existe dependencia de variables.
Las variables son:

Variable Indicadores
Índices
Liderazgo en Recursos físicos - Equipamiento de maquinaria.
- Grado de mantenimiento de las
Costos para competir
maquinarias.
- Grado de funcionamiento de las
maquinarias.
- Nivel de productividad de máquinas.

24
 Controles en la - Grado de control integral.
- Comportamiento del control de las
producción
maquinarias y personal.

Productividad del - Nivel de eficacia.

- Grado de expectativa de progreso y
trabajador
superación.
- Nivel de control en el tiempo de la
ejecución de obras.
Diferenciación Diferenciación
- Grado de contribución a la productividad.
por innovación - Grado de dedicación del recurso humano.
- Contribución de la materia e insumos a la
tecnológica
diferenciación.
Enfoque o Alta Enfoque en el - Participación de mercado.
Segmentación mercado global
Enfoque por línea - Nivel de especialización de sus
profesionales.
de producto
- Nivel de especialización de los operarios.

25
 III. METOLOGIA

III.1. Tipo de Investigación.

EL estudio se definió como una investigación de tipo aplicada según
Sánchez y Reyes (2015) debido a que busca aplicación del conocimiento y
la utilidad de las estrategias competitivas genéricas en las empresas
constructoras de la ciudad de Huaraz. Asimismo, es una investigación no
experimental con carácter cualitativo y con alcance correlacional.

III.2. Diseño de la investigación.

Según Hernández & Otros (2001) los diseños no experimentales no
conllevan a la manipulación de variables, en consecuencia, nuestra
investigación es de diseño no experimental, descriptivo con la finalidad de
caracterizar los conocimientos y prácticas de las empresas constructoras de
la ciudad de Huaraz.
Además, el diseño de investigación es de tipo Transversal, al desarrollarse
en un periodo único, comprendido entre enero 2013 y diciembre 2018.

III.3. Población y muestra.

III.3.1.Marco poblacional.
Para la elaboración del presente estudio, se han considerado a las 22
empresas constructoras clasificadas como principales contribuyentes
por la SUNAT a través de sus Resoluciones de Superintendencia,
desde el 2013 hasta el 2018, siendo la antigüedad de las empresas
igual o mayor a 10 años. Como se detalla en el cuadro siguiente:

III.3.2.Determinación de la Muestra.
a. Unidad muestral:
Para la segmentación de la muestra, se ha considerado a las
empresas cuyo monto de capacidad de contratación con el estado
es mayor a S/ 10 000 0000,00 (diez millones de soles), según el

26
 registro Nacional de Proveedores del Estado RNP y que se
encuentren vigentes.

Cuadro n°. 02: Principales Empresas Constructoras con alta capacitad

de contratación con el estado.

Capacidad de
N° EMPRESAS RUC Creación
Contratación
1 'NAR & CONTRATISTAS GENERALES' S.R.L. 20407827024 2008 12,841,994.80

2 CONSTRUCTORA MLS S.A.C. 20530837816 2004 109,050,440.40

3 EPROMIG S R L 20229676220 1994 41,972,705.73

EMPRESA DE CONSTRUCCIONES E
4 20530562370 2001 38,915,488.87
INGENIERIA ORION E.I.R.L.
CONSTRUCTORA WATTSON S.R.L. -
5 20530862764 2007 58,288,400.00
WATTSON S.R.L.
"OC&T" OBRAS CIVILES Y
6 20530592520 2001 41,917,152.74
TELECOMUNICACIONES SRL
DESARROLLO DE INGENIERIA Y
7 20534098732 2008 15,927,143.64
CONSTRUCCION S.R.L.

8 M Y K INGENIEROS E.I.R.L. 20407961774 2009 14,348,518.34

CONSTRUCTORA Y CONSULTORA D & M

9 20534106778 2008 10,401,079.32
S.R.L.
MEGACONCRETO INGENIERIA Y
10 CONSTRUCCION S.A.C. - 20534157682 2008 8,500,000.00
MEGACONCRETO IC S.A.C.
CONTRATISTAS GENERALES KREMLIN
11 20534066709 2008 65,240,936.08
S.R.L.
T & T INGENIEROS CONSTRUCTORES
12 20534086211 2008 64,672,143.44
S.R.L.
EMPRESA CONSTRUCTORA NUEVA
13 20534158069 2008 29,485,651.06
VICTORIA S.R.L.

14 C.R. CONTRATISTAS S.A. 20407011920 1998 21,573,756.02

Fuente: Elaboración Propia, en base a la determinación de principales

contribuyentes de la Sunat a través de las Resolución De Superintendencia
N.° 068 -2013/SUNAT; Resolución De Superintendencia N.° 023
-2014/SUNAT; Resolución De Superintendencia N.° 0242 -2016/SUNAT;
Resolución De Superintendencia N.° 0314 -2018/SUNAT y el Registro
Nacional de Proveedores.

27
 Resultando de la segmentación obtenemos 13 empresas
constructoras. El descarte de las empresas constructoras se dio
en mayoría porque se encuentran en suspensión temporal por el
OSCE.

b. Unidad de análisis:
Nuestra unidad de análisis se encuentra conformada por los
directores o gerentes de la empresa y por sus trabajadores
permanentes.

c. Tamaño de la muestra:

El tamaño de la muestra será de tipo censo por lo cual se

considera:

- 1er. Estrato: Se clasifican a los directivos de la empresa,

conformado por 13 gerentes.

- 2do. Estrato: Se considera una población de 4 trabajadores

por empresa, haciendo un total de 52 trabajadores.

III.4. Técnicas e instrumentos de recolección de Datos.

Técnica de análisis documental, utilizando como instrumentos de

recolección las fichas textuales y resúmenes de libros, informes y otros
documentos similares, para las variables de Liderazgo en Costos y
Enfoque o Alta Segmentación.
La observación de campo con una guía aplicada por el propio
investigador fue en la variable Diferenciación experiencias exitosas.
La técnica de la encuesta utilizando como instrumento con un
cuestionario teniendo como informantes a los a los directivos de las
empresas y personal la cual se aplicará en las variables.

III.5. Plan de procesamiento y análisis estadístico de datos

III.5.1.Procesamiento de datos

28
 Los datos obtenidos mediante la aplicación de las técnicas e
instrumentos indicados a los encuestados y entrevistados será
procesados en el programa del SPSS, que permitirá tener la base de
datos el análisis de estadístico y así poder verificar la hipótesis.

III.5.2. Análisis e interpretación de datos.

Se utilizará técnicas de la estadística descriptiva, basada
principalmente en frecuencias relativas, es decir porcentajes. Para el
análisis de relación entre las variables se usaron las técnicas de
correlación. Para el análisis de estrategias competitivas del sector se
utilizó el análisis matricial (Matriz de Estrategia competitiva). Un
índice de 75% o más es bueno, y permite aseverar que en las
empresas constructoras de Iquitos predomina alguna de las tres
estrategias competitivas.

IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

IV.1. Cronograma de Actividades

IV.2. Presupuesto

29
 El presupuesto que se muestra a continuación está sujeto a modificaciones
por imprevistos y/o variaciones que se podrían suscitar en el desarrollo del
trabajo de investigación.

PRECIO
Cod. DESCRIPCION UND CANT PARCIAL
UNITARIO

1.- RECURSOS
2.3.27.25 Estudios e Investigaciones meses 1.00 500.00 500.00
SUB TOTAL 500.00
2.- BIENES
2.3.15.11 Repuestos y accesorios
Toner para impresora cartucho 2.00 240.00 480.00
Papelería en General, Útiles y Materiales de
2.3.15.12
Oficina
Archivadores unid 6.00 15.00 90.00
Papel bond A4 80gr. millar 5.00 26.00 130.00
Papel periódico de 32gr. millar 3.00 20.00 60.00
Lápices y bolígrafos unid 100.00 1.50 150.00
Resaltadores unid 2.00 4.00 8.00
Corrector unid 4.00 6.00 24.00
2.6.32.31 Equipo de cómputo e impresora glb 1.00 1,200.00 1,200.00
SUB TOTAL 2,142.00

3.-SERVICIOS
2.3.27.22 Asesorías glb 6.00 250.00 1,500.00
Servicios de procesamiento de datos e
2.3.27.4.1 informática-Elaboración de programas meses 1.00 1,200.00 1,200.00
informáticos
2.3.27.1199 Servicios Diversos
Encuestadores hh 96.00 25.00 2,400.00
2.3.22.21 Servicio de Telefonía Móvil und 5.00 50.00 250.00
2.3.22.23 Servicio de Internet mes 6.00 90.00 540.00
2.3.19.11 Libros, Textos y Otros Materiales Impresos unid 1.00 500.00 500.00
Servicio de Impresiones, Encuadernación y
2.3.22.44
Empastado
Fotocopias hojas 500.00 0.08 40.00
Espiralados und 10.00 3.50 35.00
Empastado ejemplar 5.00 15.00 75.00
SUB TOTAL 6,540.00

4.TRANSPORTE…
2.3.21.21 Pasajes y Gastos de Transporte
Movilidad local glb 1.00 500.00 500.00
Movilidad -visitas a Universidad y
glb 4.00 350.00 1,400.00
Bibliotecas especializadas
SUB TOTAL 1,900.00

TOTAL 11,082.00

30
 V. BIBLIOGRAFIA

Ivancevich, John, Lorenzi, Peter y otros, (1997) Gestión: Calidad y

Competitividad. Editorial Mc Graw – Hill, Madrid.

Mercado, E. (1997). “Productividad base de la Competitividad”. Editorial

Limusa S.A. Primera Edición. México.

Porter, Michael (1997). “Ventaja Competitiva”, Compañía Editorial

Continental S.A., Vigésima Cuarta Reimpresión, México.

Porter, Michael (2000). “Estrategia Competitiva”, Compañía Editorial

Continental S.A., Vigésima Novena Reimpresión. México.

Porter, Michael (2009). “Ser Competitivo”, Deusto. México.

Prokopenko, J. (1989). “La Gestión de la Productividad”, OIT. Primera

Edición. Ginebra, Suiza.

Spurr, William y Bonini, Charles (1980). Toma de decisiones en

administración mediante métodos estadísticos. Editorial Limusa S.A.,
México.

Castañeda, Juan. (1998). Métodos de investigación. Editorial McGraw-

Hill, México.

–––– (2014). Agenda de Competitividad 2014-2018.Consejo Nacional de

la Competitividad, Perú.

Wolkstein, H. W. (1978): “Métodos contables en la industria de la

construcción.
Venegas (2010). Gestión Estratégica Proactiva en Empresas Constructoras
Nacionales, Chile.
Harold E. Dolenga (2000).; “Productivity: Problems, paradigms and
progress”, en SAM Advanced.

31
 VI. ANEXOS
VI.1. Matriz de consistencia.

32