Introduction générale

Les grandes évolutions industrielles et économiques du XXème siècle ont conduit à la

recherche de nouveaux systèmes de production répondant aux objectifs d’amélioration de la
performance.

Dans ce contexte concurrentiel, l’amélioration de la productivité , la disponibilité et la qualité

sont devenues essentielles pour les sociétés industrielles. Ce maintient de la compétitivité
passe par la mise en place de nouvelles démarches d’amélioration comme le Lean
Manufacturing. L’approche Lean au sein des industries a pour objectif, a travers la
standardisation , l’amélioration continue et de la maîtrise des processus, d’optimiser à la fois
la qualité, la disponibilité et la productivité. De ce fait le projet qui m’a été confié par GPC est
«La mise en place du LEAN MANUFACTURING dans les deux lignes de production la
MARQUIP WARD et la MARTIN 924-II ».

Ce rapport comprenant les détails de cette étude est constitué de 2 principales parties qui
seront présentées comme suit :

Partie I :

Cette partie est une introduction portant sur le contexte général du projet, à savoir :

 La YNNA HOLDING et le groupe GPC ;

 Le secteur d’activité de la société d’accueil;
 Le processus de fabrication du carton ondulé et sa transformation en produits finis.

Il sera ensuite question de présenter les champs d’application de la démarche Lean, Aussi on
présentera la problématique de ces deux sections, la solution adoptée ainsi les outils Lean
utilisés lors du stage.

Partie II :

La deuxième partie comportera un diagnostic de l’existant en établissant la cartographie des

flux de valeur afin de détecter les différentes défaillances du système de production ensuite on
établira un plan d’action visant :

 L’amélioration de la disponibilité des machines des sections étudiées ;

 La standardisation des temps de changement de série ;

 L’élaboration d’un plan de qualité interne ;

 L’implantation d’un chantier 5S.

1
Partie I. Contexte général du projet
Introduction
Ce premier chapitre représente un aperçu global sur notre projet d’application qui est sur thème
« Mise en place de la démarche LEAN MANUFACTURING dans les deux lignes de production
MARQUIP WARD et MARTIN 924-II ».

De prime abord, on présentera de manière générale la société d’accueil GPC Mohammedia, son
secteur d’activité, le processus de fabrication du carton ondulé et plus particulièrement la zone de
transformation des plaques ondulé en produits finis, dans lequel nous avons réalisé cette étude.

Par la suite, on décrira les deux lignes de production qui sont la MARQUIP WARD et la
MARTIN924-II, la problématique des ces deux sections et la solution adoptée ainsi on traitera les
outils de Lean utilisés.

Chapitre 1. Présentation de la société

2.1. Présentation du groupe YNNA

Le Groupe YNNA

Ynna Holding est une société privée dont l’actionnariat comprend exclusivement les membres de la
famille CHAABI et opère dans les principaux secteurs d’activité en phase avec l’évolution du marché
marocain :

 Industrie Lourde & BTP

 Promotion Immobilière & Hôtellerie
 Grande Distribution & Agroalimentaire
 Energies Renouvelables

YNNA Holding a contribué au développement des logements sociaux en investissant aussi bien dans
la construction que dans les matériaux, les réseaux d’adduction d’eau et d’assainissement.

Partant d’une petite entreprise familiale spécialisée dans le BTP et la promotion immobilière, Ynna
Holding est, aujourd’hui, une Multinationale dont l’effectif est de près de 20.000 collaborateurs et la
place parmi les premiers employeurs du Maroc.

Ynna Holding bénéficie actuellement d’une solide notoriété tant au Maroc qu’à l’international.

Partant d’une petite entreprise familiale spécialisée dans le BTP et la promotion immobilière, Ynna
Holding est aujourd’hui structurée autour de 4 pôles :

 Industrie Lourde & BTP :

-DIMATIT : production des matériaux de haute qualité ;

- ELECTRA : produit des câbles pour les réseaux téléphoniques aériens et souterrains ;
- FIBROCIMENT : spécialisée dans la fabrication et la commercialisation des tuyaux et plaques en
ciment ;
- SAMETAL est spécialisée dans le domaine de la charpente métallique et chaudronnerie ;

2
- SCIF : la Société Chérifienne de Matériel Industriel et Ferroviaire , son domaine d'activité en
fabriquant des bouteilles de gaz, des wagons de marchandises, de voitures ferroviaires et des
locomotives ;
- SNEP :la Société Nationale d'Electrolyse et de Pétrochimie, spécialisée dans la production de PVC,
de compound, de soude, de chlore, d'eau de javel et d'acide chlorhydrique ;
- Travaux Maroc : spécialisé dans les métiers des adductions en eau potable, de l'irrigation, des
travaux d'assainissement, de voirie et dans la construction d'ouvrages d'art ;
- YNNA ASMENT : une unité industrielle qui produit de clinker et de ciment de type CPJ 35 et
CPJ 45 selon les normes internationales ;
- YNNA Steel : premier projet sidérurgique du groupe ;
- GPC : consacrée à la fabrication de tous les types d'emballages en carton ondulé.

 Promotion Immobilière & Hôtellerie :

- Chaabi Lil Iskane ;

- Super Cerame ;
- Ryad Mogador Hôtel.

 Grande Distribution & Agroalimentaire :

 Alkarama ;
 Aswaq Assalam.

 Energies Renouvelables : YNNA Bio Power .

Historique de la holding

 1948 : Création de la première entreprise du Groupe dans le secteur du Bâtiment et de la

Promotion immobilière
 1964 : Première expérience dans l’industrie de la céramique
 1968 : Première expérience à l’international, en Lybie
 1985 : Acquisition de DIMATIT
 1986 : Création du holding YNNA
 1992 : Création de GPC, Création de AFRIQUE CABLES.
 1994 : Lancement de la production de batteries télévision et démarrage de ELECTRA
 1998 : Ouverture ASWAK ASSALAM RABAT
 1999 : Ouverture de l’hôtel RYAD MOGADOR à ESSAOUIRA, Début des fusions et
absorptions et de la stratégie "Une société / Un métier"
 2002 : Ouverture ASWAK ASSALAM Marrakech (supermarchés), Lancement du projet ERP
 2003 : Ouverture de la nouvelle entité GPC à Agadir
 2005 : Ouverture de la nouvelle entité GPC Mohammedia.

1.2. Présentation de GPC

Groupe GPC

Spécialiste de l’emballage en carton ondulé, GPC a été initialement créée pour approvisionner
les différentes sociétés de Ynna. Faisant de la qualité et du service le noyau de sa stratégie, GPC s’est
très vite hissée parmi les grands du secteur. Principal fournisseur des sociétés industrielles et agricoles,
GPC mise sur la proximité de ses usines pour mieux servir ses clients.

3
 Créée en 1993 avec une première usine de production à Kenitra, située à proximité des plus
importantes implantations industrielles du Royaume, GPC est le fruit de la politique de diversification
de Ynna holding, grand consommateur d’emballage.

GPC est composé aujourd’hui de trois sites de production Mohammedia, Agadir et Kenitra
dont la production totale est de 140 000 tonnes/an.
Fournisseur des plus grandes marques, l’entreprise fabrique et commercialise différents types
d’emballages : caisses américaines, plateaux, barquettes, boîtes pliantes… Dans un marché des plus
exigeant, GPC a basé sa stratégie sur la qualité de ses produits. Elle est d’ailleurs la première société
de la filière Papier et Carton au Maroc à être certifiée ISO 9001. La modernité de son équipement, le
dynamisme de son management et son personnel hautement qualifié font de GPC un challenger
redouté du secteur de l’emballage carton au Maroc.

Reconnue pour son expertise dans les secteurs industriels (huiles, sucres, boissons, produits
laitiers, céramique, textile et cuir, électroménager, etc.), GPC a élargi en 1999 son activité au secteur
des fruits et légumes frais. Un nouveau créneau qui a nécessité l'ouverture d'une nouvelle unité de
fabrication à Agadir, inaugurée en avril 2003.

L’installation de cette nouvelle usine, à proximité de la première région d’agriculture

moderne, de ses principales infrastructures industrielles et du plus grand port de pêche du Royaume,
permet à GPC de se rapprocher de sa clientèle qui en avait manifesté le besoin lors des “Rencontres
Annuelles de la Région d’Agadir”, événement majeur organisé par Ynna et qui réunit annuellement
toute la clientèle régionale.

Né d'une écoute client attentive, le développement de la capacité de production de GPC dans

le sud vise à compléter la gamme de produits et services que fournissent les filiales de Ynna holding
aux producteurs et exportateurs agricoles du Souss et de servir au mieux les intérêts du secteur de la
pêche de la Région d’Agadir.

Dans le même souci de proximité et de réactivité, l’entreprise dispose également de plusieurs

dépôts de montage et de distribution sur Casablanca, Agadir, Larache, Berkane et prochainement
Marrakech.

Allant au bout de sa logique, GPC a même choisi d’installer ses machines de montage
directement chez ses clients les plus importants.

Identité de la société

La société GHARB PAPIER ET CARTON est une société anonyme au capital de 180.000.000
Dirhams, filiale du groupe CHAABI, HOLDING YNNA.

Histoire du groupe GPC

1993: Création de la 1ère unité à Kenitra

1999 : 1ère unité du secteur à être certifiée ISO 9001 (version 1994) d’assurance qualité
2002: Création de la 2ème unité à Agadir
2003 : Certification ISO 9001 (version 2000) de management de qualité
2005: Création de la plus grande unité de Carton Ondulé en Afrique.
2006 : Augmentation du capital de 60.000.000,00 DH à 180.000.000,00 DH.
2007 : Couronnement de la politique de communication de GPC, initiée en 2000, par l’obtention du
prix du meilleur stand du pôle agrofourniture du Salon international de l’agriculture de Meknès
(SIAGRIM 2007).
2008 : Fusion absorption de la papeterie SIFAP, dans une logique d’intégration verticale, pour le
recyclage des déchets captifs de nos caisseries et participer activement aux programmes nationaux de
protection de l’environnement.

4
2009 : Obtention de la triple certification ISO: Qualité, sécurité, environnement ISO 9001V2008; ISO
14001V.2004.OHSAS 18001V.2007
Société en chiffre

KENITRA AGADIR MOHAMMEDIA

Superficie totale 15 000 m² 30 000 m² 60 000 m²
Superficie couverte 12 000 m² 17 000 m² 30 000 m²
Capacité de 30 000 tonne /an 30 000 tonne /an 80 000 tonne /an
production
Puissance installée 3 * 800 KVA 2* 500 + 630 KVA 3* 1000 KVA
Effectif 110 Personnes 180 Personnes 200 Personnes
Tableau 1 : Spécifications techniques du groupe GPC.

1.3. GPC Mohammedia

Le groupe YNNA Holding a investi 500 millions de dirhams ( 50 millions d’euros) dans une
usine de 40 000 m² couverte.

Cette usine produit 80000 tonnes/an, elle emploie 200 personnes le chiffre d’affaire prévu est
de 700 millions de dhs/an ( 70 millions d’euros).
Fidèle à sa stratégie de proximité GPC a inauguré sa troisième unité de production en août
2005 cette implantation intervient à la suite des unités de Kenitra, créée en 1993, et Agadir créée en
2002.
De part sa stratégie GPC a crée cette usine dans la première zone industrielle du Royaume et
d’autre part GPC Mohammedia a fait tripler la capacité de production du groupe.
GPC Mohammedia est l’unité la plus moderne et possède un équipement high-tech de haute
performance.
GPC fût initialement crée pour alimenter les différentes sociétés du groupe en emballage.
GPC assure aujourd’hui une couverture nationale et dessert l’ensemble des secteurs d’activités
du pays, 70% au secteur industriel et 30% au secteur agricole.
Ceci dit, la consommation du carton ondulé par habitant en 2003 au Maroc était de 4 kg. Cette
quantité comparée à certains pays reste infime. La Tunisie a consommé durant la même période 8 kg,
l’Espagne (52 kg), la France (60 kg) et les USA (150 kg).
Résultat de cette enquête : l’investissement dans le carton ondulé a de la place encore au
Maroc.

Fiche d’identité

Adresse du siège social : N° 71, rue Karachi - CASABLANCA

Adresse de l’usine : 111, route côtière Mohammedia

Téléphone : 023.32.77.50
Fax : 023.32.60.51
Date de création : 2005
Président directeur général : Mr Miloud CHAABI
Vice président : Mr O.CHAABI

Directeur général : Mr Mel bari

Tableau 2 : Fiche d’identité du groupe GPC .

5
 1.4. Secteur d’activité

Le carton ondulé

Le terme carton désigne en général un papier rigide et plus épais que le papier ordinaire. Ses
origines sont les mêmes que celles du papier mais on date la naissance du carton rigide en France à
1751 : c'est un élève de René Antoine Ferchault de Réaumur qui l'aurait élaboré pour des applications
bien précises comme les plats, les emboîtages de reliure et les cartes à jouer.

Il était en général obtenu par contre collage de plusieurs couches de papier. Les techniques ont
évolué selon les qualités recherchées en aspect et en résistance.

L’industrie du carton

Si l’industrie du papier se porte bien (niveau technologique high stand), la distribution, elle,
est au creux de la vague : demande faible et saisonnière (dépend en majeur partie du secteur
agricole), Plusieurs sociétés sont en difficulté et la guerre des prix que se livrent les opérateurs n’est
pas pour arranger les choses.

Consommation par habitant et par an en 2003 :

- Maroc : 4 Kg
- Tunisie : 8 Kg
- Espagne : 52 Kg
- France : 60 Kg
- USA : 150 Kg

Evolution du marché marocain

L’emballage en carton ondulé est entrain de se substituer aux emballages à base d’autres
matériaux notamment le plastique.
En outre, malgré une concurrence très féroce dans le secteur, compte tenu de la croissance
industrielle et agricole et des exigences normatives en matière d’emballage, les besoins du marché
local connaîtront une évolution accélérée estimée à 10 % par an.

2.1. Procédés de fabrication du carton ondulé

1.2.1. La fabrication du carton ondulé

Le carton ondulé est constitué de l'assemblage par encollage de papiers de couverture plane
maintenus à équidistance par des papiers de cannelure de forme ondulée dont l'épaisseur des profils
varie de 1 mm environ à 8 mm et dont le poids moyen est de 575g/m2. Les couvertures participent à la
résistance mécanique et climatique de l'emballage et servent de support de communication et /ou
d'information. Les cannelures assurent la rigidité de l'emballage mais aussi une élasticité maximale
puisqu'elles servent d'amortisseurs en cas de chocs.

6
 Le processus de fabrication du carton ondulé est comme suit :
Processus général

Figure 1 : Processus de fabrication du carton ondulé

Simple Face (SF) est composée d’une cannelure collée à une seule
couverture.

Double Face (DF) est formée de la simple face collée à une

couverture dans la face libre de la cannelure.

Double double Face (DDF) relie deux simples faces et une

couverture entre les deux faces (Couverture médiane).

La fabrication du carton ondulé est effectuée au niveau de l’onduleuse, qui réceptionne la matière
première sous forme de bobines en papiers afin d’obtenir le produit semi fini qui est le carton ondulé.
Ce produit semi fini passe ensuite par les machines de transformation pour avoir à la fin un produit
fini.

BHS est une machine de 100 mètres de longueur et de 3 m de largeur. Elle se compose des éléments
suivants :

Deux postes simple face : ils assemblent chacun une couverture et une cannelure (ondulé
simple face) acheminées par des ponts magasins vers la partie double face.

Dans la machine simple face, le papier cannelure est ondulé entre deux cylindres cannelés chauffés à
environ 180°C. La cannelure ainsi formée est maintenue sur les cylindres cannelés par aspiration ou
pression d'air, tandis que la colle est déposée sur les sommets des cannelures. La couverture est
appliquée sur la cannelure par un cylindre chauffé parallèle.

7
 Un poste double face : où sont assemblés un ou deux ondulés simple face et une couverture
pour réaliser du Double Face ou du Double Double. La colle est déposée sur les sommets
libres des ondulés simple face qui sont engagés (ainsi que la couverture) sur des tables
chauffantes pour la prise de colle.

Une mitrailleuse : qui comporte un arbre sur lequel sont positionnés des couteaux rotatifs
circulaires permettant la découpe longitudinale. D'autres outils rainent longitudinalement les
nappes de carton, c'est-à-dire écrasent localement, suivant une ligne, l'épaisseur de l'ondulé
pour faciliter le pliage ultérieur des rabats.

Des coupeuses transversales : la nappe est débitée en plaques de longueur voulues avec des
couteaux montés sur des cylindres.

L’onduleuse est la machine mère qui alimente la zone de transformation.

Figure 2 :Passage du papier dans le procédé onduleuse.

1. 2.2. La transformation du carton ondulé

La transformation est constitué principalement de 2 types de machines : les machines destinées à la

fabrication de caisses américaines (impression, découpe, pliage et collage) et les machines à découpe
pour la fabrication de barquette, caisses pliantes, et plateaux…). Cette section est constitué de 9
machines :

Machines Fonction
ISOWA Impression
3 BOBST (SPO 160/1575) Découpe
MARQUIP WARD Impression, découpe, collage
2 MARTIN 924 Impression, découpe, collage
EMBA Impression, découpe, collage
Tableau 3 : Fonction des différentes machines de transformation

Chaque machine a ses propres caractéristiques (longueur maximale et minimale, laize

(largeur) maximale et minimale, surface d’impression, vitesse…). Ces caractéristiques permettent au
service planning de décider sur quelle machine une commande doit passer.

8
 Le schéma représentant tout le processus de fabrication est comme suit :

Figure 3 : Processus de production à GPC Mohammedia

Chapitre 2 : Présentation du projet

2.1. Présentation des champs d’application

2..1.1. Champs d’application 1: La transformation-MARQUIP WARD

La ligne de production MARQUIP WARD se compose de trois machines :

La machine MARQUIP WARD : fonction : le découpage et

l’impression

La machine Ward est conçue pour le traitement de carton ondulé, c’est une machine de
transformation, qui a pour objectif essentiel l'impression flexographique et la découpe des
plaques en carton ondulé en caisses américaines ou des barquettes.

La figure suivante nous montre la décomposition de la machine MARQUIP WARD :

Figure 4 : Décomposition de la machine MARQUIP WARD

9
 Cette machine combine différentes opérations successives :
1. Table d’alimentation :alimente en plaques le combiné;
2. Margeur : introduit les plaques dans l’axe de la machine ;
3. Groupes imprimeurs (flexo) : impriment les plaques, on utilisent autant de groupes
que de couleurs désirées ;
4. Zone de transfert et de séchage : transforme et sèche les plaques une fois imprimées
(facultatif) ;
5. Slotter : Refoule, entaille, coupe et fait la patte de jonction ;
6. Découpeur rotatif : réalise des coupes particulières (poignées , caisses a fond semi-
automatique) ;
7. Plieuse-colleuse : réalise le collage, le pliage de la caisse ;
8. Compteur-éjecteur :Réalise le comptage et l’empilage des caisses ;

La machine Mosca : Fonction : le ficelage

Le ficelage est une opération qui consiste à cercler chaque pile par un feuillard.

La figure suivante nous montre la décomposition de la machine MOSCA :

Figure 5 : Décomposition de la machine MOSCA

Elle se compose des sections suivantes :

A- voie
B- table/bandes convoyeur
C- tunnel de cerclage : chemin du feuillard
D- insertion du lien
E- cellule photo-électrique
F- roulette fixe
G- accumulateur

La machine CORRPAL: Fonction : la palettisation

La palettisation est une opération qui consiste à déposer les paquets dans une position prédéfinie
par le bureau d’étude pour en donner des palettes.

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 Figure 6: Décomposition de la machine CORRPAL

Elle se compose de cinq sections :

 Convoyeur de groupement .
 Raccouplement au wagon.
 Table dépôt .
 Palettiseur /élévateur .
 Dispositif d’alignement.

La figure suivante nous montre la décomposition de la ligne MARQUIP WARD

Flux de matière
Figure 7 : Décomposition de la ligne MARQUIP WARD

3..2. Champs d’application 2 : La transformation-MARTIN 924-II

La ligne de production MARTIN 924-II se compose de trois machines :

La machine MARTIN 924-II : fonction : le découpage et l’impression

La machine MARTIN 924-II est conçue pour le traitement de carton ondulé, c’est une machine
de transformation, qui a pour objectif essentiel l'impression et la découpe des cartons. (Voir
figure 4)
La machine Mosca : Fonction : le ficelage
Le ficelage est une opération qui consiste à cercler chaque pile par un feuillard. (Voir figure 5)

11
 La machine CORRPAL: Fonction : la palettisation
La palettisation est une opération qui consiste à déposer les paquets dans une position prédéfinie
par le bureau d’étude pour en donner des palettes. (Voir figure 6)

La figure suivante nous montre la décomposition de la ligne MARTIN 924-II

MARTIN 924-II MOSCA CORRPAL

Flux de matière
Figure 8: Décomposition de la ligne MARTIN 924-II

3.8. Problématique des deux sections

Ces deux sections font partie du dernier créneau de la technologie des machines de carton ondulé
pourtant, les deux lignes rencontrent des contraintes, on ici quelques uns :

Pannes répétitives ;
Les opérateurs sont noyés par des micro-arrêts répétitifs ;
Le temps de changement de série reste important ;
Les réclamations des clients en matière de qualité ;
Non respect de synchronisation entre opérateurs ;
Non application des standard de travail ;

12
 2.4. Solution adoptée

Ces deux lignes de production feront objet du projet qui s’intitule la mise en place de la démarche
LEAN MANUFACTURING.
Ce système de production est très efficace pour toute unité industrielle cherchant à éliminer ses
gaspillages et améliorer sa productivité ; la GPC consciente de l’importance de ce système a décidé
d’opter pour la mise en place du LEAN MANUFACTURING.

Chapitre 3 .Les outils Lean utilisés :

On développera dans cette partie les outils dont on a fait usage pendant l’étude du projet. Partant par
les outils d’analyse tels que : le Brainstorming, Ishikawa, Pareto, 5 pourquoi passant par la
cartographie des flux de valeur et parvenant aux outils SMED , 5S et finalement le Poka Yoke.

3.1. Brainstorming
Le Brainstorming, ou “remue-méninges”, est une méthode de créativité collective ayant pour but de
trouver une ou des solutions au problème posé, de rechercher les causes potentielles d’un problème, ou
d’inventer les solutions possibles pour le résoudre. Le Brainstorming s’appuie sur un travail de groupe,
tous les participants étant placés sur un même pied d’égalité. Cette méthode, bien appliquée, est la clé
de la réussite. Elle permet à chacun de s’exprimer librement sans retenue et favorise l’émergence
d’idées nouvelles.

3.2 Diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa appelé aussi le diagramme de causes à effet, est un outil graphique issu d'un
brainstorming. Il permet d’identifier les causes possibles d’un effet constaté et donc de déterminer les
moyens pour y remédier. Cet outil se présente sous la forme d’arêtes de poisson classant les catégories
de causes inventoriées selon la loi des 5 M (matière, main d’œuvre, matériel, méthode, milieu) tels
que :
M1= Matière : Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits
utilisés.
M2= Main d’œuvre : Problèmes de compétence.
M3= Matériel: Causes relatives aux Machines, aux équipements et moyens concernés.
M4=Méthode: Procédures ou modes opératoires utilisés.
M5= Milieu: Environnement physique : lumière, bruit, poussière, localisation, signalétique.

3.3 Diagramme de Pareto (ABC)

Le diagramme de Pareto est également appelé règle des 80/20 ou courbe "ABC". C’est un graphique à
colonnes qui présente les informations par ordre décroissant et fait ainsi ressortir le ou les éléments les
plus importants qui expliquent un phénomène ou une situation. Autrement dit, le diagramme de Pareto
fait apparaître les causes les plus importantes qui sont à l'origine du plus grand nombre d'effets.
Sachant que 20% des causes sont à l'origine de 80% des conséquences. Cette méthode simple, claire et
efficace permet la prise de décision par le groupe.

13
Le diagramme Pareto est élaboré par les étapes suivantes :

 Déterminer le problème à résoudre ;

 Faire une collecte des données (par exemple en utilisant la fiche de collecte des
données) ou utiliser des données déjà existantes ;
 Classer les données en catégories et prévoir une catégorie "Divers" pour les catégories
à peu d'éléments ;
 Quantifier l'importance de chaque catégorie et déterminer le pourcentage de chacune
par rapport au total ;
 Classer ces pourcentages par valeur décroissante ;
 Représenter les données sous forme d'un histogramme.

L'histogramme peut être complété par "La courbe des valeurs cumulées" dont les points sont
déterminés par l'addition des valeurs de toutes les catégories (ou causes) identifiées précédemment,
jusqu'à obtenir 100%.La courbe "ABC", quant à elle, découpe la courbe de Pareto en trois segments A,
B et C :
 A" représente 75 à 80% de l'ensemble ;
 "A" + "B" représente 90 à 95% de l'ensemble ;
 "A" + "B" + "C" représente 100% de l'ensemble.

Ainsi, lorsque les causes correspondant au segment "A" sont traitées, 75 à 80% des problèmes sont
supprimés. Par cet outil, les priorités d'action sont donc rapidement visualisées.

3.8. Les 5 pourquoi

C’est un outil qui consiste à se poser la question "Pourquoi ?" 5 fois de suite. L’objectif de cet
outil est de chercher en profondeur les causes qui expliquent l'apparition d'un problème. C'est un
outil qui est simple mais d'une grande efficacité et peut être employé dans de multiples occasions.
Il est souvent utilisé dans le cadre d'une résolution de problème après avoir réalisé un diagramme
de cause à effet. Il sera utile pour déterminer quelles sont les causes racines des problèmes. En se
posant 5 fois la question du "pourquoi" on mettra en évidence les causes racines du problème.

3.5. La Value Sream Mapping

Le VSM est une méthode qui permet de cartographier visuellement le flux des matières et de
l’information allant de la matière première jusqu’au produit fini. Le flux de matières, dans cette
définition, veut dire tout mouvement des matières premières et des produits. Ainsi le flux
d’informations c’est ce flux qui permet à chaque unité de production de savoir ce qu’elle va faire ou
fabriquer dans les minutes qui viennent. Lors de la collecte des informations et du traçage des cartes la
même importance doit être apportée aux deux flux.

Cet outil a l’intérêt de :

 visualiser le flux de production dans son ensemble ;
 visualiser les relations entre les flux de matière et d’information ;
 identifier les gaspillages et ses causes ;
 identifier le manque de performance ;
 faire communiquer les gens impliqués ;
 avoir une vision partagée et commune des opérations et des processus.

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 Symboles utilisés dans le VSM :

 Icônes de flux de matières :

Figure 9 : Icônes de flux de matières

 Icônes de flux d’information :

Figure 10 : Icônes de flux d’information

 Autres icônes utiles :

Figure 11 : Icônes de flux utiles

15
La cartographie des flux de valeur de la situation actuelle comporte 7 étapes :

Dessiner le client

Ajouter la fonction de l’entreprise Ajouter les fournisseurs Ajouter les boîtes de données

Dessiner les étapes de processus

Dessiner chaque processus et les boîtes de données en suivant l’enchaînement des processus

Collecter les données sur le processus

Collecter et ajouter les données relatives au processus : Tps de cycle, TRS, Rebuts,Taille des lots ,Nbre
d’opérateurs,Nbre d’équipes,Configuration des équipes

Collecter les données sur les stocks

Compter / estimer le niveau des :

Dessiner la courbe en cloche, le PEPS
Matières premières, Stocks Calculer la rotation des stocks
ou le supermarché
d’encours,Produits finis

Déterminer les flux externes de matières

Fréquence de Fréquence des Qualité des

Fréquence des Expéditions par Inspection
réception des coûts pour commandes
livraisons client avion entrante
livraisons livraison express urgentes

Dessiner les flux internes de matières et d’information

Ajouter les informations sur le

Déterminer s’il s’agit d’un flux Dessiner une flèche « flux poussé » si contrôle de la production en
poussé ou tiré nécessaire provenance / à destination des clients
et fournisseurs

Calculer le délai et le tps travaillé VS non travaillé

Faire les calculs: Délais, Temps de traitement, % temps de traitement sur délai

Figure 12 : Etapes de réalisation de la VSM

16
 3.8. Indicateur TRS
Exprimé en pourcentage, le TRS est une méthode de calcul du taux d'efficacité des
équipements qui tient compte simultanément des trois principaux paramètres de la performance
manufacturière à savoir la disponibilité, la performance et la qualité.

Cet indicateur a plusieurs avantages :

Facilement décomposable et analysable
Simple
Unique
Global

Formule du TRS

TRS = temps utile / temps requis

Le temps utile est celui nécessaire à la fabrication des pièces bonnes, à la cadence théorique.
C’est la durée génératrice de vraie valeur ajoutée.
Le temps requis est le temps de production planifié.

Disponibilité opérationnelle
TD = Temps brut de fonctionnement /
Temps de production planifié
Ou
TD = Temps de production planifié – temps
d’arrêt propre non planifiée /Temps de production
planifié
Taux de performance
TP = temps net de fonctionnement /
Temps brut de fonctionnement
Ou
TP = Production réelle /
Production nominale
Taux de qualité
TQ = Temps utile / temps net de
Taux de rendement synthétique fonctionnement
Ou
TRS = TQ x TP x TD TQ = Nombre de pièces sorties bonnes /
TRG = TRS x Tc Nombre de pièces entrées
Taux de charge
Tc= temps requis / temps d’ouverture

17
 3.8. La méthode des 5S
La méthode des 5 « S » est méthode fondamentale d’amélioration et d’organisation portant sur les
comportements et les règles de vie de base dans l’atelier. Elle est, sans doute l’une des premières à
engager dans la recherche d’efficacité. Son nom lui vient des initiales de cinq mots japonais : SEIRI,
SEITON, SEISO, SEIKETSU et SHITSUKE. [OSA. 93] Tels que :
 SEIRI : Distinguer ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est pas et se débarrasser de ce
dernier ;
 SEITON : Ranger de façon ordonnée tout ce qui subsiste après le "SEIRI" ;
 SEISO : Étendre la notion de propreté, et pratiquer continuellement les trois règles
précédentes ;
 SEIKETSU : Conserver en état de propreté l'environnement de travail ;
 SHITSUKE : Faire une habitude de l'engagement aux "5 S" par une discipline
librement consentie et établir des standards.

L’application des 5S dans un environnement de travail, permet de:

 Offrir un environnement de travail plus plaisant ;
 Améliorer l’état moral du personnel ;
 Assurer une plus grande efficacité et un gain de temps ;
 Réduire les coûts (résultat de l’action précédente);
 Réduire le stress ;
 Favoriser la sécurité ;
 Contribuer à une meilleure qualité des produits et services ;
 Valoriser l’image de l’entreprise vis-à-vis de ses clients internes et externes.

3.8. La méthode SMED

Le SMED (Single Minute Exchange of Die) est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de
façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié. Single minute signifie
que le temps en minutes nécessaire à l’échange doit se comporter avec un seul chiffre.
Les étapes du SMED sont les suivants :
 Identifier : répertorier les opérations actuellement faites en interne (éventuellement en externe)
et les identifier.
 Extraire : passer des opérations « naturellement externes » en externe, en améliorant la
préparation et en s'organisant.
 Convertir : transformer des opérations internes en externes en anticipant le changement
technique
 Réduire : optimiser les opérations internes puis externes.

3.8. Poka-yoke
Un poka-yoke, ou détrompeur, est un dispositif, généralement mécanique, permettant d’éviter les
erreurs d’assemblage, de montage ou de branchement, dans le but d’atteindre zéro défaut.
Le poka-yoke est un « anti-erreur » : il permet d'éviter une erreur involontaire. Le cas typique est le
code couleur : le fil rouge sur le bouton rouge, le fil bleu sur le bouton bleu.

18
 5 principes anti-erreur : Empêcher l'erreur de se produire…
 Eliminer : Eliminer la situation dans laquelle naît l’erreur.
 Remplacer : Faire exécuter certaines opérations par des machines ou des méthodes plus
fiables.
 Faciliter : Rendre les opérations plus faciles à réaliser pour les êtres humains.
 Détecter : Garantir que les anomalies causées par une erreur humaine sont détectées et
que l'action corrective adaptée est mise en place.
 Atténuer : Diminuer les effets des erreurs en intégrant des redondances fonctionnelles.

Conclusion
Ce chapitre a été une introduction présentant le contexte général du projet. En effet, on a exposé le
cadre globale de la société, son secteur d’activité, son processus de fabrication, les outils de LEAN
utilisés. Aussi on expliqué la problématique des champs d’application de la démarche LEAN. Ainsi,
vient l’étape du diagnostic de l’existant, dans laquelle nous analyserons les problèmes relatifs à la zone
de transformation en utilisant la cartographie des flux de valeur, suivie d’une classification des causes
qui mènent à un ralentissement ou un arrêt de production .

Partie II : Diagnostic de l’existant et déploiement de la

démarche LEAN

Introduction

Cette partie fera l’objet du diagnostic de l’existant au niveau des deux lignes de production
MARQUIP WARD et MARTIN 924-II. Il contiendra ainsi une analyse de l’existant par le biais du la
cartographie des flux de valeur afin de calculer le Lead time ensuite on fera appel au diagramme
d’Ishikawa qui nous permettra de déceler les causes menant à avoir les arrêts répétitifs de la
production.
Après l’étape du diagnostic, on fera recours à la méthode de Pareto pour classer les arrêts et
déterminer la fréquence et la criticité de ces arrêts. Les causes décelées nous permettront de dresser un
plan d’action ayant comme mission :
 La standardisation du temps de réglage
 Le chantier 5S ;
 La qualité interne.

Chapitre 1 :Diagnostic de l’existant :

2.4. Réalisation de la cartographie de chaine de valeur

Dans l’ordre de diagnostiquer l’état de l’usine étudié via la méthode VSM. On a récolté les
informations qui vont être projetées sur la cartographie du flux actuel, pour pouvoir tracer la carte de
l’existant.

19
La VSM s'attache à décrire le processus tel qu'il est en réalité, et non comme les procédures disent
qu'il devrait être ..Pour cette raison, on a travaillé sur le terrain, au plus près de l'exécution, avec les
conducteurs machine. Outil visuel, le VSM permet à tous de participer, comprendre et partager.

Pour réaliser la Cartographie de l’Existant il est nécessaire de :

 Choisir un flux de valeur.

 Faire un tour sur le terrain pour effectuer l’analyse du flux de valeur en partant de la fin du
processus et en remontant le flux de valeur.
 Collecter à chaque étape un certain nombre d’informations (ex : Stocks, nombre d’opérateurs,
temps travaillé, etc…).
 Ne pas se limiter sur les données récoltées de la part du personnel(faire appel au statistiques
usine).
 Utiliser les icones standards préalablement décrites du LEI (Lean Enterprise Institute) pour
tracer la cartographie du flux de valeur.

Dans ce qui suit on appliquera les étapes de la cartographie des flux de valeur pour dessiner la carte de
l’existant :

Phase 1 :Définir les besoins client

Elle consiste à dessiner le client en ajoutant son cadre des données à savoir le nombre de commandes
par variante, la taille de la commande (max, min, moyenne), taille du lot, planning de livraison, le
Lead Time client, Ajustements de commandes ....
Cette phase consiste se focalise sur la détermination de la fréquence de demande et de commande
effectuée par le client .

Phase 2 : Dessiner les étapes du processus

Pour dessiner les étapes du processus , il faut classer la globalité des lignes de production ainsi les
différentes machines de ces lignes.
Pour la zone transformation , on se limitera juste sur les deux lignes de production : la MARQUIP
WARD et la MARTIN 924-II, ces deux lignes font objet d’une mise en place de la démarche LEAN
Manufacturing.
Puisque ces deux lignes effectuent le même fonctionnement c'est-à-dire l’impression et la découpe , ce
sont des processus parallèles donc elles doivent être dessinés les uns au-dessus des autres.

Phase 3 : Rassembler les données processus

Rassembler les données du processus constitue une étape très critique puis elle nous donne toutes les
informations relatives à la production.
Cette phase nécessite à collecter les informations suivantes :

 Temps disponible (Temps planifié - pauses) ;

 Temps de cycle manuel et machine ;
 Temps de changement de série ;
 Taille de lot ;
 Nombre d’équipes ;
 Heures de repos ;
 Heures de Réunions ;
 Arrêts de production ;

20
  Temps de nettoyage ;
 Nombre d’opérateurs ;
 Quantités et horaires des livraisons (fournisseurs et produits finis).

Pour que ces informations soient crédibles, j’ai effectué le travail suivant :
Collecter les donnés auprès du responsable onduleuse et le chef d’équipe de la zone
transformation.
Demander la confirmation du chef d’équipe sur les informations collectées auprès des
conducteurs et les opérateurs machines .
Collecter les données de production auprès du responsable statistiques usine.

Les données collectées sont dans le tableau suivant :

Ligne de production Onduleuse MARQUIP WARD MARIN 924-II

Vitesse Machine 4500 m²/heure 8600 caisses/heure 9000 caisses/heure

Temps de réglage 30 min /jour 15 min / OF 20 min / OF

Temps de nettoyage 60 min 10 min /équipe 10 /équipe

Nombre d’ 22 9 9
opérateurs
Nombre d’équipes 2 3 3

Equipes en repos Dimanche 30 min/équipe 30 min/équipe

Tableau 4 : Données du processus-VSM

Ces données nous avons permis de calculer le temps disponible des deux lignes de transformation la
MARQUIP WARD et MARTIN 924-II.

La ligne de production MARQUIP WARD

Calcul du temps disponible pour la MARQUIP WARD

Temps total Journées de repos Equipes en repos Temps planifié
Arrêts Reunions Temps de réglage Temps disponible
168 157.5
102.75

34
10.5 19
0 1.75

calcul du temps disponible

Figure 13 : Calcul du temps disponible-WARD

21
Pour calculer les temps de réglage et les arrêts de production , on s’est basé sur les donnés des six
premiers mois de l’année 2013 .

On constate que la machine MARQUIP WARD à une productivité de 58% , ce taux est dû à un temps
de réglage important ainsi les arrêts de production répétitifs ( Pannes, temps de nettoyage, arrêts
mineurs, ralentissements, défauts de qualité, non qualification du personnel ).

La ligne de production MARTIN 924-II

Calcul du temps disponible pour la MARTIN 924-II

Temps total Journées de repos Equipes en repos Temps planifié
Arrêts Reunions Temps de réglage Temps disponible

168
157.5

102.75

34
10.5 19
0 1.75

calcul du temps disponible

Figure 14: Calcul du temps disponible-MARTIN 924-II

On constate que la machine MARTIN 924-II à une productivité de 61% , ce taux est dû à un temps de
réglage important ainsi les arrêts de production répétitifs ( Pannes, temps de nettoyage, arrêts
mineurs, ralentissements, défauts de qualité, non qualification du personnel ).

Phase 4 : Collecter les données sur les stocks

Il s’agit de la même opération c'est-à-dire rassembler les données qui concerne les stocks de matière
première, les encours et aussi les produits finis.
Pour collecter ces informations, on a effectué comme travail :

Collecter les données auprès du responsable statistiques.

Etablir une fiche de transport pour calculer le temps que prend les plaques sorties de
l’onduleuse sur les convoyeurs à destination la zone de transformation.(Annexe I )
Calculer la moyenne des caisses produites par jour en saisissant le nombre de caisse produite
par commande et le temps qu’elle passe dans la machine.
Cette phase a pour but d’indiquer les points d’inventaire pour ensuite déterminer la continuité
des flux de production.

22
Phase 5 : Déterminer les flux de matière externes

Pour déterminer les flux de matières externes , il faut dessiner les livraisons fournisseur et client ainsi
ajouter les cadres de données pour la fréquence et le volume des livraisons( Icônes en forme de camion
ou autre moyen de transport) .

Figure 15: Icônes de flux de matière externe

Phase 6 : Déterminer les flux d’information

Il s’agit de déterminer la nature des flux de production c'est-à-dire déterminer si les flux sont poussés
ou tirés.
On parle de flux poussés lorsque les stocks ont été réapprovisionnés en fonction de prévisions
hypothétiques quant aux flux tirés , les stocks n’ont été réapprovisionnés que lorsque il y’avait un
besoin et ce juste au moment donné .

Phase 7 : Calculer le Lead Time

Ce calcul a deux objectifs principaux :

𝑆𝑜𝑚𝑚𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑢𝑠
Calculer la valeur % comme une valeur de stock.
𝑆𝑜𝑚𝑚𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑙𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛
Observer la décomposition du calcul pour trouver les pires contributeurs au LT(d’habitude les

stocks)
On dessine la décomposition au bas du diagramme comme suite :

Figure 16: Dessin du LEAD TIME

 A l’aide du logiciel VISIO, on a pu dessiner la cartographie des flux de valeur regroupant

l’ensemble des données collectées, cette carte nous aidera par la suite à définir les défaillances
de la production ainsi les retards et les perturbations qui causent les ralentissements ou même
l’arrêt de la production.

23
24
  La VSM est un outil Lean très important, il nous a permis de visualiser l’état actuel de la
production au sein de l’entreprise. on constate que le Lead Time est de 34% , c'est-à-dire que
le temps machine/opérateur constitue 34% du temps d’attente.

Pour la réalisation de ce projet on se limitera juste sur la zone de transformation plus exactement les
deux lignes de production MARQUIP WARD et MARTIN 924-II.
De ce fait on appliquera l’analyse du TRS des derniers mois afin de connaitre les sources qui ont
mené un Lead Time ( section transformation ) bas.

1.2. Analyse de l’état actuel

Pour avoir une idée sur la situation actuelle des deux lignes de production, nous allons calculer le
taux de rendement synthétique relatif aux deux lignes de production étudiées, les résultats obtenus
sont regroupés dans les tableaux suivants :

 Pour la ligne MARQUIP WARD

80% TRS mensuel de la WARD

60%
60%

40% 30.93% 30.34% 28.02%30.86% 27.98% 32.86%

27.41%
20%

0%

Figure 17: TRS mensuel de la WARD

 Pour la ligne MARTIN 924-II

80% TRS mensuel de la 924II

60%
60%
37.12%
40% 30.32% 32.91% 32.91% 33.56% 33.84% 32.31%
20%
0%

Figure 18: TRS mensuel de la MARTIN 924-II

25
Afin de connaitre les sources qui ont mené à un TRS moins faible à l’objectif qui est de 60 %,On
était amené, sur le le long des deux mois de stage, à dégager les causes susceptibles d’impacter le TRS
négativement via un Brainstorming. Ces causes ont été recensées en familles de causes sous forme du
diagramme d‟ISHIKAWA.

Vu que les deux lignes de production ont le même fonctionnement , c'est-à-dire l’impression et
la découpe , elles différent seulement dans la laize des plaques entrantes , on a constaté que la plupart
des problèmes rencontrés sont pareils pour les 2 lignes.

Le résultat de cette étude est présenté dans la figure suivante :

Figure 19: Diagramme d’ISHIKAWA

Pour analyser les résultats du diagramme d’ISHIKAWA, on a opté à l’utilisation de la

méthode de PARETO, ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur
le nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation.

26
 Pour la machine WARD :

Problèmes causant Fréquence Pourcentage Cumul

l'arrêt de production
Attente matière 9 20% 20%
Coincement plieuse 5 11% 32%
CORPAL 5 11% 43%
Tuilage 4 9% 52%
racle flexo 4 9% 61%
Cliché Non Conforme 3 7% 68%
Marche Skip Feed 2 5% 73%
Nettoyage Machine 2 5% 77%
pompes à encres 2 5% 82%
Ejecteur compteur 2 5% 86%
Décalage découpoir 2 5% 91%
Table d'alimentation 2 5% 95%
Verrouillage machine 1 2% 98%
Système colle 1 2% 100%
Total 44
Tableau 5 : Tableau Pareto-MARQUIP WARD.

Le diagramme de PARETO est le suivant :

100%
90%
80%
70%
60%
50%
ZONE A ZONE B ZONE C
40%
30%
20% cumul %
10%
0%

Figure 20: Diagramme de PARETO-WARD

La zone A : Attente matière, Coincement plieuse, CORPAL, Tuilage, Racle flexo,

Cliché non conforme ,Marche Skip Feed, Nettoyage machine. Cette zone représente
les causes les plus fréquents , la résolution des problèmes relatives à cette zone permet
de résoudre les problèmes des pertes à 53%.
La zone B : Pompes à encres, Ejecteur compteur, Décalage impression. la résolution
des problèmes relatives à cette zone permet de résoudre les problèmes des pertes à
27%.

27
 La zone C :Table d’alimentation ,verrouillage machine. la résolution des problèmes
relatives à cette zone permet de résoudre les problèmes des pertes à 20 %.

On constate que les causes les plus fréquents sont liés à la qualité des plaques , la non-
conformité de la matière première et aussi aux pannes machine.

 Pour la machine MARTIN 924-II:

Problèmes causant Fréquence Pourcentage Cumul

l'arrêt de production
Table d'alimentation 8 25% 25%
Clichés Non
4 13% 38%
Conforme
Marche Skip Feed 3 9% 47%
Coincement plieuse 4 13% 59%
MOSCA 2 6% 66%
Nettoyage machine 2 6% 72%
Flexo 2 6% 78%
Compteur ejecteur 2 6% 84%
Système de colle 1 3% 88%
décalage d'impression 1 3% 91%
CORPAL 1 3% 94%
coincement SLOTTER 1 3% 97%
TUILAGE 1 3% 100%
Total 32
Tableau 6: Tableau Pareto-MARTIN 924-II.

Le diagramme de PARETO est le suivant :

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40% ZONE A ZONE B ZONE C
30%
20%
10%
0%
Cumul
en %

Figure 21: Diagramme de PARETO-MARTIN 924-II

28
 La zone A : Table d’alimentation, clichés non conforme, Marche Skip Feed,
Coincement plieuse, MOSCA, Nettoyage machine, Flexo. Cette zone représente les
causes les plus fréquents , la résolution des problèmes relatives à cette zone permet de
résoudre les problèmes des pertes à 57%.
La zone B : Ejecteur compteur, Système de colle, Décalage impression, CORPPAL.
la résolution des problèmes relatives à cette zone permet de résoudre les problèmes
des pertes à 28%.
La zone C :Table d’alimentation ,verrouillage machine. la résolution des problèmes
relatives à cette zone permet de résoudre les problèmes des pertes à 15%.

Ce diagnostic nous a permis d’extraire un grand nombre de mudas, aussi il nous a permis de
déterminer les causes les plus fréquents comme la qualité des plaques, le tuilage des plaques et aussi
des problèmes liés à la maintenance.

Cette partie du projet nous a permis de transcrire la situation actuelle des deux lignes de production
WARD et M924-II en faisant appel à des outils de Lean afin de cerner les problèmes sources qui
génèrent l’arrêt total de la production .

Ce qui nous mène à établir un plan d’action à double mission capable d’éliminer tout type de
gaspillage et aussi à améliorer la performance de l’entreprise en matière de productivité, qualité et
disponibilité.

Chapitre 2 :Déploiement de la démarche LEAN

Dans le cadre de la mise en place du LEAN, l’entreprise à adopté quelques outils de ce

système afin de diminuer voir même d’éliminer toute anomalie susceptible d’engendrer un arrêt de
production .

Dans ce qui suit nous allons traité les points suivantes :

Standardisation du réglage, la méthode SMED ;
Chantier 5S ;
Le système anti-erreur.

2.1. La méthode SMED

a. Mise en situation

La GPC Mohammedia a une gamme variée de produits à réaliser les unes après les autres sous
forme d’ordre de fabrication, Pour les deux lignes WARD et MARTIN924-II la production est de
24h/24 à l’exclusion des pauses opérateurs.

De ce fait plusieurs changements de série se font selon des commandes sous forme de OF où
on précise les différentes spécifications de chaque commande, chaque changement nécessitant une
préparation et un réglage qui dure en moyenne 20 min pour la ligne MARIN 924-II et 15 min pour la
ligne WARD. Ce temps est chiffré à 23% du temps d’ouverture. Ce temps est une perte majeure pour
la production.

29
Nous présentons ici les différents points résultants de l’analyse de la situation actuelle :

La non application des standards des changement de série et des modes opératoires
Manque de communication entre le conducteur machine et le préparateur des encres/formes.
Les commandes urgentes non préalablement planifiés annulent la préparation faite par le
conducteur pour d’autres commande ce qui mène à une perte de temps.
Manque d’esprit de compétition entre les conducteurs.

Le SMED est un cycle en quatre étapes (Sachant que les opérations internes sont celles qui
sont effectuées pendant que la machine est en arrêt alors que celles possibles machine en marche sont
dites opérations externes).

b. Etapes du SMED

Le SMED est un cycle en quatre étapes (Sachant que les opérations internes sont celles qui sont
effectuées pendant que la machine est en arrêt alors que celles possibles machine en marche sont dites
opérations externes).

 Identifier : répertorier les opérations actuellement faites en interne (éventuellement en externe)

et les identifier ;
 Extraire : passer des opérations « naturellement externes » en externe, en améliorant la
préparation et en s'organisant ;
 Convertir : transformer des opérations internes en externes en anticipant le changement
technique
 Réduire : optimiser les opérations internes puis externes.

Pour effectuer ce travail , on a désigné comme groupe de travail pour la mise en place du SMED :
Les conducteurs machines de la WARD et la MARTIN924-II.
Les aides conducteurs
Et moi-même.

c. Mise en place du SMED

1. Identification des opérations

Il s'agit d'observer le déroulement d'un changement de production et de relever toutes les

informations qui lui sont relatives.

Pour identifier les opérations, nous avons utilisé un chronomètre pour attribuer à chaque tâche
sa durée exacte.

j’ai assisté à 6 changements série de commande différentes ( avec/sans couleur, différentes

cannelures) pour les 2 deux lignes et j’ai chronométré le temps de chaque opération dans chaque
commande afin de faire la moyenne pour chaque opération.

30
 Ce travail m’a permis de lister les opérations suivantes ainsi que la durée moyenne de chaque
opération :

Pour la ligne de production MARQUIP WARD

Durée
Opération de réglage durée calculée
moy
Vérifier la conformité des Clichés et des formes
1 01:04 00:23 00:48 00:27 00:23 00:29 00:36
de découpe
Mise en disponibilité des OF , Encres, Clichés
2 01:00 00:13 00:32 00:30 00:28 00:32 00:33
et Forme de découpe
3 Re-contrôler l'outillage 00:40 00:21 00:31 00:23 00:35 00:35 00:31
Vérifier et Contrôler les :
4 01:00 00:51 00:28 00:31 00:41 00:22 00:39
Dimensions, cannelures
Préparer l’identification de la commande
7 01:00 01:00 00:49 00:42 00:53 01:21 00:58
suivante
8 Fin dernière pièce conforme 0 0 0 0 0 0 0
9 Arrêter la machine 00:20 00:22 00:17 00:28 00:34 00:35 00:26
10 Evacuer le compteur-éjecteur 01:14 01:46 01:12 01:39 01:42 01:25 01:30
Faire monter la table d'alimentation
11 00:27 00:32 00:37 00:37 00:24 00:37 00:33
automatique
12 Récupérer les encres 00:38 00:17 00:43 00:33
13 Ouvrir la machine 00:14 00:23 00:28 00:36 00:32 00:27
14 Démonter les clichés de la commande sortante 02:15 01:13 04:26 02:38
15 Monter les clichés de la commande entrante 06:11 02:41 02:12 03:43 03:42
16 Laver les sections d'impression 03:41 01:31 03:27 02:53
17 Alimenter les sections en encre 00:53 00:31 00:46 00:32 00:41
18 Fermer la machine 01:41 00:39 00:26 00:38 00:49 00:51
19 Alimenter le margeur 00:42 00:37 00:36 00:31 00:26 00:34 00:35
20 Démarrer la machine 01:00 00:34 00:37 00:34 00:41 00:21 00:38
21 Ajuster le réglage 03:00 03:28 03:42 04:21 03:39 03:57 03:42
22 Régler le CORPAL 01:00 01:18 01:39 01:14 01:38 02:16 01:31
23 Mettre en route la machine 00:18 00:16 00:19 00:11 00:17 00:26 00:18
24 Contrôler la caisse sortante 04:00 03:00 01:39 01:34 02:21 02:32 02:31
25 Baisser la table d'alimentation automatique 01:51 01:29 00:21 00:39 01:21 00:37 01:03
26 Lancer la commande 00:09 00:11 00:07 00:08 00:12 00:10 00:10
Durée totale 24:47 18:23 15:44 16:11 12:52 19:48 18:42

Tableau 7 : Changement de série MARQUIP WARD.

31
 Pour la ligne MARTIN 924-II

durée
Opération de réglage Durée calculée moyen
Vérifier la conformité des clichés et
1 02:00 02:21 01:36 01:19 01:11 01:21 01:38
formes de découpe
Mise en disponibilité des OF , Encres,
2 01:00 01:00 01:24 01:24 00:56 01:21 01:11
clichés et formes de découpe
3 Re-contrôler l'outillage 00:40 00:35 00:28 00:24 00:32 00:35 00:33
Vérifier et Contrôler les :
4 01:00 01:32 01:21 01:25 01:31 00:48 01:17
Dimensions, cannelures
Monter la forme de découpe Si section
5 01:26 01:26
est dispo
6 Monter les clichés sur les flexo dispo 02:35 02:35
7 Laver et préparer les flexo disponibles 01:24 01:24
Alimenter les flexo dispo en encres
8 00:35 00:35
correspondants
Préparer l’identification de la
9 01:00 01:20 01:23 01:10 01:21 01:12 01:15
commande suivante
10 Fin dernière pièce conforme 0 0 0 0 0 0 0
11 Arrêter la machine 00:40 00:32 00:52 01:04 01:12 00:48 00:52
12 Evacuer le compteur-éjecteur 02:08 01:00 02:00 01:18 01:20 01:27 01:33
Faire monter la table d'alimentation
13 00:31 00:25 00:40 00:52 00:51 00:31 00:39
automatique
14 Récupérer les encres 00:34 00:21 00:32 00:32 00:41 00:48 00:35
15 Ouvrir la machine 00:31 00:27 00:31 00:43 00:37 00:36 00:35
Démonter les clichés de la commande
16 02:05 05:00 06:18 05:52 06:31 01:31 04:33
sortante
Monter les clichés de la commande
17 03:17 04:09 05:58 05:48 04:29 06:21 05:01
entrante
18 Laver les sections d'impression 04:00 04:00 05:18 04:32 03:57 01:27 03:53
19 Régler les entraîneurs 01:34 01:07 01:32 01:47 01:28 01:52 01:34
20 Alimenter les sections en encre 00:36 00:29 00:35 00:28 00:22 00:28 00:30
21 Fermer la machine 01:32 01:21 01:27 01:46 01:35 01:18 01:30
22 Alimenter le margeur 00:18 00:31 00:24 00:28 00:34 00:31 00:28
23 Démarrer la machine 01:04 00:32 00:37 00:37 00:41 00:39 00:42
24 Ajuster le réglage 04:00 03:00 04:39 05:09 04:04 04:21 04:13
25 Régler le CORPAL 01:06 01:00 02:52 02:38 02:38 02:12 02:05
26 Mettre en route la machine 00:21 00:19 00:28 00:28 00:18 00:14 00:22
27 Contrôler la caisse sortante 02:32 02:00 02:14 03:37 02:27 02:17 02:32
Baisser la table d'alimentation
28 03:00 00:56 01:00 01:06 01:25 00:41 01:22
automatique
29 Lancer la commande 00:27 00:21 00:26 00:21 00:24 00:21 00:24
30 durée totale 26:53 22:58 29:06 28:52 26:42 26:02 28:30

Tableau 8 : Changement de série MARTIN 924-II.

32
La plupart des opérations sont considérées par les opérateurs comme internes sauf :

o Préparer et Vérifier la conformité des clichés et formes de découpe des OF à lancer

o Mise en disponibilité au pied machine des OF , Encres, Clichés, Formes de découpe, Modèle
signé ;
o Selon le programme prendre l’OF et re-contrôler l'outillage, exigences spécifiques :
Palettisation, Quantité à fabriquer... ;
o Vérifier et Contrôler les : Dimensions, cannelures, plaque blanchie / écrue, Epaisseur,
Composition ainsi que la Qualité des plaques ;
o Préparer l’identification de la commande suivante

Ces opérations sont définies comme opérations externes mais plusieurs fois et par manque de
synchronisation elles sont traitées comme internes.

2. Convertir

Les opérations préalablement identifiées se répartissent en deux catégories :

Opérations internes qui dans l'état actuel arrêtent la production ;

Opérations externes qui peuvent être réalisées sans arrêt de production.

On ajoute aux opérations préalablement décrites comme externes les opérations suivantes :

o Monter les clichés sur les flexos disponibles ( cas d’utilisation de 4 couleurs ;.
o Selon l’OF, Monter la forme de découpe (Si section est disponible) ;
o Laver et préparer les flexo disponibles ;
o Alimenter les flexo disponibles en encres correspondants.

Ces opérations sont les mêmes pour les deux lignes de production.

3. Réduire

Il s’agit dans cette phase de réduire les deux types d’opérations internes et externes, mais par
priorité nous commençant par les internes :

Réduction des opérations internes

33
  Pour la ligne MARQUIP WARD

Description de la tâche Pilote Durée Observations

Vérifier la conformité et
mise en dispo des OF, clichés,
1 Préparateur
formes de découpe, encres et
modèles
Actions re-contrôler l'outillage et
à 2 contrôler les dimensions , Conducteur 00:36
réaliser cannelures
avant Laver et préparer les flexo Agent
4 02:00 Taches facultatives
l'arrêt disponibles Corpal
dépendent de la
Alimenter les flexo dispo en Aide-
5 00:40 commande
encres correspondants conducteur
Préparer l’identification de la
6 Conducteur 01:00
commande suivante
Tableau 9 : Opérations internes MARQUIP WARD.

 Pour la ligne MARTIN 924-II

Temps
Description de la tâche Pilote obj
Observations
Mettre Les
Vérifier la conformité et mise formes/Clichés
1 en dispo des OF, clichés, formes Préparateur fréquemment utilisés
de découpe, encres et modèles proches de la
machine
re-contrôler l'outillage et
2 contrôler les dimensions , Conducteur
Actions cannelures
à Monter la forme de découpe Si
réaliser 4 section est dispo
Conducteur 00:17
avant
Monter les clichés sur les flexo Aide-
l'arrêt 5 03:00 Taches facultatives
dispo conducteur
dépendent de la
Laver et préparer les flexo
6 Agent Corpal 02:00 commande
disponibles
Alimenter les flexo dispo en Aide-
7 00:40
encres correspondants conducteur
Préparer l’identification de la
8 Conducteur 01:00
commande suivante
Tableau 10 : Opérations internes MARTIN 924-II.

Pour les opérations qui sont de la même couleur doivent être effectués en parallèle.

Réduction des opérations externes

34
  Pour la ligne MARQUIP WARD

Description de la tâche Pilote Durée Observations

1 Fin dernière pièce conforme * 00:00

2 Arrêter la machine Conducteur 00:20
3 Evacuer le compteur-éjecteur Conducteur 01:00
Faire monter la table d'alimentation
4 automatique
Aide-conducteur 00:20
5 Récupérer les encres Agent Corpal 00:35
6 Ouvrir la machine Aide-conducteur 00:07
Conducteur
Démonter les clichés de la
7 commande sortante
machine / Aide 00:48
conducteur

8 Laver les sections d'impression Agent Corpal 02:00

Actions Monter les clichés de la commande Former l'agent CORPAL
à 9 entrante
Aide conducteur 01:21 comment monter les cliches =>
réduction du temps de montage
réaliser
en Conducteur
cours 10 Alimenter les sections en encre machine / Aide 00:40
conducteur
de
l'arrêt 11 Fermer la machine Aide-conducteur 00:18
12 Alimenter le margeur Aide-conducteur 00:28
Conducteur
13 Démarrer la machine machine 00:30
Conducteur
14 Ajuster le réglage machine 03:00
15 Régler le CORPAL Agent Corpal 01:00
Conducteur
16 Mettre en route la machine machine 00:15
Conducteur
17 Contrôler la caisse sortante machine 01:00
Baisser la table d'alimentation
18 automatique
Aide-conducteur 00:17
Conducteur
19 Lancer la commande machine 00:05
Tableau 11 : Opérations externes MARQUIP WARD.

Pour la ligne WARD le temps de réglage est prévu pour 15 min après ces évaluations
de durée et répartition des tâches entres les opérateurs, on a trouvé comme un durée
optimale 11min34s.

35
  Pour la ligne MARTIN 924-II

Temps
Description de la tâche Pilote obj
Observations
1 Fin dernière pièce conforme * 0
Conducteur
2 Arrêter la machine
machine
00:40
Conducteur
3 Evacuer le compteur-éjecteur
machine
01:00
Faire monter la table d'alimentation
4
automatique
Aide-conducteur 00:15
A.Corpal/
5 Récupérer les encres
Préparateur
00:30
6 Ouvrir la machine Aide-conducteur 00:20
Démonter les clichés de la Conducteur/ Aide
7
commande sortante conducteur
00:50
8 Laver les sections d'impression Agent Corpal 02:00
Actions Former l'agent CORPAL
Monter les clichés de la commande comment monter les cliches
à 9
entrante
Aide conducteur 03:00 => reduction du temps de
réaliser montage
en Conducteur
cours
Régler les entraîneurs
machine
01:00
de Conducteur /
l'arrêt 10 Alimenter les sections en encre
Aide conducteur
00:40
Déplacer le flexo disponible \ Conducteur/ Aide Ajouter un temps de
11 déplacement flexo
Découpoir conducteur
12 Fermer la machine Aide-conducteur 00:20
13 Alimenter le margeur Aide-conducteur 00:20
14 Démarrer la machine Conducteur 00:30
15 Ajuster le réglage Conducteur 03:30
16 Régler le CORPAL Agent Corpal 01:00
17 Mettre en route la machine Conducteur 00:15
18 Contrôler la caisse sortante Conducteur 01:40
Baisser la table d'alimentation
19
automatique
Aide-conducteur 00:15
Lancer la commande Conducteur 00:15
Tableau 12 : Opérations externes MARTIN 924-II.

Le plus important n’est pas l’étude du SMED, ce qui compte le plus c’est Le comportement des
opérateurs durant ce changement de séries. Chaque personne doit savoir la tâche qui lui a été attribuée
et savoir aussi son ordre chronologique durant le changement de série. Dans ce but, une
documentation est établie pour identifier les tâches de réglage, leurs durées el leurs répartitions entre
opérateurs (Voir annexe -Standard de réglage-).

36
La figure suivante montre la tableau d’affichage pour le standard de réglage

Figure 22: Panneau d’affichage SMED

Cette méthode nous permettra par la suite de rendre les tâches plus sûres et plus courtes, d’équilibrer la
charge de travail entre les opérateurs et aussi de contrôler visuellement le bon déroulement des tâches.

2.2 Le chantier 5S
Les 5S sont un pré requis pour l’implantation du Lean , car on ne saurait réduire le temps
d’indisponibilité d’une machine s’il faut fouiller pour retrouver pièces et outils, ou si toute
intervention nécessite un décrassage préalable pour identifier la source des problèmes.
L’ordre, le rangement et la propreté, activités de base du programme 5S, sont donc bénéfiques
à la performance des équipes de maintenance. Cependant, la contribution des opérateurs de production
impliqués dans les 5S va bien au delà.
Un environnement de travail ordonné, propre et bien rangé favorise l'efficacité et réduit de
beaucoup les activités sans valeur ajoutée. L'outil 5S a été conçu pour cela.

Les deux lignes de production MARQUIP WARD et MARTIN 924-II sont des lignes
critiques pour la transformation et tout retard du à ces deux lignes engendrent une grande influence
sur la production toute entière, un désordre dans des telles machines peut faire perdre à l’usine
beaucoup d’argent.

37
 a. Diagnostic de l’état initial

Pour repérer l’état initial, on a préparé une fiche d’audit 5S ; l’audit a donné les résultats suivants :

 Non application des standards concernant les actions habituelles .

 Absence de checklist de nettoyage pour chaque fin de poste.
 Absence de zone réservée aux caisses non-conformes.
 Accumulation de déchets(pattes, formes ) dans la zone slotter/ plieuse de la machine.
 Absence d’identification et de limitation des zones.
 Manque de motivation pour l’organisation des postes.
 Présence de poussières et de débris de carton à l’intérieur de la machine et à l’entourage de
celle-ci.
 Présence de bidons de colle vides qui perturbent la circulation des opérateurs.
 Mauvais rangement des formes de découpe.
 Mauvais état des racles et le non nettoyage régulier des bassins des flexo.
 Mauvais rangement des intercalaires .
 Encres non récupérés par les préparateurs.
 Nettoyage après chaque fin de poste est non respecté.
 Manque de motivation chez les opérateurs.

Pour réussir le chantier 5S, un arrêt de production est programmé pour une journée pour les deux
lignes de production afin de mettre en place les 5S, le groupe de travail est désigné comme suit :

 Trois conducteur machines ;

 Des aides conducteurs machines ;
 Des agents CORRPAL.
 Chef d’équipe ;
 Et moi-même.

b. Les étapes du chantier

Les cinq étapes successives du déploiement des 5S sont les suivantes :

Etape Action
Se débarrasser des déchets.
Ecarter les objets utilisables.
Eliminer les objets usés.
Remettre l’outillage à sa
place.
S’organiser : Garder le strict Eliminer les papiers
nécessaire sur le poste et se obsolètes .
débarrasser du reste Eliminer les salissures à la
source.
ranger méthodiquement
l'armoire à lames+vis et
écrous.

38
 Changer les racles des flexos.
Nettoyer les bassins flexos.
Nettoyer les carters.
Nettoyer les portes machine.
Eliminer le scotch des
cylindres flexos.

Tracer zone poubelle.

Tracer la zone lames de
découpe.
Tracer zone intercalaire.
Tracer zone plaques non
Situer : Réduire les conformes
recherches inutiles, situer Identifier et limiter les
les choses, Tracer les aires zones.
de travail : Tracer zone bac à chiffon
Identifier par des étiquettes
les zones tracées
Se débarrasser des outils
inutiles à la production.

Souffler régulièrement sur

les débris de carton et garder
scintiller le sol propre
Etablir un audit de nettoyage
Etablir une check list de
nettoyage après chaque fin de
Standardiser
poste. (annexe II)
Etablir un audit de la réunion
de fin de poste.(annexe III )
Rédiger une fiche d’audit de
nettoyage.
Réaliser une activité de
Suivi reconnaissance pour ceux qui
respectent constamment les
méthodes ;
Tableau 13 : Etapes chantier 5S.

 Dans le cadre de l’implantation du chantier 5S, un plan 5S est établi pour les deux lignes de
production MARQUIP WARD et MARTIN 924-II afin d’optimiser l’espace conducteur
/machine.

39
 G H I

A D E
F

K L

B
C J

Flux de matière
Figure 23: Plan 5S

Avec les zones désignées sont :

A. Zone de rebut en attente de décision ;
B. Chariot des plaques non conformes ;
C. PC de consultation ASCOR ;
D. Stocks clichés/Encres des 3 prochaines commandes ;
E. Grille lavage+Stockage clichés après utilisation ;
F. Sacs à chiffon de nettoyage ;
G. Table éclairée + Portes modèles + portes mises ;
H. Poubelle ;
I. Chariot des produits finis non conformes ;
J. Palette des caisses en attente de traitement ;
K. Porte intercalaires ;
L. Rangement des formes rotatives.

40
Afin d’illustrer les résultats du chantier les 5S, photographier reste la meilleure façon de
décrire objectivement une situation.

Avant les 5S Actuellement

Zone de rebut en attente de décision

Palette des produits finis non conformes

Palette des caisses en attente de traitement

41
 Nettoyage du sol

Tableau 14 : Photos chantier 5S.

2.3. Le chantier de la qualité interne :

Ce chantier vise principalement d’identifier des points de création et de détection des défauts ainsi de
proposer de solutions anti-erreur pour supprimer les points de création de défauts et améliorer leur
détection (solutions visuelles / gabarits / etc.)

Les avantages de la prévention des erreurs sont :

Ciblage et élimination des causes de défauts ;

Contrôle qualité rentable ;
Réduction du coût des retouches et des rebuts ;
Réduction de l’importance des inspections de bout de chaîne ;
Réduction de la variabilité du processus ;
Soutien à l'introduction de mesures correctives et de contrôles ;
Renforcement de la communication et de l'engagement des employés ;

Les 3 étapes de la prévention des erreurs :

1) Identification des erreurs possibles par diagramme d’ISHIKAWA:

Cette phase a pour but de cerner les problèmes de production rencontrées, d’après de
diagramme d’ISHIKAWA déjà établi, on va prendre deux problèmes qui sont critiques et
fréquents dans la production
Ces deux problèmes sont le décalage impression et le tuilage, ceux-ci engendrent de plus en
plus des pertes pour la société ;

2) Détermination des causes sources en utilisant la méthode des 5 pourquoi :

Pour déterminer les causes sources au décalage impression et au tuilage , on a opté à une
séance de brainstorming avec le responsable onduleuse, le chef d’équipe de la zone transformation ,
les conducteurs machines et les aides conducteurs.

 La tableau suivant représente une analyse par la méthode des 5 pourquoi, permettant la
détermination des causes menant à avoir un décalage impression :

42
 Causes par niveaux
Problème 5M
Causes N1 Causes N2 Causes N3 Causes N4 Causes N5

Mal répartition
Matière Papier à la réception des
Première rugueux très absorbant caractéristiques
papier

ajustement propriétés
Racle flexo glissement racle usure
racle racle
Impression
insuffisante Machine Aspiration Encre Dépots Mauvais
Bouchage pompe
encre nettoyage
Contre partie Parallélisme
glissement Réglages
Flexo racle
racle vis racle

Main Manque
Conducteur non qualifié
d'œuvre formation

Tableau 15 : 5M-Décalage impression.

La tableau suivant représente une analyse par la méthode des 5 pourquoi, permettant la
détermination des causes menant à avoir un tuilage :

Causes par niveaux

Problème 5M
Causes N1 Causes N2 Causes N3 Causes N4 Causes N5
Colle non
Viscosité
conforme
Etat de la
machine
Plaque de
Vitesse de Charge pont
démarrage
démarrage magasin
Utilisation de
Matière Quantité faible
plaques de
Première <500 m
démarrage

Tuilage
Mauvaise
Composition
Profil répartition des
papier /
d'humidité caractéristiques
Stockage
du papier

Mauvais Humidité mal

Tension Variation Re-bobinage
Machine dégagement de réparti le long
papier grammage (fournisseur)
tension de la bobine

Tableau 16 : 5M-Tuilage.

43
 3) Choix des solutions

Pour proposer des solutions il faut choisir l’une des solutions proposée par la démarche Poka
Yoké.
Ces solutions sont :

Figure 24: Etapes du Poka Yoké

44
  Pour le problème de décalage impression :

Papier Racle
flexo
Remplacer Réadapter
l'approvisionnement selon
un bilan de contrôle des
caractéristiques papier

Faciliter Former les conducteurs

comment monter les vis
racle

Détecter Renforcer le contrôle du Adopter une maintenance

service qualité lors de la conditionnelle : établir une
réception durée de vie pour les racles

Tableau 17 : Poka Yoké-Décalage impression.

 Pour le problème de décalage impression :

Plaques de démarrage Tension Papier

Veiller à contrôler périodiquement
(Voir service maintenance ) les Veiller à contrôler le
Faciliter freins des dévidoirs, le parallélisme parallélisme des rouleaux
des fentes à rouleaux encolleurs , le de tension
parallélisme des fentes de colle.
Varier la température des
Détecter Contrôler et régler la fente de colle tables chauffantes selon
le sens du tuilage

Atténuer Inverser les plaques une fois sorties de la machine

Tableau 18: Poka Yoké-Tuilage.

Conclusion
Dans ce chapitre on a commencé par faire un diagnostic de l’état actuel à travers la VSM. Puis on a
entamé une analysé des causes par le biais du diagramme d‟ISHIKAWA, ceci on a permis de dresser
un plan d’action visant la mise en place de la démarche LEAN MANUFACTURING.

Ce plan d’action nous a permis de standardiser les temps de réglage tout en essayant d’optimiser la
durée des taches effectués lors d’un changement de série, ensuite un chantier des 5S, qui a pour but de
ranger et de nettoyer la ligne en matière de machine et d’entourage et finalement établir un plan de
qualité interne en faisant appel au Poka Yoké qui a permis d’anticiper des solutions anti-erreur pour
supprimer les points de création de défauts et améliorer leur détection.

45
 Conclusion générale
Ce projet s’est inscrit dans le cadre de la mise en place de la démarche LEAN
MANUFACTURING, cette approche dont on a exposé les principaux outils au cours de la
première partie est une démarche de management visant la création d’une organisation où les
personnes travaillent davantage ensemble pour réduire le gaspillage. Cette nouvelle
organisation se concentre sur les tâches à valeur ajoutée par l’acquisition et la synchronisation
des opérations entre tous les acteurs de l’entreprise.

L’étude que nous avons mené sur la ligne de production MARQUIP WARD et la ligne de
production MARTIN 924-II, nous a permis de détecter les défaillances, et de proposer des
actions d’amélioration en vue d’accroître la disponibilité et la productivité.

La mise en place du LEAN MANUFACTURING a comme objectifs les points suivants :

 Augmenter le TRS à 60% ;

 Augmenter la disponibilité machine à 80 % ;
 Etablir un chantier 5S à 100% ;
 Réduire le temps de changement de série à 11 minutes pour la ligne MARQUIP
WARD et à 15 minutes pour la ligne MARTIN 924-II.
 Etablir un chantier de qualité interne.

La réussite de ce projet ne peut être assuré sans l’implication effective de tous les
intervenants, et de manière continue sans toujours avoir à veiller au respect des modes
opératoires de la part de tous les intervenants, de ce fait, une formation continue doit être
assurée au profit de tous les intervenants susdits, pour instaurer une certaine notion de la
discipline, dans sa forme la plus pratique.

46
 Bibliographie
Formation GPC :
 GPC Gharb Papier et Carton Mohammedia, « Le carton ondulé de sa fabrication à son
transformation », Formation animé par Monsieur Patrick LEBIGRE, 2011.

Projets de fin d’études :

 Lyonnet,B., Amélioration de la performance industrielle : vers un système de
production Lean adapté aux entreprises du pôle de compétitivité Arve Industries
Haute-Savoie Mont-Blanc, octobre 2010.

Cours :

 Pr OUAZZANI CHAHDI,T.,Management de projets,2012.

Webographie :

 http://www.leandigestion.fr/
 http://lean-manufacturing.fr/
 http://fr.wikipedia.org/
 http://www.guide-formation.ma/
 http://fr.slideshare.net/

47