Paola Andrea de Antonio Boada

Engenharia da Qualidade
Sumário
CAPÍTULO 1 – Afinal, o que é a qualidade? como se entende a qualidade hoje?...................05

Introdução.....................................................................................................................05

1.1 Definição da Qualidade............................................................................................06

1.2 Origens da qualidade ...............................................................................................08

1.2.1 Eras da qualidade ...........................................................................................09

1.2.2 A abordagem Japonesa ...................................................................................11

1.3 Custos da qualidade ................................................................................................12

1.3.1 Por que existem os custos da qualidade?...................................................................13

1.3.2 O custo da qualidade.......................................................................................13

1.3.3 Classificação dos custos da qualidade................................................................14

1.4 Setores de atuação da gestão da Qualidade ...............................................................18

1.4.1 A gestão de qualidade aplicada nos serviços ......................................................18

1.4.2 A gestão de qualidade no setor público .............................................................18

Síntese...........................................................................................................................20

Referências Bibliográficas.................................................................................................21

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Capítulo 1
Afinal, o que é a qualidade? como
se entende a qualidade hoje?

Introdução
Prezado estudante, no mundo todo, a busca pela qualidade tem representado um sinônimo
de evolução e posicionamento dos produtos e serviços, em uma contínua melhoria afim de se
adequar às novas realidades do mercado, sem desconhecer o relacionamento entre os fatores
envolvidos. Entenda que isso ocorre porque a qualidade está muito longe de ser apenas um con-
ceito: ela é uma concepção que muda conforme o desenvolvimento social, cultural, econômico
e ambiental dos núcleos de pessoas.

Tenha em mente que a qualidade vai muito além do controle, inspeção e verificação final na
saída de uma linha de produção. Atualmente, seu conceito está inserido tanto na filosofia das
empresas e em seus modelos de gestão, quanto na forma de perceber os produtos e serviços e
no desenvolvimento dos processos, permitindo, assim, um conhecimento maior dos setores pro-
dutivos e o desenvolvimento de novos produtos.

Figura 1 – A qualidade vista desde a satisfação das necessidades do cliente.

Fonte: Graphicworld, Shutterstock, 2016.

E você, já percebeu as mudanças da comunicação, dos produtos e dos serviços nos últimos 10
anos? E nos últimos 5? Percebeu os produtos que ganham multifuncionalidade ou um novo design?

Na atualidade, somos estimulados a comparar produtos conforme as caraterísticas que possuem,

sejam atributos externos ou internos, e racionalizamos, assim, a qualidade como um grau de
satisfação com referência às nossas necessidades, requerimentos e benefícios. Observe, como
exemplo, as multifuncionalidades dos eletrônicos dos dias atuais: caraterísticas como interco-
nectividade, interatividade, compatibilidade e um sem-número de aplicativos vão muito além
da funcionalidade para as quais foram projetadas, conforme as necessidades do usuário. Nesse
contexto, sua finalidade é a satisfação dos desejos do cliente.

05
 Engenharia da Qualidade

Com o passar do tempo e, a qualidade teve diferentes significados, conforme a evolução da

humanidade, refletindo o momento histórico e representando atributos como resistência, utilida-
de, durabilidade, perfeição, uniformidade, segurança, capacidade, repetitividade, capacidade,
interconectividade e autogerenciamento.

VOCÊ QUER LER?

O livro “Administração: Teoria, Processo e Prática”, do reconhecido professor Idalberto Chia-
venato (2014), apresenta conceitos, fundamentos e teorias que contribuem para um melhor
entendimento do contexto, para níveis estratégicos e para o planejamento das organizações.
Um livro que certamente será de muita utilidade em seu desenvolvimento profissional.

Dessa forma, de maneira conjunta com a inserção dos produtos e serviços, perceba que os ce-
nários para o gerenciamento da qualidade são móveis e de contínua evolução, porém sempre
na procura de dois fatores básicos: o aprimoramento do processo produtivo e, principalmente,
a satisfação do cliente.

Mas, o que é a qualidade? Como ela foi definida ao longo do tempo? Essas e outras questões,
como algumas definições de qualidade, você estudará no próximo tópico.

Concentre-se e bom estudo!

1.1 Definição da Qualidade

Para iniciarmos, é importante que você saiba que o termo qualidade vem do latim qualitas, que
significa aquilo que caracteriza uma coisa. Segundo Rodrigues (2010), o termo tem sido utili-
zado em situações variadas, nas quais o seu significado nem sempre representa uma definição
clara e objetiva. Ao longo do tempo, diversos autores resumiram as visões acerca do tema dos
principais estudiosos da área, que fizeram possível o controle da qualidade dos processos e dos
produtos com o passar dos anos.

Figura 2 – A qualidade como núcleo das organizações.

Fonte: docstockmedia, Shutterstock, 2016.

06 Laureate- International Universities

Para Crosby (1990), a qualidade é ir ao encontro das necessidades do cliente. Deming (1990)
definiu como a capacidade de satisfazer desejos e, segundo Ishikawa (1993), a qualidade tinha
mais a ver com a satisfação de um cliente externo ou interno, atendendo ou excedendo suas ex-
petativas. De acordo com Jurán (1992), o conceito tinha a ver com as caraterísticas que faziam
que um objeto fosse apropriado pelo uso, ou seja, a satisfação das necessidades dos clientes
pela adequação ao uso. Por sua vez, Feigenbaum (1994) viu a qualidade como um conjunto
de aspectos do produto ou do serviço em uso, os quais satisfazem as expectativas do cliente.
Já Taguchi (1986) a define como a redução das perdas causadas pelo produto, não apenas ao
cliente, mas à sociedade a longo prazo.

A norma ISO 9000:2015 define a qualidade como o atendimento dos requisitos do cliente, onde
menciona algumas das abordagens citadas anteriormente, como a adequação ao uso (Jurán), a
menor perda causada à sociedade (Taguchi) e uma menor variabilidade (Deming).

Aqui, entenda que autores mais recentes explicam a qualidade de acordo com a relação com
o seu gerenciamento, a partir do ponto de vista (usuário, produto, processo) e do contexto em
que se desenvolvem. Veja, por exemplo, a definição de Campos 1999, p. 2), que afirma que um
produto ou serviço de qualidade é “aquele que atende perfeitamente, e de forma confiável, ac-
cessível, segura e no tempo certo, as necessidades do cliente”. Isnard. J. et al (2005, p.17), por
sua vez, define que “a qualidade abarca um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer situa-
ção de uso de algo tangível, na prestação de um serviço ou na percepção referente a produtos
de natureza intelectual, artística, emocional ou vivencial”. Já Rodrigues (2010, p. 11) descreve a
qualidade como “aquilo que o cliente entende ou percebe como valor, diante do seu socialmente
aprendido, do mercado, da sociedade e das tecnologias disponíveis”. Por fim, Pearson (2011)
define o conceito ligado a três fatores. Confira:

• a satisfação dos clientes;

• o aumento da produtividade;

• a redução dos custos.

Para o autor, a conjunção desses fatores conduziria a uma produção mais efetiva e com menor
custo, possuindo atributos ou caraterísticas procuradas pelos clientes.

Compreenda que, atualmente, além da percepção do cliente, a qualidade é um valor essencial

para as organizações, exigindo delas desempenhos cada vez mais altos e abrangendo critérios
como eficiência, incremento da produção, gerenciamento dos custos e análise do risco. Além
disso, o conceito engloba ainda padrões de qualidade que levem em consideração fatores orga-
nizacionais, ambientais, sociais e culturais, permeando a forma como as organizações desenvol-
vem suas funções na elaboração dos produtos e serviços. Nesse cenário, tenha em mente que o
verdadeiro papel do engenheiro da qualidade consiste no envolvimento de todas as pessoas da
empresa na gestão da qualidade, que deve ser vista como um objetivo e como parte da filosofia
e da razão de ser da empresa.

VOCÊ QUER LER?

O livro “Ações para a Qualidade”, do autor Marcus Vinicius Rodrigues (2010), propõe
uma metodologia que abrange uma grade de possibilidades e ferramentas gerenciais,
com o intuito de provocar no leitor o seu uso e aplicação nos diferentes contextos
organizacionais.

Hoje, a qualidade está longe de ficar restrita a apenas um departamento: ela é o eixo central
das caraterísticas inerentes aos processos, contribuindo para o sucesso da organização. Nesse

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 Engenharia da Qualidade

sentido, é possível dizer que todos os funcionários da empresa devem conhecer, compreender e
se responsabilizar pelos controles de qualidade ao longo do processo e pelo sua aplicação na
realização de suas tarefas e projetos, sempre na busca da constante melhoria da organização. A
seguir, discutiremos mais profundamente as origens da qualidade e sua história.

1.2 Origens da qualidade

Caro estudante, a qualidade está longe de ser um conceito novo. Ela se encontra presente desde
o desenvolvimento do homem primitivo e a especialização das funções. Rodrigues (2010) aponta
que a qualidade esteve inserida no pensamento do homem desde a busca pelos materiais mais
resistentes na construção das armas de caça e a experimentação dos diferentes métodos de cultivo
nas margens dos rios, até as formas de edificação da antiga Roma, sendo representada ao longo
da história como a busca pela perfeição. Conforme explica Oliveira (1996), o código de Hamura-
bi assim a define se um construtor erguer uma casa para um homem e seu trabalho não for forte o
suficiente, fazendo com que a casa desmorone matando seu dono, o construtor será imolado. Os
fenícios amputavam as mãos dos fabricantes que elaboravam produtos fora das especificações,
sendo que a maioria das civilizações considerava isso uma afronta. Na Idade Média, por exemplo,
Luís XIV ditava normas na escolha de fornecedores na fabricação de embarcações.

Com a revolução mercantil, a partir do século XVI tornou-se possível o intercâmbio de produtos
entre as diversas sociedades da época. De acordo com Rodrigues (2010), nesse cenário cada
artesão tinha um diferencial em seus produtos, traduzido em atributos específicos, pelos quais
outras sociedades tinham preferência, pagando por seus produtos. Nesse ponto, compreenda
que a qualidade pode ser percebida como aqueles atributos e valores que são percebidos pelo
cliente, pelos quais está disposto a pagar.

Já no fim do século XIX, com a revolução industrial e o surgimento das máquinas a vapor, a
indústria passou a ter um crescimento da sua capacidade produtiva. Por esse motivo, a produ-
ção passou de experientes artesãos, que desempenhavam seu oficio ao longo do tempo, para
operários que realizavam tarefas muito simples e repetitivas. Assim, a qualidade começou a ser
percebida como a procura da padronização e uniformidade dos produtos e do processo. Fre-
derick Winslow Taylor (1919) foi o precursor da divisão do trabalho, introduzindo conceitos e
técnicas no meio produtivo para viabilizar a produção em escala a partir desse método, onde
as inspeções do processo e do produto final atestavam sua qualidade, separando aqueles que
não possuíam as características ideais. Perceba que, assim, criou-se os primeiros inspetores da
qualidade, que eram responsáveis pelo cumprimento dos aspectos finais do produto. Essa ação
foi tão importante que ficou conhecida como a “Era das Inspeções”, onde o inspetor possuía um
gabarito padrão de conformidade para comparar com as peças produzidas ou, em alguns casos,
com as amostras do processo. Se por acaso defeito fosse encontrado, todo o lote de peças de-
veria passar por uma inspeção. Já com Henry Ford na produção da Ford Motor Company foram
introduzidas as linhas de montagem móveis, que dividiu operações complexas em procedimentos
simples num sistema de produção em massa.

VOCÊ O CONHECE?
O engenheiro mecânico norte-americano Frederick Winslow Taylor (1856 -1915) co-
meçou sua carreira como operário na siderúrgica Midavale Steel Co. logo tornando-se
gerente da empresa. Taylor é considerado o “pai da produtividade” por seu estudo de
tempos e movimentos, que focava no aumento da produtividade baseada na racionali-
zação da produção e a motivação econômica do trabalhador. Suas principais contribui-
ções são: a análise cientifica dos processos produtivos e o estudo de tempos e métodos.

08 Laureate- International Universities

É importante destacar que durante a Segunda Guerra Mundial, as gráficas de controle estatístico
criadas por Walter Sheward foram um elemento chave para aprimorar a qualidade dos produtos
bélicos norte-americanos. Com isso, as ferramentas estatísticas e conceitos de confiabilidade
foram utilizados massivamente.

As mudanças que ocorreram após esse período obrigaram as empresas a enfrentarem os mer-
cados, que resultou na busca de vantagens competitivas na fabricação dos produtos. Mas como
foi esse desenvolvimento?

Para um melhor entendimento, Garvin (2002) propõe uma classificação em períodos ou “Eras da
Qualidade”, o que facilita a compreensão do contexto histórico e evolução desse conceito, tanto
no oriente quanto no ocidente. Vamos lá?

1.2.1 Eras da qualidade

Neste tópico você estudará as Eras da Qualidade, com o objetivo de aprofundar seu conheci-
mento sobre o significado de qualidade e acerca do desenvolvimento do pensamento e contexto
históricos dos atualmente reconhecidos gurus desse conceito.

• A Era da Inspeção
Esse período vai desde a revolução mercantil, nos primórdios da era industrial, até metade
do século XIX, quando os artesãos elaboravam elementos tradicionais e eram reconhecidos
por seu trabalho e caraterísticas de seus produtos. Nessa etapa, quando o artesão estava
presente em todas as fases do processo, a inspeção era realizada por aquele que era
considerado o mais experiente e segundo critérios estabelecidos de acordo com as
características do produto. Caso as peças cumprissem com os requisitos pré-definidos,
o artesão imprimia seu selo ou marca de elaboração, obtendo, assim, boa reputação e
reconhecimento entre seus clientes.

Com o surgimento das máquinas, a qualidade passou a ter foco na produtividade,

manifestando-se, assim, o sistema de produção em massa. Nesse formato, a demanda
aumenta e a indústria deve ser capaz de suprir as necessidades dos clientes, e a inspeção
ocorre, então, dentro do processo de fabricação, controlando o sistema como um todo.

VOCÊ QUER VER?

O filme “Tempos Modernos” (1936), dirigido por Charles Chaplin, apresenta a vida
dos operários com a revolução industrial, evidenciando de forma clara a produção em
massa e a divisão do trabalho em pequenas tarefas repetitivas. Acesse: <https://www.
youtube.com/watch?v=CozWvOb3A6E>.

Para Isnard. J. et al (2005), Frederick W. Taylor é o responsável pela formulação dos

conceitos de administração cientifica e de produtividade, bem como pela legitimidade
do processo de inspeção, ao desliga-lo da fabricação, atribuindo a ele profissionais
experientes. Nesse ponto, cabe ressaltar que a inspeção era realizada elemento a
elemento, de maneira prioritária, e consistia na classificação conforme a qualidade, sem
levar em consideração a solução de problemas.

• Era do Controle Estatístico da Qualidade

Inicialmente, é importante que você saiba que pesquisas realizadas nos laboratórios
Bell Telephone deram como resultado o controle da qualidade desde um ponto de vista
cientifico e na sua melhoria a partir de um processo estatístico. Com a publicação da obra
de Walter Shewhart em 1931, denominada “Economic control of quality of manufactured

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 Engenharia da Qualidade

product”, foram estabelecidos a formulação dos conceitos e procedimentos estatísticos e

de confiabilidade. Shewhart foi o criador dos gráficos de controle para a verificação da
qualidade dentro do processo produtivo.

Com o fim da Segunda Guerra Mundial, as principais potências estavam com seus
parques fabris destruídos. Os Estados Unidos, por meio do plano Marshall, expandiram
seus modelos de gestão e com eles suas corporações ao longo do mundo. No Japão, por
sua vez, W. Edwards Deming e Joseph M. Jurán participaram de maneira representativa
na recuperação do país.

VOCÊ SABIA?
Você sabe o que foi o Plano Marshall e por que ele foi importante para o desenvolvi-
mento da qualidade? Segundo Rodrigues (2010), ele surge como um programa dos
Estados Unidos para a recuperação dos países europeus no período pós guerra, quan-
do ele viram crescer sua economia como consequência da adoção das técnicas admi-
nistrativas norte-americanas. Entre os professionais que participaram da recuperação
do Japão, estavam W. Edwards Deming e Joseph M Jurán, que atuaram nas técnicas de
controle da produção e na instituição de modelos de gestão da qualidade.

• A Era da Garantia da Qualidade

Nesta Era, a qualidade deixa de ser apenas uma preocupação dos produtos, passando
a permear o gerenciamento dos serviços, buscando melhorar o nível de satisfação dos
clientes. Diante disso, o caráter administrativo da qualidade e a análise dos custos
passaram a ser relevantes.

Em 1950, Deming (1990) definiu uma nova Era no controle da qualidade, quando ela
passou a ser vista como um processo de melhoria contínua, baseada no conhecimento
e desenvolvimento constante das tarefas. Considerado o filósofo da qualidade, Deming
acreditava que, ao serem analisadas pelas ferramentas estatísticas, as atividades produtivas
gerariam, como resultados, decisões organizacionais baseadas em fatos (dados verificáveis),
deixando de lado impressões e declarações (ISNARD et. al., 2005; RODRIGUES, 2010).
Nesse sentido, ele toma as ideias de Sthewhart sobre as causas das variações da qualidade
e propõe uma abordagem de gestão de 14 pontos que, baseado na evidência estatística,
reduz as oscilações nos processos. O ciclo conhecido como PDCA (Plan, Do, Check,
Act, em português Planejar, Fazer, Verificar, Agir) é um ponto de partida inquestionável
nos planos de melhoria. Nesse cenário, o prêmio Deming foi criado em 1951 como
reconhecimento ao aporte significativo para o desenvolvimento do processo de qualidade.

Joseph Jurán (1992), por sua vez, introduziu uma nova forma de ver a qualidade além
do controle estatístico e os cálculos de probabilidade, passando a ter uma visão geral
da organização, onde a alta gerência e o treinamento seriam os componentes principais
de um processo de qualidade. Entre suas principais contribuições estão a trilogia da
qualidade, que refere-se ao Planejamento, Melhoria e Controle como aspectos básicos
no aperfeiçoamento das organizações e no estudo dos custos no processo. Junto com
Armand Feigenbaum, acreditava que o controle de qualidade deve começar na fase de
projeto do produto, pois erros nesta fase repercutem de maneira significativa nos custos
do projeto e na funcionalidade dos produtos, afetando a satisfação do cliente.

A abordagem Total Quality Control (TQC) foi desenvolvida no Japão, baseada na

participação de todos os setores da empresa no controle da qualidade. Tenha em
mente que esse sistema administrativo integra o controle estatístico de processos aos
conhecimentos do comportamento humano, aproveitando a sabedoria do ocidente sobre

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 a qualidade, principalmente o trabalho de Jurán, cuja abordagem está dirigida para a
satisfação dos três setores: o consumidor, a sociedade e a organização. (ISNARD et. al.,
2005; CAMPOS, 1999)

Philip B. Crosby fecha esta era com uma metodologia conhecida como “Zero Defeito”,
definindo a qualidade como “uma disciplina da gerência que diz respeito a prevenção de
problemas, criando atitudes e controles que possibilitam a prevenção” (CROSBY, 1990
apud PEARSON, 2011, p. 7). E ele viu a qualidade como um meio sistemático que integra
as atividades de projeto, engenharia planejamento e serviços, a fim de garantir que as
atividades transcorram conforme seu planejamento.

VOCÊ O CONHECE?
Philip Bayard Crosby (1926-2001) centrou seu trabalho na eliminação dos custos da não
qualidade. A partir do conceito “zero defeito”, criado por ele em 1961, Crosby apresenta
4 conceitos principais: a qualidade é a conformidade com as especificações que traduz
em fazer certo na primeira vez; a qualidade tem origem na prevenção e esta se origina no
treinamento e na disciplina; o padrão do desempenho deve ser zero defeito e a qualidade
é medida pelo preço da não conformidade e não por seus índices.

• A Era da Gestão Estratégica da Qualidade

A partir das últimas décadas do século XX, a qualidade tomou um viés mais amplo, quando
os princípios de Gestão pela Qualidade Total (GQT) foram disseminados, passando a
formar um elemento transversal no gerenciamento das organizações, com planos e metas
para o aumento da qualidade, integrando as abordagens estatísticas, administrativas e de
gestão. Alianças estratégicas e parcerias entre clientes internos e fornecedores tornaram
os produtos mais atrativos.

1.2.2 A abordagem Japonesa

Aqui, é importante que você perceba que a qualidade foi desenvolvida no ocidente, pois,
como você viu, os gurus mencionados até este ponto são ocidentais. Mas o desenvolvimento
dos conceitos da qualidade até a os anos 1970 ocorreu no Japão, país onde esses estudiosos
encontraram o ambiente propício para a execução de suas ideias.

Observe no quadro 1 um resumo do desenvolvimento das abordagens e suas ações ao longo do tempo.

Região Ações
Pesquisas e estudos sobre Iniciativas isoladas na Desenvolvimento e aplicação
Ocidente
qualidade e seu controle. área da qualidade. de uma abordagem ocidental.
Aplicação das pesqui-
Extensão da abordagem japo-
sas ocidentais e desen-
Japão nesa a grupos de empresas da
volvimento e aborda-
mesma cadeia de negócios.
gem própria .
Época 1920 a 1945 1945 a 1975 1975 a 1995

Quadro 1- Abordagens e suas ações ao longo do tempo.

Fonte: CONTADOR, 1997, p. 183.

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 Engenharia da Qualidade

Segundo Rodrigues (2010), no início de 1970 o mundo entrou em uma crise energética provo-
cada pelo aumento no preço do petróleo. Nessa época, os Japoneses já possuíam experiência
em superar as dificuldades e foram a primeira nação a direcionar suas energias e capacidade
de trabalho para uma economia tipo exportação. Isso foi possível como consequência do
desenvolvimento e modificação das técnicas e abordagens de gestão, introduzindo aspectos
culturais e sociais como o respeito pelo homem e o ambiente, a formação de mão de obra
comprometida com a melhoria contínua e a qualidade como prioridade. Como resultado, os
japoneses passaram a fabricar produtos superiores.

Um dos gurus japoneses sobre esse tema foi Kaoru Ishikawa (1993), que considerava que a
prática da qualidade não deveria ser delegada para consultores e especialistas. Pelo contrá-
rio: para Ishikawa ela deveria ser aplicada de modo sistemático e inerente ao trabalho, sendo
o primeiro a considerar o processo subsequente como cliente do processo imediatamente
anterior. Entre as caraterísticas predominantes do seu estudo estão a visão da gerência como
aquele que deve ensinar e orientar e o comprometimento com a qualidade como uma carate-
rística predominante na construção de uma sociedade onde o cliente percebe que a resultado
esperado é de fato aquele que foi prometido.

Shingeo Shingo, por sua vez, considerava que os métodos estatísticos para o controle da quali-
dade não conduziam, por si mesmos, ao controle da qualidade com zero defeitos, distinguindo
erros de defeitos, pois os defeitos são produzidos por causa dos erros. Dessa forma, ao iden-
tificar os erros, era possível procurar as causas e tomar ações para que não ocorressem nova-
mente. Autores como Correa & Correa (2011), explicam que a filosofia do Poka Yoke considera
que a qualidade “Zero Defeitos” é produto de ações básicas e objetivas implantadas a partir de
dispositivos físicos visuais e tangíveis para o operário que, anos mais tarde, seriam introduzidas
como elementos-chave na eliminação de erros potenciais na fase de projeto e manutenção.

Para Genichi Taguchi (1986), a definição da qualidade de um produto pode-se apreciar por
meio das perdas que ele impõe na sociedade. “Os parâmetros que determinam fatores pre-
dominantes do desempenho do produto são definidos durante o projeto e, consequentemente,
mantidos na produção em valores que impusessem as menores perdas para a sociedade”
(CORREA & CORREA, 2011, p. 126).

Perceba que, no nível estatístico, Taguchi baseia-se na crítica da postura ao considerar con-
formes aqueles produtos que estão dentro das tolerâncias e não conformes os produtos fora
das tolerâncias. Pense da seguinte forma: as tolerâncias devem servir de guias ou parâmetros,
mas não como “definidoras” da qualidade dos produtos. Nesse ponto, ele analisa a redução
na variação dos produtos em relação aos valores considerados ótimos.

No começo dos anos 1990 surgiram as alianças estratégicas de empresas interligadas na

mesma cadeia de negócios e a qualidade, então, deixou o foco empresarial e passou a en-
volver um grupo de empresas. No próximo tópico você verá alguns conceitos fundamentais que
alavancaram a qualidade, além de entender como são seus custos e gerenciamento.

1.3 Custos da qualidade

Para compreender melhor de onde surgem os custos da qualidade, é preciso, inicialmente, esta-
belecer o que é uma especificação da qualidade.

As especificações da qualidade nascem das decisões de projeto, sendo compreendidas como

todas aquelas caraterísticas que deve um produto ou serviço devem possuir para atender as ne-
cessidades e requerimentos de um mercado especifico. Discutiremos a seguir as definições das
especificações de qualidade. Acompanhe!

12 Laureate- International Universities

 • A qualidade de projeto
Neste caso, se refere às decisões de projeto que são traduzidas em especificações do produto
ou serviço, como tipos de materiais a utilizar, caraterísticas do produto, grau de flexibilidade
ou funcionalidade. Um exemplo disto é o trade off, que tem fatores como custo razoável
e a utilidade do produto. Pense da seguinte forma: na medida que um produto possui
maior flexibilidade ou maior número de funções ou caraterísticas desejáveis pelo cliente,
geralmente possui um custo maior do que teria aquele com caraterísticas básicas de design e
funcionalidade. Outro fator é a estética do produto, que atua sobre o desejo do usuário afim
de motivá-lo a adquirir o produto ou serviço. Finalmente, temos o design e o redesign dos
produtos, que influencia como elemento-chave e significativo no fluxo contínuo de produção.

• A qualidade de conformidade
Que diz respeito ao grau no qual as especificações do projeto são cumpridas.

• Qualidade na fonte
Que se assegura de forma contínua que o produto atenda às especificações para os quais
foi projetado.

Diante deste cenário, o próximo passo é identificar o que é um custo da qualidade e como
é possível gerenciá-lo.

1.3.1 Por que existem os custos da qualidade?

Ao iniciar o estudo deste item, tenha em mente que é necessário assumir a probabilidade real de
erros durante os processos. Porém, cada setor produtivo, que gere produtos ou serviços, deve ser
consciente dos custos da qualidade como meio de gestão e crescimento da organização, deter-
minando de forma sistemática quanto custaram as diversas atividades de prevenção destes erros.

Essa determinação dos custos pode ser uma poderosa ferramenta gerencial, já que avalia, de
forma contínua, a qualidade através dos relatórios de custos gerados, incrementando o desen-
volvimento dos processos.

Autores como Jacobs e Chase (2009) e Rodrigues (2010) asseguram que uma das grandes
contribuições ao estudo dos custos é a chamada “Trilogia da Qualidade”, proposta por Jurán
(1951), que determinou a diferença entre os defeitos crônicos, cuja origem pode-se remontar na
fase de projeto, e os defeitos esporádicos, que são identificados pelo operador, já que acontecem
durante o processo produtivo.

1.3.2 O custo da qualidade

O custo da qualidade segundo Jacobs & Chase (2009), pode ser definido como a diferença
entre o que pode ser esperado do desempenho dos produtos e serviços e o que está realmente
sendo oferecido ao cliente, estando relacionados à gestão dos processos dentro da organização.
Outros autores, como Marshall et al (2005), Pearson (2011) e Rodrigues (2010) afirmam que os
custos da qualidade são os esforços para agregar qualidade a um produto ou serviço, a fim de
mantê-los vigente no mercado.

13
 Engenharia da Qualidade

QUALIDADE EFICIÊNCIA

CUSTOS

Figura 3 – O trinômio da qualidade: ao melhorar a qualidade incrementa-se a eficiência e, consequentemente,

os custos da não qualidade são reduzidos significativamente.
Fonte: Trueffelpix, Shutterstock, 2016.

Quando os custos da qualidade não são gerenciados, podem custar para as empresas entre 15%
e 20% de cada dólar de vendas provenientes de retrabalho, inspeções, testes e garantias. Autores
como Crosby (1990 apud JACOBS & CHASE, 2009, p. 155) têm estudado o tema e afirma que
o custo considerado correto para um programa de gestão e gerenciamento da qualidade não
superaria 2,5 % de cada dólar das vendas, razão pela qual realmente a prevenção da qualidade
é considerada mais econômica do que assumir as consequências da não qualidade.

1.3.3 Classificação dos custos da qualidade

Os custos da qualidade, segundo Jacobs & Chase (2009), são classificados, de modo geral, em
quatro tipos. Vamos ver?

• Custos de Avaliação
Chamados assim por serem custos que advém do processo de inspeção, teste e auditorias,
com o objetivo de certificar que o produto, serviço ou processo é aceitável conforme as
especificações de qualidade.

• Custos de Prevenção
São os custos que implicam na identificação das possíveis causas que geram defeitos, como
treinamento do pessoal, atividades e planejamento, salários, consultoria, manutenção do
sistema da qualidade, reprojeto do produto, serviço ou sistema de medidas corretivas para
eliminar as causas de erros, modificações no processo ou compra de novos equipamentos.

• Custos de falha interna

São aqueles que incorrem durante o processamento do produto ou serviço, dentro do
sistema. Em outras palavras, são defeitos identificados antes da entrega do produto ao
consumidor e incluem os diferentes tipos de desperdícios no projeto, no produto, no
uso de material, e na reinspeção, como refugos, retrabalhos, consertos, insumos não
adequados, acidentes de trabalho, acidentes ambientais, entre outros.

14 Laureate- International Universities

 • Custos de falha externa
São os custos relacionados a defeitos que já passaram pelo sistema, ou seja, falhas
ocorridas após a comercialização do produto ou serviço: substituições de garantia dos
clientes, insatisfação do consumidor, perda de imagem, reclamações, serviços pós- venda
e consertos de produtos.

Observe no quadro 2 um exemplo do tipo de relatório que desdobra os custos conforme

as categorias já descritas.

Custo mês atual

Relatório de custos de qualidade Porcentagem do total %
Reais R$

CUSTOS DE PREVENÇÃO
- Treinamentos 3,500 1,95

- Consultorias sobre confiabilidade 12,000 6,69

- Operações piloto 5,000 2,79

- Desdobramento dos sistemas 11,000 6,13

- Reprojeto da linha de produtos 12,500 6,97

Total da prevenção 44,000 24,53

CUSTOS DE AVALIAÇÃO

- Inspeção de materiais 5,500 3,07

- Inspeção de suprimentos 2,900 1,62

- Teste de confiabilidade 5,400 3,01

- Testes de laboratório 27,000 15,05

Total da avaliação 40,800 22,74
CUSTOS DE FALHA INTERNA

- Conserto 19,500 10,87

- Retrabalho 10,000 5,57

- Tempo parado 4,500 2,51

- Sucateamento 12,800 7,13

- Desperdícios no projeto 8,700 4,85

Total de falha interna 55,500 30,94

CUSTOS DE FALHA EXTERNA

- Custos de garantia 13,200 7,36

- Consertos 7,200 -

- Reclamações dos clientes 3,300 4,01

- Deficiências do produto 8,900 1,84

- Perdas em transporte 6,500 4,96

Total da falha externa 39,100 3,62

TOTAL GERAL 179,400 21,79 100

Quadro 2 - Relatório da empresa ABC para o mês de junho.

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em JACOBS & CHASE, 2009, p. 154.

15
 Engenharia da Qualidade

Perceba que, desta forma, é possível obter uma análise da profundidade dos custos gerados. Nes-
te processo de avaliação e tomada de decisão, Crosby (1990) e Gryna (1998) propõem algumas
regras básicas: quando os custos de falhas forem maiores ou mais representativos, deve proceder-
-se uma análise sequencial e, mediante auditorias, inspeções e análises de relatórios, até que se
encontre a fonte destas falhas e sua solução. Se, por outro lado, os custos de avaliação são maio-
res, deve-se revisar e aprimorar os processos de inspeção, validação de testes e verificação das
caraterísticas dos projetos, assim como projetar uma ênfase maior em atividades de prevenção.

VOCÊ SABIA?
Você provavelmente já ouviu falar em recall, principalmente de peças no setor automo-
tor, nos últimos anos. Mas você sabe o que exatamente é um recall? De acordo com o
PROCON, é a forma pela qual um fornecedor vem a público informar que seu produto
ou serviço apresenta uma inconformidade que pode gerar riscos aos consumidores. Ao
mesmo tempo, recolhe produtos, esclarece fatos e apresenta soluções.

Segundo Rodrigues (2010), alguns custos devem ser considerados como “Custos da Não Qua-
lidade”, uma vez que envolvem a não conformidade dos processos e produtos, em relação
ao atendimento das necessidades e requerimentos dos clientes. Em outras palavras, influencia
diretamente o cliente e sua decisão de compra. Observe na Figura 4 a divisão dos custos dos
processos em direitos ou de conformidade (COC) e indiretos ou de não conformidade.

Custos de Prevenção

Custos de Avaliação e Controle

Custos
Direitos COC
Custos de Falhas Internas

Custos dos processos Custos de Falhas Externas

de melhoria ou CQ

Custos de Insatisfação do Cliente

Custos
Custos Assumidos pelo Cliente
Indireitos CNOC

Custos relativos a Perda de Imagem

Figura 4 - Custos dos processos de melhoria.

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em RODRIGUES, 2010, p. 100.

16 Laureate- International Universities

Veja que, ao incrementar a qualidade com a implantação de procedimentos de avaliação, conforme as
categorias anteriormente descritas, é possível coletar, analisar e avaliar os custos estimados, com a inten-
ção de obter uma visão global e gerar uma decisão de tipo gerencial que minimize os custos indiretos.

Tenha em mente que outra forma comum para apresentar os custos da qualidade são os gráficos, já
que eles evidenciam as variáveis e sua evolução ao longo do tempo. Você pode conferir na figura
5 uma representação da análise do tempo das vendas e os custos da qualidade nos últimos 3 anos
de uma empresa.

01/13 02/13 01/14 02/14 01/15 02/15

Figura 5 – O gráfico apresenta a relação entre os custos da qualidade, as vendas e os custos ao longo de um
determinado período em uma organização.
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.

A partir desse gráfico, é possível analisar os dados do custo da qualidade ao longo dos semestres
com relação às vendas. Segundo Rodrigues (2010), um incremento nos custos de conformidade
(COC) diminui de maneira significativa os custos de não conformidade (CNOC), como conse-
quência da eliminação progressiva de falhas no processo. Isso ocorre por que uma redução de
retrabalhos reflete em menor desperdício de recursos como tempo, matéria-prima e horas de
trabalho, gerando, como consequências, maior satisfação do trabalhador, aumento da produti-
vidade, melhor qualidade e crescimento do lucro das empresas.

CASO
Muito se fala na cadeia de fornecedores, mas não se investe nela. Em 2013, a cadeia de autopeças
no Brasil tinha faturado 5,6 bilhões de reais por conta da falta da qualidade, uma cifra equivalente
a 6,6% do faturamento do setor. O dado foi apresentado pela consultora Letícia Costa, sócia-
-diretora da Prada Assessoria, no I Fórum da Qualidade Automotiva, e salienta que as empresas,
especialmente as menores, ainda têm uma visão da qualidade como um “custo” e não como um
benefício, sacrificando seu lucro pela falta de qualificação dos seus produtos, visto que entre os
maiores custos gerados pela não qualidade encontram-se retrabalhos e trocas de garantia. Na
ocasião, foi discutido como a falta de padrão reflete de maneira irremediável no produto final, des-
tacando que qualidade e produtividade são os principais problemas do setor industrial brasileiro.
Nesse cenário, é preciso resolver os gargalos em toda a cadeia, pois as montadoras dependem em
grande parte dos fornecedores e são responsáveis por cerca de 45% do custo da qualidade, contra
28% das fábricas de veículos e 27% dos concessionários nos serviços de pós-venda.

Antes de partir para o próximo tópico, devemos considerar que os custos de qualidade apresen-
tam os gastos em que se incorrem para assegurar o padrão de produtos e processos, ou, ainda,
deixam em evidência os custos da má qualidade e suas consequências. Além disso, você estudará
os setores de atuação da gestão da qualidade.

17
 Engenharia da Qualidade

1.4 Setores de atuação da gestão da Qualidade

Para iniciarmos, entenda que a gestão da qualidade passou a ser parte intrínseca da filosofia das
organizações, conquistando uma independência do nível de abrangência, localização geográfica
ou ramo de atividade. Atualmente, constitui um elemento competitivo para o desenvolvimento de
suas atividades de forma estratégica, atuando com clientes e fornecedores. A tendência mundial
é de crescimento da qualidade, ligada a um maior conhecimento das necessidades e particulari-
dades do consumidor. Nos próximos itens, discutiremos algumas diferenças pontuais no enfoque
do desdobramento da gestão da qualidade.

1.4.1 A gestão de qualidade aplicada nos serviços

Ao iniciar os estudos deste item, tenha em mente que neste setor a qualidade está relacionada
diretamente com a estratégia competitiva da empresa no fornecimento do serviço, sendo que sua
preocupação é de natureza tática, baseada no planejamento estratégico dos serviços. Em outras
palavras, o portfólio ou conjunto de serviços que serão oferecidos pela empresa tem como base seu
planejamento, de acordo com algumas caraterísticas: o segmento do mercado no qual atua, o tipo
de consumidor alvo, as necessidades dos clientes e o valor agregado ou vantagem competitiva que
dará preferência ao serviço, considerando todos as pessoas e elementos que constituem o serviço.

Paladini (2000) explica como não existe a delimitação entre a produção do serviço e a estrutura-
ção de métodos na prestação de serviços, ou seja, não é possível separar totalmente o ambiente
de prestação do serviço do processo produtivo. Porém, entenda que a gestão de qualidade
procura ter como foco a interação com o usuário com caraterísticas como heterogeneidade, si-
multaneidade, flexibilidade e adaptabilidade, motivo pelo qual deve-se possuir uma capacidade
para manter constantemente um padrão nos serviços. Paladini afirma ainda que a gestão de
qualidade no ambiente de serviços possui as caraterísticas que você confere a seguir:

• a produção e o consumo se dão de forma simultânea;

• a qualidade é notada pelo cliente conforme a definição de seus interesses, preferências

e necessidades.

Pense da seguinte forma: como não é possível produzir e estocar o serviço de forma antecipa-
da, não há a possibilidade de adotar ações corretivas. Por esse motivo, a gestão estratégica da
qualidade deve criar padrões de serviço através de critérios competitivos ou caraterísticas esta-
belecidos conforme as necessidades, requerimentos ou expectativas dos clientes, uma vez que
dependem do tipo de serviço oferecido: serviços profissionais, de alimentação ou locais voltados
para o lazer, relaxamento e cuidados com o corpo (SPA).

Como apontam Correa e Caón (2009), a qualidade, como critério competitivo, abrange o for-
necimento do serviço livre de falhas e conforme o prometido, passando uma imagem de qualifi-
cação do serviço e de seus fornecedores.

1.4.2 A gestão de qualidade no setor público

Para iniciarmos, é importante que você saiba que, ao falar do setor público, devemos estabelecer
o contexto social, cultural, econômico e político onde se desenvolve a gestão das organizações
públicas. Podemos, inclusive, referenciar a situação do país em questão e contextualiza-lo com
outras nações, a fim de caracterizar aspectos próprios e comuns do setor público.

Segundo Parente Filho (1991), quando se trata de organizações públicas, não há um mercado
específico a ser buscado, mas sim a necessidade de prestar um serviço bem executado e de forma
econômica. Para ele, existem inúmeras ações de controle para o gerenciamento dos processos no

18 Laureate- International Universities

setor público, mas as ações de dinamização desses processos são limitadas ou até mesmo nulas,
seguidas da constante rotatividade de dirigentes que, como consequência, resulta em mudança
na abordagem dos processos de gestão e na política de recursos humanos.

Deming (1990) afirma que o controle da qualidade no setor público pode ser alavancada se dei-
xarmos de lado a “impressão” de que nossos problemas são diferentes dos do outro. Ele afirma
ainda que, com certeza, são diferentes, mas que sãos os princípios universais que contribuem e
melhoram a qualidade do produto e dos serviços.

Compreenda que essas mudanças governamentais promoveram, ao redor do mundo, a melhoria

da qualidade neste setor, se analisarmos questões como a competitividade, os níveis de interven-
ção pública, a modernização na gestão pública, as políticas de eficácia desse tipo de serviço,
entre outras.

Um exemplo da gestão da qualidade no setor público é o lançamento do selo de qualida-

de para feirantes, realizado pela prefeitura de Curitiba, em que o alvo principal é assegurar
um controle da qualidade dos alimentos comercializados em mercados públicos e feiras, onde
mediante a educação, a partir da conscientização e informação de todos os agentes envolvidos
nessa cadeia de produção e comercialização. Esse selo deve garantir aos consumidores que os
feirantes seguem as normas de boas práticas (aquisição da matéria-prima, preparo, transporte e
armazenamento) e que o produto é considerado seguro para consumo. De acordo com o site da
Prefeitura de Curitiba (2016), o processo consiste em orientação e monitoramento das secretarias
municipais de saúde, vigilância sanitária, finanças e urbanismo, além de parcerias estratégicas
com o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae/PR).

Tenha em mente que, entre os parâmetros que garantem a qualidade, estão aqueles baseados
em princípios de boas práticas de fabricação (BFP), que contém uma série de medidas preven-
tivas para cada etapa de processamento. Essa ação reduz, assim, a possibilidade de contami-
nação. Outro fator que contribui para o sucesso desse controle é a metodologia denominada
Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (HACCP, do inglês Hazard Analysis and Critical
Control Point), que estabelece as medidas para garantir a segurança dos alimentos.

Para monitorar o cumprimento do objetivo do selo, os feirantes serão avaliados a cada três meses
através de um checklist com itens que vão desde a limpeza do local de trabalho até o controle
da temperatura dos alimentos.

Dessa forma, é possível entender que, com o passar dos anos, os serviços públicos ganharam repre-
sentatividade nesse cenário, pois se melhorar a qualidade, é possível reduzir custos, desperdícios,
os tempos de espera no atendimento, melhorando significativamente o bem estar da população.

19
Síntese Síntese
Ao final do primeiro capítulo de Engenharia da Qualidade, você explorou diversos conceitos
essenciais para avançar no estudo desta disciplina. De forma resumida, você:

• Viu como a qualidade encontra-se em constante evolução e que a diferenciação entre

produtos e serviços está cada vez mais tênue, pois a aquisição de um produto está a
prestação de um serviço, onde, normalmente, estão inseridos produtos físicos ou funcionais;

• Entendeu que a qualidade tornou-se uma filosofia que abrange gestão de pessoas,
materiais, fluxos, informações, caraterísticas de produtos e processos;

• Identificou as diferentes abordagens, conceitos, implicações e ferramentas analisadas e

construídas através do pensamento dos atualmente reconhecidos “Gurus da Qualidade”, que
trabalharam nas análises das caraterísticas dos produtos, dos processos, das organizações
e da sociedade a partir de enfoques culturais, sociais, filosóficos, estatísticos e de gestão.

• Aprendeu como o gerenciamento do custo da qualidade através da identificação e

classificação dos valores tem sido considerado uma ferramenta fundamental para o
aumento da produtividade e da competitividade das empresas;

• Viu que, quando os custos da qualidade não são gerenciados, as empresas podem perder
parte significativa de seu lucro ao resolver problemas de retrabalho, testes e inspeções, razão
pela sua prevenção é mais econômica do que assumir as consequências da não qualidade;

• Conheceu a qualidade aplicada aos setores público de serviços que, ainda com suas
particularidades e especificidades, apresentam uma clara visão de melhora contínua, com
o objetivo de atingir as necessidades e requerimentos do cliente..
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