Logística

Logística y Control de Inventarios
Modelos basados en costos y pedidos
Existen varios modelos de inventarios que se pueden clasificar según distintos factores, como demanda y costos.
¿Cuál es el mejor para cada tipo de empresa? Una exhaustiva revisión de los modelos permitirá hacerse una idea y
elegir eficientemente.
Los modelos de inventario están relacionados con el reaprovisionamiento de los almacenes, y justamente ahí radica
su importancia. El costo y la demanda (o pedido) tienen gran importancia entonces para determinar cuál es el mejor
modelo para cada empresa.
Modelos según demanda independiente
En este tipo de modelo, la demanda por los productos no concuerda con los planes de producción. Es necesario que
recordemos la importante función que cumplen los sistemas de inventario al recibir y ordenar los productos y
establecer las órdenes de pedido, rastrearlas, verificar los destinos y los pedidos.
Así, el primero de los modelos que existe para este tipo de demanda es el de cantidad fija de pedido. En este caso, el
pedido es motivado por un evento: he ahí la diferencia con el segundo tipo de modelo, el de período de tiempo fijo
de pedido, donde es impulsado por el tiempo.
Los modelos de cantidad fija de pedido son también conocidos como cantidad económica de pedido EOQ (por sus
siglas en inglés, Economic Order Quantity) o modelos Q, así como los modelos de tiempo fijo de pedido son llamados
sistemas periódicos, sistemas de revisión periódica o modelos P.
En el caso del modelo de cantidad fija, el pedido se pone en función de un evento. Este modelo consiste en
determinar un punto de pedido (R), para que cuando las existencias alcancen ese punto, se ejecute un pedido por
otra cantidad de existencias de acuerdo a la demanda que exista.
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De esta forma, la colocación del pedido no está relacionada al tiempo, teniendo que registrar en el sistema las
entradas y salidas de inventario para alcanzar el evento de nuevo pedido. Cuando se alcanza un evento se coloca un
pedido por “Q” artículos, resultando el tamaño del inventario promedio menor, lo que beneficia a los artículos más
caros. Todo este proceso aumenta la capacidad de respuesta a la reposición de las partes en reparación que estén
en estado crítico.
Mientras que en el caso de un modelo de tiempo fijo de pedido el conteo de los artículos se realiza solamente
durante un período específico de tiempo (T), el inventario - de manera contraria al anterior - suele tener un promedio
más grande de inventario fijo. Debido a esto, debe cuidar que no se agoten las existencias durante el período de
revisión.
1. Modelo de cantidad fija de pedido
Cuando se establece un modelo de cantidad fija de pedido debemos tener en cuenta algunas condiciones, como, por
ejemplo, que la demanda del producto será constante durante el período, al igual que el plazo (tiempo que transcurre
desde la colocación del pedido hasta su recepción y los costos de los pedidos de preparación), mientras que el costo
de mantenimiento del inventario se basa en el inventario promedio.
Tal como ya se mencionó antes, el modelo de cantidad fija de pedido busca determinar un punto de pedido (R) y su
tamaño (Q). En el caso del punto de pedido siempre debemos contemplar un número específico de unidades. De esta
forma el proceso se desarrolla de la siguiente manera: se coloca un pedido por Q cantidades cuando las existencias
se acercan al punto R. En tanto que el inventario se define como aquellas cantidades disponibles en almacén, más
aquellas solicitadas o pendientes.
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Este tipo de modelo se representa de manera gráfica, siendo conocido como “diente de sierra”:
Como se observa en el gráfico, cada vez que las existencias llegan al punto R se coloca un nuevo pedido, que se
recibe al final del período de tiempo L (comúnmente conocido como lead time), el cual nunca cambia en este modelo.
La ecuación que se debe seguir en este caso es:
Donde:
CT Costo Total anual
C Costo por unidad
D Demanda
Q Cantidad a ordenar (el óptimo se llama cantidad económica del pedido Qopt)
S Costo de preparación o colocación de un pedido
R Punto de nuevo pedido.
L Plazo de reposición.
H Costo anual de mantenimiento y almacenaje por unidad del inventario promedio.
Con esta ecuación se intenta establecer la cantidad Qopt que reduce el costo total de mantenimiento. Para obtener el
valor óptimo del pedido se debe tomar la derivada de la función del costo total respecto a Q, igualando a cero.
Para estar seguros de que es un mínimo, se obtiene la segunda derivada con respecto a Q. Se observa que ésta
tiene un valor positivo, confirmando que Qopt es efectivamente un punto mínimo.
De esta forma, el punto de nuevo pedido se determina para demanda de reabastecimiento así:
En este caso, d corresponde a la demanda diaria por algún artículo, mientras que L al reabastecimiento.
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Así, la idea de este modelo es que la empresa siempre cuente con productos para la venta, siendo su objetivo
encontrar la cantidad óptima que minimice el costo total (la suma de los costos de almacenamiento y de preparación
[costo de compra + costo de ordenar]). De esta forma, la representación gráfica de los costos brinda el punto óptimo o
costo mínimo:
1.1. Modelo de cantidad fija de pedido en un proceso de producción

El modelo EOQ descrito anteriormente es considerado básico en inventarios, ya que supone la cantidad del lote
entregada cuando ha transcurrido el tiempo de espera fijado. En otras palabras, el modelo cambia, en relación al
ajuste de la llegada de artículos al inventario, a una tasa determinada, mientras que en la empresa se ocupan
artículos al mismo tiempo en las operaciones de proceso.
De esta manera, se modifica la ecuación para obtener la cantidad de producción económica o EPQ (por sus siglas en
inglés Economic Production Quantity) de la siguiente manera:
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Donde:
D Demanda.
Q Cantidad a ordenar (el óptimo se llama cantidad económica del pedido Qopt).
d Tasa de demanda constante de un artículo
p Tasa de producción del proceso que fabrica el artículo
 La idea de este modelo es que la empresa siempre cuente con productos para la venta, siendo su
objetivo encontrar la cantidad óptima que minimice el costo total.
2. Modelo de período de tiempo fijo de pedido

En el modelo de período de tiempo fijo, como su nombre deja entrever, el inventario se cuenta en un momento
específico y determinado, de manera periódica (cada tres días, una semana, un mes, bimensual, etc.).
Este tipo de modelo se aconseja cuando se realizan visitas rutinarias a los clientes, donde se toman pedidos o
cuando los vendedores hacen esto último para ahorrar en costos de transporte. Otras empresas ocupan este modelo
para facilitar el conteo de inventario.
En un modelo de período de tiempo fijo de pedido, las cantidades de pedidos varían según el período y según la tasa
de utilización. Por este motivo, como ya se mencionó antes, requieren reservas de seguridad mayores, ya que
realizan el conteo únicamente en el momento de la revisión (puede que una gran demanda lleve las existencias a
cero justo después del pedido, por ejemplo).
Modelos para la demanda dependiente
Para explicar en qué consiste el modelo para demanda dependiente es necesario que entendamos el concepto de
MRP o Planeación de requerimientos de materiales. El MRP nace de la mano de los avances tecnológicos, en este
caso la computación, que permite controlar los inventarios a través de programas que brindan datos exactos sobre
número de piezas, partes, componentes o materiales que se necesitan para la fabricación de un artículo.
El MRP consiste en actividades que abarcan desde la etapa de planificación total, hasta la colocación de pedidos a
nivel del almacén de la empresa, para lo que se crea un Plan Maestro de Producción, PMP o MPS (Master Production
Schedule). El MPS o PMP determina cuándo se desea construir el artículo final e inmediatamente después de él se
acciona el programa MRP, que calcula y planifica la materia prima necesaria para un proceso de fabricación. Con el
MRP se programan los pedidos a través de un cronograma de actividades de encargo y despachos de inventario.
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En cuanto a su funcionamiento, el MRP usa tres fuentes de información para realizar sus tareas:
 Demanda del artículo determinado.
 Archivo de la lista de materiales.

 Archivo del registro de inventario.
Al igual que los modelos anteriores, la configuración del MRP está basada en un tipo de demanda, en este caso la
dependiente, que cumple con las funciones de producir aquellos artículos que son requeridos por demanda
independiente o que son indicados por el MPS, Plan Maestro de Producción. Después el MPS se maneja con dos
tipos de demanda independiente, la producida por terceros sobre necesidad o por requerimiento de artículos
específicos, y una demanda estimada o futura.
El sistema de compras de una empresa
“El Gerente de montaje de la compañía montó en cólera cuando los instaladores constataron que los flanges que se
habían comprado para conectar las tuberías en un importante proyecto minero eran del mismo diámetro que los
tubos, pero tenían los hoyos para los pernos en otra posición, lo que significó un atraso de varios días para poder
terminar el trabajo. Pero, ¿de quién era la culpa?”.
El caso descrito muestra una situación que a más de alguno puede parecerle familiar. Según el Gerente de Montaje,
el área de compras no hizo bien su trabajo y le proveyó de cierto material que no le servía. Por su parte, el área de
compras se defendía argumentando que el material había sido comprado “según el requerimiento formulado por el
área de Montaje” y lo más importante, que la compra había sido realizada “al mínimo costo”, según se lo exigía la
Gerencia General.
No es fácil la labor que desempeña el área de compras o de abastecimiento de

una compañía. Muchas veces la responsabilidad de definir qué es lo que
realmente se necesita recae en el personal de esta área, para lo cual deben tratar
de interpretar lo que múltiples usuarios necesitan.
Repuestos para las máquinas, materias primas para fabricar, insumos de toda índole, tanto nacionales como
importados, pueden ser una constante dentro de los requerimientos que recibe el área de compras y muchas veces la
indefinición o la escasa información respecto de los mismos, que aportan las áreas usuarias hacen compleja esta
tarea. A lo anterior se suma el hecho de que, en algunas oportunidades, la existencia de objetivos por áreas, que son
contradictorios entre ellos, dificulta aún más esta compleja misión. Típico es el ejemplo de una empresa donde el
objetivo del área de fabricación consiste en “fabricar productos de alta calidad”, el cual choca con el objetivo
impuesto al área de compras de la misma organización, el cual dice que se debe “comprar al mínimo costo”. Es muy
probable que estos objetivos impuestos a cada área hagan que las decisiones que se tomen deriven en
inconsistencias y pugnas entre éstas.
Tratar de definir cómo debe ser un área de compras ideal es difícil, puesto que ello dependerá de variados factores,
entre los cuales se pueden mencionar:
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 El giro de la empresa -es decir, a qué se dedica.

 El tipo de producto que fabrica.
 El servicio que presta.
 Su tamaño.
No obstante esto, hay algunos factores que nos dan luces de cómo debiera organizarse el área de compras. Por
ejemplo, entre más complejo sean los productos o servicios que produce y más grande su tamaño, el área de
compras debiese ser más robusta.
Es normal que el área de compras sea calificada como un área de soporte o apoyo administrativo, pero resulta que
entre más complejos sean los bienes, insumos y productos que tenga que adquirir, mayor es el grado de
especialización técnica que deben tener las personas que trabajan aquí y más fuerte la interrelación con las áreas
usuarias, llegando al caso en que el área de compras se convierte en una extensión del área de operaciones o de
fabricación, debido a la importancia que esta función tiene sobre los resultados de las operaciones posteriores.
Un elemento fundamental para el área de compras lo constituye el reconocer que

son las áreas usuarias las responsables de definir claramente qué es lo que
necesitan. En este sentido, la elaboración de especificaciones técnicas o fichas
técnicas de los productos son esenciales. La coordinación y el trabajo en equipo
entre el personal del área de compras y las áreas usuarias deben ser
permanentes.
Otra relación funcional que debe poseer el área de compras para una efectiva realización de sus tareas es con el
área de finanzas, de modo de generar los presupuestos y coordinar los pagos de los proveedores. A modo de
ejemplo: Cuando vemos el modelo del lote económico de compra, establecemos el monto a solicitar y el momento en
que hay que pedirlo, pero perdemos de vista que detrás de ello hay una gestión importante del área de finanzas.
¿Qué pasaría si llegado el momento de acuerdo con nuestra política de compra, hacemos el pedido y resulta que el
área de finanzas tiene varias facturas del proveedor pendientes de pago? Por supuesto, el sistema no funciona. Por
eso, la coordinación es vital. Algo similar ocurre con el área legal que debe preocuparse por los contratos.
Nuevamente aquí la coordinación es fundamental.
El origen de los productos, bienes y servicios que se requieren imponen también al área de compras una serie de
requisitos que deben cumplir. Por ejemplo, en el caso de empresas que deben abastecerse de proveedores ubicados
en el extranjero, es necesario que el personal cuente con habilidades y conocimientos de idiomas. En ese mismo
sentido, contar con personal especialista en operaciones de comercio exterior también es una necesidad que se
debe suplir. Coordinaciones con los bancos en las operaciones también son requeridas y cada empresa debe definir
si estas serán realizadas directamente por el área de compras o por intermedio del área de finanzas.
Conocimiento del negocio

Es un deber para el personal del área de compras poseer un amplio conocimiento del negocio de la compañía, tanto
en sus operaciones, objetivos y áreas. Conocer quiénes son los clientes de la empresa y que esperan de ésta, ayuda
también al área de compras a definir criterios, proveedores y suministros que cumplan con las expectativas de éstos.
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Objetivos del área de compras

Los objetivos para el área de compras deben ser establecidos por la Alta Dirección, procurando que éstos se
encuentren alineados y se cumplan en forma armónica con los objetivos de las otras áreas de la organización.
Algunos objetivos típicos que pueden observarse en las áreas de compras de las compañías industriales son:
Comprar conforme a las especificaciones definidas (nivel de calidad establecido).
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Pagar el precio justo por los bienes adquiridos.
Cumplimiento de los presupuestos.
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Coordinar las entregas de acuerdo con las necesidades de los usuarios (oportunidad).
Buscar proveedores.
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Mantener buenas relaciones con los proveedores (relaciones de tipo “win – win” o “ganar – ganar”).
Just In Time o JIT
Finalmente, revisaremos el Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo, en español, que es un sistema de producción, más
que un modelo de inventario. Nace en 1938 en Japón. Para definir este concepto es necesario recalcar dos cosas: es
considerado una filosofía y, al mismo tiempo, un conjunto de técnicas dirigidas a la reducción de los inventarios y el
despilfarro.
La denominación “Justo a Tiempo” apunta al principal objetivo de este sistema, que es en el fondo un inventario
reducido. Esto se consigue haciendo que el material llegue al centro de trabajo siguiente o al cliente, justo a tiempo
para la etapa de producción, consiguiendo así reducir el inventario entre etapas productivas.
 El Sistema "Just in Time" es más uno de producción que de inventario, pero sus técnicas son muy
útiles para evitar el despilfarro.
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Las claves para el funcionamiento exitoso de JIT, según Narasimhan (1996), son:
 Mantener un orden establecido organizando el lugar de trabajo con objeto de incrementar la productividad.
 Mejorar la calidad a través de perfeccionamiento en los procesos, de tal manera que no se presenten
interrupciones en el flujo de trabajo debido a material defectuoso.
 Reducir los tiempos de preparación permite que los lotes sean más pequeños.
 El mantenimiento preventivo se practica con objeto de evitar interrupciones inesperadas.
 El incremento de los inventarios se reduce para que los problemas no se hagan manifiestos.
 A los trabajadores se les capacita en forma interactiva con objeto de obtener una mayor eficacia de la fuerza de
trabajo.
 Se mantiene un nivel de programa de tal manera que resulte más fácil equilibrar los procesos.
Las operaciones se equilibran con objeto de generar un flujo de trabajo continuo y evitar el inventario entre centros
de trabajo.
Así, en definitiva, el JIT se basa en que la parte correcta debe estar en el lugar indicado, en el momento preciso,
tratando, de esta manera, de eliminar el despilfarro, mejorar la calidad, minimizar los tiempos de entrega, reducir
costos y mejorar la productividad.
¿Cuánto Sabes?
Pon a prueba tus conocimientos respondiendo las siguientes preguntas:
Según lo visto en clases, ¿cuál de las siguientes alternativas NO corresponde a una de las claves para el
funcionamiento exitoso de JIT?:
Selecciona tu respuesta:
 A) Mantener un orden establecido organizando el lugar de trabajo con objeto de incrementar la productividad.
 B) Mejorar la calidad a través de perfeccionamiento en los procesos, de tal manera que no se presenten
interrupciones en el flujo de trabajo debido a material defectuoso.
 C) Reducir los tiempos de preparación permite que los lotes sean más grandes.
 D) El incremento de los inventarios se reduce para que los problemas no se hagan manifiestos.
 E) El mantenimiento preventivo se practica con objeto de evitar interrupciones inesperadas.
¿Qué fuentes de información usa el MRP para realizar sus tareas?

I. Demanda del artículo determinado.
II. Archivo de la lista de materiales.
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III. Oferta de la competencia.

IV. Archivo del registro de inventario.
Selecciona tu respuesta:
 A) Solo I y II.
 B) Solo II y III.
 C) Solo II, III y IV.
 D) Solo I, II y IV.
 E) Solo I, III y IV.
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Estudio de caso: Manneken Star y la importancia del modelo
La empresa de maniquíes Manneken Star se encontraba ajustando su sistema de inventario cuando recibió un
pedido difícil de organizar. Enfrentada a la compleja tarea de definir una política de inventario, la compañía logró
dar con el modelo que le permitió ordenar el caos y dar así nueva vida a la empresa.
La empresa Manneken Star era un incipiente proyecto que buscaba ganarse un espacio dentro del mercado de la
decoración y mobiliario comercial. Con algo más de un año en el rubro, se encontraba organizada en la mayoría de
los aspectos, excepto en uno: el inventario.
Para Manneken Star había sido difícil determinar el nivel de su demanda, considerando que algunas veces tenían
mayor salida algunos tipos de modelo, sin que hasta el momento consiguieran establecer bien la política de
inventarios que seguirían respecto al reabastecimiento, ni mucho menos el modelo de inventario al que se ceñirían.
La ayuda de un experto
Decididos a mejorar la situación, que mantenía estancado el escenario logístico, los ejecutivos Star decidieron
contratar los servicios de un experto. Fue así como llegó hasta la entidad Gonzalo Medina, avezado administrador de
inventarios, con vasta experiencia en distintos campos de la industria comercial.
El desafío era importante: Manneken Star estaba teniendo problemas de retraso en sus entregas y, por consiguiente,
la falta de organización de inventario estaba generando conflictos con los clientes, algo inaceptable para una
empresa en expansión. Medina se puso a trabajar inmediatamente en una posible solución. Pero para eso, primero,
era necesario establecer cuál era exactamente el problema que originaba el caos.
Después de pasar horas recorriendo el galpón de provisiones observando cómo funcionaban las distintas áreas, de
caminar entre los cuerpos inertes que componen el único producto de la empresa, y de recabar información respecto
a la administración del almacén, Medina estaba listo para dar un diagnóstico de la situación.
Primero se reunió con los máximos ejecutivos de la empresa para explicarles por qué les había sido tan difícil, hasta
ese momento, el trabajo de inventario. Aunque había generado un caos importante, el asunto era bastante sencillo:
no se había determinado correctamente un modelo de inventario según costos y pedidos.
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Esto había creado un desorden de proporciones, ya que se reaccionaba de forma casi intuitiva a las demandas de los
clientes. Y, de cierta manera, Manneken Star se había saltado el paso de establecer el tipo de demanda con la que
contaba la empresa para, en base a eso, establecer el modelo de reabastecimiento que más les convenía.
Pero eso estaba a punto de cambiar gracias a la gestión de Medina. El experto realizó un estudio de la demanda de
Manneken Star, determinando lo siguiente:
 La empresa contaba con una demanda anual (D) de 3.000 unidades, correspondientes al principal modelo de
maniquí.
 El costo de emisión de una orden (S) es de US$50.
 El costo de almacenamiento unitario del producto durante un año corresponde a US$60. (USD$ 5 dólares
mensuales)
 Finalmente, el tiempo de espera desde la emisión de una orden y su recepción es de 7 días.
 Al no tener un modelo de inventario, la empresa actuaba casi intuitivamente para calcular la

demanda, lo que generaba errores y pérdidas importantes.
Determinando el modelo
Con todos esos datos, Medina estaba listo para proponer el establecimiento de un modelo de cantidad fija
(económica) de pedido (EOQ). Esto, considerando que los datos históricos de demanda de Manneken Star concluían
que el comportamiento de ésta era determinístico.
La junta directiva estuvo de acuerdo, y se dispuso la información de forma tal de resolver el problema tan pronto
como fuera posible. La idea era determinar una cantidad óptima de pedido, minimizando los costos totales y
estableciendo el punto de reorden.
Con los datos que recabó Gonzalo Medina, la ecuación para determinar el EOQ quedó de la siguiente forma:
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Con estas cifras determinadas, ya era posible graficar el modelo que la empresa establecería desde entonces en
adelante:
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Buenos resultados
Con la implementación del EOQ en el inventario de Manneken Star, Gonzalo Medina logró organizar el caos que
existía en el almacén de la entidad. No sólo identificó el tipo de demanda que la empresa poseía, sino que consiguió
establecer una política de inventario, determinando el modelo que la organización aplicaría para su
reabastecimiento.
Así, finalmente, a través del cálculo de EOQ, se determinó que el tamaño óptimo de pedido que minimizaría los costos
totales correspondía a 245 unidades, mientras que cada vez que el inventario llegara a 58 unidades debía realizarse
un nuevo pedido por 245.
Con estas cifras se acabaron los problemas de entrega para los clientes y, en consecuencia, se mejoraron los
procesos de logística de la empresa. Medina no sólo había podido solucionar el problema de inventario, sino que
además había conseguido algo que parecía imposible para una tienda de maniquíes: encontrar el mejor modelo.
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Resumen y Glosario 6
Resumen
 Los inventarios están determinados por múltiples factores que permiten establecer los distintos modelos
existentes, el costo y la demanda (o pedido).
 El modelo de cantidad fija de pedido busca determinar un punto de pedido (R) y su tamaño (Q). En el caso del
punto de pedido siempre debemos contemplar un número específico de unidades
 El modelo EOQ descrito es considerado básico en inventarios, ya que supone la cantidad del lote entregada
cuando ha transcurrido el tiempo de espera fijado.
 En el modelo de período de tiempo fijo, el inventario se cuenta en un momento específico y determinado, de
manera periódica.
 El MRP o Planeación de Requerimientos de Materiales consiste en actividades que abarcan desde la etapa de
planificación total, hasta la colocación de pedidos a nivel del almacén de la empresa. En base a esto se crea un
Plan Maestro de Producción, PMP o MPS (Master Production Schedule).
 El Sistema de Compras de una compañía es fundamental para hacer todas las compras requeridas en el
momento debido, en la cantidad y calidad requeridas y al precio debido, lo que implica cumplir con una serie de
objetivos que se plantean al área, a la vez que todo el procesos se coordina con varios actores al interior de la
organización.
 El Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo que es un sistema de producción, más que un modelo de inventario. Es
considerado una filosofía y, al mismo tiempo, un conjunto de técnicas dirigidas a la reducción de los inventarios
y el despilfarro.
Glosario
 EOQ (Economic Order Quantity): Modelo de la Cantidad Económica de Orden (o de Pedido). Corresponde a un
sistema periódico o sistema de revisión periódica para la determinación de la cantidad óptima a solicitar en cada
compra.
 MRP (Material Resources Planning): Sistema informático que tiene como objetivo administrar la información de
los programas de producción y stocks en bodega para generar las listas de pedido de materiales a los
proveedores.
 JIT (Just in Time): Sistema de producción que considera la recepción de los materiales en el preciso momento
en que serán utilizados en los procesos de manufactura, eliminándose de esta forma la necesidad de contar con
inventarios.
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Modelos basados en costos y pedidos

Modelos según demanda independiente

Logística y Control de Inventarios

1. Modelo de cantidad fija de pedido

Logística y Control de Inventarios

CT Costo Total anual

C Costo por unidad

S Costo de preparación o colocación de un pedido

R Punto de nuevo pedido.

H Costo anual de mantenimiento y almacenaje por unidad del inventario promedio.

Logística y Control de Inventarios

1.1. Modelo de cantidad fija de pedido en un proceso de producción

Logística y Control de Inventarios

d Tasa de demanda constante de un artículo

p Tasa de producción del proceso que fabrica el artículo

2. Modelo de período de tiempo fijo de pedido

Modelos para la demanda dependiente

Logística y Control de Inventarios

 Demanda del artículo determinado.

 Archivo de la lista de materiales.

El sistema de compras de una empresa

No es fácil la labor que desempeña el área de compras o de abastecimiento de

Logística y Control de Inventarios

 El giro de la empresa -es decir, a qué se dedica.

Un elemento fundamental para el área de compras lo constituye el reconocer que

Conocimiento del negocio

Logística y Control de Inventarios

Objetivos del área de compras

Comprar conforme a las especificaciones definidas (nivel de calidad establecido).

Logística y Control de Inventarios

Pagar el precio justo por los bienes adquiridos.

Cumplimiento de los presupuestos.

Logística y Control de Inventarios

Logística y Control de Inventarios

Just In Time o JIT

Logística y Control de Inventarios

Pon a prueba tus conocimientos respondiendo las siguientes preguntas:

 E) El mantenimiento preventivo se practica con objeto de evitar interrupciones inesperadas.

¿Qué fuentes de información usa el MRP para realizar sus tareas?

Logística y Control de Inventarios

III. Oferta de la competencia.

 C) Solo II, III y IV.

 E) Solo I, III y IV.

Logística y Control de Inventarios

Estudio de caso: Manneken Star y la importancia del modelo

Logística y Control de Inventarios

 Al no tener un modelo de inventario, la empresa actuaba casi intuitivamente para calcular la

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