Dec mocuarta edición

William J. Stanton 1 Michael J. Etzel 1 Bruce J. Walker

Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos ·
Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayón
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Editora de desarrollo: Marcela I. Rocha Martínez
Supervisor de producción: Zeferino García García

Traducción: Manuel Ortiz Staines, traductor profesional

FUNDAMENTOS DE MARKETING
Decimocuarta edición

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

~ McGraw-Hill
t:M lnteramericana

DERECHOS RESERVADOS © 2007 respecto a la decimocuarta edición por

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ISBN-B: 978-970-10-6201-9
ISBN-lO: 970-10-6201-9

ISBN: 970-10-3825-8 (de la decimotercera edición)

Traducido de la decimocuarta edición en inglés de la obra:

Marketing, 14th edition
Copyright©2007,2004,2001, 1997,1994,1991,1987,1984,1981,1978,1975,1971,1976,1964,
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The McGraw·Hi/1 Compames •

 ¿Puede Toys "R" Us sobrevivir para jugar un día más?
Charles Lazarus tiene el crédito de fundar no sólo la cadena
de jugueterías al detalle más grande del mundo, sino un
nuevo tipo de expendio al menudeo: matacategorías. Durante
la década de 1980, las cadenas de matacategorías surgieron
en áreas como equipo deportivo, provisiones para mascotas y
artículos para mejoras en el hogar.
Fundada en 1978, la cadena de Lazarus, Toys "R" Us
(TRU), se extendió a un ritmo fenomenal, promediando un cre-
cimiento de 30% al año. Los dos principales competidores de
TRU, Child World y Kiddie City, se declararon en quiebra.
Sin embargo, al paso del tiempo, las tiendas TRU se
demeritaron y el servicio al cliente se erosionó. Para complicar
las cosas, eToys empezó a vender juguetes en línea en 1997.
Ala defensiva, TRU lanzó su propio sitio web en 1998. Como
muchas otras empresas .com, eToys fracasó como resultado
de gastos enormes.
No obstante, el desarrollo que hizo cambiar la marea para
TRU fue el creciente interés de Wai-Mart yTarget en esta categoría
de productos. Ambas cadenas, en especial Wai-Mart, decidieron
ampliar su selección de juguetes y, peor aún para TRU, recortar
precios en juguetes para atraer a los clientes a sus tiendas.
TRU, así como otros detallistas que se enfocaban enjugue-
tes, perdieron muchos clientes e ingresos considerables ante las
cadenas de descuento. A partir de finales de la década de 1980
hasta fines de la de 1990, la participación del mercado de TRU
cayó de 25 a 17% y sus acciones perdieron más de la mitad del
valor. Wai-Mart superó a TRU en 1998 como el detallista que
vendió el volumen más grande de juguetes en Estados Unidos.
Toys "R" Us se vio obligada a revaluar su estrategia
general. En 1999, TRU comprometió más de 300 millones de
dólares para renovar sus tiendas, incrementar el surtido de cada
tienda de 1O000 a aproximadamente 17 000 artículos y reha-
cer su cadena de aprovisionamiento para reducir inventarios.
Estos esfuerzos lograron frenar poco la creciente marea de
Wai-Mart y Target en la venta al menudeo de juguetes.
Los fabricantes de juguetes, entre ellos Hasbro lnc., Mat-
tel lnc., Lego AG y Leap Frog Enterprises lnc., temían que un
canal clave, incluyendo a Toys "R" Us y otros comerciantes
que se concentran en juguetes, pudieran desaparecer. Si eso
ocurría, otro canal y sus miembros clave (los operadores con
descuento, Target y Wai-Mart) tendrían más influencia. Para
los fabricantes de juguetes, los resultados potenciales de este
escenario eran indeseables: menores márgenes de utilidad por
la presión de las cadenas de descuento que buscan precios al
mayoreo más bajos, ventas reducidas fuera de la temporada de
festividades y que los juguetes se convirtieran en un "artículo
de conveniencia" dominado por el precio con los nombres de
las marcas de los fabricantes teniendo menor atractivo.
Ansiosos por mantener una amplia variedad de canales para
sus artículos, algunos fabricantes redujeron el flujo de juguetes
"calientes" a Wai-Mart, al menos en la primera etapa del ciclo
de ventas de un producto. (Esto podría molestar a un detallista
como Wai-Mart, que puede representar una proporción sustancial
de las ventas de un productor.) Algunos fabricantes de juguetes
ofrecieron aToys "R" Us un lanzamiento exclusivo y ofertas selec-
taS. Por ejemplo,Aquapets de Wild Planet Toys sólo estaban a la
venta en las tiendas TRUa principio de 2004.Aigunos fabricantes
de juguetes otorgaron a TRU derechos de distribución exclusivos
para varios juguetes durante toda una temporada de festividades
y compartieron el costo de la publicidad para promoverlos.
La industria del juguete se ha frenado, y ahora logra
ventas totales al detalle de alrededor de 20 000 millones de
dólares. En 2004, las ventas de TRU en toda la compañía, de un
poco más de 11 mil millones de dólares, fueron 2% más bajas
que en 2003, pero las utilidades se cuadruplicaron a 250 millo-
nes. A los ojos de su director ejecutivo, la cadena juguetera
"era competitiva en precio con los operadores con descuento
más importantes".
El remolino en la distribución de juguetes se refleja en
otras categorías que han atraído la atención de los grandes
operadores con descuento. De hecho, la casa matriz de Toys "R"
Us comprobó que no podía competir con efectividad en la venta
de ropa y otros articulos para niños. Así, cerró su división Kids
"R" Us de más de 140 tiendas. El marcador final para las opera-
ciones al detalle de Toys "R" Us lnc., dice lo siguiente: un éxito
(productos para bebés), un fracaso (mercancía para niños) y un
·gran problema con su destino aún por determinar Quguetes). 1
¿Son las cadenas de tiendas de asesinos de la categoría,
como Toys "R" Us, esenciales y deseables en la distribución
de juguetes?
11!'!'1"'"11------~-------
Best Buy Co., el principal de-
tallista de electrónicos para
el consumidor en Estados
Unidos es conocido por sus
grandes "tiendas de cajón".
Con el fin de ejercer un
atractivo más fuerte sobre
ciertos segmentos de mer-
cado, está experimentando
con tiendas más pequeñas,
de unos 4 000 pies cua-
drados. Las tiendas Studio
D van dirigidas a mujeres
que compran cámaras, re-
productores de música y
computadoras personales.
Las tiendas Escape, como
la mostrada aquí, buscan
atraer a consumidores inte-
resados en tecnología elec-
trónica para el consumidor.
www. shopwatertower.
com
438 Capítulo quince
comunidades. No obstante, a la larga, muchos compradores se
volvieron en extremo cuidadosos de no perder demasiado tiempo
en las compras o actividades sociales en un enorme mal!. Entre
comienzos de la década de 1980 y fin del siglo, el tiempo prome-
dio invertido por los consumidores en los malls al mes cayó de 10
horas a menos de 4Y
Según un estimado, la proporción de las ventas totales al
detalle realizadas en los centros regionales ha caído de 40% a
principios de la década de 1990 a 20% actualmente. Algunos ob-
servadores son escépticos sobre el futuro de los centros de compras
regionales, en especial con los que tienen varias décadas de anti-
güedad. Un representante del International Council of Shopping
Centers admitió que el número de centros comerciales en Estados
Unidos podría caer de 1 200 a 900 en un periodo de varios años.
Los centros regionales más antiguos de tamaño mediano (400 000-800 000 pies cuadrados)
y cercanos al centro de las ciudades, no a los suburbios, están en mayor riesgo. 12
Con tales predicciones, no es de sorprender que se estén construyendo relativamente
pocos centros de compras regionales. En lugar de esto, para fortalecer su atractivo para los
compradores, una tendencia emergente es la de agregar espacio o usar el abandonado por
detallistas fracasados como Montgomery Ward para un área al aire libre. Los propietarios
de los centros buscan llenar este espacio con detallistas de alta escala que son "cartas de
atracción" para los centros de estilo de vida. Asimismo, varios detallistas grandes exitosos
que han dependido de locales independientes o sitios en centros de poder, están abriendo
tiendas dentro, o junto a malls cerrados. Target, Urban Outfitters y hasta Costeo están entre
las cadenas que empiezan a aparecer en centros regionales. Se están modernizando otros cen-
tros comerciales en recintos cerrados y, frecuentemente, el espacio que los rodea, para usos
mixtos, en los que se combinan tiendas detallistas, oficinas o unidades residencialesY
El crecimiento de las compras suburbanas dio lugar a tiendas vacías y a la disminución
de las ventas detallistas en muchas áreas del centro de las ciudades. Ahora, algunas empre-
sas detallistas ven oportunidades en el centro urbano. Por ejemplo, Ace Hardware, Sterling
Optical y Athlete's Foot han abierto establecimientos fuera de centros comerciales en ba-
rrios urbanos. En algunas ciudades se ha trabajado en la revitalización de sus distritos de
compras céntricos. Hay centros de compras cerrados que presentan diseños distintivos, en-
tre los que se cuenta el Water Tower Place, de Chicago, y nuevos proyectos de usos mixtos,
incluido el Mizner Park en Boca Ratón, Florida, tienen éxito en algunas áreas céntricas. 14
Dondequiera que estén situadas, la mayoría de las tiendas detallistas se hicieron cada
vez más grandes, tal vez porque los costos administrativos de operar una tienda no varían
mucho en relación con el tamaño. A muchos puntos de venta, como Sports Authority,
Lowe's y Best Buy, se les llama "cajones gigantes", lo que alude a su enorme tamaño, así
como a su diseño bastante plano. Como algunos consumidores no desean dedicar el tiem-
po y la energía necesarios para hacer compras en tiendas muy grandes, hay unas cuantas
cadenas que están experimentando con formatos más pequeños. Por ejemplo, Wal-Mart
está abriendo los Neighborhood Markets, cada uno de unos 3 700 metros cuadrados, o
sea, una cuarta parte del tamaño de los supercentros de la cadena. Borne Depot Inc. está
probando un formato equivalente a dos tercios del tamaño de sus tiendas habituales, que
están ubicados y promovidos para barrios urbanos. Best Buy y Sony están exf.erimentando
con pequeñas boutiques, llamadas Studio D y Sony Styles, respectivamente. 5
de los detallistas
Clasificaremos a los primeros sobre dos bases: la forma de propiedad y las estrategias de
marketing. Cualquier firma detallista se puede clasificar de acuerdo con ambas bases. Por
ejemplo, Sears es una cadena corporativa de tiendas departamentales con surtidos amplios,
relativamente profundos, precios moderados y niveles de servicio personal que varían por
departamentos. En cambio, una tienda de pinturas vecinal que opera como tienda inde-
pendiente de línea limitada, con surtido angosto y relativamente profundo, trata de evitar
una competencia fuerte de precios y proporciona servicio personal extenso.
lli
Las f~rmas n:ás importantes de la propiedad en las ventas al detalle son la cadena cor-
porativa, el sistema de r_narketing independiente y el sistema de marketing vertical (SMV)
contractual. La categona SMV comprende varios tipos diferentes.
Cadenas corporativas
Una
· cadena
·' corporativa
1 es una
. organización de dos o más tiendas d e propie · d a d y a dmi-·
nistracwn
d· · centra es que maneJan en general las mismas líneas de prod uc t os. Tres factores
Istmguen a una cadena de una tienda independiente y de la forma contractual del SMV:
• Técnicamente,
- · dos o másbtiendas constituyen una cadena · Sin embargo , m uc h os peque-
nos comerciantes que a ren varias tiendas en centros de compras y en '
bl d · ,
·,
areas rec1en
p_o a as no se conciben a si mismos como cadenas. Tal vez con esto en mente la Ofi-
cma dedl Censo de Estados Unidos considera que 11 tiendas son el tamaño mí~imo de
una ca ena.
• Una cadena corpo~·ativa tiene propiedad central; como pronto lo veremos, un SMV
contractual no la tiene.
• Por la a,dll_1inistración centralizada, las unidades individuales de una cadena tienen
c~ractenst~camente poca autonomía. Las decisiones estratégicas se toman en las ofi-
cmas matnces, y las operaciones se estandarizan típicamente para todas las unidades
~e un~ ~~dena. La estandarización asegura uniformidad, pero a menudo resulta en
mflexibilrda_d. Y eso significa que una cadena a veces no se puede ajustar rápidamente
a las condrcwnes del mercado local.
~~s c~~enas co~porativas son muy imp?rtantes en el comercio detallista total, con una
partrc~pacwn de 40 Yo. Las cadenas predomman en el negocio de las tiendas departamenta-
les, mientras que son menos comunes en los ramos de tiendas de artículos para automóviles
Ypar~ el hogar, o en lugares de venta de comida. 16 En esencia, las cadenas son instituciones
detallistas en gran escala. Como tales, poseen las fuerzas y debilidades comparativas que
se esbozan en la tabla 15.2.
Tiendas independientes
l!n detallista inde~endien~e es una compañía de una sola tienda que no está afiliada a un
Sistema de ma~ketmg v~rtrcal co~tractual. La mayoría de los detallistas son independien-
tes, Yla ma~o~Ia de los mdependientes son muy pequeños. Los independientes suelen tener
las caracter~strcas de los pequeños detallistas que se presentan en la tabla 15 .2.
. Se considera en ?eneral que los detallistas independientes tienen precios más altos que las
tiend~s de cadena. Sm em_bargo, por las diferencias en mercancía y servicios, es difícil compa-
r~r directamente los_ precios de ~as cadenas con los independientes. Por ejemplo, las cadenas
tie~er: con frecuencia sus propi~s mar~as privadas que no las venden los independientes.
~simismo, ~s frecuente que las tiendas mdependientes y las de cadena provean a los clientes
diferent~s.mveles,-y-tal_:v:ez-calid~d,-de-seJ"-v:icios. Mm:hos clientes están deseosos-de pagar extt"a
po~ :erviciOs que conside;~n vahosos, como el crédito, la entrega, las modificaciones, la insta-
lacran, una generosa pohtrca de devoluciones y un servicio personal conocedor y amistoso.
Sistemas marketing contractual
E~ un sistema d~ marketing vertical contractual se unen empresas de propiedad indepen-
dien~e que suscn~en un contrato en el que especifican cómo operarán. A continuación se
anahzan los tres tipos de SMV contractual.
Coopera~ivas d~tallistas y ?,adenas voluntarias La diferencia principal entre
estos dos tipos de sistemas es qmen los organiza. Una cooperativa detallista consiste en
Venta al detalle 439
 l1 1
¡
un grupo de pequeños detallistas que convienen en establecer y operar una bodega mayo- Hay dos clases de franquicias:
rista. En cambio, una cadena voluntaria es patrocinada por un mayorista que suscribe un
contrato con detallistas interesados. • Franquicia de producto y de nombre comercial. La franquicia de producto y nombre ., '

Históricamente, estas dos formas de SMV contractual se han organizado por razones comercial, que ha sido la clase dominante históricamente, es común en los automó-
defensivas: para permitir a los detallistas independientes competir de manera eficaz con viles (Ford, Honda) y en la industria del petróleo (Chevron, Texaco). Es un convenio
las cadenas grandes y fuertes. Esto lo hacen proporcionando a sus miembros detallistas de distribución por el cual un proveedor autoriza a un concesionario a vender una
poder de compra de volumen y ayuda administrativa en el trazo del esquema de tienda, línea de producto utilizando el nombre de negocios de la compañía madre con fines
los programas de capacitación de empleados y de la administración, la promoción, la con- promocionales. El franquiciado conviene en comprarle al franquiciante y también en
tabilidad y los sistemas de control de inventarios. apegarse a políticas específicas. En la franquicia de producto y nombre comercial el
www.iga. coml Las cooperativas detallistas están declinando, pero aún tienen grandes representantes interés se concentra en lo que se vende. '
about/GN
international. asp
en los comestibles (Certified Grocers) y ferretería (Tru Value yAce). Las cadenas volunta- • Franquicia de formato de negocios. Gran parte del crecimiento y la publicidad en
rias son comunes en el ramo de comestibles (IGA, SUPERVALU). torno a la franquicia en las pasadas cuatro décadas ha tenido que ver con la clase de
la forma (llamada a veces formato) de negocios (utilizada por empresas como Taco
Sistemas de franquicia Una franquicia constituye una relación continua en la que Bell, Midas y H&R Block). Esta clase de franquicia abarca un método (o formato) de
una compañía madre brinda asistencia administrativa y el derecho de uso de su marca operación de un negocio. Una empresa detallista de éxito vende el derecho de operar el
registrada a cambio de pagos del propietario de la unidad comercial individual. A la com- mismo negocio en otra área geográfica. El franquiciado espera recibir de la compañía
pañía madre se le llama franquiciante, mientras que el propietario de la unidad recibe el madre un método probado de operación de un negocio; a cambio, el franquiciante
nombre de franquiciatario. La combinación de franquiciante y franquiciatarios constituye recibe pagos de cada propietario de negocio y también su apego a políticas y normas.
un sistema de franquicia. El interés aquí se centra en cómo se lleva a cabo el negocio.
Este tipo de SMV contractual crece con solidez y ya genera aproximadamente un billón La venta de franquicias puede ser atractiva para una empresa detallista exitosa que
de dólares en ventas anuales y capta cerca de dos quintas partes del total de ventas detallistas quiere expandirse. Entre sus ventajas:
\ • • • www. franchise. org en Estados Unidos. Según la International Franchise Association (Asociación Internacional de
! Franquicias), unas 320 000 unidades están afiliadas a unos 1 500 sistemas de franquiciaY • Se facilita la rápida expansión, porque los franquiciatarios aportan capital cuando
compran las franquicias. Los detallistas y compañías de servicios ambiciosas y exito-
sas, c?mo Berlitz en la enseñanza de idiomas, emplean la franquicia como herramienta
www.berlftz.uslabout- agresiva.
berlitz/franchising
• Como arriesgan una inversión, los franquiciantes tienen grandes motivos para trabajar
duro y adherirse al formato probado de la compañía madre.
¿,Compraría usted una franquicia detallísta?
Comprar una franquicia puede ofrecerle protección a una nueva tienda detallista
Muchos productos llegan a los merca- Cuota Costos prospecto o a una tienda independiente que enfrenta una dura competencia de las cadenas.
dos _de consumo a través de puntos de anticipada aproximados Entre los beneficios:
· detallistas franquiciados. Considere Nombre Tipo de aproximada de de inicio
de marca franquicia la franquicia totales www.nestlecafe.com/ • Los franquiciatarios pueden usar el nombre comercial bien conocido de la compañía
information
Mr. Goodcents Sándwiches 2 500 $72 000- matriz, el cual debe contribuir a atraer clientes. Las galleterías de franquicia de Nestlé
Franquicias de muestra deben tener buen reconocimiento de nombre.
y pastas $183 000
McDonald's, Domino's, A&W Restaurante $20 000- $212 ooo~ • Se brindan diversas formas de ayuda administrativa, incluidas la orientación para la
Subway, Popeyes. de comida $50 ooo $1Ami selección de sitio y el diseño de la tienda, la capacitación técnica y administrativa,
Maaco, Mr. rápida
on. los programas promocionales y los sistemas de control de inventarios, que se dan a los
Mr. Rooter Limpi~z:a de $22 500
franquiciatarios antes y después de abrir el negocio. Esto ha hecho que se les califique
drenaje$
como "empresas con red de seguridad" Y ·
limpieza y Varfa
· restawaGión
eje interiores Este franquiciante, Winmark Corp., ha aplicado su for-
mato de negocio a la venta al detalle de cinco tipos de
productos usados. Computer Renaissance, que vendía
equipo de cómputo usado, ya no la ofrece Winmark,
pero las cuatro franquicias restantes siguen ::;¡euu<; _________ _
viables.

www. winmark
corporation.com

440 Capítulo quince Venta al detalle 441

 La franquicia también plantea problemas. Algunos franquiciatarios critican a los al detalle, la mezcla de marketing hace hincapié en el surtido de productos, el precio, la
franquiciantes por prácticas como las siguientes: 1) no proporcionar a los franquiciatarios ubicación, la promoción y los servicios proyectados al cliente para ayudar a la venta de
los niveles prometidos de apoyo en el negocio; 2) ubicar demasiados puntos de venta de la un producto. Esos servicios abarcan crédito, entrega, envoltura de regalos, instalación del
1'1

compañía en el mismo mercado, o 3) terminar injustificadamente el convenio de franqui- producto, devoluciones de mercancía, horas de operación de la tienda, estacionamiento y,
cia o no renovarlo. Algunos franquiciatarios trabajan largas jornadas sin obtener ingresos algo muy importante, asistencia personal.
adecuados por su esfuerzo personal o su inversión financiera. Lo que es peor, han fracasa- En la tabla 15.3 se clasifica a los detallistas con base en tres elementos de la mezcla
do diversas franquicias basadas en productos inadecuados o prácticas de negocios inapro- de marketing:
piadas. Los franquiciantes tienen sus propios motivos de queja, entre los cuales destaca el
de que algunos franquiciatarios se desvían de las políticas y prácticas del sistema. 19 • Amplitud y profundidad del surtido de productos.
A pesar de algunas dificultades, se espera el crecimiento continuo de las franquicias. • Nivel de precio.
Para empezar, 92% de los franquiciatarios consideran que tienen éxito, dato al cual dan
• Cantidad de servicios al cliente.
amplia publicidad los franquiciantes (desde luego, este dato estadístico pasa por alto a los
franquiciatarios que fracasan). Es más, algunos franquiciantes colaboran más estrecha-
En este punto, se consideran de manera muy breve los factores clave relacionados con
mente con sus franquiciatarios. GNC, por ejemplo, aceptó la sugerencia de un franquicia-
cada tipo de establecimiento detallista. Se cuenta con ejemplos de la operación muy exitosa
tario al agregar barras suaves a las tiendas de vitaminas y nutrición. 20
de cada uno de sus tipos (ninguno de ellos más exitoso que Wal-Mart en la categoría de
Numerosos productos, en especial los servicios, se prestan a la franquicia. Las áreas
tiendas de descuento). De igual modo, otras cadenas (como Circuit City) y algunos tipos
de crecimiento en la franquicia coinciden a menudo con las tendencias demográficas y
de tiendas (por ejemplo, las departamentales) están bajo presiones competitivas intensas
sociales. Por consiguiente, en este tiempo tienen potencial como franquicias los servicios
y, de tal suerte, están modificando sus estrategias. Veremos que ciertos detallistas son se-
www.homeinstead.com/ diseñados para asistencia de la población llegada a la vejez o de los individuos o familias
mejantes a otros porque las instituciones nuevas o modificadas han llenado las "brechas
franchise _opp. asp escasos de tiempo. Una de estas franquicias es Home Instead, que brinda compañía y ayu-
estratégicas" que alguna vez separaron a diferentes tipos de instituciones.
da a personas de la tercera edad; otro es House Doctors Handyman Service, que se ocupa
de reparaciones menores en el hogar. 21
Tiendas departamentales
La tienda departamental, que por largo tiempo fuera soporte principal de las ventas al
Detallistas clasificados detalle en Estados Unidos, busca lograr una ventaja diferencial mediante una combinación
de mercancía destacada y atractiva, y de numerosos servicios al cliente: modificaciones,
por estrategi de marketing www fds. com/retai/1 planes de crédito y mesa de regalos para bodas. Entre los nombres familiares de tiendas
index_macys.asp de departamentos en Estados Unidos están Dillard's, Macy's, Sears y JCPenney. Entre los
Sea cual fuere su forma de propiedad, el detallista tiene que elaborar estrategias de mezcla
nombres de tiendas que han desaparecido, o probablemente desaparezcan en un futuro
de marketing para obtener buenos resultados en los mercados meta que elija. En las ventas
próximo por algún motivo u otro, están Bon Marche, Burdines, Rich's, Dayton's, Famous-
Barr, Foley's, Hudson's, Lazarus y, tal vez, Kmart. 22
Tiendas detallistas clasificadas por estrategias clave de marketing Algunas cadenas de tiendas departamentales, entre las que resalta Montgomery Ward,
desaparecieron en años recientes. También se han dado consolidaciones y reconversiones
de cadenas departamentales. Por ejemplo, Kmart adquirió Sears, Federated compró a May
Amplitud y Cantidad de y Target vendió dos divisiones (Marshall Field's y Mervyn's) para concentrarse en su exi-
Tipo de tienda profundidad de surtido Nivel de precios tosa cadena de descuento. Las cadenas supervivientes enfrentan desafíos serios. Por su
ubicación excelente y sus abundantes servicios al cliente, sus costos de operación son
Tienda departamental Muy amplio, profundo Evita competencia de precios Amplio despliegue
considerablemente más altos que la mayoría de los otros detallistas. Muchas marcas de
Tienda de descuento Amplio, no profundo Insiste en precios bajos Relativamente pocos
productores que solían ser de venta exclusiva en tiendas departamentales ahora se distri-
Tienda de línea Angosto, profundo Tipos tradicionales evitan Varían por tipo
buyen en muchos sitios y se venden a precios de descuento. Y la cantidad y, en ocasiones
limitada competencia de precios;
la calidad, de la ayuda de dependientes conocedores ha disminuido en muchas tiendas
nuevas clases hacen departamentales. 23
hincapié en preciosbajos Otras instituciones detallistas, como los almacenes de descuento y los detallistas "ma-
Muy angosto, profundo Evita competencia de precios ta categorías" (concentrados en una sola categoría), tratan enérgicamente de apartar a los
compradores de las tiendas departamentales y atraerlos ofreciéndoles precios muy rebaja-
Angosto, profundo Insiste en precios bajos dos. La conveniencia de comprar por catálogo o en línea representa aún más competencia.
Las tiendas departamentales haniclo percliei1do Teffeno. Por-ejemplo, su particípacion ele
Angosto, muy profundo las ventas de ropa se ha reducido de la mitad a 35% desde fines de la década de 1980. 24
En la pugna por obtener una ventaja o, al menos, mantenerse competitivas, muchas
tiendas departamentales cambian algunas de sus estrategias y prácticas. Ante todo, quie-
ren distinguirse de competidores directos e indirectos. Por lo común eso significa ofrecer
más de sus propias marcas de tienda y ciertos artículos que fabricantes conocidos (como
Tommy Hilfiger) proporcionan a una cadena sobre bases exclusivas. Documentando este
cambio, las tiendas JCPenney derivan 40% del total de ventas de sus marcas. 25
Pese a sus problemas, las tiendas departamentales, como grupo, todavía dan cuenta
• • www.kohls.com de una enorme cantidad de ventas al detalle. Más aún, han tenido historias de éxitos,
' tal vez ninguna más notable que la de Kohl's. Esta cadena de rápido crecimiento atrae a

441 Capítulo quince

Venta al detalle 443
 Varios fabricantes y de- sus clientes con una combinación de
tallistas, que van desde Tiendas de especialidad Una tienda de especialidad se concentra en una línea es-
marcas líderes, locales más baratos ,
Nike a Tommy Hilfiger, han pecífica de bienes (productos de repostería) o incluso en parte de esa línea (como rollos de
diseño de tiendas más accesible para canela). Entre los ejemplos de las tiendas de especialidad, tenemos las zapaterías de calzado
abierto tiendas "emblema"
el cliente, precios más bajos y con- deportivo, las carnicerías y las tiendas de vestidos. (No se debe confundir a las tiendas de
enormes. Esta foto muestra
el interior de 11 O 000 pies
trol muy estricto del inventario. 26 especialidad con los bienes de especialidad. En cierto sentido, las tiendas de especialidad
cuadrados de la tienda están mal nombradas, porque pueden manejar no sólo los bienes de especialidad sino
Toys "R" Us en el centro de Tiendas de descuento cualquiera de las categorías de bienes de consumo estudiadas en el capítulo 8.)
Nueva York que tiene, entre Las ventas al detalle de descuento La mayoría de las tiendas de especialidad se esfuerzan por mantener los precios sugeri-
otros rasgos, una rueda de comprenden los precios compara- dos por los fabricantes, aun cuando pueden ofrecer sus propias marcas de tienda a precios
la fortuna de 60 pies. El de-
tivamente bajos como un elemento más bajos. La prosperidad de las tiendas de especialidad depende de su capacidad de atraer
tallista de juguetes espera
de venta principal, combinado con y luego satisfacer a los consumidores que desean, de manera especial, surtidos profundos
que la tienda genere rela-
costos reducidos de la operación de y, frecuentemente, servicios extensos y de alta calidad.
ciones públicas favorables y
sea rentable. Sin embargo,
negocios. Varias instituciones, entre Entre las cadenas exitosas de tiendas de especialidad se incluyen las Discovery Channel
quizá debido al alto costo ellas los detallistas a precios muy ba- Stores, que ofrecen productos que "lo ayudan a explorar su mundo y entretener sumen-
de construcción y opera- jos y los clubes de compras (o clubes www.batteríesp/us. te"; Batteries Plus, que se especializa en diversos tipos de baterías, y la cadena de tiendas
de bodega), se basan en las ventas aboutus.htm/ de ropa Old Navy. Sunglass Hut International, que llena sus pequeños puntos de venta
ción, el éxito de tiendas
"emblema" detallistas ha al detalle con descuento como prin- con cientos de anteojos de sol diferentes, decidió complementar su surtido de anteojos con
sido variado. cipal estrategia de marketing. relojes. 29
El ejemplo principal de las ven- Los pronósticos para las tiendas de especialidades son contradictorios. Muchos que se
tas detallistas con descuento es la ubican en centros comerciales enfrentan la dificultad de la reducción del tráfico de compra-
• • • www.toysrus.com tienda de descuento, institución dores. En cambio, algunas tiendas de especialidades dedicadas a un tema prosperan. Por
www. containerstore.
detallista a gran escala que maneja com ejemplo, las más de 30 de Container Store atraen numerosos consumidores que quieren
normalmente un amplio surtido de tener "un lugar para todo". 30
bienes blandos (ropa en particular) y
de bienes duros (incluyendo marcas Detallistas a precios muy bajos Cuando algunas tiendas de descuento empezaron
populares de aparatos electrodomés- a comerciar en pos de precios más altos durante la década de 1980, los detallistas a precios
ticos y otros artículos domésticos). muy bajos se posicionaron por debajo de los puntos de venta de descuento con precios más
Wal-Mart y Target son las cadenas bajos en líneas selectas de productos. Este tipo de establecimiento es más común en las
más grandes de tiendas de descuen- www.payless.com/ áreas de vestido y calzado. Los ejemplos abarcan tiendas de ropa (como Ross Dress for
to. Kmart, el tercer operador con descuento, ha luchado mucho para desarrollar un gran en-us/corporate/ Less) y calzado (Payless ShoeSource).
company/about.htm En la mayor medida posible, los detallistas a precios muy bajos se concentran en mar-
atractivo, al grado de que cientos de sus tiendas podrían terminar bajo el nombre de
Sears. En años recientes, otras cadenas de descuento con tiendas más pequeñas en Estados cas de productos bien conocidas. Con frecuencia compran los excedentes de producción
Unidos, entre ellas Dollar General y Family Dollar, han crecido rápidamente. Las tiendas de los fabricantes, los restos de inventarios de fin de temporada de modas o la mercancía
de descuento han tenido un gran impacto en las ventas al detalle, obligando a muchos irregular (llamada segundas) a costos de mayoreo más bajos de lo normal.
comerciantes a bajar sus preciosY Los puntos de venta de fábrica son un tipo especial de detallista a precios muy bajos.
Wal-Mart, y Target, en menor grado, también están dedicando recursos considerables Suelen vender mercancías de una sola empresa. Este tipo de institución les proporciona a
a una tienda de descuento muy ampliada, llamada supercentro. Básicamente se trata de los fabricantes otro canal para sus productos, uno sobre el cual tienen control completo.
una tienda de descuento y una de comestibles combinadas. Los más de 1 600 supercentros Muchas marcas populares, como Polo Ralph Lauren, Nike, Crate & Barrel y Dansk, se
de Wal-Mart difieren de las tiendas de descuento en varios sentidos notables: mayor tama- ofrecen en puntos de venta de fábrica.
ño, pasillos más amplios, decorado más atractivo, surtido más amplio de mercancía y ser- Algunas de estas tiendas se ubican cerca de la fábrica de la compañía, de lo cual se deri-
vicios agregados al cliente. Un ejecutivo de la empresa dejó entrever incluso que todas o la va su nombre. Sin embargo, es usual su localización en centros de puntos de venta de fábri-
mayoría de las tiendas regulares de Wal-Mart podrían ser supercentros en el futuro. 28 ca (outlet o tiendas), a cierta distancia de los centros comerciales principales y de las áreas
céntricas de compras. Desde su comienzo a principios de la década de 1980, los centros de
puntos de venta de fábrica crecieron rápidamente hasta mediados de la década de 1990.
Entonces, algunos compradores de punto de venta de fábrica se retiraron de ellos, cuando
Gran parte de la "acción" en las ventas al detalle en años recientes se ha producido en las
un creciente número de detallistas en los centros de compras regionales recurrieron a la
tiendas de línea limitada, que vendan bienes como ropa, productos de repostería y muebles,
asignación de predos de- v:if()i En los últimos 1O años, el numero de centros de punto de
y que tratan de sostener sus precios de lista, sin descuento. Los nuevos tipos de detallistas de
venta de fábrica en Estados Unidos disminuyó de 325 a 225. En fecha reciente, algunos
línea limitada han conquistado un punto de apoyo, insistiendo en los precios bajos.
desarrolladores han modificado sus estrategias en tales centros con la adición de marcas de
La amplitud del surtido varía entre tiendas de línea limitada. Una tienda tal vez se
más alta escala (como Prada y Chanel) y servicios (como el valet parking y salas de des-
concentre en: varias líneas de productos relacionadas entre sí (calzado, ropa informal,
canso espaciosas) para atraer a consumidores de ingresos más altos. 31
accesorios); una sola línea de productos (calzado), o parte de una línea de productos (cal-
zado deportivo). Identificamos las tiendas de línea limitada por el nombre de una línea de Tiendas concentradas en una categoría Un fenómeno de la década de 1980,
producto primaria; por ejemplo, tienda de muebles, ferretería o tienda de ropa. Algunos la tienda concentrada en una categoría, se propone captar una gran porción de ventas en
detallistas, como las tiendas de comestibles y las farmacias, que solían ser tiendas de línea una categoría específica de producto y "matar" a la competencia con este procedimiento.
limitada, manejan ahora surtidos mucho más amplios, por el comercio revuelto, estrategia Lo que distingue a la tienda de una categoría es la combinación de precios bajos y muchos
descrita en el capítulo anterior. tamaños, modelos, estilos y colores diferentes de los productos. Por decir, una librería de
444 Capítulo quince
Venta al detalle 445

Borders o de Barnes & Noble maneja unos 100 000 títulos, o sea, el décuplo de una librería
' . de centro comercia
t1p1ca . 1.32
Entre las cadenas de tiendas concentradas en una categoría exitosas, se incluyen IKEA
en accesorios para el hogar, Best Buy en bienes electrónicos de consumo, Home Depot y
Lowe's en materiales de construcción, Bed Bath y Beyond en bienes blandos para el hogar.
Otras áreas de productos en esta categoría son los artículos para el hogar, música grabada
y artículos deportivos. Las tiendas concentradas en una categoría quitaron ventas y clientes
a detallistas de largo tiempo en el mercado, sobre todo a las tiendas de especialidad y a las
departamentales. El formato se ha ampliado a otros productos. Por ejemplo, CarMax y
AutoNation establecieron "megatiendas", que presentaban un inventario de muchos autos
y camiones usados. Sin embargo, AutoNation cerró sus megatiendas de vehículos usados.
Otras cadenas concentradas en una categoría también han dado tumbos. Por ejemplo, en
bienes deportivos, Jumbo Sports acabó en bancarrota. 33
Ante los problemas de las tiendas de una categoría, un ejecutivo predijo que las tien-
das concentradas en una categoría "serán una fuerza decreciente", sobre todo a causa del
tamaño y la eficacia de las grandes cadenas de descuento. Wal-Mart, en particular, está
extendiendo su presencia en varias categorías de productos en las que los asesinos de la
categoría han tenido éxito. No obstante, la combinación de surtidos profundos y precios
. es atractiva
baJOS . para mue hos consum1'd ores. 34 · tes de comida rápida. Más aún, la mayoría de las compañías petroleras de Estados Unidos
Supermercados
Como en el caso del descuento, la palabra supermercado se puede usar para describir un
método de ventas al detalle y un tipo de institución. Como método, las ventas al detalle
en supermercado presentan varias líneas de producto relacionadas, un alto grado de auto-
servicio, registro de caja centralizado en su mayor parte y precios competitivos. En los su-
permercados se venden diversas clases de mercancía, incluidos materiales de construcción,
productos de oficina y, en particular, comestibles.
En cuanto al tipo de institución, un supermercado tiene un surtido de productos
moderadamente amplio y profundo que abarca víveres y algunas líneas que no son de
alimentos. Algunos supermercados usan el precio a la ofensiva, presentando precios bajos
para atraer a los clientes. Otros lo emplean a la defensiva, apoyándose en la asignación de
precios de líder para evitar una desventaja en precios. Con márgenes brutos muy angostos,
los supermercados necesitan altos niveles de rotación de inventarios para obtener réditos
satisfactorios del capital invertido.
Un comprador de comestibles puede elegir no sólo entre muchas marcas de super-
www.albertsons. com/ mercados (Publix, Safeway, Albertson's y Kroger, por nombrar algunos), sino también
abs_abouta/bertsons
entre diversos tipos de instituciones (clubes de compra o de bodega, mercados de carnes y
pescados, y tiendas de conveniencia). La competencia se intensificó más aún, ya que Wal-
Mart y Target, en menor grado, han hecho movimientos importantes dentro de las ventas
al detalle de comestibles, abriendo supercentros o supermercados de tamaño regular. 35
En reacción a las presiones competitivas, algunos supermercados redujeron costos y
acentuaron los precios bajos, ofreciendo más marcas privadas y menos servicios al cliente.
Otros ampliaron el tamaño, agregaron más líneas de productos no alimentarios y ali-
mentos (alimentos étnicos, por ejemplo), en armonía con un área particular del mercado.
También agregaron diversos departamentos de servicios, que incluyeron rentas de videos,
delicatessens (carnes frías, ensaladas y otros alimentos preparados), instituciones financie-
www./ob/aws. com!en! ras y farmacias. Loblaw domina las ventas detallistas de comestibles en Canadá, con una
about_us.asp ventaja diferencial consistente en una amplia gama de servicios complementarios, al grado
de poner un club de acondicionamiento físico en uno de sus nuevos supermercados. 36
Para satisfacer el deseo creciente de conveniencia o comodidad del consumidor, particular-
mente en las áreas suburbanas, surgió a fines de la segunda mitad del siglo XX la tienda de
conveniencia. Se pueden encontrar en muchas tiendas de conveniencia, además de comes-
tibles y productos no alimenticios escogidos (en especial, bebidas, bocadillos y cigarrillos),
gasolina, comida rápida y servicios selectos (como lavados de autos y cajeros automáticos).
446 Capítulo quince
n
El propietario de una pequeña librería independiente se de precio las del club y poner los
queda sin ejemplares de éxitos de librería en la época libros en los anaqueles en un par
crucial de Navidad. Obtener más existencias del provee- de horas, en lugar de varios días,
dor normal de la librería, un mayorista en otra ciudad, se la librería independiente aumenta sus
tarda varios días. Mientras tanto, podría perder miles de ventas durante este periodo
dólares en ventas. Un club de compras situado a unos ventas y satisface a sus
ocho kilómetros de la librería maneja una selección limita- Considerando que los
da de libros, con precios aproximadamente igual al costo ría adquirió algunos de los
de mayoreo de la librería. Al comprar los éxitos de librería los revendió, ¿es éste un
en el club de bodega, sustituir con nuevas etiquetas gado a la ética por
www. circlek. coml Su nombre refleja la intención de la institución y explica sus precios más altos. Son ejemplos
circ/ek/aboutus de cadenas de tiendas de conveniencia 7-Eleven, Circle K y Convenient Food Mart.
Las tiendas de conveniencia compiten en cierta medida con supermercados y restauran-
han modificado muchas de sus gasolineras o estaciones de servicio, eliminando por fases la
sección de reparaciones de autos y agregando una de comida. Por ejemplo, Arco tiene las tien-
das AM PM, Texaco los Star Marts y Mobil se está asociando con Blimpie Subs & Salads.
Para impulsar su competitividad, las tiendas de conveniencia han ajustado sus mezclas
de marketing. Por ejemplo, la cadena 7-Eleven está agregando más alimentos frescos, en
particular emparedados, además de experimentar con quioscos de servicios financieros y
compras en línea limitadas en sus tiendas. Dado su nombre, es lógico que las tiendas de
conveniencia traten de abrir expendios donde los consumidores trabajan, residen o viajan.
Así, las pequeñas tiendas de 7-Eleven están apareciendo en grandes edificios de oficinas,
aeropuertos e instalaciones universitarias. 37
Clubes de compras
Una institución que proliferó desde mediados de la década de 1980, el club de compras, com-
bina las ventas al detalle y las ventas al mayoreo. Los clubes de compras están abiertos sólo a
miembros que pagan una cuota anual de 25 a 50 dólares. Sus mercados meta son pequeños
comercios (algunos que compran mercancía para su reventa) y consumidores individuales.
Un club de compras maneja la misma amplitud de surtido que una gran casa de des-
cuento, pero con mucha menor profundidad. Se aloja en un edificio tipo bodega, con alta es-
tantería de metal. La ventaja primaria del club de compras son sus precios extremadamente
bajos (los precios que se ofrecen a los consumidores finales son5% más altos que los ofreci-
dos a los miembros comerciales). Esta institución tiene algunas desventajas. Por mencionar
unas cuantas, su surtido es limitado y sesgado hacia las compras en grandes cantidades, y
empaques, además de que el cliente tiene que cargar las mercancías en su vehículo.
Los principales clubes de compras son Costeo, Sam's Club (propiedad de Wal-Mart),
com y BJ's Wholesale. Como en el caso de otras instituciones detallistas, los clubes de compras
siguen modificando y refinando sus estrategias. Costeo ha añadido artículos de precio alto,
como anillos de brillantes para compromiso, y su propia marca Kirkland de-aparatos elec-
trodomésticos. En palabras de un ejecutivo de Costeo: "Queremos sorprender a la gente
en todo momento. Aunque no compre la cristalería Waterford, le causará una gran impre-
sión". No debe sorprender que Sam's Club haya seguido su ejemplo, al grado de ofrecer
vinos de calidad. 38 (Para un análisis a profundidad de la competencia entre los clubes de
compras, véase el caso "Costeo contra Sam's Club" después del capítulo 16.)
Una gran mayoría, cerca de 80%, de las transacciones detallistas se realizan en las tien-
das. Sin embargo, un volumen creciente de las ventas se está llevando a cabo fuera de
Venta al detalle 447

www. creativememoríes.
com/profíle.asp
Pampered Chef, Ltd., pone
en venta una amplia varie-
dad de instrumentos de
cocina usando el plan de
reunión. Cada año, repre-
sentantes independientes
de ventas llevan a cabo 1
millón de "Espectáculos de
cocina" Pampered Chef,
acude a las casas de ami-
gos y vecinos para presen-
tar la línea de productos de
la empresa, como una taza
de medición que tiene ém-
bolo empotrado para quitar
el contenido. Usando sólo
venta directa, Pampered
Chef está por encima de
700 millones de dólares en
ventas anuales.
448 Capítulo quince
ellas. A las actividades de ventas detallistas resultantes en transacciones que se efectúan
fuera del recinto físico de una tienda se les llama ventas al detalle extratiendas (fuera de
las tiendas). Se hace un "cálculo conjetural" de que el volumen de ventas logrado median-
te las ventas al detalle extratienda oscila alrededor de los 700 000 millones de dólares
anuales. 39 Sobre la base de esta cifra, las ventas extra tienda dan cuenta de casi una quinta
parte del comercio detallista total.
Consideraremos cinco tipos de ventas al detalle extratienda: la venta directa, el tele-
marketing, la venta automática por medio de máquinas, las ventas al detalle en línea y
el marketing directo (en lugar de preocuparse por los nombres confusos, recomendamos
concentrarse en las características y competencia entre los cinco tipos). Cada tipo pueden
utilizarlo no sólo los detallistas, sino también otras clases de organizaciones.
Venta directa
En el contexto de las ventas al detalle, la venta directa se define como el contacto personal
entre un vendedor y un consumidor fuera de una tienda detallista con el que se produ-
ce una venta. El volumen anual de las ventas directas en Estados Unidos fue de cerca de
30 000 millones de dólares. Estas transacciones las realizaron unos 13 millones de ven-
dedores independientes, de los cuales apenas 10% se dedica de tiempo completo a la venta
directa. La venta directa también está extendida particularmente en Japón, donde se rea-
liza alrededor de 29% del volumen mundial de las ventas directas. Estados Unidos repre-
senta casi 32% del total, y los demás países comprenden el resto. 40
Las dos clases de ventas directas son las de puerta en puerta y el plan de reunión.
Este canal es muy adecuado para productos que requieren demostraciones extensas. El
cuidado del hogar y la familia (como utensilios de cocina y productos de limpieza) y el cui-
dado personal (como cosméticos y joyería) representan los mayores volúmenes de las ventas
directas. 41 Con tantas mujeres, más de la mitad, ahora trabajando fuera de casa, las repre-
sentantes de ventas directas visitan a los empleados en los centros de trabajo, o asisten a
reuniones a la hora del almuerzo en las oficinas. Sin embargo, algunos patrones no ven con
buenos ojos esas actividades en el centro de trabajo.
Muchas compañías de venta directa bien conocidas, entre ellas Mary Kay, Amway,
Shaklee, Pampered Chef, Creative Memories y Longaberger comercializan diversos pro-
ductos a través de las ventas directas. En ocasiones su ambición los impulsa a agregar
otros canales. Así es que las veteranas Avon y Tupperware decidieron distribuir sus bienes
a través de detallistas. Sin embargo, los resultados de las ventas fueron decepcionantes, por
lo que se retiraron de estos canales, y decidieron concentrarse en las ventas directas. 42
La venta directa tiene desventajas. Las comisiones de ventas, pagadas al realizar la
venta, llegan a ser hasta de 50% del precio detallista. El reclutamiento, la capacitación,
la motivación y la retención de los vendedores son tareas difíciles. Para contrarrestar los
problemas ocasionales de tácticas de venta de alta presión, casi todos los estados de la
Unión Americana tienen leyes "pro-
tectoras", que permiten a los consu-
midores cancelar una venta que se les
haya hecho por el procedimiento de
ventas de puerta en puerta o de plan
de reunión, dentro de un plazo de va-
rios· días después de la transacción.
La venta directa ofrece también
beneficios considerables. Los consumi-
dores pueden comprar en su hogar, o
en otra ubicación extratienda, conve-
niente proveyendo la oportunidad del
contacto personal con un vendedor. Al
vendedor, la venta directa le ofrece el
método más atrevido para tratar de
persuadir a consumidores finales para
que hagan una compra.
Telemarketing
Llamado a veces ventas telefónicas, el telemarketing se refiere al vendedor que inicia el
contacto con un comprador potencial y cierra una venta por teléfono. Los productos que 1'
se pueden comprar sin ser vistos son idóneos para las ventas por teléfono. Ejemplos de esto
son los servicios de control de plagas, las suscripciones a revistas, las tarjetas de crédito y
las afiliaciones a clubes deportivos. Un cálculo ubica el volumen anual total de telemarke-
ting en el sector detallista alrededor de los 2 75 000 millones de dólares. 43
El telemarketing no está exento de problemas. Muchos representantes de ventas telefó-
nicas duran poco tiempo en el trabajo, luego de toparse, a menudo, con personas hostiles al
otro lado de la línea y de experimentar muchos más rechazos que ventas cerradas. Además,
algunos telemercadólogos se valen de procedimientos cuestionables o contrarios a la ética,
como dejar entrever que la llamada tiene un propósito ajeno a las ventas. Asimismo, una
parte del telemarketing implica un franco fraude, por ejemplo, los intentos de obtener el
número de la tarjeta de crédito de una persona para su uso ilegal. Se estima que tal fraude
cuesta a los consumidores 40 000 millones de dólares anuales. 44
Tanto los estados como las dependencias federales estadounidenses han aprobado re-
glamentos para restringir las actividades de los telemercadólogos. Una de ellas, por ejem-
plo, prohíbe las llamadas antes de las 8:00 de la mañana y después de las 9:00 de la noche.
En alrededor de 15 estados han entrado en vigor leyes que prohíben a muchos, pero no a
todos los telemercadólogos, llamar a personas que han firmado una lista de "no llamar".
La Comisión Federal de Comercio estableció una lista de "no llamar" nacional y más de
85 millones de consumidores se han registrado desde la fecha de apertura, el 2 7 de junio
de 2003. Estas reglas habilitan a los funcionarios federales y estatales para que se apliquen
fuertes multas a sus transgresores, como le sucedió por ejemplo a una empresa de telemar-
keting y a las dos compañías de tiempo compartido que representaba. 45
A pesar de estos problemas, las ventas por telemarketing han aumentado en años
recientes. Fundamentalmente, algunas personas aprecian la conveniencia de hacer una
compra por teléfono. El futuro del telemarketing seguramente se verá afectado a medida
que pueden manejarse los problemas mencionados y que pueda controlarse la oleada de
las ventas al detalle en línea.
Venta por máquinas
La venta de productos por medio de una máquina sin contacto personal entre comprador
y vendedor se llama venta por máquinas automáticas. Su atractivo radica en la conve-
niencia o comodidad de la compra. Los productos despachados en máquinas vendedoras
automáticas son habitualmente marcas bien conocidas, con una alta tasa de rotación, de
alimentos y bebidas. Se estima que las máquinas vendedoras automáticas generan aproxi-
madamente 40 000 millones de dólares en ventas anuales, lo cual representa casi 1% de
todo el comercio detallista. 46
. Las máquinas vendedoras pueden ampliar el mercado de la compañía por estar ante
los clientes en el lugar y momento en que éstos no pueden ir a una tienda. Por consiguiente,
el equipo vendedor se encuentra casi en todas partes. La venta con máquinas automáticas
tiene altos costos de operación por la necesidad de reabastecer inventarios con frecuencia.
Las máquinas requieren también mantenimiento y reparaciones. Las dificultades mencio-
nadas antes pueden obstaculiz~r-su-futuro crecimiento.
Sin embargo, las innovaciones en las máquinas vendedoras automáticas dan razón para
algún optimismo. Para empezar, hay un flujo de nuevos productos para las máquinas vende-
doras, incluidas las pistas de sonido de películas (vendidas en los vestíbulos de las salas de
cine), el jugo de naranja recién exprimido, las comidas de dieta para calentar, los artículos
de oficina y hasta los cebos vivos para pesca. Se están probando y, en algunos casos, se ins-
talan máquinas que acepten cargos a tarjetas de crédito o de débito, o inclusive a la cuenta
de teléfono celular del usuario. Los avances tecnológicos permiten que los operadores vigi-
len las máquinas vendedoras a distancia, con lo que se reducen la incidencia de existencias
agotadas o máquinas fuera de servicio y la consecuente pérdida de ingresos. SmartMart,
una tienda de conveniencia totalmente automatizada (sin personal de ventas), puede ser la
Venta al detalle 449
 máquina expendedora final. Un cliente puede ir a comprar gasolina y, usando una pantalla
de color al tacto ubicada junto a la máquina despachadora, adquirir cualesquiera de los
1 500 artículos que normalmente se encuentran en una tienda de conveniencia. 47
Ventas al detalle en línea
Cuando una empresa utiliza su sitio web para ofrecer productos para venta y luego los in-
dividuos o las organizaciones usan sus computadoras para hacer compras desde esta com-
pañía, las partes han intervenido en transacciones electrónicas (llamadas también ventas
en línea o marketing por Internet). Muchas transacciones electrónicas comprenden dos ne-
gocios, pero este capítulo se concentra en las ventas por las compañías a los consumidores
finales. En consecuencia, estamos interesados en las ventas al detalle en línea que consisten
en transacciones electrónicas en las cuales el comprador es un consumidor final.
Las ventas al detalle en línea han atraído a muchas nuevas empresas, como Fogdog
Sports, Buy.com y Blue Nile. También han arrastrado a detallistas existentes, como Nords-
trom, Crate & Barrel y PETsMART, que operan por cuenta propia o en alianza con otras
compañías de Internet. Sin embargo, no todos los detallistas han iniciado la venta en línea.
Según un estudio de hace varios años, apenas 45% de ellos permite a sus clientes realizar
compras en línea. La razón principal de que algunos detallistas no agreguen una opción
de "die y módem" radica en los altos costos de establecer un sitio de comercio en línea
seguro y luego procesar y enviar los pedidos. 48
Algunos sitios web, en especial los lanzados por detallistas de mercancía general, como
Wal-Mart y Target, tienen surtido amplio. Otras empresas, que sólo operan en Internet, co-
mo Amazon.com, emplean diversos métodos para ampliar sus ofertas. Sin embargo, la mayoría
de los detallistas electrónicos se concentran en una o dos categorías que se reflejan frecuente-
mente en sus nombres; varios ejemplos son wine.com, 1-800-flowers.com y Furniture.com
Sean las que fueren sus diferencias, los detallistas electrónicos tienden a compartir un
atributo: no son rentables o, al menos, escasamente redituables. De manera gradual, la
situación está mejorando. Según los datos más recientes, 70% de las empresas dedicadas a
las ventas al detalle en línea están generando utilidades. Sin embargo, los resultados varían
basados en el grado de las operaciones en línea. Comerciantes que tienen otras operaciones
al detalle, como catálogos o tiendas físicas, es muy probable que tengan utilidades. Los co-
merciantes electrónicos puros (es decir, sólo en línea) no son rentables como grupo. Desde
luego, hay costos considerables en el establecimiento de la operación en línea. Los esfuerzos
emprendedores por atraer compradores y retener clientes mediante una extensa publicidad
y precios bajos son también costosos. Comparados con los de hace cinco años, los inversio-
nistas esperan que los detallistas en línea obtengan utilidades en el corto plazo. 49
Las ventas detallistas en línea fueron de alrededor de 170 000 millones de dólares en
2005; los viajes adquiridos vía Internet representan más de una tercera parte del total.
Las ventas en línea representaban menos de 1% en 1999, pero han subido a algún punto
entre 3% (excluyendo viajes) y 5% (incluyendo viajes) de los gastos al detalle. Las tasas
de crecimiento anual han estado en el rango de 20 a 50% en los últimos años. A pesar de
varios desafíos, se espera que esta forma de ventas al detalle fuera de las tiendas crezca con
rapidez y de manera importante en el futuro próximo. 50
¿Qué categorías de productos es más probable que los consumidores compren por
Internet en el futuro? Las categorías en que las ventas en línea abarcan la porción más
cuantiosa del comercio detallista son los libros, música y videos, hardware y software de
computadora, viajes, juguetes y bienes de consumo electrónicos. Por supuesto, ya que los
cambios en Internet se producen rápidamente, estas categorías pueden verse superadas
pronto por otras, tal vez por artículos de belleza y cuidados de la salud, partes para autos,
productos para mascotas o hasta comestibles. 5 1
Marketing directo
No hay consenso sobre la naturaleza exacta del marketing directo. En realidad comprende
todos los tipos de ventas al detalle extratienda que no sean las ventas directas, el telemar-
keting, las máquinas vendedoras automáticas y las ventas al detalle en línea. En el contexto
de las ventas al detalle, definimos el marketing directo como el uso de la publicidad para
450 Capítulo quince
EL MARKETING EN LA ECONOMÍA
¿Los "robots" han cambiado /as compras
y la asignación de precios en Internet?
consumidores, que probablemente sean la ma- • En primer lugar, ellos no tienen el
realizan la compra por comparación, es decir, la acceso automático a los
búsqueda del precio más bajo de un artículo dado. Hasta de cada comerciante en lí
de Internet, ese tipo de comparación requería la línea han bloqueado a los
de tienda en tienda o llamadas telefónicas están preocupados por
para indagar precios. Las comparaciones de precios se de precios con com
han facilitado mucho con el advenimiento del comercio
• Algunos co
electrónico. Empero, navegar de un sitio web a otro y
ocultos como el
ubicar en cada uno el artículo buscado y su precio se pre los detecta un
llevaba tiempo.
Las comparaciones en línea de precios se hicieron •
mucho más fáciles cuando los motores de comparación
de compras hicieron su debut en 1995. Se inventaron pa-
ra ayudar a los consumidores a hacer la comparación de
compras en Internet. Estos robots que hacen compras,
apodados "bots", buscan en la web un artículo particu-
lar y luego suministran al consumidor interesado una lista para los comerciantes
de los comerciantes que lo ofrecen, incluyendo los precios físicas. Según un cons
que cobran. Por ejemplo, Shopzilla.com permite exami- estadounidenses buscan
nar en cuestión de segundos varios millones de produc- comprar fuera de línea". Un
tos y varios miles de comerciantes en línea, tras lo cual "Ahora vemos compradores
proporciona al comprador una lista de los mejores pre- canismos de búsqueda de ca
cios de un artículo específico que ofrecen compañías de mejores tratos, ya sea en línea, o fuera
Internet de buena reputación. Considerados todos los factores,
Los robots de compras son de uso cada vez mayor. bots (y otros factores) están obligando a los comerciantes
Según una encuesta, 85% de los compradores esta- en línea y a los tradicionales a vigilar y ajustar sus pre-
dounidenses utiliza uno de éstos al menos durante una cios con mayor frecuencia. Como manifestó un profesor,
parte del tiempo de sus compras en línea, y 8% los usa "después de todo, los precios fijos sólo han estado por
en todo momento. Hoy, existen muchos robots compe- allí un par de cientos de años".
tidores, como PriceGrabber.com, mySimon, PriceScan.
com y Froogle (parte de Google lnc.), por mencionar Fuentes: Kavita Daswan, "E-tailing Strategies Still in lnfancy", WWO, 9 de marzo
de 2005, p. 176; Peter Lewis, "Holiday Shopping Beyond Compare", Fortune, 13
algunos. Los robots de compras también se usan cada de diciembre de 2004, pp. 72+; "Online Holiday Spending Taking Bigger Share of
vez más en otras partes del planeta. Son ejemplo de ello Shrinking Budgets, America Online Survey Finds", Business Wire, 23 de noviem-
BuyCentral y Kelkoo (una compañía Yahoo!) en Europa. bre de 2004, sin indicación de páginas; "According to BizRate.com, Comparison
Shopping Bots Are Coming of Age", Business Wire, 14 de marzo de 2002, sin
Nada es perfecto, así que los robots que hacen com- indicación de páginas; y Chris Taylor, "Bot till You Drop," Time, 11 de octubre de
pras tienen algunos defectos: 1999, pp. 52-53.
hacer contacto con consumidores que, a su vez, compran productos sin visitar una tienda
detallista. (Advertencia: ¡hay que tener cuidado de distinguir entre los términos de marke-
ting directo, ventas directas y distribución directa!) Como se puede apreciar por la sección
precedente, optamos por tratar las ventas al detalle en línea, que implican contacto por
computadora, como un tipo especial de las ventas al detalle extratienda.
Los mercadólogos directos hacen contacto con los consumidores por uno o más de
los siguientes medios: radio, televisión, periódicos, revistas, catálogos y envíos postales
(correo directo). Los consumidores hacen su pedido por teléfono o por correo. Algunos
comerciantes directos ofrecen una amplia variedad de líneas de productos; otros manejan
sólo una o dos líneas, como libros o frutas frescas. El marketing directo es un gran negocio,
¡que genera más de 200 000 millones de dólares en ventas detallistas anuales! 52
Venta al detalle 451
r
Dentro de la definición amplia, las muchas formas de marketing directo incluyen:
• Correo directo, por el cual las empresas envían cartas, folletos y hasta muestras de
productos a los consumidores, y les piden que compren por correo o por teléfono.
Éste funciona óptimamente en la venta de diversos servicios, como tarjetas de crédito
y afiliaciones a clubes deportivos, y de bienes muy conocidos, como revistas y música
grabada. Las restricciones al telemarketing han dado un impulso al correo directo.
Algunos detallistas menores se sirven del correo directo en formas creativas. Por ejem-
plo: Zane's Cycles, de Branford, Connecticut, envía tarjetas postales a clientes selectos
y en ellas les ofrece un precio especial en una bicicleta para niño. Esta promoción se
dirige sólo a clientes que, según la base de datos de la compañía, compraron un asiento
de bebé para bicicleta tres años antes. 5 3
• Ventas al detalle por catálogo, por las que las empresas envían catálogos por correo
a los consumidores o los ponen a su disposición en las tiendas detallistas. Después de
expandirse a un ritmo anual de 10% durante la década de 1980, el crecimiento de las
ventas al detalle por catálogo dejó de crecer durante la primera mitad de la década
de 1990 y aumentó de nuevo en la segunda mitad de ese decenio. El número de catá-
logos distribuidos en Estados Unidos casi se duplicó entre 1980 y 2000, a cerca de
15 000 millones de ejemplares por año y ahora se ha nivelado en 17 500 millones.
Sin embargo, recientemente algunas empresas han dejado de operar o han reducido la
variedad de sus catálogos o el número de ejemplares distribuidos. Un factor que alienta
a algunas empresas de catálogo radica en que algunas de sus aptitudes, como el manejo
de grandes bases de datos de clientes y el envío de pedidos pequeños, se transfieren
muy bien a las ventas al detalle en línea. 54
• Compras televisivas, en las cuales se promueven diversas categorías de productos en
canales de televisión dedicados a las compras y a través de infomerciales, que son
comerciales televisivos que pasan durante 30 minutos o más por un canal de entreteni-
miento. Los principales canales de compras, QVC y la red Home Shopping Network,
• • • www.qvc.com
venden joyería, electrónica de consumo, decoración para el hogar y otros productos
a precios relativamente bajos. Se han usado infomerciales para vender diversos artícu-
• • • www.hsn.com los, entre ellos cuchillería y negocios de base casera. Las compras televisivas florecie-
ron durante la década de 1980; pero han disminuido en años recientes debido a las
incursiones de las ventas al detalle en línea. 55
El marketing directo tiene desventajas. Los consumidores tienen que colocar pedidos
sin ver o tocar la mercancía real (aun cuando pueden ver una imagen de ella). Para com-
pensar esto, los mercadólogos directos deben ofrecer amplias políticas de devolución. Más
todavía, los catálogos y, en cierta medida, las piezas de correo directo (cartas) son costosas
y se tienen que preparar mucho antes de su envío. Los cambios de precio y los nuevos pro-
ductos se pueden anunciar sólo por medio de catálogos o folletos complementarios.
Del lado positivo, como otros tipos de ventas al detalle extratiendas, el marketing
directo brinda conveniencia o comodidad de compras. Además, los mercadólogos directos
disfrutan de costos de operación comparativamente bajos, porque no tienen los gastos ope-
rativos de administración de las tiendas físicas. El futuro del marketing directo es difícil de
pronosticar, dado el surgimiento de Internet. La cuestión es si las empresas que se valen del
marketing directo pueden o no lograr y sostener una ventaja diferencial en una creciente
competencia con las empresas en línea.

ionales
11
A medida que cambian los consumidores, lo mismo ocurre con ·las formas de las ventas
al detalle. Los ejecutivos querrían prever los cambios importantes antes de que ocurran.
Cuando el cambio es tan revolucionario como el súbito y espectacular surgimiento de las
ventas al detalle en línea, eso es difícil de hacer. Sin embargo, los cambios evolutivos en
las ventas al detalle siguen con frecuencia un patrón en el que una institución establecida

452 Capítulo quince

¿Puede CDW aprovechar las relaciones para diferenciar
a su fuerza de ventas?
Podría parecer que la venta de equipo de cómputo a través de
intermediarios se basaría primordialmente en el precio. Des-
pués de todo, un servidor de Hewlett-Packard o una compu-
tadora de escritorio de Apple son idénticas sin importar dónde
se compraron. No se equivoque, los precios son importantes.
Pero una compañía, CDW Corporation, parece haber encontrado
una forma, a través de sus actividades de soporte de ventas,
para establecer relaciones con los clientes que reducen la
importancia del precio.
CDW fue fundada por Michael Krasny en 1984. Hoy tiene
aproximadamente 4 000 empleados y ventas anuales en 2004
de casi 5 700 millones de dólares. CDW es un mayorista. Com-
pra más de 80 000 productos relacionados con computadoras
a compañías como Microsoft, Sony e IBM, y su personal de
ventas, de 2 200 integrantes, las vende a negocios, escuelas y
agencias gubernamentales. Los clientes de CDW podrían com-
prar directamente a los fabricantes de equipo originales, pero
el motivo por el que no lo hacen se resume en un lema de la
compañía: Al comprar a un fabricante, obtiene lo mejor que ese
fabricante tiene que ofrecer. Al comprarte a CDW, obtiene lo
mejor que la industria le puede ofrecer.
El éxito de la compañía proviene de cuatro factores. El
primero es la amplia selección de productos que ofrece con el
fin de satisfacer las necesidades específicas de cada cliente.
El segundo es la velocidad de entrega; más de 90% de los
pedidos se embarcan el mismo día en que se reciben (y la meta
de la compañía es de 97%). El tercero es la experiencia; los
gerentes de cuenta de CDW y los técnicos están plenamente
capacitados para proporcionar rápidamente asesoramiento a
más de 400 000 clientes en el versátil mundo del equipo de alta
tecnología. Pero es el cuarto factor lo que más distingue a CDW
de sus competidores, una estrategia de ventas de relaciones.
La sencilla filosofía de ventas de CDW es que las personas harán
negocios con individuos que les agradan y en los que confían.
El agrado proviene de tomar el tiempo para conocer a cada
cliente en lo individual como persona. La confianza se deriva de
poner el bienestar del cliente en primer lugar. Según el director
de marketing de CDW, eso significa estar dispuestos a "hacer lo
que sea necesario para hacer feliz al cliente".
Implantar la filosofía de ventas empieza con la selección
de las personas correctas para los puestos de ventas. Luego,
la capacitación constante refuerza las características de entu-
siasmo, empatía y capacidad de respuesta identificadas en
el proceso de contratación. Además, la empresa insiste en el
valor del contacto personal. En lugar de dar al personal de
ventas libretos o presentaciones "enlatadas", CDW les permite
adaptar el contenido y el ritmo de la interacción de ventas
con cada cliente, y hasta ajustar precios, si las condiciones lo
requieren. Se espera que los gerentes de cuentas establezcan
una perspectiva de asociación a largo plazo al enfocarse en
las necesidades de los clientes, más que en una venta rápida.
La meta de la compañía es lograr que cada cliente describa
a su gerente de cuenta en la forma como lo hace el director
de operaciones de una empresa: "Kelly es mi representante de
ventas de CDW, pero también es mi amigo".
Aun cuando muchas compañías hablan acerca del esta-
blecimiento de relaciones con los clientes a través de su fuerza
de ventas, pocos combinan las palabras con la acción necesaria
para que eso suceda. Basados en el éxito alcanzado por CDW,
los resultados parecen justificar el esfuerzo.1
¿Qué necesitaría un negocio para establecer una cultura
como la de CDW?
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