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GESTION DE ABASTECIMIENTO
POR OBJETIVOS Ver 1.0

GAO 1.0
MANUAL DE REFERENCIA
Ing. Angel Tello Valles
Marzo 2010
Asunción, Paraguay
Administración Logística
Índice
Introducción a la Gestión de Inventario

Introducción a la Gestión de Abastecimiento
1. ¿Qué comprar?
1.1. Costos e inversiones logísticas
1.2. Análisis de Operaciones
1.3. Análisis Económico del Inventario
1.4. Análisis Evolutivo del Inventario
1.5. Portafolio de Productos Terminados
1.6. Otros Portafolios
2. ¿Cuánto comprar?
2.1. Pronóstico de Ventas
2.2. Stock Máximo, Mínimo y de seguridad
2.3. Política de Inventarios
2.4. Planificación del requerimiento de materiales – MRP
2.5. Requerimiento de productos no estacionales
2.6. Requerimiento de productos estacionales
2.7. Requerimiento de materiales industriales
2.8. Requerimiento de otros materiales
2.9. Consolidación del abastecimiento
3. ¿Cuándo comprar?
3.1. Lote económico multiproducto
3.2. Modelo de Revisión
3.3. Punto de Pedido
3.4. Justo a tiempo – JIT
3.5. Plan de abastecimiento
4. ¿Cómo pagar?
4.1. Análisis de precios, descuento, bonificaciones y margen comercial
4.2. Portafolio de proveedores
4.3. Análisis Dupont
4.4. Gestión de inventario en inflación
4.5. Ganancia o perdida por diferencia de cambio
4.6. Negociación para comprar
5. ¿Donde controlar?
5.1. Norma de control
5.2. Inventario físico
5.3. Indicadores de performance
5.4. Premios a la productividad
5.5. SCOR ver 9.0
Anexo A: La Gestión de Inventario y la SCM

Anexo B: Programación Lineal con Excel
Anexo C: Requerimientos de TI/SI
Anexo D: Implementación de un sistema de GI
Anexo E: Diccionario Logístico
Prof. Ing. Angel Tello Valles 2

INTRODUCCION A LA GESTION DE INVENTARIO
1. DEFINICION DE LA GESTION DE INVENTARIO
Es la administración de las operaciones de entrada/salida de materiales, así como del registro,

rotación y evaluación del inventario, orientadas a mejorar la situación financiera de la empresa.
La necesidad de disponer de inventarios viene dada por la dificultad de coordinar y gestionar en

el tiempo las necesidades y requerimientos de los clientes con el sistema productivo, con las
necesidades de producción y la habilidad de los proveedores de suministrar los materiales en el
plazo acordado
La constitución de inventarios de materiales comporta dos tipos de factores:
a) OPERATIVOS, ya que dota a la empresa de:

 Flexibilidad, permitiéndola producir a un ritmo distinto al de adquisición y ofrece la posibilidad de
emitir pedidos de mayor volumen.
 Seguridad: Proteger el proceso de producción de exigencias imprevistas de consumos de
materiales o de demora en la entrega de los mismos.
b) ECONOMICOS, ya que aparecen una serie de costos de posesión, que deben ser reducidos:
 Administrativos, personal y sistemas de gestión.
 De espacio físico: alquileres, amortizaciones, impuestos, seguros y suministros.
 Operativos: personal, equipos de manipulación y seguros sobre las existencias.
 Financieros: intereses correspondientes al capital invertido.
 Perdidas: obsolescencia, deterioro y hurto de los materiales.
2. OBJETIVOS DE LA GESTION DE INVENTARIO
Los principales objetivos que persigue la gestión de stocks son los siguientes:
c) Reducir al mínimo posible los niveles de existencias

d) Asegurar el suministro de productos (materia prima, productos en curso o productos terminados)
en el momento adecuado al área de producción o al cliente
3. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE STOCKS
La importancia de la gestión de stocks está relacionada con los costos que supone su tenencia y con el
impacto directo en la liquidez y rentabilidad de la compañía.
EFECTO DE LA GESTION DE STOCK EN LA ECONOMIA DE LA

EMPRESA
ACTIVIDADES GENERACION DE
LOGISTICAS EGRESOS E INGRESOS
Abastecimiento Costos Logisticos
Inversión Materias Primas
Producción Productos en Proceso
Almacenamiento Producto Terminado
Distribución Costos Logisticos
ACTIVIDADES
COMERCIALES
Ingresos por Ventas y

Ventas y Cobro Cuentas por Cobrar
Clientes
Fuente: Elaborado por el profesor Angel Tello

Los stocks inmovilizados son una inversión que tiene la compañía y deben ser valorados periódicamente
a través de los métodos incluidos en las normas de valoración contables (FIFO, LIFO, precio medio, etc).
La compañía debe tener conocimiento sobre el valor económico de cada tipología de STOCK: materia
prima e insumos, producto en proceso y producto terminado y sobre estos calcular el costo
financiero de la inversión.
El nivel de existencias es uno de los principales factores a considerar dentro del capital de trabajo. El
capital de trabajo o Fondo de Maniobra está constituido por el conjunto de recursos económicos
necesarios para que una empresa pueda realizar sus actividades operativas.
Capital de Trabajo = Caja y Bancos + Cuentas por Cobrar + Existencias – Cuentas por Pagar
El capital de trabajo es un indicador de la salud de los procesos de negocio de toda la

organización ya que refleja:
a) La efectividad en el empleo de los recursos materiales (existencias).

b) Los tiempos de respuesta (en base a los periodos de maduración).
De esta manera, por la implicación que tiene el saldo de las existencias en el Capital de Trabajo,
consideramos que es importante realizar una buena gestión de stocks.
Por otro lado, la tenencia de existencias tiene un impacto directo y perceptible en los resultados
de la compañía ya que una disminución del nivel de existencias, supone una reducción del fondo de
maniobra, con lo que disminuirá su financiación.
En el ejemplo siguiente podemos observar el caso de una compañía que haya conseguido una reducción
del 25% en las existencias:
BALANCE GENERAL
Operaciones mensuales ANO 1 ANO 2 VAR
Caja 2.400 2.600 8%
Cuentas por Cobrar 1.200 1.200 0%
Existencias 1.800 1.350 -25%
Activos Fijos 2.500 2.500 0%
Otros Activos 100 100 0%
Total Activos 8.000 7.750
Cuentas por Pagar - Corto Plazo 1.700 1.100 -35%
Cuentas por Pagar - Largo Plazo 800 800 0%
Capital 2.000 2.000 0%
Utilidades 3.500 3.850 10%
Total pas+pat 8.000 7.750
ESTADO DE RESULTADOS FLUJO DE CAJA

Operaciones mensuales ANO 1 ANO 2 Operaciones mensuales ANO 2
Ventas 17.500 17.500 0% saldo inicial 2.400
Costos de venta 8.750 8.750 0% ingresos x ventas 7.150
Gastos Administrativos 1.750 1.750 0% cobranza a clientes 8.750
Gastos Logisticos 3.500 3.150 -10% Depreciación 1.500
Utilidad 3.500 3.850 10% Compra de mercaderia 8.300
Pago a Proveedores 8.900
saldo final 2.600
A continuación, utilizaremos el Modelo DuPont, para medir y analizar las variaciones en la rentabilidad
de una inversión determinada a partir de la variación de los factores que la generan:

VENTAS
ESTADO DE RESULTADOS
-
COSTO DE G A N A N C IA
N ET A
VENTAS
D E S P UE S D E
- IM P UE S T O M ARGEN
GA ST OS : NETO S/
O P E R A T IV O S VENTAS
- VENTAS
IN T ER ESES
- x RENDIM IENTO
S/ACTIVOS
IM P UE S T O S
VENTAS
A C T IV O
C O R R IE N T E
ROTACION DE
:
ACTIVOS
+
ACTIVO
A C T IV O N O
C O R R IE N T E
TOTAL
RENDIM IENTO
BALANCE GENERAL
+ x
S/ PAT NETO
OT R OS
A C T IV O S
P A S IV O
C O R R IE N T E
PASIVO
+
TOTAL
P A S IV O N O
C O R R IE N T E
PASIVO
+
TOTAL M U LT I P LI C A D O
PATRIM ONIO R DE
: LE V E R A G E
NETO
F IN A N C IER O
PATRIM NETO
Aplicando este modelo al caso que se muestra, se tiene:
ANO 1 ANO 2 VAR

Utilidad neta/ventas 0,20 0,22 10,00%
Ventas / Activo Total 2,1875 2,2581 3,23%
Apalan Finan = Pasivo Total /Patrimonio 1,4545 1,3248 -8,92%
Dupont 63,64% 65,81% 3,42%
Claramente se observa que la el incremento en la rotación del inventario, asumiendo todo lo demás
constante, a producido un incremento de 10% en la utilidad, y un incremento de 8% en la liquidez. Todo
esto nos lleva a un incremento en de la rentabilidad de 63,64% a 65,81%.
Un incremento del inventario, supone el aumento del activo circulante y de los gastos financieros, con lo
que se incrementa el activo total y los costos totales. La relación de estos dos factores con las ventas
nos supone una disminución del beneficio neto, con lo que se minora la rentabilidad de las ventas, y de
la rotación del activo. Al final, lo que nos indica el modelo es que un aumento de las existencias, supone
una disminución de la rentabilidad de la inversión.
2.3 PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES
Actualmente, una de las problemáticas relacionadas con la gestión de stocks es la que viene ilustrada en
el “Juego de la Cerveza”, simulación desarrollada en los años 60 en la Escuela de Administración Sloan
del MIT y que resumimos a continuación:
“Existe inicialmente una creciente demanda de cerveza que el minorista no puede satisfacer y emite por
tanto, numerosos pedidos al mayorista que se acumulan en el sistema. Los inventarios del minorista se
agotan y los pedidos acumulados se retrasan. Luego la cerveza llega en torrentes mientras los
pedidos declinan. Al final del experimento, los jugadores se quedan con grandes inventarios de los
cuales no pueden deshacerse.”
Fuente: “La Quinta Disciplina” de Peter M. Senge.

Esta simulación nos indica algunas de las debilidades actuales en las que incurren las compañías
habitualmente en relación con la gestión de inventarios y que ampliamos a continuación:
Nivel de Incertidumbre  Falta de comunicación producción -

 Error en las previsiones compras
 Stock de seguridad poco analizada  Tratamiento de pedidos
 Variabilidad de los plazos de recepción  Error en la definición del nivel de
de productos, de proveedores, servicio
fabricantes, etc.  Falta de selección de productos
 Cambios en la demanda: catalogo / especiales
Estacionalidad, tendencia y pedidos  Errores de imputación de costos
especiales  Debilidad del control interno
 Cambios en las condiciones del
mercado Tiempos de espera entre procesos
 Fallos de programación
Sobredimensionamiento  Fallos en la calidad
 Tamaño del lote de fabricación
 Stock de seguridad Buffers de protección:
 Colchón tiempo de espera  Procesos incontrolados
 Falta de estandarización  Cuellos de botella
 Fallos de planificación  Fallos de mantenimiento
 Excedente de mano de obra  Mermas
Ineficacia Administrativa Exceso de movimiento

 Uso de la intuición en lugar de un  Disposición de planta
modelo cualitativo-cuantitativo  Almacenes saturados
 Falta de comunicación comercial -
Gestión de Stock
2.4 TIPOS DE STOCKS
A continuación vamos a hacer una breve descripción de los conceptos básicos relacionados con el
stock:
a. Por su función:
STOCK OPERATIVO es el que resulta del reaprovisionamiento del inventario vendido o

utilizado en la producción.
STOCK DE SEGURIDAD es aquel que se dispone para cubrir los incrementos no regulares de la
demanda y los retrasos en el suministro de los proveedores.

a. Por su naturaleza contable

 Materia prima e insumos c. Por su ubicación
 Productos en proceso  En transito
 Productos terminados  Control en recepción
 Envase y Embalaje  Transporte interno
 Desechos y desperdicios  En almacén de punto de venta
 Suministros diversos  Material en picking
 Material en espera
b. Por estado  Material en pruebas
 Activos  Material en embalaje
 Vencidos  Material en producción
 Deteriorados  Material en mantenimiento
 Obsoletos  Devoluciones
 Consignados
 Cuarentena
Una de las claves de la gestión de stocks es el control que se debe de tener en todo momento del stock
de una compañía, el seguimiento debe realizarse a nivel de ítem, grupo contable, estado, ubicación,
punto de venta, clasificación ABC, etc. En sectores como el de fabricación y distribución de software
y hardware el disponer de un sistema de control de stocks es fundamental, ya que así disponen de la
información necesaria para controlar la caducidad y obsolescencia de sus existencias.
2.5 MÉTODOS DE GESTIÓN DE STOCKS
Existen numerosos métodos de gestión de stocks, que abarcan desde los más simples como los
métodos visuales o de la línea en cajas, hasta los más sofisticados que implican la total
automatización del sistema. Sin embargo, lo fundamental no es la utilización de los métodos más
sofisticados, sino la utilización de los más adecuados al negocio y particularidades de cada
compañía.
El método a utilizar varía en gran medida en función de la “memoria histórica” documentada disponible,
la variabilidad en el comportamiento del aprovisionamiento y de la demanda, a los sistemas
de producción y comerciales, etc.
A continuación exponemos algunos de los métodos más utilizados:
 Método determinista: consiste en realizar el reaprovisionamiento de existencias para cubrir

necesidades y en el momento en que las existencias llegan a un nivel mínimo. Están
basados en planes de aprovisionamientos y en forecasts de demanda.
 Método clásico: consisten en la realización del reaprovisionamiento de existencias en base al

cálculo del punto de pedido y del stock de seguridad, incluyendo otras variables como
la estacionalidad o variabilidad de la demanda, los lead times, etc.

El punto de pedido se refiere a aquel nivel de existencias que exige la formulación de un nuevo pedido a
fin de satisfacer las necesidades de consumo. Para determinarlo hay que consolidar las existencias
físicamente disponibles con los pedidos pendientes de recepción. Cuando el stock de algún artículo
disminuya por debajo de este punto debemos considerar la emisión de un nuevo pedido.
PP = Cp + Ss
PP = Punto de pedido.
Cp = Consumo previsto durante el periodo de entrega. Ss = Stock de seguridad establecido.
A continuación, incluimos un ejemplo de cálculo del punto de pedido, que debería ser analizado para
cada SKU (unidad mínima de stock):
EJEMPLO:
Cantidad económica de pedido 200 unidades.

Consumo medio mensual 100 unidades.
Plazo de aprovisionamiento medio 1 mes.
Stock de seguridad 50 unidades (consumo medio 15 días)
PUNTO DE PEDIDO 100 + 50 = 150
A C
D
B
A. Existencias 250 unidades al comienzo del periodo al final se emite nuevo pedido.
B. Entra el pedido pendiente cuando el nivel de existencias = stock de seguridad.
C. Consumo real superior al previsto = 110 uds/mes entra el pedido y el stock es de 30
(Absorbe el stock de seguridad)
D. Retraso en las entregas.
 Método (CRP: Continuous Replenishment Planning o Reaprovisionamiento Continuo ): es un

método que se incluye dentro de los métodos más sofisticados de gestión de stocks y
reaprovisionamiento y de reciente implantación, sobretodo, en el sector de gran consumo. Está
englobado dentro de las soluciones del ECR (Efficient Consumer Response o Respuesta

Eficiente al consumidor) y consiste básicamente en la realización del reaprovisionamiento

en base a los datos de la demanda en los puntos de venta.
2.6 LOS COSTOS DE STOCKS
La gestión de stocks implica también el control y conocimiento de los costos asociados directamente a
los stocks. Asimismo, implica el análisis y seguimiento de aquellos costos inherentes a la propia gestión
de stocks, más relacionados con la toma de decisiones y la gestión administrativa de los materiales:
COSTOS DE LA GESTIÓN DE STOCKS
a. Costo de tenencia:
 Costo de oportunidad.
 Costo de almacenamiento.
 Deterioro y obsolescencia.
 Seguros.
 Sobre stocks.
 Manipulación.
b. Costo de rotura de stocks:

 Ventas perdidas
 Repedido.
 Sustitución.
c. Costo de la política de gestión

 Mantenimiento de existencias.
 Mantenimiento de costos.
 Procedimientos de trabajo.
d) Costo de cambio de productos

 Mano de obra.
 Mermas.
 Tiempo de máquina.
Actualmente, se debe resaltar que el seguimiento de los costos no está muy extendido como práctica
habitual en numerosas empresas, incluso llegando a minimizar / maximizar el importe de estos costos en
la cuenta de resultados.
La disposición de información de gestión es la base para la mejora continua, por lo que es recomendable
la captura de información de los indicadores, su análisis y su seguimiento, para después incluirlos en el
Cuadro de Mando de la Compañía.
3. BUENAS PRÁCTICAS
A continuación se exponen algunas de las buenas prácticas identificadas en relación a la gestión de

stocks:
 Realización de una política de stocks.

 Elaboración de un procedimiento.
 Establecimiento de indicadores de gestión y realización de un cuadro de mando integral.
 Control de los stocks: trazabilidad y obsoletos.
 Cómo mejorar la gestión de stocks: reducción del stock.
3.1 POLÍTICA DE STOCKS
Las compañías deben de disponer de una política de stocks donde quede reflejada para toda la tipología
de stocks:
 El sistema de reposición o reaprovisionamiento,

 El nivel de gestión del stock: SKU (unidad mínima de stock o referencias), productos, etc.
 Los objetivos relacionados con los stocks (reducción, concentración, etc.),
 El modelo de gestión del stock (dimensionamiento, tiempo),
 El sistema de control del stock (inventarios contables, control de entradas y salidas, indicadores,
nivel de obsolescencia, sistema de costos, etc.)
 La información de gestión y los informes a recibir por la dirección, etc.
3.2 ELABORACIÓN DEL PROCEDIMIENTO
El disponer de un procedimiento operativo que describa el proceso de gestión de stocks supone

disponer de una herramienta de consulta y apoyo para los usuarios implicados. Asimismo, el
procedimiento se utiliza como herramienta de análisis y mejora ya que a través de las auditorías
internas se comprueba el seguimiento del mismo y permite plantear acciones correctoras en
aquellos casos en que se haya detectado alguna debilidad u oportunidad de mejora.
Debe contener el objetivo, alcance, responsabilidades, actividades a realizar, documentación aplicable,

valor contable, contabilización, etc. relacionado con el proceso gestión de stocks.
3.3 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s)
Una eficaz gestión de stocks incluye el seguimiento y control de ciertos indicadores básicos entre
los que destacan:
 % Stocks / ventas últimos 12 meses

 Capital de Trabajo / ventas de los últimos 12 meses
 Índice de cobertura
 Índice de rotación
 Índice de roturas de stock
 Costo financiero del inventario
 Relación del stock obsoleto sobre las ventas
 Índice de obsolescencia
 % de diferencias en inventarios
Asimismo, se debe de realizar el seguimiento de la tipología de stocks, ubicación y obsolescencia:
Stocks por Tipo de Materiales

SEMANA 14 - 2009 VARIACION SEMANA VARIACION SEMANA
Guaranies % s/total Guaranies % s/total Guaranies % s/total
Materias Prim as 12.000 22% 1440 12% 1.800 15%
Insum os 3.000 5% 400 13% 500 17%
Productos en Proceos 8.500 15% 1600 19% -2.000 -24%
Productos Term inados 25.000 45% 2800 11% -4.000 -16%
Envase y Em balaje 2.500 4% 400 16% 500 20%
Desecho y Desperdicio 1.200 2% 320 27% 400 33%
Sum instrros Diversos 3.500 6% 640 18% 800 23%
TOTAL 55.700 7.600 -2.000

Stocks por Ubicación
VARIACION SEMANA VARIACION SEMANA

SEMANA 14 - 2009 ANTERIOR ANO ANTERIOR
Alm acen A 3.000 24% 360 12% 450 15%
Alm acen B 750 6% 100 13% 125 17%
Alm acen C 2.125 17% 400 19% -500 -24%
Alm acen D 6.250 49% 700 11% -1.000 -16%
Consignación Clientes 625 5% 100 16% 125 20%
TOTAL 12.750 1.660 -800
Stocks por Estado

Activo 4.500 24% 540 12% 675 15%
Prox Vcto a 60 dias 1.125 6% 150 13% 188 17%
Prox Vcto a 90 dias 3.188 17% 600 19% -750 -24%
Deteriorado 9.375 49% 1050 11% -1.500 -16%
Vencido 938 5% 150 16% 188 20%
TOTAL 19.125 2.490 -1.200
Los indicadores de gestión y toda la documentación de soporte y seguimiento de la

gestión de stocks deben estar recogidos en el Cuadro de Mando de la compañía.
3.4 TRAZABILIDAD DE LOS OBSOLETOS Y CADUCIDADES
Debido al costo de oportunidad y financiero, la compañía debe disponer de unos mecanismos de control
de la obsolescencia:
 Sistema de identificación y control de los materiales obsoletos.

 Procedimiento de tratamiento y eliminación de obsoletos.
 Procedimiento de seguimiento de caducidades.
En el sector de consumo masivo, perecederos y farmacéutico adquiere una especial importancia la

trazabilidad de obsoletos y caducidades, especialmente por la logística inversa, consistente en la retirada
de productos caducos del cliente.
3.5 MEJORAS EN LA GESTIÓN DE STOCKS
A continuación, se relacionan las principales medidas para mejorar la gestión de stocks en términos de
reducción de costos, mejora del servicio y de la calidad de información de gestión:
a) METODOS DE ANALISIS
• Comparación del lead time teórico y el real.

 Análisis de productos sin ventas/consumos en los últimos 6, 12, 24 y más meses.
• Realización de la gestión de stocks en base a las SKU (referencias).
• Comparación de las previsiones con las ventas / consumos.
• Realización del ABC de margen por producto.
• Análisis de los costos del inventario.
• Análisis de los sistemas de codificación.
• Análisis del método de cálculo de la cantidad a almacenar.
 Análisis del sistema de reposición del stock.
• Análisis del nivel de ocupación del almacén.
• Existencia de pedidos pendientes / ineficiencias en la preparación.

• Análisis del tiempo transcurrido desde la compra / fabricación hasta la

 disponibilidad administrativa.
 Análisis de los métodos actuales para evaluar el sistema de gestión de stocks.
• Análisis de los cuellos de botella.
• Análisis de la rotación de productos de cada almacén.
Asimismo, y debido a que uno de los principales objetivos es el de la reducción de stocks, se

incluyen a continuación algunas de las medidas más significativas en este aspecto:
b) MEDIDAS PARA LA REDUCCIÓN DE LOS STOCKS
• Mejora de las previsiones.

• Reducción del número de referencias.
• Eliminación de obsoletos.
• Definición de la unidad de venta.
• Optimización de la preparación de pedidos.
• Determinación del nivel de servicio.
• Acuerdos con proveedores.
En el sector de la automoción y de productos químicos, los acuerdos con los proveedores es una de las
prácticas más utilizadas.
4. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS
La estructuración del área de gestión de stocks varía en función de la tipología de empresa,

estando ubicada normalmente en el Departamento de Compras. No obstante, también puede
realizarse dentro del área de Producción, Planificación o Programación. La función fundamental
del responsable de gestión de stocks debe ser la de optimizar el flujo de materiales teniendo
una visión de todos los procesos de la cadena de suministro: forecast, planificación,
aprovisionamiento, almacenes, producción y gestión de pedidos.
FUNCIONES BÁSICAS
 Responsable de la gestión y la teneduría de existencias

 Colaboración en la elaboración de la política de gestión de existencias: nivel de existencias,
condiciones de reaprovisionamiento, etc.
 Optimización de los niveles de existencias de materias primas y productos terminados.
 Mantenimiento del rigor necesario para el registro de todos los movimientos de existencias:
entradas, salidas, etc.
 Organización del abastecimiento de materias primas para la producción
 Seguimiento de las existencias y de la evolución de los pedidos
 Administración de los flujos de materias primas y productos
 Definición de los métodos de gestión de materiales (en función de las necesidades, del punto de
pedido, etc.)
 Elaboración y análisis de los indicadores de gestión (obsolescencia, ruptura, rotación, etc.)
 Proposición de mejoras para alcanzar el nivel optimo de stocks
 Definición de los niveles de stocks de seguridad, punto de pedido, existencias mínimas, etc.
 Análisis y control de los costos relacionados con la gestión de stocks.
 Organización de inventarios: permanentes, periódicos o anuales.
 Elaboración del apartado del cuadro de mando relativo a la gestión de existencias

INTRODUCCION A LA GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
La Gestión de abastecimiento es crucial para alcanzar el éxito en la reducción del costo de la Cadena de
Valor. A través de una cuidadosa elección e integración de los proveedores una compañía puede
mejorar la calidad así como reducir el costo de las mercancías o servicios.
1. DEFINICIÓN DE LA GESTIÓN DEL ABASTECIMIENTO

La Gestión del abastecimiento incluye la selección y gestión de proveedores de mercancías y servicios,
la negociación de precios y términos de compra, y la adquisición de mercancías y servicios de calidad.
2. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL ABASTECIMIENTO

Los objetivos generales que persigue la gestión del abastecimiento son los siguientes:
 Apoyar en la consecución de los objetivos estratégicos, tales como el plan de negocio, estrategia
de producción, creación de valor para el accionista, etc. .
 Minimizar el costo total de la gestión de compras de acuerdo al plan de negocio de la compañía.
 Mejorar la calidad y el flujo de los bienes y servicio.
 Encontrar una fuente de suministro competente y fiable.
 Soportar y responder a los cambios de la demanda de los clientes.
 Minimizar el riesgo de abastecimiento o fluctuación de los precios.
 Gestionar a los proveedores para reducir el gasto y mejorar la calidad de las mercancías y
servicios.
 Establecer relaciones de “socio de negocio” con los proveedores clave.
 Optimizar el costo del abastecimiento en base al riesgo a asumir.
3. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL ABASTECIMIENTO

La gestión de compras es uno de los puntos más significativos en la cadena de suministro. Está recogida
en la norma de calidad ISO, donde están incluidos los diversos apartados de aseguramiento de la
calidad:
 Proceso de compras.
 Información de las compras.
 Verificación de los productos comprados.
Tabla 999. Efecto de la mejora en las compras
Porcentaje Efecto de la mejora en las compras

Una pequena mejora en el abastecimiento sobre ventas
produce una gran mejora en las utilidades 2% 5% 8%
INGRESOS X VENTAS 100 100 100 100
COSTO DE LAS VENTAS 69 68 67 66
Costo de los materiales 37 36 35 34
Mano de Obra 20 20 20 20
Costos Indirectos 12 12 12 12
MARGEN BRUTO 31 32 33 34
Gastos de Ventas y Admin isytración 20 20 20 20
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 11 12 13 14
Efecto de mejora de la UAI 7% 17% 27%
A través de la reducción de los costos asociados a las transacciones de las compras en base a una
gestión de abastecimiento efectiva, una compañía puede mejorar directamente su margen de beneficios,
trasladar los ahorros al cliente o conseguir una combinación de los dos sin afectar a la calidad de sus
productos.

La puesta en marcha de iniciativas estratégicas, que reducen el costo de los materiales y el costo de
abastecimiento, afecta al margen operacional, ver tabla 9999. La eficiencia de los procesos impacta en el
margen operacional y en la inversión en el Fondo de Maniobra.
Impacto de la Gestión de Abastecimiento en los Indicadores de Valor
Mejoras en la GA Indicadores de Valor

 Colaboración con los proveedores en el diseño  Aumento de Ingresos
 Implementación de iniciativas estratégicas  Ventaja Competitiva
 Procesos eficientes  Margen de Maniobra
 Fuente externa  Inversión en Capital de
 Reducción de inventarios Trabajo
 Inversión en Activos Fijos
4. PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES
Actualmente se desarrollan las siguientes prácticas consideradas como oportunidades de mejora para la
compañía:
 Fallos en la previsión de ventas / producción / compras.

 Falta de sistemática en la negociación.
 Falta de selección de proveedores.
 Falta de evaluación de proveedores.
 Falta de conocimiento de lo que se compra.
 Productos y proveedores no homologados.
 Niveles de cobertura elevados.
Fuente: Elaborado por el profesor Angel Tello.
5. ESTRATEGIA DE LA GESTIÓN DEL ABASTECIMIENTO
Toda compañía debe disponer de una estrategia de abastecimiento que debe estar en línea con la
estrategia global de la compañía y con el grado de complejidad que exige el mercado de abastecimiento.
Asimismo, es recomendable que la compañía disponga de una política de compras, que debe incluir los
siguientes aspectos:
 Los parámetros de decisión: precio, plazo, calidad, servicio requerido, etc.

 La búsqueda de nuevas fuentes de suministro y la selección de proveedores: características de
los productos, el modo de identificación de suministradores potenciales, la petición de ofertas, el
número de proveedores a seleccionar, etc.
 La negociación: tipo de información, tiempo de espera, reglas básicas etc.
 La relación con las áreas funcionales de la compañía.
 Los criterios de ética profesional.

MATRIZ ESTRATEGICA DE ABASTECIMIENTO
Complejidad de la Gestión de Abastecimiento

 Previsión de demanda
 Negociaciones para  Análisis de mercado
reducción de precios detallados
 Compra localizada de  Desarrollar relaciones
acuerdo a necesidad de largo plazo
 Optimización de los  Decisiones del tipo
volúmenes de compra hacer o comprar
 Planes de contingencia
 Análisis de mercados
 Negociaciones para
simples
asegurar el volumen
 Decision de compras
 Seguridad de los
descentralizada
inventarios
 Estandarizar productos
 Planes de
 Optimización del
mantenimiento
inventario
Complejidad del Mercado de Abastecimiento

(Volatilidad del mercado, avance tecnológico, riesgo del país,
etc.)
Fuente: Harvard Business Review.
6. BUENAS PRÁCTICAS
6.1 DEFINICIÓN DEL PROCESO DE LA GESTIÓN DEL ABASTECIMIENTO
Las empresas deben tener identificados, definidos y documentados los procesos relativos a la gestión
del ABASTECIMIENTO, de manera que puedan ser analizados periódicamente con el objetivo de
identificar oportunidades de mejora.
Gestión de Inventario por Objetivos

La Gestión de Inventario, requiere de un análisis multidisciplinario y multifuncional en el contexto
del sector industrial y de los objetivos corporativos de la empresa. El modelo que se utilice tienen que
integrar todas las funciones de la empresa y la metodología debe contener las mejores normas,
principios, técnicas y buenas prácticas en un esfuerzo por todas las funciones de la empresa.
La Gestión de Inventario por Objetivos, es un modelo de referencia para abordar sistémicamente

la gestión de inventario, propuesto por el profesor Angel Tello Valles. Este modelo fue diseñado para la
gestión de inventario en empresas con multiarticulos, con multidepósitos, con estructuras de inventario
de escalones múltiples y cadenas de proveedores manteniendo la meta de servicio al cliente y
rentabilidad. La metodología emplea de manera estructurada técnicas de investigación operativa,
estadísticas, normas de buenas prácticas y tecnología informática para el análisis de inventario. El
cuadro No. 1.1, muestra la estructura del proceso para la Gestión de Abastecimiento por Objetivos.

Figura 1.1. Gestión de Abastecimiento por Objetivos, Ver 1.0

Modelo de Referencia del Prof. Angel Tello
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
 Objetivos Corporativos
Portafolio de Productos
 Costos Logísticos
 Análisis de Operaciones (*)
 Análisis Económico del Inventario (*)
 Análisis Evolutivo del Inventario (*)
 Otros Análisis Complementarios (*)
Que comprar
?
Sugerido de Compra
OK  Pronóstico de Ventas (*)
Control de Gestión
 Normas de Control Interno y
 Stock Máximo, Mínimo, Seguridad (*)
Calidad
 Políticas de Inventario (*)
 Inventario Físico
 Planificación del Requerimiento de
 Indicadores de Performance (*)
Materiales – MRP (*)
 Premios a la Productividad (*)
 Consolidación del Abastecimiento (*)
 SCOR Ver 9.0
Cuanto
Comprar?
OK
Plan de Abastecimiento
 Lote económico multiproducto (*)
 Modelo de Revisión (*)
 Punto de Pedido (*)
 Justo a Tiempo - JIT (*)
Cuando Comprar?
OK
Negociación para comprar
 Portafolio de Proveedores (*)
 Análisis de Precios (*)
 Gestión de Inventarios en Inflación (*)
 Gestión de Inventarios Multimoneda (*)
 Análisis Dupont (*)
Como
Pagar?
OK
Inventario Retroalimentación
 Rentabilidad (*)
 Nivel de Servicio (*)
(*) Temas totalmente informatizados

Las principales actividades del proceso podemos resumirlas en la siguiente figura:
GESTION DE ABASTECIMIENTO
2 3
1 Selección de Emisión y
Identificación de
Necesidades
Fuentes de Seguimiento de
Aprovisionamiento Pedidos
5 4
6
Aprobación y Pago de Recepción e
Control de Resultados
Facturas Inspección
6.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES

La detección de la necesidad de adquirir un bien o servicio por parte de un usuario, deberá ser
comunicada al Director del Departamento del usuario, siendo recomendable que autorice o valide dicha
necesidad. Asimismo, la necesidad se comunicará por escrito (o por mail) mediante una solicitud al
Departamento de Compras.
6.1.2 SELECCIÓN DE LAS FUENTES DE SUMINISTRO

El objetivo es conocer los suministradores de las compras y seleccionar los idóneos para
establecer relaciones estables con ellos.
El primer paso consiste en realizar una segmentación de las compras en base a criterios
previamente establecidos, como por ejemplo: ABC de productos o servicios, recurrencia en la compra,
función o uso del bien comprado, etc.
A continuación se debe establecer el criterio para la selección de los proveedores, que varía
dependiendo del tamaño y naturaleza del negocio, estrategias y necesidades específicas. Sin embargo,
existen diversos criterios comunes para todas las organizaciones, siendo los fundamentales la
calidad, el precio, el plazo, la cantidad y el servicio ofrecido:
PRINCIPALES CRITERIOS DE SELECCIÓN
 Calidad  Envíos
 Estabilidad financiera  Cantidad
 Cualidades  Localización geográfica
 Precios Competitivos  Importancia del Cliente
 Certificado ISO  Servicio requerido
 Plazos  Condiciones de trabajo
 Control del Costo  Educación y formación
 Socios de Negocio  Ética
La identificación de suministradores potenciales se realiza a partir de los criterios que se derivan del
conocimiento del producto y de las exigencias del abastecimiento, de manera que se localice el grupo de
proveedores que, en un principio, se considere que puedan satisfacer el pedido.

IDENTIFICACIÓN DE SUMINISTRADORES POTENCIALES
LISTA PRELIMINAR:
 Fichero del departamento de Compras.
 Censos industriales, Ferias y Exposiciones.
 Sugerencias del departamento usuario.
 Contactos con vendedores y otros compradores.
CRITERIOS DE SELECCION
 Buena capacidad técnica y gerencial.
 Situación financiera sólida.
 Buena imagen en el mercado.
 Relaciones laborales satisfactorias.
PROCEDIMIENTOS Y FUENTES DE INFORMACION

 Memorias anuales y catálogos de los proveedores.
 Informes comerciales: informaciones recogidas de otras empresas compradoras.
 Relación de visita con los proveedores potenciales.
Una vez identificados los proveedores, se realiza la petición y comparación de las ofertas. Algunas
ventajas del desarrollo correcto de petición y evaluación de ofertas:
 Fomentar la competencia entre los proveedores induciéndolos a que se esfuercen realmente en

ofrecer las mejores condiciones
 Conocer con mayor profundidad la situación del mercado proveedor y recoger las eventualidades
incluidas en las ofertas recibidas.
 Identificar fuentes de suministro alternativas que aunque de momento no se utilicen, eviten
depender de un proveedor único.
6.1.3 CONTRATACIÓN Y NEGOCIACIÓN
Las variables básicas que condicionan toda negociación y definen la posición negociadora de las partes
son:
 El poder de negociación. El factor fundamental relacionado con la negociación es el grado de

poder del proveedor y del comprador. Esta variable se refiere a la posición relativa entre las
partes para conseguir un acuerdo más favorable.
RELACION DE PODER ENTRE EL COMPRADOR Y EL VENDEDOR

Mas poder para el:
Caracteristicas competitivas COMPRADOR VENDEDOR
Tamano relativo del comprador Grande Pequeno
Volumen de compras al ano Grande Pequeno
Grado en que el comprador es conocido y solvente Alto Bajo
Porcentaje que representa la operación en las ventas del proveedor Alto Bajo
Nivel de diferenciación del producto Bajo Alto
Interes politico que significa el comprador Alto Bajo
Mercado dominado por Compradores Vendedores
 El tiempo o periodo temporal de que dispone cada una de las partes para llegar a un acuerdo, un
periodo temporal mayor significa, lógicamente, un margen de maniobra mayor en la negociación.
 La información disponible, que representa un aspecto crucial y permite a los negociadores
precisar hasta donde pueden llegar en sus pretensiones económicas o de servicio, o cuando
puede ser el momento más oportuno de la negociación:
El COMPRADOR está razonablemente orientado a los costos que incorporan el producto o servicio
Para el VENDEDOR resulta de gran interés el conocimiento de las ofertas de la competencia.

6.1.4 EMISIÓN Y SEGUIMIENTO DE PEDIDOS
El proceso de solicitud de pedidos comienza cuando el comprador emite una orden y finaliza cuando el
pedido es aceptado por el proveedor.
La ubicación en el tiempo de una orden de pedido puede variar desde un número de días por mail a unos
pocos segundos por Internet o EDI. Otros métodos de solicitud de pedidos son: Teléfono, fax, y
reuniones entre el comprador y el proveedor. Otras tendencias actuales de gestión de pedidos de
ABASTECIMIENTO se refieren al sistema Vendor Managed Inventory (VMI) y el e-procurement.
Flujo del Pedido
 Teléfono
 Fax
 Internet
 Reuniones cara a
cara
Cliente Proveedor
6.1.5 RECEPCIÓN E INSPECCIÓN DE LOS PEDIDOS

La recepción es el proceso que incluye las siguientes actividades:
 Aceptación del material que está llegando.
 Descarga del material del medio de transporte.
 Depósito o preparación del material para mandarlo o reembarcarlo.
 Verificación y documentación de la cantidad y la condición del material.
 Introducción de la información en un sistema de inventarios.
El hecho de reservar el espacio en el muelle de recepción minimiza la congestión y acelera el proceso de

recepción, especialmente si se adelanta un Advance Ship Note. Para optimizar el proceso de entrada, es
necesario realizar una planificación de las entradas en almacén y tener en consideración otros aspectos
como: codificación, tipo de embalaje, pre-aviso, etc.
El Advance Ship Notice (ASN) es enviado por el comprador a la localización de recepción del cliente
previo a la llegada de las mercancías. El ASN contiene relevante información en lo que respecta a los
contenidos del envío, de manera que el muelle de recepción puede acelerar las actividades de
recepción.
6.1.6 APROBACIÓN Y PAGO DE FACTURAS DE PROVEEDORES
El responsable de las Cuentas a Pagar debe recibir:
 Las notificaciones o albaranes de recepción.

 Las órdenes o pedidos de compra.
 Las facturas de proveedor.
La información contenida en estos documentos debe incluir los siguientes aspectos:

 Número de pedido y / o número de la orden de compra.

 Cantidad y precio acordado, que deben coincidir con la orden de compra o pedido y deben de
ser conformados antes de realizar el pago al proveedor.
Una buena práctica para la comunicación con el proveedor es hacerlo electrónicamente, vía Internet o
EDI. Las compañías comparan los pedidos electrónicos con los ingresos a través de un proceso de pago
de evaluación de ingresos. Esto elimina la necesidad de facturas de proveedores e introduce un proceso
de comparar de dos maneras distintas usando órdenes de compras e ingresos. Los avisos de pagos y
los pagos están basados en los ingresos reales. Los pagos son entonces enviados al vendedor usando
la transferencia electrónica de fondos.
6.1.7 CONTROL DE RESULTADOS

El control de resultados hace referencia a la evaluación a posteriori de la actuación y desempeño de los
proveedores en sus relaciones con la compañía que debería cubrir los siguientes puntos:
 Todas las incidencias y reclamaciones a proveedores deben quedar registradas en los

sistemas de información de la compañía en el momento de producirse, de tal manera que se
pueda disponer de información para una posterior evaluación del servicio prestado.
 Las incidencias con los proveedores deben de estar clasificadas según su tipología:
incumplimiento de plazos de entrega, incumplimiento de la cantidad pedida, entrega
incorrecta, mala calidad del material solicitado, etc. Asimismo, pueden ser encuadradas según la
gravedad de la incidencia: incidencias normales, extremas, etc.
Contratiempos con
Proveedores
39%
Incumplimiento de
plazo de entrega
28%
8%
25%
Mala calidad de 8%
39% material solicitado
25%
Incumplimiento de la
cantidad pedida
Entrega de referencia
28% pedida incorrecta
 Se debe realizar una evaluación periódica de los proveedores analizando el servicio prestado por
los diferentes proveedores y contrastando el número de incidencias con el volumen de pedidos
realizados.
 Los resultados de la evaluación deben ser aprobados por la dirección de la compañía para
posteriormente ser remitidos a los proveedores para su conocimiento.
6.2 ELABORACIÓN DE PROCEDIMIENTOS
Una adecuada gestión de compras y abastecimiento exige la implantación de procedimientos operativos

que aseguren que las políticas establecidas en esta área se ejecutan de acuerdo con las directrices
marcadas, así como que la información utilizada en la toma de decisiones es fiable y oportuna. Es una
práctica exigida en la norma de aseguramiento de la calidad ISO9000.

6.3 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s)
A continuación, exponemos algunos de los principales indicadores de gestión, ya que lo que no se mide
no se puede controlar:
 Compras / ventas : Tomando como escenario las empresas industriales, el costo asociado a las
materias primas y a los materiales necesarios para la obtención del producto final
constituye el de mayor importe. Dependiendo del sector en el que opera la empresa y de las
características productivas de la misma, oscila entre un 25% y un 78% de la cifra de ventas.
Estadistica Mercosur 2008

SECTOR COMPRA / VENTAS (1)
Consumo masivo 80%
Farmacia 70%
Repuestos vehiculos 60%
Quimica 50%
Construcción 25%
Servicios 30%
(1) No incluye la adquisisción de bienes de uso
 Costo total de adquisición: Desde el punto de vista logístico, el costo total de adquisición de un
material es la suma de todos los costos desde el momento en que se necesita el material hasta
el momento en el que el material ingresa al depósito.
 El período medio de pago: Una de las fuentes de financiación de mayor entidad de que disponen
las empresas es la que se deriva del hecho de que en general, las compras no se pagan al
contado. El período medio de pago es la diferencia media entre el momento que se reciben los
materiales y aquel en que se abonan a los proveedores. Un ejemplo:
EJEMPLO DE PERÍODO MEDIO DE PAGO

Empresa compra 5.000 millones de Guaraníes.
Periodo medio de pago 90 días.
Financiación media de proveedores = (5000*90)/365 = 1,250 millones de Guaraníes.
Otros indicadores relacionados con la gestión de compras y abastecimiento:
 Costo de Compras: costo del Dpto. de compras / volumen de compras

 % de compras realizada por el Dpto. de Compras
 Nº de proveedores activos / Nº compradores
 Horas de formación / Nº compradores
 Concentración de las compras: Valor total de las compras / Nº pedidos
 ABC de proveedores: volumen de compras por proveedor:
 Índice de rupturas: Nº de rupturas / líneas de pedido

 Pedidos retrasados / volumen de compra

 Concentración de proveedores:
Tabla 99. Concentración de proveedores

70% de las com pras 6.170 70% 540 9% 675 11%
20% de las com pras 1.763 20% 150 9% 188 11%
10% de las com pras 882 10% 600 68% -750 -85%
TOTAL 8.815 1.290 113
 Plazo de espera medio (teniendo en cuenta la volatilidad de los productos): (Valor de los Pedidos
pendientes/Volumen de compras) * 365
Estos indicadores y cuanta información de gestión se genere en relación con las compras y
abastecimientos debe ser incluida en el Cuadro de Mando de la compañía.
6.4 REDUCCIÓN DE LOS COSTOS DE COMPRA

Dada la importancia que tiene en la cuenta de resultados y, por tanto, en los beneficios de la compañía,
se deben ejecutar las acciones necesarias para lograr la disminución de los costos de compras, las
estrategias de mas impacto son:
a) La disminución del precio de compra engloba el análisis de valor de los materiales, el aumento
de la cantidad comprada y la selección y concentración de proveedores, que se basará en el
poder de negociación de la compañía.
El análisis de valor de los materiales es el procedimiento sistemático dirigido a analizar las
necesidades funcionales de los sistemas, equipos, instalaciones, procedimientos y suministros
con el fin de alcanzar las funciones esenciales al menor costo total y de acuerdo a las
prestaciones de seguridad, calidad y mantenimiento requeridos. Consiste en evaluar los criterios
técnicos con criterios económicos.
b) La disminución de los costos de tenencia incluye:
 la reducción de existencias mediante la venta o tratamiento de los productos obsoletos, el

establecimiento de los niveles reales de cobertura de los productos, la estandarización y
reducción de la gama de productos o de baja rotación, etc.
 la racionalización de almacenes, mediante el análisis de la
centralización/descentralización de los almacenes, el outsourcing, la gestión del transporte,
etc.
c) La disminución de los costos internos, mediante una eficaz evaluación de proveedores, la

negociación de las condiciones de pago y la correcta planificación de las compras.
d) La intervención del Departamento de Compras y de los proveedores en la etapa de definición de
las necesidades: aproximadamente un 70% del costo de un producto se decide en la fase de
concepción general del mismo.
e) La racionalización de las compras implica la globalización de las compras bajo la forma de
contratos marco, la centralización y coordinación de las compras.
6.5 EVOLUCIÓN EN LA RELACIÓN CLIENTE - PROVEEDOR

En la década de los 60 y 70, la relación cliente – proveedor era predominantemente adversa. Las
compañías se proveían de productos a través de numerosos proveedores, compitiendo unos contra otros
para reducir el costo e incrementar su competitividad. Los proveedores tenían que focalizar sus
esfuerzos en mantener grandes inventarios para satisfacer los pedidos.

Estas condiciones condujeron a la llegada de relaciones estratégicas y alianzas en la década de los 80,
donde ambas partes recompensaban a la otra por los buenos servicios. Este tipo de relaciones eran
particularmente efectivas para los productos y servicios altamente diferenciados. Por ejemplo,
un productor de comida podía asociarse con un proveedor de embalaje para introducir un nuevo tipo de
envase.
Figura 99. RELACION COMPRADOR – VENDEDOR EN EL TIEMPO
1960/70s 1980s 1990s

“Tradicional” “Asociación” “Integración”
Compra al precio más bajo Costos más bajos, Enfoque de Marketing de abastecimiento,
abastecimiento, Gestión hacia arriba,
Posicionamiento de compras Estrategias especificas de
Gestión cadena de suministro compras, Unión desarrollo de
producto
Enfoque de “socio de
Responsabilidades a largo
Confrontación negocios”
plazo
Fuentes múltiples Planificación de la cadena de
Racionalización de fuentes Abastecimiento
Stocks de inventario elevados
Gestión de materiales Optimización de beneficios
Hoy en día, como la tendencia de asociarse continua prosperando, las compañías están
extendiendo su cadena de valor para incluir proveedores de sus proveedores y clientes de sus clientes.
Esto puede llevar a mejoras significativas, tales como la reducción del costo total de la cadena de valor,
mejoras en la calidad de los servicios, y reducción de los tiempos de abastecimiento. Con este
enfoque integrador, los socios que efectivamente se intercambian información pueden recibir
beneficios a través de la planificación de la producción, de la reducción del costo de
manufacturar, y del tiempo de envío de sus productos.
En los años 80 y 90, las compañías han implementado programas formales con sus proveedores clave
para estructurarse en relaciones de negocio estratégicas y alianzas.
Por ejemplo, un proveedor podía lograr el estatus de “Proveedor Homologado” y / o “Proveedor

Certificado” con sus clientes basado en su actuación en áreas como precisión, plazo de entrega y calidad
en el producto.
Proveedores Certificados: son aquellos que satisfacen unos criterios de calidad, costo, entrega y
financieros y que, como consecuencia, reciben ciertos beneficios como términos de pago preferenciales.
Proveedor Homologado: una compañía debe estudiar si las mercancías o componentes que proporciona
un proveedor pueden ser utilizados en la fabricación de los productos de la compañía. Si la
Mercancía del proveedor satisface todos los criterios establecidos por la misma y pasa un proceso
funcional que confirme la adecuación de la mercancía, el proveedor pasa a ser homologado.

7. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS
La función de compras cubre la responsabilidad de adquirir adecuadamente materias primas y auxiliares,

materiales, suministros, equipos y servicios necesarios para que la empresa desarrolle sus operaciones
satisfactoriamente.
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

 Asegurar la existencia de fuentes de suministro solventes, fiables y competitivas.
 Procurar que el ABASTECIMIENTO de los bienes y servicios sean conformes en cantidad,
calidad y precios requeridos.
 Obtener en todas las compras el menor costo compatible con la calidad, cantidad y servicio
necesario.
 Colaborar con los departamentos usuarios en la definición de las necesidades, formulando las
sugerencias oportunas y proponiéndoles estandarización y sustitución de materiales siempre que
sea oportuno.
 Informar a la Dirección de las modificaciones del mercado, amenazas y oportunidades, nuevas
fuentes de ABASTECIMIENTO y, fluctuaciones y tendencias en precios.
 Colaborar para mantener el nivel de inventarios de acuerdo con las políticas definidas.
 Evaluar el desarrollo de los procesos de compras identificando y corrigiendo posibles
desviaciones.
 Controlar la eficacia global de la función de compras.
8. TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
La evolución del mercado y de la tecnología ha marcado el desarrollo de la relación proveedores-

compañías compradoras.
En los años 80, hay una economía de competitividad donde el desarrollo de nuevos productos es
estratégico. La función de compras hace participar a los proveedores, el porcentaje de productos
comprados aumenta, las empresas subcontratan, “se desintegran” y re-encuentran sus “core
business”.
Actualmente, los compradores y proveedores empiezan a establecer relaciones de “partenariado”. Su

misión fundamental es bajar los costos de las compras, mejorar la calidad de los productos y reducir los
stocks y los plazos de entrega.
Asimismo, las nuevas tecnologías basadas en Internet (e-procurement), apoyan la función de

compras permitiendo la integración de los procesos de negocio de los compradores y proveedores:

La integración es esencial para el éxito de las relaciones con clientes y proveedores y primordial para el
éxito de la gestión de la cadena de suministro. Las principales bases de toda relación de negocio son el
intercambio de información y el desarrollo de la confianza entre las partes. Un factor clave para el éxito
de la integración con clientes y proveedores es el mantener relaciones de confianza, ya que permite la
captura automática y online de información de los procesos de negocio de ambas partes:
 Permite generar la auto-facturación a partir de los consumos realizados.

 Permite la elaboración de pedidos automáticos a los proveedores.
 Permite casar las necesidades de carga con las disponibilidades de los transportistas.
 Permite homogeneizar la información mediante los mismos criterios de selección.
La integración supone un cambio cultural para la compañía y el proveedor: es necesario establecer un

compromiso de actuación y colaboración entre ambas partes.
F
uente: Elaborado por el profesor Angel Tello


1. Portafolio de Productos.
¿Qué debemos comprar?
1. ¿Qué comprar?
1.1. Costos logísticos
1.2. Análisis de Operaciones
1.3. Análisis Económico del Inventario
1.4. Análisis Evolutivo del Inventario
1.5. Portafolio de Productos Terminados
1.6. Otros Portafolios
1.1 Costos Logísticos

La principal función de un Departamento de Logística es la de mantener en equilibrio el servicio
prestado y los costos soportados para dar dicho servicio, el cual debe ser analizado de forma
cuantificable.
El ejecutivo que actúa en el área logística debe identificar estos costos para adminístralos con
efectividad, informándose permanentemente sobre su calidad, oportunidad, efectos económicos y
efectos operativos. Sin este recaudo cualquier decisión logística entraña más costo, mas ineficiencia y
más riesgo.
Los costos logísticos agrupan todas las erogaciones que generan las actividades de la Empresa,
responsables de gestionar y controlar los flujos de materiales y los flujos de información asociados, es
decir: abastecimiento, almacenaje, pedidos y transporte. Algunas de estas actividades tienen tareas muy
específicas como por ejemplo: la recepción, embalaje y despacho.
Los costos logísticos que proponemos se agrupan en función a la tenencia o posesión de

Inventario, las actividades logísticas básicas y las perdidas por la tenencia de inventario, es decir:
Figura 1.88 Costos Logísticos
Tenencia Costo Financiero
Abastecimiento,
Costos Actividades Almacenamiento,
Logisticos Logisticas Pedidos y Transporte
Obsolescencia, Deterioro,
faltantes, devoluciones,
Perdidas roturas, recuperación
Fuente: Profesor, Angel Tello Valles
De esta forma el costo logístico total se expresa:
Características de los costos logísticos

Los costos logísticos tiene características muy particulares, están son:
a) Extracontables, al devengarse se convierten es Gastos Logísticos y se cargan al periodo, no se

activan. Comprende algunas cuentas que no cumplen el principio contable de realizado, como es
el caso del costo de oportunidad.
b) Relevantes y gerenciales, considera costo a las perdidas por la gestión de inventario, como por
ejemplo obsolescencia, roturas, etc.

c) Fijos y variables, se minimizar costos totales sobre todo los costos fijos
d) Estandarizables, los costos se equilibran estableciendo acuerdos de colaboración con los
proveedores y clientes (cadena de abastecimiento) para simplificar y estandarizar el uso de
recursos y los procedimientos.
e) Integrales, cuando se lo utiliza para diseñar, evaluar o tomar de decisiones logísticas se lo
considera como costo total. Es decir se planifica el costo total y se optimiza el costo total. Por
otro lado, no basta analizar los costos por naturaleza hay que analizar los costos por producto,
cliente, zona, etc.
f) Operativos, el uso de los costos logísticos obliga a determinar niveles de operación y resultado.
Por ejemplo: Hay que determinar el nivel de servicio que se desea obtener, mas servicio de lo
deseado no se valora.
Elementos de costos logísticos

Las funciones de la logística integrada requieren de una combinación de actividades, a partir de las
cuales conforma su respectivo costo logístico.
1. Costo de inversión en inventario

Por el hecho de poseer en sus almacenes unos artículos, la empresa incurre en dos costos. Uno de
ellos es el costo de oportunidad asociado al valor de los artículos almacenados y el otro a las primas de
los seguros que cubren los riesgos sobre esos artículos. Este costo se expresa en forma porcentual para
tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Nosotros utilizaremos la Tasa de Retorno Mínimo
Aceptada (TREMA), establecida por la empresa; esta puede ser igual al costo del dinero en el mercado
o el rendimiento de otra inversión más segura. Cabe recalcar que este costo es extracontable, debido a
que la contabilidad tradicional se basa en el principio de realizado.
Las unidades más comunes para medir este costo son:

 Porcentaje del inventario promedio
2. Costo de abastecimiento
Son todas las erogaciones asociadas al trámite para la compra o producción de materiales. Se inicia
con la preparación de la requisición hasta la preparación de la orden de compra/compra y su envío al
proveedor/fabrica. También comprende el seguimiento y control de proveedores y documentos hasta la
entrega por parte del proveedor. El costo de abastecimiento se puede representar por dos funciones:
Modelo básico: CA
Modelo avanzado: CA
Donde: CAF = costo fijo de ordenar (preparación) y = costo unitario

 Guaraníes / orden de compra
3. Costo de Almacenaje
Se entiende por costo de almacenamiento al conjunto de gastos derivados de la utilización de un
recinto o espacio y sus instalaciones, donde se almacenan los productos. El almacén puede ser propio o
alquilado. Se relacionan a continuación los principales conceptos que intervienen en dicho costos:
deposíteros, estibadores, guardianía, alquileres, depreciaciones, amortizaciones, financiación,
mantenimiento y reparaciones de edificios, seguros de edificios, Impuestos, etc. Para valorar este costo
se puede utilizar un valor constante o una función con un factor fijo y otro variable, la variable
independiente puede ser:
 La cantidad máxima que se guarda en un periodo

 La cantidad en inventario al final del periodo
 La cantidad promedio en un almacén

 Guaraníes / metro cuadrado
 Guaraníes / hueco-pallet

4. Costo de preparación de pedidos

Es el conjunto costos asociados a las operaciones de recoger y combinar los materiales de acuerdo
a la necesidad de venta (PACKING) o los pedidos de los clientes internos o externos PICKING). Este
costo comprende mano de obra, cajas, pallets, contenedores, e infraestructura tales como depósitos,
estantería, equipos, etc.

 Guaraníes / línea de pedido
5. Costo de transporte
El movimiento de las mercancías desde su origen hasta sus respectivos destinos constituye, en la
mayoría de los casos, el componente más importante del costo logístico global. Por su diferente
composición y estructura, conviene diferenciar dos tipos de transporte y, en consecuencia, también sus
costos:
 El transporte de mercancías entre productores y almacenes distribuidores, denominado

genéricamente “transferencia interna”
 El transporte de mercancías desde los almacenes distribuidores hacia sus redes de puntos
de venta y clientes finales, denominado transporte de “distribución física”.
Los costos de transporte, independientemente del modo elegido (ferrocarril, avión, camión, barco,
etc.), están directamente asociados al peso, volumen y distancia a recorrer hasta el punto de destino.

 Guaraníes / Kilogramo-Kilometro
 Guaraníes / Kilogramo-Destino
 Guaraníes /Camión
 Guaraníes / pallets
En la tabla No. 999 se muestra los costos por naturaleza de los costos logísticos. Es posible los
costos indirectos en costos de actividades de apoyo, tales como: Administración logística,
mantenimiento, administración de personal, tecnología, entre otros; de esta manera se obtiene las
actividades necesarias para estructurar un costo ABC logístico.
6. Pérdidas causadas por la tenencia de inventario

Las existencias que forman el inventario están sujetas a diversas circunstancias que suponen
una pérdida de su valor real. Las principales causas de estas pérdidas suelen ser:
 Obsolescencia o anticipación: la obsolescencia de un artículo puede producirse de un modo

repentino debido a un cambio tecnológico; pero también puede tratarse de un tipo de pérdida de
actualidad o novedad, como árboles de Navidad o bañadores. Fuera de su correspondiente
temporada, estos artículos pierden valor y hay que venderlos a un precio de saldo.
 Deterioro: En las diversas manipulaciones a que son sometidos los artículos, pueden producirse
deterioros, tanto en el propio artículo, como en sus envases o embalajes que los hacen
invendibles. Si el artículo deteriorado es irrecuperable, el costo de su deterioro equivale a la
totalidad de costo del artículo. Si se efectúan trabajos para la recuperación de los artículos
deteriorados, el costo a considerar equivaldrá a los costos de estos trabajos de recuperación.
 Diferencias de cantidades inventariadas: generalmente debidas a errores de anotación o a

hurtos sobre ciertos artículos.
 Devoluciones: son los trabajos realizados para el tratamiento de los pedidos devueltos, las
reposiciones, las rectificaciones en los envíos, los dobles manejos, las urgencias y los retrasos
que una deficiente organización generan, además de los procesos administrativos y contables
que tales circunstancias obligan a rehacer.

Tabla No. 999 Estructura de los Costos Logísticos
ELEMENTOS DE COSTOS LOGISTICOS

CUENTAS POR NATURALEZA INVENTARIO ABASTECIMIENTO ALMACEN PEDIDOS TRANSPORTE
Salarios y sueldos X X X X
Mano de obra directa: Seguro social X X X X
Costos Compradores,
Indenmizaciones X X X X
Directos Depositeros,
Estibadores, Choferes Gratificaciones X X X X
Bonificación X X X X
Mano de obra indirecta: Salarios y sueldos X X X X
CLASIFICACION DE LOS COSTOS LOGISTICOS
Gerente, Jefe, Seguro social X X X X

supervisores, Indenmizaciones X X X X
Mantenimiento, limpieza Gratificaciones X X X X
y Guardiania
Bonificación X X X X
Papeleria y utiles de oficina X X X X
Documentos X X X X
Insumos para envase y embalaje X X X X
Refrigerantes X X X X
Materiales indirectos
Repuestos X X X X
Herramientas X X X X
Costos Combustible y lubricantes X X X X
Indirectos
Otros materiales X X X X
Energía: Electricidad, gas y vapor X X X X
Comunicaciones: Telefono, radio,
X X X X
telex, PED, internet
Primas de seguros: desastres,
X X X X X
trabajo, otras coberturas
Costos generales
indirectos o costo de Financieros X X X X X
estructura logistica Alquileres X X X X
Depreciaciones X X X X
Amortizaciones X X X X
Impuestos directos X X X X X
Otros gastos generales X X X X
 Roturas de stock: llamado también penalización por demanda insatisfecha, este costo aparece
cuando la cantidad que se requiere un producto es mayor que el stock disponible. Se presentan
dos casos:
a) Costo con faltantes, en este caso la demanda excesiva no se pierde, queda pendiente hasta
poder satisfacerla. Por ejemplo si se trata de producción el costo asociado es el retraso en la
terminación del proceso. Si se trata de una empresa comercial, el costo queda asociado a la
pérdida por la venta no realizada, pérdida de imagen y pérdida de fidelidad.
b) Costo sin faltantes, en este caso el distribuidor no puede esperar a la siguiente entrega normal
para reabastecer el inventario, debe resolver el problema con i) un envió especial prioritario o ii)
cancelar los artículos que no puede entregar. En el primer caso los costos se valúan por las
erogaciones incurridas por el pedido especial y en el segundo caso, el cost
c) es la perdida por la venta no realizada más el costo de perder negocios futuros debido a la mala
imagen.
 El costo de recuperación: está conformado por i) los costos incurrido para deshacerse del
artículo o, ii) la pérdida del valor original de los mismos, debido al descuento o remate. Se
conoce a este valor neto como valor de recuperación. A menos que se señale explícitamente,
este costo se incluirá en el costo de almacenar.
7. Estructura del precio de venta
a) Venta Bruta: Es el resultado de multiplicar el precio de lista por la cantidad vendida

b) Descuento: Es el monto que reduce el precio de lista, normalmente se utiliza una porcentaje que
reduce el precio de lista
c) En la Factura se anota el precio de venta final, es decir después de descuento.
d) Devolución: Son las mercaderías devueltas por los clientes, las cuales se valoran al precio de
venta registrado en la factura y se detallan en la Nota de Crédito.
e) Venta Neta: Es la Venta Bruta menos los descuentos y devoluciones que corresponden por la
venta.
f) Bonificación: Son mercaderías vendidas que se entregan en función al convenio de venta
pactado, con precio de venta cero, pero su costo de venta se calcula de la misma forma que los
productos que tienen precio de venta convencional.
g) Costo de Venta: Es el resultado de multiplicar el costo de venta por la cantidad vendida,
h) Margen Comercial: Es el resultado de multiplicar el precio de lista por la cantidad vendida y
restarle los descuentos, las devoluciones por la venta, el costo de las bonificaciones y el costo
de los productos vendidos. El margen comercial absorbe los gastos administrativos, comerciales,
logísticos, financieros y la utilidad.
Figura 1.99 Estructura de los Ingresos por Ventas
i) Gastos Administrativos: Son los gastos del periodo relacionados a la gestión administrativa
general
j) Gastos Comerciales: Son los gastos del periodo relacionados a la gestión de marketing y ventas
k) Gastos Financieros: Son los gastos del periodo relacionados a los gastos generados por el uso
de capital de terceros
11. Gastos Logísticos

Son los costos logísticos devengados en el periodo que corresponden a la operación y
coordinación logística.
11.1 Gastos de Abastecimiento

Son los gastos logísticos asociados a las operaciones de abastecimiento, almacenamiento,
pedidos y transporte.
11.2 Gastos de Transferencia Interna
Son los gastos logísticos asociados a las operaciones de reposición de inventario dentro de
la empresa, comprende: almacenamiento, preparación de pedidos, despacho, transporte y
devoluciones.
11.3 Gastos de Distribución
Son los gastos logísticos asociados a las operaciones necesarias para llevar el producto al
cliente final, comprende: almacenamiento, preparación de pedidos, despacho, transporte,
gestión de canje y devoluciones.
12. Utilidad
Es el resultado que se genera después de restarle a la venta bruta todos los costo y todos los
gastos, siempre que el resultado sea positivo. En caso contrario sería perdida y si el resultado es
cero entonces la situación se conoce como de equilibrio.
13. Rentabilidad sobre el costo (Mark Down)
Es la utilidad sobre el costo de la mercadería vendida
14. Rentabilidad sobre la venta (Mark Up)
Es la utilidad sobre el precio de venta de la mercadería vendida
En el Paraguay, el precio de venta de los productos está determinado normalmente por el

mercado, salvo algunas excepciones como el caso de los medicamentos, cuyo PVP está fijado por el
Ministerio de Salud. La venta de los mismos se caracteriza por una puja en los descuentos, el plazo de
pago y el servicio. De tal forma que resulta muy importante saber determinar el costo máximo a pagar
por los medicamentos ya que se sabe a cuanto se van a vender.
Inversiones logísticas
Las inversiones logísticas se aplican a bienes de cambio o bienes de uso, como se muestra en la
tabla No. 888. Estas inversiones, exceptuando la inversión en existencias, van a conformar los costos
logísticos a través de la depreciación y amortización. En el caso de la inversión en inventario se toma en
cuenta el costo de oportunidad y los seguros de acuerdo a lo explicado anteriormente.
Tabla No. 888: Inversiones Logísticas

Terrenos
Recursos Naturales
Edificaciones
Maquinas
Herram ientas
Utiles
Mobiliario
Equipos
Vehiculos
Carretillas
Montacargas
Bienes Físicos Otros equipos
Agua
Desagüe
Inversiones Logisticas
Basuras
Bienes de Electricidad
Infraestructura de
uso Vapor
servicio (o
Gas
de apoyo)
Com unicaciones
Com bustibles
Lubricantes
Otros
Investigación y estudios previos
Ingeniería
Supervisión
Organización
Intangibles Capacitación
Puesta en m archa
Patentes
Intereses durante la construcción
Seguros
Mercaderia
Bienes de Existencias
Materia Prim a
cam bio (Inventario)
Insum os

El conocimiento claro y preciso de los costos logísticos; así como la

implementación de un sistema de información que provee estos datos son
la base para el análisis y la toma de decisiones logísticas.
Trabajo Práctico No. 1: Costos Logísticos

Ejercicio ATGIO-0100

Análisis de Operaciones
El inventario requiere de un conjunto de operaciones para registrar apropiadamente las
entradas y salidas del inventario. Este movimiento impacta en los costos de las existencias, el ingreso
por las ventas, las finanzas, los impuestos, en última instancia en el éxito del negocio. Algunas
operaciones son muy comunes y ocurren en casi cualquier empresa, otras en cambio son propias y
corresponde a casos específicos. Estas operaciones conforman la ecuación fundamental del balance de
materiales:
Figura No. 1.2: Análisis de Entrada/Salida de Artículos

ENTRADA SALIDA
Devolución de Devolución a
Clientes Proveedores
Transferencia Transferencia
de Entrada por Faltante
Ajuste por Ajustes por
Sobrante Faltante
Por Llegar Comprometido

Compras Ventas
Stock Inicial Stock Final
De alguna manera la contabilización de estas operaciones se complica un poco más cuando ocurren con
monedas diferentes caso de las importaciones y/o exportaciones. Existen normas contables
internacionales (NIFIS, NICS, Sarbanes Oxley) y normas propias de cada país, para la definición de
estas operaciones y su registro contable. Tenga en cuenta que cualquier operación de E/S de inventario
afecta la cantidad y el valor.
De alguna manera la contabilización de estas operaciones se complica un poco más cuando ocurren con
monedas diferentes caso de las importaciones y/o exportaciones. Existen normas contables
internacionales (NIFIS, NICS, Sarbanes Oxley) y normas propias de cada país, para la definición de
estas operaciones y su registro contable. Tenga en cuenta que cualquier operación de E/S de inventario
afecta la cantidad y el valor.
Las operaciones de inventario deben definirse en el Manual de Almacén. Especificando por lo

menos: Definición, código, registro contable, valuación en cantidad y cálculo del valor económico.
Señalando explícitamente los documentos necesarios y suficientes que lo respaldan contablemente, así
como el procedimiento y el control interno asociados. El cuadro No. 999 muestra un ejemplo de
operaciones de almacén.
Cabe recalcar que las operaciones de almacén se determinan por tipo de depósito, es decir
tiene que haber operaciones para:
 Deposito de mercadería
 Deposito de productos terminados
 Deposito de de materia prima e insumos y otros materiales indirectos de fabrica
 Deposito de materiales controlados
 Deposito de materiales en proceso de canje
 Depósito de desechos y desperdicios
 Deposito para materiales que requieren cadena de frio
 Depósito de activos fijos

Tabla 1.2: Planilla Resumen de las Operaciones de Entrada y Salida de
Mercadería
REPUESTOS IQUITOS
CLASIFICACION DE LAS OPERACIONES DE ENTRADA SALIDA DE REPUESTOS
ANALISIS DE LAS OPERACIONES DE ALMACEN - MODELO PROPUESTO
REGISTRO BIMONETARIO, GUARANIES Y DOLARES
AFECTA LA AFECTA EL BASE PARA VALORIZADO

CANTIDAD VALOR DEL CALCULO DE UTILIZANDO EL DOCUMENTO PROCEDIMIENTO
NRO COD DESCRIPCION TIPO
INVENTARIO INVENTARIO COSTO UNIT COSTO UNIT
SUMA RESTA SUMA RESTA Gs y US$ Gs y US$ Gs y US$
1 E01 Ing. x Importacion Entrada si si si factura ATV-145
2 E03 Ing. x devoluciòn de cliente Entrada si si si nota de credito ATV-146
3 E05 Ing. x ajuste de inventario Entrada si si no si comp. Ajuste ATV-147
4 E07 Ing. x desarme de vehiculo Entrada si si si orden desarme ATV-148
5 E09 Ing. x desarme de pieza Entrada si no no si orden desarme ATV-149
6 E11 Ing x compra local Entrada si si si factura ATV-150
7 E13 Ing x cambio de código Entrada si si si comp. Ajuste ATV-151
8 E15 Ing x recuperación Entrada si si si comp. Ajuste ATV-152
9 E17 Ing x transferencia entre almacenes Entrada si no no si nota de envio ATV-153
10 E19 Ing x corrección de errores de carga Entrada si si si comp. Ajuste ATV-154
11 E21 Ing. x Ajuste Automático Entrada listado informat. ATV-155
12 S01 Sal x venta Salida si si no si factura ATV-156
13 S03 Sal x ajuste de inventario Salida si si no si comp. Ajuste ATV-157
14 S05 Sal x devolución de desarme de vehiculo Salida si si no si orden desarme ATV-158
15 S07 Sal x arme de piezas Salida si si no si orden desarme ATV-159
16 S09 Sal x cambio de código Salida si si si comp. Ajuste ATV-160
17 S11 Sal x mantenimiento de flota Salida si si no si factura ATV-161
18 S13 Sal x transferencia entre almacenes Salida si no no si nota envio ATV-162
19 S15 Sal x promoción Salida si si no si factura ATV-163
20 S17 Sal x devolución a proveedores Salida si si si nota cred. Prov. ATV-164
21 S19 Sal x corrección de error de carga Salida comp. Ajuste ATV-165
22 S21 Sal x desecho Salida si si no si comp. Ajuste ATV-166
23 S23 Sal x Ajuste Automático Salida si si no si comp. Ajuste ATV-167
RESPONSABLES:
Gerente Administrativo Gerente de Informática Gerente de Logistica Control Interno
El conjunto de operaciones bien definidas sirven apropiadamente para procesar eventos de la realidad
del inventario. Obviamente esto implica un entrenamiento del personal y un proceso de control interno.
Una forma de verificar el uso correcto de estas operaciones es la Prueba de coherencia e integridad de
los datos asociados al inventario. Esta prueba tiene básicamente tres controles.
 Prueba de Costos: Proceso de verificación para detectar si los

costos corresponden al modelo definido para la operación.
 Prueba de Cantidad:Proceso de verificación para detectar si la
cantidad corresponden al modelo definido para la operación.
 Prueba de Operaciones: Proceso de verificación para detectar si
las operaciones corresponden a la realidad que representan.
 Prueba ABC: Determinación porcentual y ABC de entradas,
determinación porcentual y ABC de salidas
El resultado del análisis de operaciones es la base para establecer

procesos logísticos coherentes y precisos. Sin esta base cualquier estudio
cuantitativo o cualitativo es absolutamente incorrecto.
Trabajo Práctico No. 2: Balance de Materiales

Trabajo Práctico No. 2: Prueba de Coherencia e integridad de las operaciones

Trabajo Práctico No. 3: Definición de Operaciones

Ejercicio ATGIO-0130: Utilizando el cuadro 999, defina las operaciones del portafolio de Mercaderías de
su empresa.
Análisis Económico del Inventario

Es un proceso que determina el comportamiento económico del portafolio vigente de productos
terminados y/o mercaderías durante un periodo (año, trimestre, mes, quincena, semana, etc.), de cada
punto de venta. Como resultado el portafolio puede segmentarse a partir de atributos tales como los
niveles de ventas, margen de contribución, costos y rentabilidad; asociándolos al stock y las compras.
El cuadro No.1, muestra la aplicación del análisis económico aplicado a una empresa que
comercializa productos de consumo masivo.
Tabla 1.3: Segmentación Económica del Inventario de Productos Terminados

Ingresos
A B C D E
Margen Datos 70% 20% 10% 0% Negativo
Venta Bruta 6.167,00 1.530,00
Descuento 84,00 1,4% 104,00 6,8%
Devoluciones 249,00 4,0% 20,00 1,3%
Costo Venta 2.463,90 40,0% 108,00 7,1%
1 M argen 3.302,80 53,6% 1.296,00 84,7%
70% % Renta 134% 1200%
Nro. De Item 3,00 11,5% 2,00 7,7%

Costo Stock 1.794,30 13,1% 90,00 0,7%
Compras 2.791,90 17,0% 130,50 0,8%
Venta Bruta 2.995,00 920,00 1.960,00
Descuento 250,00 8,3% 24,00 2,6% 180,00 9,2%
Devoluciones 270,00 9,0% 0,00 0,0% 145,00 7,4%
Costo Venta 1.914,50 63,9% 345,00 37,5% 530,00 27,0%
2 M argen 410,50 13,7% 551,00 59,9% 1.051,00 53,6%
30% % Renta 21% 160% 198%
Nro. De Item 2,00 7,7% 1,00 3,8% 5,00 19,2%

Costo Stock 1.214,00 8,8% 252,00 1,8% 855,00 6,2%
Compras 1.984,50 12,1% 397,50 2,4% 886,50 5,4%
Venta Bruta 2.268,00 1.564,40 390,00 0,00 3.022,00
Descuento 150,00 6,6% 91,00 5,8% 18,00 4,6% 0,00 119,00 3,9%
Devoluciones 0,00 0,0% 41,60 2,7% 185,00 47,4% 0,00 3.295,00 #####
3 Costo Venta 3.519,00 155,2% 2.474,00 ##### 315,00 80,8% 0,00 688,00 22,8%
Menor M argen -1.401,00 -61,8% -1.110,20 -71,0% -209,40 -53,7% 0,00 -1.089,50 #####
igual a % Renta -40% -45% -66% 0% -158%
0%
Nro. De Item 2,00 7,7% 2,00 7,7% 2 7,7% 3,00 11,5% 4,00 15,4%
Costo Stock 2.211,00 16,1% 3.119,00 22,7% 1.450,90 10,6% 880,00 6,4% 1.879,60 13,7%
Compras 3.820,00 23,3% 3.683,00 22,5% 1.123,00 6,9% 352,00 2,1% 1.211,00 7,4%
Total Venta Bruta 11.430,00 4.014,40 2.350,00 0,00 3.022,00
Total Descuento 484,00 4,2% 219,00 5,5% 198,00 8,4% 0,00 119,00 4%
Total Devoluciones 519,00 4,5% 61,60 1,5% 330,00 14,0% 0,00 3.295,00 109%
Total Costo de Ventas 7.897,40 69,1% 2.927,00 72,9% 845,00 36,0% 0,00 688,00 23%
Total Margen 2.312,30 20,2% 736,80 18,4% 841,60 35,8% 0,00 -1.089,50 -36%
% Renta 29% 25% 100% 0% -158%
Total Item 7,00 26,9% 5,00 19,2% 7,00 26,9% 3,00 11,5% 4,00 15,4%
Total Costo Stock 5.219,30 38,0% 3.461,00 25,2% 2.305,90 16,8% 880,00 6,4% 1.879,60 13,7%
Total Compras 8.596,40 52,5% 4.211,00 25,7% 2.009,50 12,3% 352,00 2,1% 1.211,00 7,4%
ARTICULOS QUE NO SE VENDEN HACE:

X1 X2 X3 X4
CATEGORIA D MENOR A 30 DIAS MENOR A 60 DIAS MENOR A 90 DIAS MAS DE 90 DIAS TOTAL ZZ
COSTO STOCK 880 6% 880
Nro de Item 3 12% 3 1
COSTO COM PRA 352 2% 352
ARTICULOS CON VENCIM IENTO:

Y1 Y2 Y3 Y4
MENOR A 30 DIAS MENOR A 60 DIAS MENOR A 90 DIAS MAS DE 90 DIAS TOTAL ZZ
COSTO STOCK
Nro de Item
COSTO COM PRA

Tabla 1.3: Segmentación Económica del Inventario para materia prima e insumos
CONSUMO
COMPRAS A B C D E TOTAL
Datos 70% 20% 10% 0% Negativo
Costo Consumo
Dias de Stock
1 Nro. De Item
70% Costo Stock
Compras
Costo Consumo
Dias de Stock
2 Nro. De Item
30% Costo Stock
Compras
Costo Consumo
Dias de Stock
3 Nro. De Item
0% Costo Stock
Compras
Total Costo de Ventas
Total Item
Total Costo Stock
Total Compras
ARTICULOS QUE NO SE CONSUMEN HACE:

X1 X2 X3 X4 X5
CATEGORIA D 30 DIAS 60 DIAS 90 DIAS + 180 DIAS + 365 DIAS
COSTO STOCK
Nro de Item
COSTO COMPRA
La Base de Conocimiento que genera Análisis Económico, permite obtener respuestas concretas a las
siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es la estructura del portafolio de productos del negocio en base a su importancia

económica?
2. ¿Cuáles son los productos “estrella”, “perros”, “vacas” y “huesos”, por punto de venta?
3. ¿Cuáles son los valores promedio de descuento, devoluciones, costo y margen bruto por
categoría económico?, ¿Qué efecto particular ha tenido estos factores en cada producto?
4. ¿Cuáles son los productos que no vendemos y desde cuándo?, ¿Cuál es el saldo del stock para
estas categorías?, ¿Cómo se compone este inventario por punto de venta?
5. ¿Cuál es el valor de los índices de rotación y disponibilidad del stock, para cada categoría, por
punto de venta?.
6. ¿Cuáles son los productos que están generando margen negativo?, ¿Se debe a la cantidad, al
precio, al descuento o las devoluciones?
7. ¿Se está comprando o produciendo de acuerdo a las necesidades del negocio?
8. ¿Cuál es el retorno financiero de la inversión total en inventario?, ¿Estoy ganando realmente o
solo es una utilidad contable?. ¿Cómo impacta la diferencia de cambio?.
Es posible y necesario aplicar este tipo de análisis al portafolio de clientes, pues al integrar esta
información al análisis económico del inventario de productos terminados, se puede saber, por ejemplo:

9. ¿Qué productos compran los clientes A1?

10. Que clientes compran los productos A1?
El resultado de este análisis es concluyente respecto al potencial

económico del portafolio de productos terminados vigente en la empresa
así como de los cambios que se deben realizar para mejorarlo en
concordancia con la planificación estratégica. Por otro lado la
segmentación que resulta, nos permite elaborar estrategias y acciones
diferenciadas con el objetivo de mejorar la rentabilidad del negocio.
Trabajo Práctico No. 3:

Ejercicio ATGIO-0135: SINSUCO S.A.
Utilizando Elabore un informe cuantitativo y cualitativo, utilizando el análisis económico del inventario
para productos terminados. El informe debe hacer referencia por lo menos los siguientes tópicos:
a. Estructura del portafolio.

b. La venta, descuento, margen, rentabilidad de cada referencia y segmento económico.
c. Las compras, el stock disponible de cada referencia y segmento económico
Ejercicio ATGIO-0140: MATSUMOTO S.A.

Elabore un informe cuantitativo y cualitativo, utilizando el análisis económico del inventario. El informe
debe hacer referencia por lo menos los siguientes tópicos:
a. Estructura del portafolio

b. La venta, descuento, margen, rentabilidad de cada referencia y segmento económico
Ejercicio ATGIO-0145: Industrias Pacocha S.A.

Elabore un informe cuantitativo y cualitativo, utilizando el análisis económico del inventario para
materiales industriales. El informe debe hacer referencia por lo menos los siguientes tópicos:

Ejercicio ATGIO-0150: Equipos y Maquinarias Industriales S.A.

Elabore un informe cuantitativo y cualitativo, el análisis económico del inventario para materiales
industriales. El informe debe hacer referencia por lo menos los siguientes tópicos:


Análisis Evolutivo del Inventario

Este proceso, analiza el comportamiento histórico del portafolio de productos determinando, con
el mayor grado de confianza, los valores estadísticos del crecimiento, la frecuencia, la estacionalidad, el
ciclaje, la tendencia de ventas para cada Ítem del negocio. Los atributos significativos en este proceso
son:
El Índice de Frecuencia: indica la ocurrencia de ventas más probable, ver cuadro No.2, dependiendo de
cada negocio.
Tabla 1.4: frecuencia de Ventas

FRECUENCIA
Días
Dos días
Tres días
CORTA
Una semana
Una quincena
Un mes
Dos meses
MEDIANA
Tres meses
Un semestre
LARGA Un año
Más de un año
Rotura: indica el número de veces que no hubo stock y la cantidad de días acumulados
Presión de venta: indica el número de días que hubo stock y venta.
Latencia: este factor señala los días que hubo inventario y no hubo venta.
La Tendencia: es la tasa que indica si las ventas son ascendentes (positiva), constantes (cero) o
descendentes (negativa).
Estacionalidad: Señala si el producto es estacional, indica el mes de inicio de la temporada , la duración
y el volumen de venta
Alcance del inventario: Es el número de días de atención a las ventas que se puede lograr con el stock
disponible actual, en las condiciones actuales y el presupuesto de ventas vigente.
Tabla 1.5: Evolución de las Ventas

Articulo XX-XX-XXX
Frecuencia, dias 3 DIAS
Venta x Frecuencia, und 500
Presión de Ventas 45%
Dias Con Stock 330
Ruptura 4
Dias c/ruptura 35
Latencia 65%
Dias c/latencia 96
Tendencia (% variación mensual) 1,5
Estacional SI
Inicio de Estación Abril
Duración de la estación, meses 3
Unidades vendidas estación 6500
Crecimiento 10%
Alcance en dias 17
Variación de Ventas 15%
El Crecimiento: indica la variación porcentual del acumulado de ventas en unidades del ejercicio
comparado con el ejercicio anterior.
Variación de Ventas: Es el porcentaje que señala cuanto ha variado la ventas respecto al presupuesto en
unidades

Figura 1.q: Evolución de las Ventas
La información que proporciona el análisis evolutivo de las ventas es muy útil para dimensionar
las necesidades de stock en los puntos de venta, elaborar el pronóstico de ventas y desarrollar el
Marketing MIX. Realmente el crecimiento, la frecuencia, la tendencia y el ciclo de ventas son atributos
comerciales vinculados a la naturaleza del producto, al marketing de la empresa y a la respuesta del
mercado.
El cuadro No. 3, muestra un ejemplo del Análisis de Evolución de las Ventas, aplicado a una empresa de
productos de consumo masivo.
Al igual que el Análisis Económico, el Análisis Evolutivo del Inventario produce una
categorización periódica que provee información para obtener respuestas concretas a las siguientes
preguntas:
¿Cuál es la tasa de crecimiento de ventas que produjo la gestión comercial, por cada segmento
económico, familia y artículo?
¿Cuál es la segmentación del stock en base a la estacionalidad?
¿Qué productos tienen alta discrepancia positiva o negativa con su estación?
¿Cuál es el saldo del inventario en cada punto de venta en base a la frecuencia?
¿Cuál es la segmentación del stock en base a la frecuencia de ventas?
¿Cuál es la relación de la categoría económica con la frecuencia de ventas de cada producto?
¿Cuáles son las ventas por tipo de frecuencia?
¿Cuál es la tendencia de cada producto?
¿Cuál es la tasa de crecimiento (positivo, cero o negativo?
¿El valor de los índices de rotación y disponibilidad del stock?
¿Cómo se está comportando la rotura por artículo?

Tabla 1.b: Perfil de un artículo estacional
El resultado de este análisis
Trabajo Práctico No. 4
Ejercicio ATGIO-0155: Distribuidora Iquitos

Elabore un informe cuantitativo y cualitativo, utilizando el análisis evolutivo del inventario. El informe debe
hacer referencia por lo menos los siguientes tópicos:
Stock con movimiento: Cantidad, Variación de ventas, Frecuencia, Alcance, Tendencia, Latencia,
Estacionalidad
Stock sin movimiento: Cantidad, días sin movimiento
Próximo vencimiento: Cantidad, días para el vencimiento
Ejercicio ATGIO-0160: Grupo Parravicini

Elabore un informe cuantitativo y cualitativo, utilizando el análisis económico del inventario. El informe
debe hacer referencia por lo menos los siguientes tópicos:
Estacionalidad

Portafolio de Productos Terminados

Es el conjunto total de productos terminados y/o mercaderías que posee la empresa, las cuales
se han agrupado estratégicamente y tácticamente considerando:
 La misión, visión de la empresa

 Los objetivos corporativos.
 El nivel de servicio más adecuado
 Las inversiones más rentables
 La rentabilidad esperada
Este método ha sido diseñado para productos regulares, cíclicos y estacionales. La

determinación de “que comprar” requiere del siguiente procedimiento:
La Planificación Estratégica nos señala el camino establecido para el éxito del negocio, incluyendo por
supuesto los productos, servicios y mercados a ser abordados.
El Análisis económico del inventario, nos entrega una clara definición del portafolio actual de productos y
su incidencia en la economía del negocio. Nos ayuda a determinara estrategias y acciones con respecto
al inventario.
El Análisis evolutivo del inventario, nos entrega una clara definición del comportamiento estadístico
portafolio actual de productos. Nos ayuda a determinara estrategias y acciones con respecto al
inventario.
Después de los tres pasos anteriores ya tenemos coeficientes económicos y evolutivos de cada uno de
los productos del portafolio. Por último solo queda crear los filtros que permitan crear segmentos de
acuerdo a las acciones de comprar y vender. Para facilitar el ejercicio hemos diseñado las siguientes
tablas de decisión en las que se analiza las compras, las ventas y el inventario en forma integrada:
a. Tabla de decisión para productos rentables:

Antiguos Nuevos Salida Estacionales Condicionado
CONDICIONES ABC (Rentables) 1 2 3 4 5
Vender SI SI SI SI SI
ACCIONES
Comprar SI SI NO EVALUAR EVALUAR
b. Tabla de decisión para productos sin movimiento:

CONDICIONES D (Sin movimiento) 6 7 8 9 10
Vender SI SI SI SI SI
ACCIONES
Comprar EVALUAR EVALUAR EVALUAR EVALUAR EVALUAR
c. Tabla de decisión para productos que dan perdida:

CONDICIONES E (Perdida) 11 12 13 14 15
Vender EVALUAR EVALUAR EVALUAR EVALUAR EVALUAR
ACCIONES
Comprar EVALUAR EVALUAR EVALUAR EVALUAR EVALUAR
d. Tabla de decisión para situaciones especiales:

30 60 90 120 Un año o más
Stock s/ Movimiento EVALUAR EVALUAR ADVERTENCIA PELIGRO DESASTRE
Alcance del Stock EVALUAR EVALUAR ADVERTENCIA PELIGRO DESASTRE
Proximo Vencimiento DESASTRE PELIGRO ADVERTENCIA LIQUIDAR VENDER
Donde:
Stock Antiguo: Más de un año de antigüedad en el portafolio
Stock Nuevo: Menos de una año de antigüedad en el portafolio
Stock de Salida: Stock que la empresa debe dejar de comprar
Stock Condicionado: Por algún trato especial tal como consignación, distribución para terceros, etc.

Estacionalidad: Productos con demanda estacional, que pueden estar antes, sobre o después de
la “temporada de alta”.
El resultado del análisis del portafolio de productos a partir de las 4 tablas de decisión es la lista
de productos que nos conviene comprar (PQCC), ver tabla No.1.5. Este análisis responde a la pregunta
¿QUE COMPRAR?
Trabajo Práctico No. 5
Elabore un informe cuantitativo y cualitativo, utilizando de manera conjunta el análisis económico y
evolutivo del inventario. El informe debe hacer referencia por lo menos los siguientes tópicos:
Categorías económicas, ventas, inventario y compras
Estacionalidad
Elabore un informe cuantitativo y cualitativo, utilizando de manera conjunta el análisis económico y
evolutivo del inventario. El informe debe hacer referencia por lo menos los siguientes tópicos:
Categorías económicas, ventas, inventario y compras
Estacionalidad

Tabla 1.5: Portafolio de Mercaderías
Departamento de compras Q3 = Articulos con rentabilidad mayor a 10%

Portafolio de productos al 22 de agosto del 2008 Q1= Articulos con frecuencia menor a 30 dias
fecha 28/08/2008 Q2 = Articulos que se venden hace menos de 30 dias
Z1= Alcance Mayor a 45 dias
Z2= Productos con proximo vencimiento menor a 90 días
Z3= Productos estacional, con estación pasada
codigo nombres orig ckey Q1 Q2 Q3 COMPRAR Z1 Z2 Z3 fec_uco fec_uve vta_bru_gu des_gua

709525 VITAMIN E N FORCE 1000 UI.CAPS caja x 50 I C2 0 06/08/2006 10/03/2008 1.099.285 119.922
706307 OLIGOELEMENTOS BIOSANO INY. 1 amp .x 2 ml I C2 Q3 1 06/03/2008 15/04/2008 107.700 26.920
711803 MIDAZOLAM DUNCAN 15 MG. SOL. I 1 amp. x 3 ml. I C2 0 18/05/2007 29/02/2008 440.000 110.000
400485 SONDA K35 NASOGAST.(5) TENSOME p/alimentacion I C1 Q1 Q2 Q3 1 Z3 16/08/2008 17/08/2008 2.234.450 625.646
100252 SONDA K11 NASOGAST(18) TENSOME p/alimentacion I C2 Q1 Q2 Q3 1 02/08/2008 06/08/2008 40.200 9.459
420152 PUNZOCAT Nº 22 SIEGEN desechable I C2 Q1 Q3 1 02/08/2008 09/04/2008 37.200 10.228
710077 NITROFURAZONA C.Q.F. SOL. SPRAY x 30 ml. N C2 Q2 Q3 1 14/08/2008 10/08/2008 676.500 29.210
420361 SULTAN EXTRALUBRICADO Exhib. x24 x3 unid. I A1 Q1 Q2 Q3 1 Z1 09/07/2008 04/08/2008 19.422.000 628.656
100869 SONDA K10 NASOGAS.(14) TENSOME p/alimentacion I C2 Q2 Q3 1 06/03/2008 16/08/2008 43.550 11.588
710237 PUNZOCAT Nº 18 PLUSCAN ALFA Verde I C2 0 13/03/2008 01/08/2008 31.000 7.750
420362 SULTAN WARMING Exhib. x 24 x 3 unid. I A1 Q1 Q2 Q3 1 Z1 09/07/2008 04/08/2008 21.314.400 763.704
711895 VINCRISTINA SULFATO TEVA INY. 1 amp. x 1 ml I C2 0 14/08/2007 04/03/2008 311.200 90.248
450207 ALGODON JA paq. x 10gr. N C2 Q3 1 16/06/2008 25/04/2008 600 0
400038 BISTURI GAMMA MEIYI n º 11 I C2 Q3 1 Z3 24/02/2005 14/03/2008 4.000 1.210
100868 SONDA K9 NASOGAST.(12) TENSOME p/alimentacion I C2 Q3 1 06/03/2008 01/02/2008 6.700 1.674
706698 TONICO INTI JARABE fco. x 200 ml. * I A1 Q1 Q2 Q3 1 11/08/2008 18/08/2008 24.265.880 6.790.550
400637 TAFIROL 500 MG COMP blister x 10 I C2 Q1 Q2 Q3 1 08/07/2008 17/08/2008 1.775.250 496.853
711717 METRONIDAZOL DUTRIEC 500 MG. C cja. x 10 N C2 0 11/01/2007 30/06/2008 130.000 0
709590 METRONIDAZOL DUTRIEC 500 MG. fco.amp. x 100 ml. N C2 0 11/01/2007 30/06/2008 106.620 0
711511 NEURALGINA GOTAS fco. x 15 ml. N C2 0 11/01/2007 30/06/2008 38.220 0
712029 ZITROCIN 200 MG.SUSP.EXT. fco. x 50 ml O C2 Q3 1 14/08/2008 30/06/2008 840.000 0
710142 ARTIFLEX EMULGEL pomo x 50 grs. N C2 Q2 Q3 1 14/08/2008 26/08/2008 1.075.000 20.250

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GESTION DE ABASTECIMIENTO

POR OBJETIVOS Ver 1.0

Introducción a la Gestión de Inventario

Anexo A: La Gestión de Inventario y la SCM

Prof. Ing. Angel Tello Valles 2

INTRODUCCION A LA GESTION DE INVENTARIO

1. DEFINICION DE LA GESTION DE INVENTARIO

Es la administración de las operaciones de entrada/salida de materiales, así como del registro,

La necesidad de disponer de inventarios viene dada por la dificultad de coordinar y gestionar en

La constitución de inventarios de materiales comporta dos tipos de factores:

a) OPERATIVOS, ya que dota a la empresa de:

2. OBJETIVOS DE LA GESTION DE INVENTARIO

c) Reducir al mínimo posible los niveles de existencias

3. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE STOCKS

EFECTO DE LA GESTION DE STOCK EN LA ECONOMIA DE LA

Abastecimiento Costos Logisticos

Inversión Materias Primas

Producción Productos en Proceso

Almacenamiento Producto Terminado

Distribución Costos Logisticos

Ingresos por Ventas y

Fuente: Elaborado por el profesor Angel Tello

Prof. Ing. Angel Tello Valles 3

El capital de trabajo es un indicador de la salud de los procesos de negocio de toda la

a) La efectividad en el empleo de los recursos materiales (existencias).

ESTADO DE RESULTADOS FLUJO DE CAJA

Prof. Ing. Angel Tello Valles 4

Fuente: Elaborado por el profesor Angel Tello

Aplicando este modelo al caso que se muestra, se tiene:

ANO 1 ANO 2 VAR

2.3 PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES

Fuente: “La Quinta Disciplina” de Peter M. Senge.

Prof. Ing. Angel Tello Valles 5

Nivel de Incertidumbre  Falta de comunicación producción -

Ineficacia Administrativa Exceso de movimiento

2.4 TIPOS DE STOCKS

STOCK OPERATIVO es el que resulta del reaprovisionamiento del inventario vendido o

Fuente: Elaborado por el profesor Angel Tello

Prof. Ing. Angel Tello Valles 6

Fuente: Elaborado por el profesor Angel Tello

a. Por su naturaleza contable

2.5 MÉTODOS DE GESTIÓN DE STOCKS

A continuación exponemos algunos de los métodos más utilizados:

 Método determinista: consiste en realizar el reaprovisionamiento de existencias para cubrir

 Método clásico: consisten en la realización del reaprovisionamiento de existencias en base al

Prof. Ing. Angel Tello Valles 7

Fuente: Elaborado por el profesor Angel Tello

Cantidad económica de pedido 200 unidades.

Fuente: Elaborado por el profesor Angel Tello

 Método (CRP: Continuous Replenishment Planning o Reaprovisionamiento Continuo ): es un

Prof. Ing. Angel Tello Valles 8

Eficiente al consumidor) y consiste básicamente en la realización del reaprovisionamiento

2.6 LOS COSTOS DE STOCKS

COSTOS DE LA GESTIÓN DE STOCKS

b. Costo de rotura de stocks:

c. Costo de la política de gestión

d) Costo de cambio de productos

A continuación se exponen algunas de las buenas prácticas identificadas en relación a la gestión de

 Realización de una política de stocks.

3.1 POLÍTICA DE STOCKS

 El sistema de reposición o reaprovisionamiento,

Prof. Ing. Angel Tello Valles 9

3.2 ELABORACIÓN DEL PROCEDIMIENTO