ADMINISTRACIÓN EN SALUD

I UNIDAD: ADMINISTRACIÓN Y GENERALIDADES

1. DEFINICION DE ADMINISTRACION.

La administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que

las personas, laborando o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es
necesario ampliar esta definición básica. Como administración, las personas realizan funciones
administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.

 La administración se aplica en todo tipo de corporación.

 Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporación.
 La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporación es el
rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia (superavit).

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

La administración se ocupa de toda empresa que consta necesariamente de una estructura

organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta
sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el
funcionamiento de la empresa.
Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas,
saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que interés persiguen cada
una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo
que hemos desarrollado abarca los aspectos mas importantes de cada una de las estructuras de
organización empresarial, su aplicación y saber diferenciar adecuadamente las características de
cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad.
El secreto del éxito en cualquier campo esta en la organización, lucha constante para conseguir el
objetivo deseado.

2.1 DEFINICION DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseño para
organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es
diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y
necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además “Debe
reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de
producción el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.”

2.2 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro

estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida. A continuación
estudiaremos cada una de las anteriores.
A. ESTRUCTURA LINEAL:

Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es utilizada
por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico
del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y
el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es
clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se
hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, “se
dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la
empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control”
Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control,
los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las
operaciones para cumplir las metas.
( A. BURT. K. SCANLAN. Principios de la dirección y conducta organizacional).

B. ESTRUCTURA MATRICIAL:

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados
de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con
integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, deja de
existir con la conclusión del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la
función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos
funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los
empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son
responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario
tener en cuenta las siguientes condiciones:
 Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.
 Se necesita contar con buen capital.
 Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la
organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese
equilibrio.
Ventajas:

 Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía muy
reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
 Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas
funcionales de la organización.
 Los miembros tienden a motivarse más.
 Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para
el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.
 Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
 Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional.
Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.

Desventajas:
 El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
  Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2
Jefes.
 Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en
capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.
 No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de
recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

C. ESTRUCTURA POR DEPARTA MENTALIZACIÓN:

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una
organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el
producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y
el proceso utilizado para convertir insumos en productos.
El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro
de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la
departamentalización se puede dar de varias formas:
Funcional:
Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de
pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado
final.

Ventajas:
 Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables
para la supervivencia de la organización.
 El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las
oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal mucho más
calificado.
 Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes,
brinden mutuamente apoyo social y emocional.
 Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
 Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá aumentar o
reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir, y a su vez ser
suprimidos.
 Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida al menos por
las personas que vivan en nuestra cultura.
 Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente
a los clientes en su zona.
 Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Desventajas:
 Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo de su
unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una
suboptimización organizacional.
 Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas unas de
otras, afectando coordinación que fluye de una función a otra.

Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que tenga
cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción;
a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar
tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo encontramos a
un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y
responsabilidades para lograr las metas de la organización.

D. ESTRUCUTRA POR PRODUCTO:

Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de
organización es empleada en las grandes compañías donde cada unidad que maneja un
producto se le denomina “divisiones” estos poseen subunidades necesarias para su
operación.
Ventajas:
 Centra la atención en el producto que se obtiene facilitando la coordinación entre las
diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de
productos, así como las especificaciones
 Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados lo más pronto
posible y se les de una solución rápida.
 Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y evita que
interfieran los problemas de una función con todos los productos.
 Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así como de
sistemas especializados de comunicaciones.
Desventajas:
 Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
 Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en
diferentes unidades.
 Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o
que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así como a nuevos
productos o servicios.
En esta estructura los empleados de la organización se dividen en grupos y cada grupo se
encarga de la producción de un producto especifico, además cada grupo tiene un
especialista para cada función y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso
que se lleva a cabo para la obtención del producto o servicio y además envía un reporte al
presidente general de la compañía acerca de la evolución de este proceso, este presidente
general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su
trabajo y fija las metas de la empresa.

E. ESTRUCTURA POR TERRITORIO

Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan de una
mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geográficas
determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles,
compañías telefónicas, entre otras, que están divididos y organizados sobre la base de su
ubicación. También se presentan en compañías cuyas principales actividades son las
ventas.

En esta se da un eje central de control, sin embargo la organización en cada área forma
sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.

Ventajas:
 La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región.
 Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquías regionales que asumen el
trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada.
 La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente a sus necesidades.
 Desventajas:
Presenta además una desventaja y es que dificulta la integración entre las diferentes
divisiones geográficas.

F. ESTRUCUTA POR CLIENTES:

Esta orientada al tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede
también ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está
en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades
comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.
Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide agrupándose el
personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada
tipo de cliente.

Ventajas:
 Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al
manejo de un grupo de clientes con características similares.
 Logra mayor especialización en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de
la manera de operar de sus clientes.
 Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que
las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.

Desventajas:
 Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases, con una
constante presión de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.
 En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por
recesiones económicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el
contrario se incrementan los muy pequeños negocios, esto requiere más vendedores pero
disminuye el grado de eficiencia de los mismos.

G. ESTRUCUTRA CIRCULAR:
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos,
formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y en su
alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las líneas que
representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
 Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.
 Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo.
 Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

Desventajas:
 Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.
 No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
 Fuerzan demasiado los niveles.

H. ESTRUCURA HÍBRIDA.
Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente
vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo
tiempo criterios de productos y función o producto y geografía.
Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios
productos o mercados, es característico que las funciones principales para cada producto o
mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas., además algunas funciones
también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y
requiere economías de escala y especialización profunda. Cuando se combinan características de
las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de
cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Ventajas:
 Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de
productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.
 Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos
corporativos.
 Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las
divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinación en todas las
divisiones.
Desventajas:
 Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las
divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a
medida en que crece el personal de oficinas centrales.
 Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su
capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado.
 Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

3. AREAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN:

Dentro de las diferentes escuelas que se encargan del estudio y evaluación de la administración
se encuentra la escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, denominada así
puesto que considera la administración como un proceso de aplicación de principios y de
funciones (planeación, organización, dirección y control) para la obtención de objetivos.
Las funciones administrativas, al ser utilizadas por separado no son más que eso, funciones, pero
cuando el administrador recurre a ellas y apoya una sobre otra esta cumpliendo a la perfección el
proceso administrativo. Dicho proceso al igual que cualquier otro se caracteriza porque siempre
está en constante cambio y evolución, en pocas palabras el proceso administrativo no puede ser
inmutable, al serlo dejaría de ser proceso.
La función administrativa no es una entidad aislada, por el contrario forma parte de una serie de
funciones que se encuentran relacionadas entre sí. La siguiente figura muestra secuencialmente
las funciones que debe realizar el administrador:
El desempeño de las funciones administrativas forma el denominado ciclo administrativo, que se
presenta de la siguiente manera:
El ciclo administrativo, da lugar a la corrección y el ajuste continuo de posibles problemas, es
decir a medida que se va utilizando los errores del ciclo anterior se van superando y ajustando
según lo que se necesite. Las funciones del administrador dentro del proceso administrativo
guardan una notable interacción unas con otras.
 PROCESO ADMINISTRATIVO
Las funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones
(funciones técnicas, comerciales, financieras, de seguridad y contables), están por encima de
ellas pues se encargan de coordinarlas y sincronizarlas. La función administrativa tiene la
potestad de formular el programa general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar
los esfuerzos y armonizar sus acciones.

PROCESO ADMINISTRATIVO

Tomando la definición de área administrativa o función administrativa formulada por Fayol, hay
que tener en cuenta los siguientes términos:
Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Ejecutar: Dirigir, guiar y orientar.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.
Acciones correctivas: Redireccionamiento.
Las anteriores actividades, tal como se dijo anteriormente hacen parte del proceso
administrativo, es decir estas son las funciones que debe realizar el administrador sin importar
cual sea su nivel.
Para que el proceso administrativo sea efectivo, el administrador debe tener muy presente que no
es lo mismo una función administrativa que una función contable, financiera, de seguridad o
técnica. Es vital que se sepa la diferencia entre estas y la dirección. Dirigir es guiar la empresa
por medio de unas estrategias y tácticas preestablecidas.
La función administrativa tiene una cualidad importante, esta asegurada por la dirección y es de
gran importancia en los cargos de altos ejecutivos, pero no quiere decir que sea solo de
incumbencia de la alta dirección, por el contrario las funciones administrativas se reparten de
manera equitativa en todos los niveles de la jerarquía empresarial.
La distribución de las funciones administrativas se realiza dependiendo las capacidades y el nivel
jerárquico que se tenga, por ejemplo las aptitudes y actitudes de un operario u obrero son de
carácter técnico, pero el cargo que se tiene es de un rango más alto pues las capacidades van
aumentando en capacidades administrativas.

ORIGEN DE LA ADMINISTRACIÓN:
Se originó del término “ministrare” del latín clásico que significaba “servir un encargo” y se
refería al trabajo delegado a un capataz. “Administratio” se formaliza en la Edad Media como la
actividad responsable de “cuidar el manejo de”. De este vocablo se derivaron “ministere”,
“ministerialis”, “ministro”, que en el medioevo significaba “funcionario dirigente”.
“Administrare”, “administrator”, “ministro”, “administratio” se refirieron a la actividad del
asistente, del consejero auxiliar, posteriormente significó la actividad de gobernar, gestionar,
dirigir, manejar, controlar bienes, servicios, acciones de guerra, negocios.
Durante el siglo XIX “administración” adquirió el significado de quien ejecuta la acción de
conducir el Estado, debido a que en la mayoría de los países europeos el vocablo Administración
se refería exclusivamente al concepto de “administración del Estado” o de “administración
pública”, durante todo el siglo XIX Ciencia de la Administración significaba en esos países
“ciencia del gobierno”.

La Administración se define como el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el

cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos

seleccionados. Es también el proceso de obtención y organización de recursos y de cumplimiento

de metas a través de otras personas. La Administración es dinámica, no estática. Administración
también significa una teoría o disciplina que surgió en relación con el estudio sistematizado de la
planeación, organización y control del trabajo, recursos y resultados en las organizaciones
productoras de bienes y servicios.
Es una de las actividades humanas más importantes y tan antiguas como las organizaciones
tradicionales: el Estado, el ejército, la iglesia. Desde que los seres humanos comenzaron a formar
grupos para alcanzar objetivos que no podían lograr como individuos, la Administración ha sido
esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad ha
venido a confiar cada vez más en el esfuerzo del grupo y a medida que muchos grupos
organizados se han vuelto grandes, la tarea de los administradores ha cobrado cada vez más
importancia.
 Como administradores, las personas ejecutan las funciones administrativas de Planeación,
Ejecución, Control y de tomar Acciones correctivas.
 La Administración es aplicable a cualquier tipo de Organización.
 Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales.
 La Administración se ocupa de la Productividad, esto implica eficacia y eficiencia, y
como resultado la efectividad.
Los administradores tienen la responsabilidad de emprender acciones que permitan que los
individuos hagan sus mejores aportes a los objetivos del grupo.

__ QUE ES ADMINISTRACIÓN
Administrar es observar lo que nos rodea. Es “una serie de actividades interdependientes
destinadas a lograr que una cierta combinación de medios puedan generar una producción de
bienes económicos o socialmente útiles”. A la administración también se le ha llamado “el arte
de lograr que se hagan ciertas cosas a través de las personas”. Esta definición de Mary Parker, se
centra en el hecho de que los gerentes cumplen las metas organizacionales haciendo que otros
desempeñen las tareas que se requieren, no desempeñando ellos mismos esas tareas. La
administración es eso y mucho mas, y de ahí que ninguna definición haya sido aceptada en forma
unánime. Por esto se puede decir que la administración es el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y de aplicar los demás
recursos de ella para alcanzar las metas establecidas. El proceso es una forma sistemática de
hacer las cosas. Definimos la administración como un proceso porque todos los administradores,
prescindiendo de sus habilidades o aptitudes, realizan ciertas actividades interrelacionados con el
fin de lograr sus metas deseadas. La definición indica asimismo que los administradores utilizan
todos los recursos de la organización para alcanzar sus metas. Las personas son el recurso más
importante de cualquier organización, pero los administradores limitarían sus logros si no
recurrieran además a otros recursos disponibles. Por ultimo se afirma que la administración
consiste en cumplir con las metas formuladas de la organización. Ello significa que los gerentes
de cualquier organización trataran de conseguir finalidades específicas. Desde luego estos fines
son peculiares de cada organización. La meta establecida de una universidad será dar a los
estudiantes una educación integral en una comunidad académica. Cualquiera que sean las metas
de una organización particular, la administración es el proceso en virtud del cual se consiguen
esos objetivos.

ORIGEN DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración como una actividad práctica surgió cuando los hombres primitivos se unieron
y se organizaron para poder enfrentar las condiciones adversas a que les enfrentaba la naturaleza.
Cuando el número de individuos aumentó las necesidades de alimento, vestido y protección,
también lo hicieron y, por lo tanto, la condición de sobre vivencia de la comunidad pasó por la
búsqueda de una adecuada organización grupal. Esta debía permitir tanto la cohesión del grupo
como la obtención de los satisfactores que se requerían, no sólo para la subsistencia sino también
para la reproducción de la propia comunidad. A partir de este momento la administración,
aunque de forma totalmente intuitiva y rudimentaria, se hizo necesaria en la organización de la
vida de individuos. Es decir, desde la formación de los clanes, cuando algunos individuos se
especializaron en ciertas tareas comunitarias, hasta la creación de los grandes complejos
sociales-industriales de la actualidad, las técnicas y estrategias administrativas, como formas de
organización de las actividades humanas se hicieron indispensables en los procesos productivos,
económicos y sociales.

Con el transcurso del tiempo se empezaron a crear principios administrativos que han mantenido
su influencia hasta nuestros días. En la antigua Grecia, Sócrates ya hacia referencia a la
universalidad del pensamiento administrativo, argumentando que así como cada individuo poseía
la habilidad para controlar y dirigir (administrar) una familia, de igual manera lo podía hacer en
los asuntos públicos, ya que según él, éstos difieren de los asuntos familiares sólo por el tamaño
de la empresa.

De manera ya más formal, una de las instituciones pioneras en el uso e implementación de

métodos administrativos fue la iglesia católica. Lo complejo de esta institución, su enorme
tamaño y la necesidad de controlar desde el poder central un amplio grupo de comunidades
originó que empezaran a ponerse en práctica algunos principios de carácter administrativo.
Inicialmente relacionados con la "administración de personal" y con los cuales se realizaba la
asignación jerárquica de funciones y responsabilidades entre la gran burocracia eclesiástica. Por
otra parte, y dado que la iglesia católica llevaba a cabo una gran variedad de actividades y
además las comunidades bajo su dominio eran muy dispersas, se hizo necesario que la
administración de la hacienda eclesiástica tuviera que sujetarse de estrictos "modelos de control
financiero", con los cuales poder registrar adecuadamente los ingresos y los gastos de la iglesia.

Durante el feudalismo y debido a factores tales como la insuficiencia en la demanda de

productos, la precaria situación de los medios de comunicación, así como los problemas
generados por la inexistencia de un patrón de cambio adecuado, las actividades productivas
estaban reducidas al intercambio entre los integrantes de una misma comunidad. En este
momento no se hablaba de mercancías, ya que sólo había intercambio de productos entre un
artesano y otro. La actividad productiva se desarrollaba a través del Sistema Doméstico, donde
sólo se producía para el consumo familiar y el excedente se destinaba al trueque.

Con el transcurso del tiempo, mediante la creación de patrones de cambio exactos se facilitaron
los intercambios de mercancías generando un gran estimulo para el comercio, y las transacciones
financieras se hacían en la Corte de Cambio de Dinero, donde las diversas monedas eran pesadas
evaluadas y canjeadas. Los resultados de esa transformación no se harían esperar. El comercio se
expandió y el gremio empezó a perder terreno, ya que la organización productiva gremial sólo
era capaz de producir para mercados muy pequeños y, por tanto, satisfacer una demanda de
magnitud nacional, o quizá mayor, resultaba imposible. En esta etapa del desarrollo productivo la
incipiente práctica de la administración estaba reducida a la división de tareas existente entre los
miembros de la familia para la elaboración de los productos que la misma requería.
Este método de producción fue sustituido por el Sistema Domiciliario, cuyo rasgo fundamental
fue el surgimiento de un intermediario entre el productor y el consumidor. Este fue el precursor
tanto del moderno empresario como del administrador. Contrataba a las familias a precio fijo, les
proporcionaba los materiales indispensables y les indicaba la cantidad y las características de los
productos que debían elaborar. El resultado de tener que llevar y traer regularmente materias
primas y productos a la casa de los productores era la constante pérdida de materiales. Esto
motivo a los intermediarios a crear los primeros métodos para el control de la producción y los
materiales.

En el transcurso de los siglos XIV al XVIII, la actividad productiva evolucionó en términos

administrativos y tecnológicos de manera gradual, y los primeros empresarios pudieron ir
incrementando paulatinamente la productividad y sus ganancias. Para este momento los
empresarios aparecían como verdaderos administradores, en el sentido de que conocían todas y
cada una de las etapas involucradas, tanto humanas como económicas y técnicas, en la
elaboración de sus productos y en la distribución de los mismos.

Ante la expansión de la demanda y lo complicado de llevar las materias primas a la casa de las
familias, el intermediario, ya convertido en empresario, construyó recintos destinados a la
colocación de la maquinaría y las herramientas. En lo consecutivo el problema fundamental de la
producción fabril sería incrementar rápidamente la productividad, para lo cual tanto los procesos
productivos como las actividades organizativas dentro de la fábrica habrían de parcializarse y
estandarizarse. El momento de la gran división del trabajo en las fábricas había llegado.

Con el Sistema de Producción Fabril nacía el capitalismo y se iniciaba la etapa de formalización

de la práctica y el pensamiento administrativo, pues es en este momento donde se hicieron
necesarios métodos de administración de personal, de planeación financiera y de control de la
producción y es cuando la administración empieza a formar un campo de investigación, de
prácticas y de conocimientos específicos.

En ese contexto surgieron los conceptos de centralización del mando y el establecimiento de

tareas basadas en una estructura organizativa jerárquica que permitían un mejor control de
actividades dentro de la empresa. Por otra parte, y con el auge de las ciencias de la naturaleza
algunos pioneros dentro del campo administrativo propusieron la utilización de las fases del
método científico en el estudio y el análisis de los procesos productivos y sus problemas.
También se dan los avances en la administración de personal y en la fragmentación del trabajo en
sus operaciones más simples, lo que creó las condiciones para la implementación de métodos
para evaluar la eficiencia del trabajo humano y los procedimientos necesarios para el desarrollo
de las técnicas de planeación y control de costos.

La evolución en los procedimientos y en los métodos administrativos ha sido el resultado de la

búsqueda de formas de organización más eficientes para la realización de las actividades
humanas. Las que a su vez han evolucionado a la par de los cambios sociales, económicos,
productivos y del mercado. Además entre mayor es el grado de desarrollo de las sociedades, las
necesidades de los individuos tienden a ser cubiertas con productos de mayor grado de
elaboración. Lo que exige el desarrollo de un proceso de la transformación constante de las
formas administrativas y productivas.
LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA, ARTE O TÉCNICA

Para saber si la administración es arte, ciencia o técnica se definirá cada uno y luego se
mostraran algunas posiciones referentes a esta temática como la de Valladares Rivera y la de
Kliksberg.

CIENCIA:

o Definición: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal,

fundamentados en una teoría referente a verdades generales.
o Objeto: Conocimiento del mundo búsqueda de la verdad.
o Método: Investigación, observación, experimentación, encuesta.
o Fundamento: Leyes generales, principios.

TÉCNICA:

o Definición: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y

conocimientos, cuyo objeto es la aplicación utilitaria.
o Objeto: Aplicación o utilidad práctica.
o Método: Instrumentos, procedimientos, conocimientos científicos.
o Fundamento: Principio y reglas de aplicación práctica.

ARTE:

o Definición: Conjunto de técnicas y teorías, cuyo objeto es causar

un placer estético a través de los sentidos. También se dice de la virtud, habilidad o
disposición para hacer bien una cosa.
o Objeto: La belleza, la habilidad de Expresión.
o Método: Técnicas, teorías, emotividad, creatividad.
o Fundamento: Reglas.

Según Valladares Rivera "La administración es indudablemente un arte y que la aplicación

artística de los conocimientos seguirá siendo tal vez la mayor pericia de un gerente. Aunque
el estado de la ciencia en la administración puede llamarse inexacto, también es una ciencia
aunque no en el sentido lato de las ciencias físicas o naturales".
Según Kliksberg:

1. Existe la posibilidad de un conocimiento científico de las organizaciones, o sea,

de estructurar una ciencia de la administración. Dicha ciencia partiría de una premisa: las
organizaciones, como otro fenómeno del mundo de lo natural y de lo social encausan su
comportamiento dentro de determinadas regularidades y se propondría la explicación de
dichas regularidades. Tendería a crear teorías explicativas del comportamiento de la
organización.
2. Existe también la posibilidad de un conocimiento técnico de las instituciones, o
sea, de una tecnología administrativa. Las técnicas de administración deberían basarse en las
conclusiones alcanzadas por el conocimiento científico, y su objetivo sería el de orientar el
comportamiento global de las organizaciones y el de cada una de sus áreas y componentes,
hacia los objetivos deseados. Las técnicas se integrarían con cuerpos de normas,
conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas de la organización.
3. Las características de conocimiento artístico no guardan relación con el contenido de la
administración. La administración no entraña una actitud de carácter espiritual, desarrollada por
métodos intuitivos-vivénciales, ni su objeto es desde ya la creación artística. Los errores
cometidos por diversos autores al asignarle la calificación de arte, obedecen al desconocimiento
lingüístico o conceptual de las diferencias que guarda con el conocimiento artístico.

¿ES LA ADMINISTRACIÓN UN ARTE O UNA CIENCIA?

En un discurso pronunciado ante una conferencia internacional sobre administración, Luther

Gulick, un educador y autor de obra de administración, la definió como una ” disciplina que
busca entender sistemáticamente por que y como los hombres trabajan juntos para alcanzar
objetivos y hacer que estos sistemas cooperativos sean mas útiles para la humanidad”. Según
Gulik, la administración cumple con los requisitos de una disciplina por haber sido estudiada
durante cierto tiempo y estar organizada en una serie de teorías. Aunque a su juicio, tales teorías
son todavía demasiado generales y subjetivas, mostraba optimismo al decir que la administración
iba a convertirse en una ciencia: se estaba estudiando de manera sistemática y las teorías actuales
se estaban probando con la experiencia. Esta disciplina según Gulick, llegaría a ser una
verdadera ciencia cuando la teoría pudiera guiar a los gerentes indicándoles que hacer en una
situación particular y permitiéndoles predecir las consecuencias de sus acciones.

Henry M.Boettinger, funcionario de una empresa y conferencista de temas administrativos,

sostiene por su parte que la administración es un arte, “una manera de poner orden en el caos.”
En su opinión, la pintura o la poesía requieren tres componentes: la visión del artista, el
conocimiento del oficio y la comunicación eficaz. En estos aspectos la administración es un arte,
ya que requiere los mismos componentes, Y por ello, del mismo modo que el talento artístico
puede cultivarse por medio de la educación, es posible hacer lo mismo con el talento
administrativo en formas similares a las utilizadas en la formación de los artistas.

Parece muy probable que pasaran todavía muchos años antes que la administración se asemeje
más al arte que a la ciencia. Cada ida que pasa adquirimos más conocimientos sobre esta
disciplina y, en muchos casos podemos recomendar con seguridad medidas específicas. En efecto
la administración esta a la zaga de las ciencias de la conducta a las que recurre. Aun queda
mucho por descubrir en torno a la interacción del ser humano, la estructura social de las
organizaciones y tantas otras cosas. Mientras nuestro conocimiento no sea mas completo, los
gerentes habrán de recurrir a su juicio falible, a su intuición y con frecuencia a información
insuficiente. Así pues aunque algunos aspectos de la administración se han vuelto más
científicos, gran parte de ella sigue siendo un arte.

¿ES LA ADMINISTRACIÓN UNA PROFESIÓN?

Edgar H.Schein comparo las cualidades principales de los profesionales con las del gerente. En
particular señala tres características.

Los profesionales basan sus decisiones en principios generales. La existencia de ciertos

principios confiables de la administración se advierte en los cursos y en los programas de
adiestramiento para quienes la ejercen. Si bien los principios comunes de la mayor parte de los
administradores y de los teóricos no se aplican perfectamente en todos los casos, las pautas
particulares muestran gran confiabilidad.
Los profesionales adquieren esta condición por su desempeño, no por favoritismo ni otros
factores ajenos al trabajo en cuestión. Por desgracia, en la práctica los administradores consiguen
a veces posiciones gerenciales gracias a sus relaciones con personas en el poder o por otros
factores ajenos al trabajo. Además, no existe un consenso sobre los criterios objetivos con los
cuales juzgar su desempeño gerencial. Dada la complejidad de los factores que entran en su
trabajo, es más difícil juzgar a los gerentes que por ejemplo a los abogados o cirujanos.

Los profesionales deben gobernarse por un código estricto de ética que proteja a sus clientes.
Debido al conocimiento experto que posee el profesional en un área especifica, los clientes lo
necesitan y, en consecuencia, se hallan en una posición vulnerable. Schein afirma que todavía no
se elabora un código ético de la administración.

Schein concluyo que, atendiendo a algunos criterios, la administración es una profesión, pero
que no lo es según otros criterios. En el momento actual advertimos muchos signos de que sé
esta avanzando a un mayor profesionalismo, tanto en las organizaciones lucrativas como en las
no lucrativas. Las presiones sociales del momento parecen estar intensificando el conocimiento
de las normas éticas. El desarrollo de la enseñanza formal de la administración en las escuelas de
postrado y en los programas de desarrollo para ejecutivos esta difundiendo un acervo de
conocimientos y enseñanzas de las técnicas que caracterizan el profesionalismo.

PRINCIPIOS:
Henry Fayol aportó catorce principios, pero es necesario aclarar que la palabra principios no
tiene ninguna rigidez, pues no hay nada rígido ni absoluto en la materia administrativa, todo en
ella es cuestión de medida.
1. División del Trabajo:
La división del trabajo es de orden natural, tiene por objeto llegar a producir más y mejor con el
mismo esfuerzo, tiene como consecuencias, la especialización de las funciones y la separación de
los poderes.
2. Autoridad y Responsabilidad
La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe autoridad
sin responsabilidad, ya que es un corolario de la autoridad. La responsabilidad es por lo general
tan temida como lo es buscada la autoridad.

3. Disciplina:
Es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de
respeto manifestando acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
“La disciplina es como la hacen los jefes”. Los medios más eficaces para mantenerla y
establecerla son:

 Los buenos jefes en todos los grados,

 Las convenciones lo más claras y equitativas que sea posible,
 Las sanciones penales juiciosamente aplicadas.

4. Unidad de Mando:
Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe. La
dualidad de mando es extremadamente frecuente y esta puede traer descontento, contrariedad y
confusión en el trabajo.
5. Unidad de Dirección:
Un solo jefe para cada conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto. No hay que
confundir unidad de dirección (un solo jefe, un solo programa) con unidad de mando (un agente
no debe recibir órdenes mas que de un solo jefe). La unidad de mando no puede existir sin la
unidad de dirección, pero no deriva de ella.

6. Subordinación del Interés Particular al Interés General:

En una empresa el interés de un agente, o grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés
de la empresa. Los medios de realización son los siguientes:

 La firmeza y el buen ejemplo de los jefes,

 Unas convenciones lo más equitativas posible,
 Una vigilancia atenta.

7. Remuneración del Personal:

Es el precio del servicio prestado. Lo que se busca en el modo de retribución es:

a. Que se asegure una remuneración equitativa;

b. Que se fomente el celo recompensando el esfuerzo útil;
c. Que no pueda conducir a excesos de remuneración que sobrepasen el límite razonable.

Examinemos los modos de retribución:

1. El pago por jornada. Se fija un precio de antemano, existe una vigilancia atenta.
2. Pago por tarea. Depende de la ejecución de una determinada tarea, independientemente de la
duración de esta.
3. Pago a destajo. Está en relación con el trabajo efectuado y carece de límite.

Cada uno de estos tres modos tiene desventajas y ventajas, y su eficacia depende de las
circunstancias y de la habilidad de los jefes.

 Primas: Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa, se añade a la tarifa de la

jornada un suplemento llamado prima, la cual esta sujeta a condiciones determinadas. Esta se
puede otorgar diariamente o por año. Es una fórmula demasiado nueva para ser juzgada.
 Participación en los beneficios: La idea de hacer participar a los obreros es muy seductora.
La parte que le podría corresponder a un obrero seria de unos cuantos centavos en relación
aun salario de cinco pesos. A un jefe medio no le es necesario un estímulo pecuniario para
cumplir íntegramente su deber, pero no es indiferente a las satisfacciones materiales.

El patrono debe prestar sus cuidados, aunque no sea más que en interés del negocio, a la salud, la
fuerza, la instrucción a la moralidad, y a la estabilidad de su personal. Puede ejercerse un interés
fuera del establecimiento, a condición de que sea discreto y prudente.

Todos los modos que de retribución que pueden mejorar el valor y la vida del personal, y
estimular el celo de los agentes de todas las categorías, deben ser objeto de una continua atención
de parte de los jefes.
7. Centralización:
Es un hecho de orden natural, y es simple cuestión de medida. Encontrar la medida que dé el
mejor rendimiento total, tal es el problema de la centralización y de la descentralización. Todo lo
que aumenta la importancia del papel de los subordinados es descentralización; todo lo que
disminuye la importancia de ese papel es centralización.

8. Jerarquía:
La vía jerárquica es el camino que siguen las comunicaciones y parten de la autoridad superior o
que le son dirigidas. Este camino está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión
asegurada y por la unidad de mando. Se admite generalmente que su principal causa es el temor
a las responsabilidades pero en realidad es la insuficiente capacidad administrativa de los
directivos.

9. Orden:
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. El orden debe tener por resultado evitar las
pérdidas de materias y las pérdidas de tiempo; la limpieza es un corolario de orden. El orden
perfecto exige además que el lugar convenga al agente y que la gente convenga a su lugar.

10. Equidad:
La justicia es la realización de las convenciones establecidas. La equidad resulta de la
combinación de la benevolencia con la justicia. Exige en la explicación, mucha sensatez mucha
experiencia y mucha bondad.

11. Estabilidad del Personal:

Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y para llegar a realizarla bien,
admitiendo que goce de las aptitudes necesarias. La inestabilidad es a la vez causa y
consecuencia de la mala marcha de un negocio; está es también una cuestión de medida.

12. Iniciativa:
La posibilidad de concebir y de ejecutar es lo que se llama iniciativa. La libertad de proponer y la
de ejecutar son también, iniciativa, es preciso fomentar y desarrollar lo más posible esta facultad.

13. La Unión del Personal:

La unión hace la fuerza. El principio que se debe observar es la unidad de mando, los peligros
que hay que evitar son:

 No se debe fomentar la división del personal. Se necesita un talento efectivo para coordinar
los esfuerzos, estimular, utilizar las facultades de todos y recompensar el mérito de cada uno
sin despertar suspicacias celosas y sin alterar la armonía de las relaciones.

 Abuso de las comunicaciones escritas. Para tratar una cuestión de negocios o para dar una
orden es más rápido operar verbalmente que por escrito, las relaciones deben ser verbales, se
gana con ello rapidez claridad y armonía.

Sin principios se está en la oscuridad, en el caos; sin experiencia y sin medida, se permanece
muy perplejo, incluso con los mejores principios. El principio es el faro que permite orientarse:
no puede servir sino a aquellos que conocen el camino del puerto.
ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN

La cada vez más alarmante contaminación industrial nos recuerda que al destinar recursos los
administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o
dejen de hacer. El estudio de quién resulta, y quién debe resultar beneficiado o perjudicado por
una acción en particular se denomina ética. En un plano superficial, es relativamente fácil juzgar
si una práctica empresarial es correcta e incorrecta en términos de ética. Lo complejo, en
particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los
conceptos y las técnicas de la toma de decisiones éticas para poder establecer juicios de orden
moral más adecuados.

 Moral:
Es el conjunto de hechos psicológicos, facultades y tendencias habituales del hombre hacia la
práctica de las buenas costumbres.
 Deberes Profesionales:
Cada profesión tiene la indeclinable obligación de convertirse en medio ejecutor del imperativo
categórico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones técnicas y
científicas, perfeccionar su carácter y fortalecer su conducta dentro de las normas éticas. Son
deberes profesionales, entre otros, los siguientes: honradez, honestidad, estudio, investigación,
cortesía, probidad, independencia, discreción, carácter, distribución del tiempo, equidad en el
cobro de honorarios, prestigiar la profesión, cuidar de su cultura, puntualidad, solidaridad, etc.

Función de la Ética:
El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesión del individuo a quien
está reservada la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos técnicos o científicos, con
mira a mejorar la eficiencia y aceleración del progreso. En razón de tan importantes fines, los
profesionales tienen obligaciones morales que cumplir para hacer de su carrera, una misión
respetable en la vida, que se inicia con la capacitación y en una gama de obligaciones éticas que
termina con el secreto profesional. El profesional tiene el compromiso moral de contribuir a la
felicidad de los demás, directa e indirectamente, mediante sus conocimientos y su conducta ética.
La sociedad espera, en cada profesional, un individuo incapaz de engaño, de mentir, de faltar a la
moralidad.

Las Herramientas de la Ética:

En la ética se utilizan términos que han brillado por su ausencia en gran parte de la teoría de la
administración. Los términos claves en el lenguaje de la ética son: valores, derechos,
obligaciones y relación.

 Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que suceda. Los valores en cierto
sentido parecen buenos, como la paz o la buena voluntad.
 Derecho: demandas que facultan a una persona para emprender una acción en particular.
 Obligaciones: la obligación de emprender acciones especificas o acatar y obedecer la ley.
 Derechos y obligaciones: el derecho guarda correlación con las obligaciones. Siempre
que a alguien le asiste un derecho, a otra persona le corresponde una obligación respecto
a ese derecho.
 Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como valores
morales.
  Relaciones: todo ser humano está conectado con otros en un extremado de relaciones.
Estas relaciones existen porque necesitamos de otros para apoyarnos mutuamente y así
lograr nuestros objetivos. Desde la relación de un pequeño con su padre hasta la de un
administrador con sus empleados, las relaciones son un aspecto penetrante de la vida
moral.

No se puede olvidar la ecuación de Aristóteles:

TEORIA DE LA CONTINGENCIA:

Luego de haber conocido la historia administrativa, es necesario enfocarnos en nuestro presente,

contrastarlo con el pasado para contemplar su evolución y conocer las bases de su gestión.

Existe una teoría que nos permite analizar como se pone en práctica la administración en la
actualidad. Esta es llamada teoría de contingencias y nace al realizar una serie de investigaciones
para conocer cuales son las estructuras funcionales, enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones, que todo es relativo y depende del enfoque que se le de, el resultado que se
obtenga. Contingencia quiere decir: incierto o inhabitual que puede o no ser.

La Teoría de las contingencias indica que no hay forma única para lograr los objetivos en la
organización y que hay que considerar que esta es cambiante, es decir, dinámica. La teoría se
basa en que los cambios políticos, económicos y sociales al igual que culturales, afectan a la
organización y que lo que funcione en una empresa puede o no funcionar en otra.

Esta teoría considera que son dos los factores que afectan a las organizaciones:

1. El ambiente: todo lo que rodea a la empresa de forma externa.

2. Tecnología: la forma en que laboran su producción, cada empresa tiene su propia
tecnología y esto se considera el aspecto interno.

Esta teoría trata las organizaciones y al medio tanto interno como externo; es decir, el ambiente y
su tecnología. Pero es importante destacar que solo toma en cuenta factores muy específicos.

Considera que las empresas tienen tres niveles:

3. Estratégico o institucional: Son accionistas, directores y altos

ejecutivos.
4. Intermedio: Esta integrado por todas las personas que están entre el
nivel estratégico y el nivel operacional (gerentes medios, de finanzas, producción, etc.).
5. Operacional: Es nivel inferior de la empresa, donde las
operaciones o tareas son ejecutadas (obreros).

Existe también la teoría del desarrollo organizacional, esta consiste en una serie de ideas que
relacionan a la organización con el hombre y el medio. Se considera que el desarrollo
organizacional es una continuación de la teoría de las relaciones humanas.
El objetivo principal del desarrollo organizacional es cambiar actitudes, comportamiento y
estructura en la organización, para que se adapte fácilmente al medio y cambios continuos que
abarcan a la empresa como un sistema total.

Para esta teoría existen cuatro variables:

6. El medio: donde se tratan problemas como tecnología y educación.

7. La organización: considera que esta debe tener dinamismo y
flexibilidad para sobrevivir al impacto ambiental.
8. El grupo social: en el que hay que tomar en cuenta el liderazgo, la
comunicación, las relaciones interpersonales y los conflictos.
9. El individuo: sus necesidades, sus actitudes y motivadores.

PLANEACIÓN

Se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en
su administración; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.

Una buena organización depende de que tan bien se halla elaborado la función de planeación y
de la forma como las personas hallan hecho su trabajo. La organización consiste en cinco pasos
básicos:

1. Dividir el trabajo, es decir, jerarquizar las actividades a las que se tiene que recurrir para
el cumplimiento de los objetivos.
2. Agrupar las actividades estructuralmente, es decir realizar una departamentalizacion
coherente con lo que se tiene que hacer.
3. Repartir actividades al personal encargado, para que las lleven a cabo.
4. Asignar los recursos.
5. Coordinar los esfuerzos.

NIVELES DE ORGANIZACIÓN:

Los niveles de la organización se clasifica según el nivel en el que se implante: organización en

el nivel global, organización en niveles departamentales y organización en niveles de tareas y
operaciones.

A. Organización en el nivel global: como su nombre lo dice, se encarga de organizar la

empresa en su totalidad y se divide en tres clases, la primera organización lineal, la
segunda organización funcional y la tercera en línea- staff. Se denomina diseño
organizacional.
B. Organización en el nivel departamental: su área de trabajo son los diferentes
departamentos de la organización y es denominada diseño departamental o
departamentalizacion.
C. Organización en el nivel de tareas y operaciones: es la organización que se enfoca hacia
las tareas, actividades y operaciones de la empresa es denominada diseño de cargos o
tareas.

COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN:
Uno de los conceptos de organización tal vez más completo es el del ortodoxo Louis A. Allen,
quien afirma lo siguiente:

“La organización formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales lleva en sí
misma una cantidad especifica de autoridad, responsabilidad y obligación de rendir cuentas. Este
conjunto de elementos se establece en forma conciente y minuciosa para permitir que los
responsables de la empresa trabajen juntos con mas efectividad y alcancen los objetivos. La
organización formal se caracteriza porque está bien definida, tiene una delegación
adecuadamente limitada y posee relativa estabilidad. La organización formal es una estructura
mas o menos arbitraria, a la cual debe adaptarse el individuo: decirle a este que tareas puede
realizar y de que maneras específicas predispone su obediencia a las ordenes de individuos
predeterminados, e indicarle que debe trabajar de modo cooperativo con las demás personas. La
organización formal facilita el establecimientos de objetivos y políticas; es una forma de
organizar relativamente fija y predeterminada, lo cual permite a la empresa pronosticar su futuro
y sus probables ganancias”.2

La organización es la función de estructurar y agrupar los recursos humanos y no humanos con

los que cuenta el ente económico. La estructuración y agrupación de los recursos humanos es tal
vez la mas importante, ya que fue creado para que una persona no tenga que hacer todas las
actividades, lo cual sería casi imposible. Pero la organización no es tan sencilla como parece, su
esencia se encuentra en la capacidad de hacer que las personas puedan agruparse y coordinar en
lo que hacen.

La función de organizar consta de cuatro elementos: tareas, personas, órganos y relaciones, la

siguiente es la explicación de cada uno de ellos:

 TAREAS: las tareas son el trabajo realizado en las diferentes empresas, las cuales dan
lugar a la especialización de las actividades y las funciones. Estas últimas se derivan de
los objetivos de la planeación y son la base de la organización. Las funciones se
subdividen en tareas.
 PERSONAS: cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porción
específica del trabajo global. En principio esa designación debería tener en cuenta
habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, práctica, y comportamiento de cada
persona.
 ÓRGANOS: los órganos son grupos de personas que se agrupan porque tienen
características semejantes.
 RELACIONES: anteriormente, se entendía por relaciones toda interacción entre el
hombre y los órganos de la empresa con su trabajo, pero hoy en día se entiende como la
interacción del hombre con su trabajo, con demás personas ya sean del mismo sector o de
otro y la del hombre con situaciones fuera del trabajo.

La función organizativa tiene dentro de si misma un principio básico: La especialización. Esta se

presenta cuando a una tarea de poca complejidad, se aplica un notable esfuerzo, que puede dejar
resultados fructíferos como el aumento de la cantidad y la calidad de los productos. La
especialización es la base fundamental de la organización, y esta se puede dividir en
especialización horizontal (Cuando un órgano crece horizontalmente, es decir cuando se

subdivide en más órganos del mismo nivel), o especialización vertical (Se presenta cuando se
distingue entre un órgano y otro).
TÉCNICAS RELACIONADAS CON LA ORGANIZACIÓN:

Utilizar diagramas puede ayudar a visualizar mejor algunos aspectos de la organización de una
empresa. Cuando estos diagramas se refieren a aspectos globales o parciales de la estructura
organizacional, se denominan organigramas; cuando se refieren a aspectos globales o parciales
de la rutina o procedimientos se denominan flujogramas. Los organigramas son estáticos, en
tanto que lo flujogramas reflejan la dinámica de los procedimientos y las operaciones.

ORGANIGRAMAS:
Son diagramas que representan la estructura formal de la organización, en ellos se especifican de
forma clara los siguientes puntos:
 Estructura jerárquica.
 Órganos de la estructura.
 Canales de comunicación que unen los órganos.
 Los nombres de quienes ocupan los cargos.

Una característica primordial de los organigramas es que reflejan con total claridad y
simplicidad, la estructura de la empresa, en el no se describen las funciones de los
representantes. Los componentes del organigrama son los rectángulos o círculos o cuadros,
unidos entre si mediante líneas horizontales y verticales.

Los rectángulos simbolizan los cargos y las líneas los canales de relación entre ellos. Cuando las
líneas van de forma descendente indican autoridad pero cuando van en forma ascendente el
organigrama indica responsabilidad. La expresión de autoridad en los organigramas se expresa
de tres formas:

1. Autoridad de línea: confiere al poseedor el derecho de impartir ordenes directas a los

subordinaos y delegar directamente parte de su autoridad.
2. Autoridad de asesoría o de staff: la autoridad de asesoría es aquella en la que un
especialista técnico brinda asesoría a su superior jerárquico, el cual basándose en estas da
órdenes a los empleados.
3. Autoridad funcional: permite que un cargo o un órgano actué sobre elementos no ligados
directamente a ellos, sólo en asuntos específicos de su función en la organización. Es
decir un departamento puede actuar sobre otros que no son de lo incumbencia, siempre y
cuando su autoridad se lo permita.

Es importante saber que los organigramas deben mantener la mayor simplicidad posible y evitar
el cruce excesivo de líneas. Los cargos del mismo nivel jerárquico deberán tener nombres
equivalentes o que indiquen el nivel.

LA PROBLEMÁTICA ACTUAL

En las condiciones actuales de la industria y del proceso de globalización de los estados, y donde
los sistemas de información y producción están caracterizados por una creciente automatización,
las condiciones que imponen el mercado y el comercio internacional se traducen en la necesidad
de lograr mejoras en los estándares de productividad y en la calidad y el diseño de productos.
Esto ha traído como consecuencia que los procesos administrativos hayan rebasado el ámbito
meramente operativo de la empresa y estén, ahora más que nunca, vinculados estrechamente con
la estrategia de expansión de la misma; donde el aumento de la productividad, eficacia y
eficiencia, es determinante en la definición de metas y en la posición de la empresa en el
mercado. Esta nueva forma de concebir la "estrategia de negocios" comprende todo lo
relacionado con la orientación y filosofía de la empresa, la que va más allá del desarrollo de
nuevas tecnología y de los avances en ingeniería de producto, y está vinculada al
perfeccionamiento de los procedimientos administrativos. En los que ahora ya no sólo se
consideran los aspectos internos de las empresas sino también los relacionados con la visión que
los clientes tiene de la misma y de los servicios que presta.

En las condiciones actuales el mejoramiento en las prácticas administrativas se realiza con el

objetivo de obtener resultados productivos de la más alta calidad, tanto para ofrecer mejores
mercancías como servicios integrales a los consumidores.

Como se mencionó en el apartado anterior, la administración se ha ido transformado dentro de

contextos económicos y sociales específicos. Ya que las modificaciones técnicas y productivas
dentro de la industria suponen a su vez nuevas formas de trabajo y de gestión que permitan
reorganizar los procesos productivos para los requerimientos del mercado interno y del mercado
externo. En la consideración de que en adelante, la empresa será evaluada no sólo a partir de la
venta del producto o del servicio sino fundamentalmente por la atención y servicio que
proporcione al cliente.

En este sentido, se puede afirmar que actualmente, la innovación en los procesos administrativos,
además de perseguir el adecuado manejo de los recursos humanos, técnicos y financieros de la
empresa tiene como meta la búsqueda de la información que permita al administrador o al
empresario realizar una evaluación de los puntos débiles y de los puntos fuertes de la empresa,
derivados de las condiciones tanto internas como externas a la misma. El conocimiento esos
problemas permite establecer la estrategia y los cursos de acción a seguir para que la empresa
pueda expandirse en el mercado y consolidar su posición en el mismo.

Dentro de las nuevas prácticas administrativas el área de la administración de personal es de las

que más se han transformado. Esta área funcional ya no sólo se ocupa de la descripción de
puestos y la contratación de personal sino que trata de identificar los factores esenciales de los
que surgen los conflictos entre el personal. Una vez realizado lo anterior, y con el objetivo de
reducir la rotación de personal y para que el trabajo se desarrolle dentro de un contexto de
seguridad y tranquilidad, se encarga de proponer soluciones alternativas y adecuadas a esos
conflictos. Además, trabaja en estrecha colaboración con las áreas de relaciones industriales y de
capacitación y adiestramiento del personal, por que el eficiente funcionamiento de la empresa no
sólo depende del uso de mejores técnicas productivas sino también de contar con personal de
mayores niveles de calificación. Esto se ha traducido en la mayor contratación de técnicos
medios, personal de alta calificación y, en su conjunto, la implementación de programas de
adiestramiento y capacitación de los trabajadores directos.

Inclusive, se tiene una clara consideración de que los trabajadores asumen con mayor
responsabilidad los programas de capacitación y adiestramiento y el sentido de pertenencia a una
organización, no tanto por los esquemas de prestaciones e incentivos económicos, sino en mayor
medida por los incentivos de carácter psicológico que generan el espíritu del trabajo colectivo y
el sentido de pertenencia a una organización. De tal forma que una de las tareas principales de la
administración de personal es lograr que todos los empleados, independientemente de su rango
jerárquico y de la función técnica que realicen conozcan, comprendan y sientan que forman parte
de una organización integral. Operar de esta forma permite a los trabajadores, en un clima de
seguridad, desempeñar mejor sus funciones, cooperando y considerando el papel de los demás
trabajadores.

Los beneficios que se obtienen de esta tendencia a colectivizar procesos operativos, técnicos y
administrativos no sólo se relacionan con el incremento en los estándares de productividad sino
que también se traducen en la adquisición de una mayor flexibilidad dentro de la organización.
Esto le permite la rápida adaptación a las necesidades cambiantes de los clientes y al uso de
nuevas tecnologías.

De esto se puede afirmar que en las condiciones actuales, la administración de los recursos
humanos busca a través del fomento al trabajo colectivo, donde se comparta información,
recursos y planes, mejorar el funcionamiento de la organización. Para que los bienes y servicios
producidos o prestados satisfagan completamente las exigencias de calidad y de servicio de los
clientes.

Por otra parte, y aunque los avances en el uso de redes y sistemas de información computarizada
han impactado positivamente a todas las áreas funcionales de la empresa, es dentro del área
financiera donde han tenido un mayor impacto. Volviendo más rápidas y eficientes las
actividades desarrolladas en esta área funcional. Tanto en relativo a la elaboración de estados
financieros como en la agilización de los procesos de presupuestación y de la evaluación de la
administración financiera de la empresa en su conjunto. Con ello los tiempos para instrumentar
cambios en las políticas de planeación financiera se han reducido notablemente.

Y si consideramos que es en el área financiera donde se establecen en última instancia, tanto las
estrategias de comercialización -esto es, cuánto debe venderse para cubrir necesidades de
recursos de la empresa- como la correcta aplicación de los fondos, es claro que el uso de la
informática en esta área genera importantes ahorros en tiempo y costos a las empresas.

Adicionalmente, con las modernas prácticas de planeación y administración financiera se puede

realizar de manera más adecuada la oportuna evaluación de las alternativas de inversión en los
mercados financieros y del posible riesgo y rendimiento de las mismas.

Cabe señalar que el nuevo enfoque administrativo que como se puede observar vincula las
condiciones internas de la empresa con las necesidades de clientes y proveedores, da especial
atención al cuidado que la empresa debe al entorno ecológico. Lo que hace necesario que desde
el ámbito administrativo, y en cooperación con las áreas de producción y de ingeniería de
productos, se esté buscando desarrollar procesos productivos que así como generen ganancias
para la empresa permitan la protección del medio ambiente. O bien que el impacto que sufra,
derivado de la actividad de la empresa, se el menor posible.

Esto muestra que dentro de los planes de la empresa se está considerando la interdependencia
entre las actividades operativas-administrativas y productivas de la empresa y el entorno
ecológico en la que éstas se desarrollan. En ese sentido muchas empresas se han dado a la tarea
de integrar una serie de planes y programas para el control de emisiones de contaminantes, que
consisten tanto en la capacitación para el manejo de desechos sólidos y líquidos hasta la
instalación de equipos de medición y muestreo, y la puesta en operación de ductos o chimeneas
anticontaminantes, según se requiera.

Lo anterior nos permite afirmar que la ampliación de los mercados, la modernización económica,
el mejoramiento tecnológico, la investigación y el desarrollo de nuevos productos que se da a la
tarea de mejorar la calidad de los bienes y servicios, procurando no romper el equilibrio
ecológico natural, se han traducido en una total transformación de los procesos administrativos.
Los que además de centrar su atención en la planeación y control de los procesos operativos
dentro de la empresa tienen también una importante participación en el establecimiento de
estrategias productivas, donde la necesidad de mantener el equilibrio ecológico

COMPONENTES DE LA EMPRESA:

Antes de realizar la clasificación de las empresas, veamos un pequeño esquema que nos ayudara
a entender mejor las organizaciones.

PERSONAS NATURALES: Persona natural es aquel individuo que actuando en su propio

nombre se ocupa de alguna actividad que la ley considera mercantil de forma profesional. Para
registrase deben comprar el formulario de persona natural y establecimiento de comercio en la
cámara de comercio, diligenciarlos y pagar los respectivos derechos de matricula.

PERSONAS JURÍDICAS: Una persona jurídica es un ente ficticio diferente de las personas que
la constituyen, capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones y de ser representada judicial y
extra judicialmente.
SOCIEDADES: La sociedad es el contrato que celebran dos o mas personal obligándose a hacer
un aporte en dinero, en trabajo o en otros bienes apreciables con el fin de repartirse entre si las
utilidades obtenidas de la empresa o actividad social.