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Remerciement

Nous tenons à remercier tous ceux qui ont eu l’amabilité de nous aider à

l’accomplissement de ce travail, qu’ils trouvent ici le témoignage de notre sincère

.considération

Ainsi, nous remercions M. Aziz Chakor, chef de vente à la maison Renault et M.

.Mohamed Sahil, directeur retraité et chargé des stagiaires

Nous remercions également Mme Lalaoui Siham qui a eu la bienveillance de

guider nos efforts pour l’élaboration de cette étude qu’on espère digne

.de sa confiance

Enfin, nous remercions toute personne qui a contribué de près ou de loin à

.l’élaboration de ce rapport
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Résumé
Résumé dudu
rapport
rapport

Le présent rapport a été élaboré dans le but d'étudier la société Renault

Maroc tant au niveau interne qu'au niveau externe.

Dans cette perspective, l'étude de cas a été divisée en trois principales

parties. Tout d'abord, la présentation qui englobe tous ce qui est relatif à

l'historique de la société, son domaine d'activité , sa structure, ses valeurs et

objectifs et enfin sa position sur le marché et sa stratégie.

Ensuite, la deuxième partie est réservée à une analyse approfondie des

points forts et faibles de l'entreprise mais aussi des menaces et opportunités

que l'environnement présenté. Elle traite également le style de direction adopté

par la société, son système de communication et de coordination.

Enfin, nous déboucherons sur certaines recommandations qu'elle devrait

prendre en compte pour améliorer son système de gestion.

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Mots-clés
Secteur automobile, SOMACA, structure hiérarchique, structure

divisionnelle, coordination, communication, style de direction, industrie,

environnement sociétal, publicité, part de marché, leadership,

investissements, innovation, joint-venture, crise économique, style

participatif, style coercitif, analyse SWOT, financement de projets,

système informatique.

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Sommaire

Remerciements

Résumé

Mots clés

Introduction

Première partie: Présentation de l'entreprise

Deuxième partie: Analyse de l'entreprise

Troisième partie: Problématique et recommandations

Conclusion

Annexes

Bibliographie

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Table des matières


Remerciement………………………………………………………………………………………………………………..1

Résumé…………………………………………………………………………………………………………………………….2

Mots clés………………………………………………………………………………………………………………………..3

Introduction………………………………………………………………………………………………………………....7

Première partie: Présentation de l'entreprise

I- Identification de la société Renault………………………………………………………8

II- Historique………………………………………………………………………………………………….…9

III- Organisation interne de l'entreprise

1- Organigrammes et analyse

a- Organigramme du Groupe Renault………………………………10-11

b- Organigramme de la succursale Renault-Fès………………….11

2- Stratégie du Groupe Renault…………………………………………………….…11-12

3- Objectifs, mission et valeurs………………………………………………………12-13

4- Différents fonctions au niveau de la succursale Renault-Fès

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 Fonction administrative………………………………………………………..…13

 Fonction finance et comptabilité………………………………………….14

 Fonction commerciale………………………………………………………………14

 Fonction d'assistance après-vente……………………………………….14

 Fonction de secrétariat………………………………………………………..….15

IV- Environnement de l'entreprise

1- Positionnement sur le marché……………………………………………………………...15

2- Fournisseurs……………………………………………………………………………………....15-16

3- Clients……………………………………………………………………………………………..………...16

4- Concurrents……………………………………………………………………………………………..16

5- Environnement écologique et sociétal…………………………………………..16-17

6- Système de communication

 Au niveau interne………………………………………………………………………….…..17

 Au niveau externe…………………………………………………………………………….17

Deuxième partie: Analyse de l'entreprise

I. Analyse à travers la matrice SWOT

a) Forces…………………………………………………………………….…18

b) faiblesses………………………………………………………………....19

c) opportunités……………………………………………………………20

d) menaces…………………………………………………………..…20-21

II. Distinction entre deux structures différentes…………………………....21-22

III Analyse des styles de direction et de l'organisation du pouvoir……22-24

Troisième partie: Problématique et recommandations

I. Problématique………………………………………………………………………………………25-26

II. Recommandations…………………………………………………………………………………27-29

Conclusion……………………………………………………………………………………………………………………...30

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Annexes……………………………………………………………………………………………………………………31-34

 Fiche d'identification

 Organigramme

 Réseaux

 Catalogues + CD

 Factures

Bibliographie………………………………………………………………………………………………………………….35

Introduction

Quoiqu'il soit encore embryonnaire, le secteur automobile est considéré comme

étant la deuxième priorité du programme Emergence après le Textile.

En effet, le secteur automobile marocain constitue l'ossature de l'économie

nationale malgré la diminution des commandes adressées aux équipementiers

automobiles marocains dues à la crise actuelle. Ainsi, ce secteur compte plus de

2.44 millions de véhicules vendus, soit une augmentation de 36% en 6 ans. De

plus, l'industrie automobile a généré 3,4 MMDH de valeur ajoutée et a employé

27.000 personnes. Le développement de ce secteur permettra d'atteindre, à

l'horizon 2018, un PIB de 15 MMDH, 93.000 emplois et un chiffre d'affaires de

10 MMDH. Son développement est donc potentiellement considérable. Et pour

cause, les plus grands constructeurs internationaux sont présents au Maroc et

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une forte croissance de production du secteur pourrait être enregistrée aussi

bien pour le marché interne que pour l'exportation. A noter que le Maroc

représente 3 % des exportations d'équipements automobiles de la zone MEDA.

Parmi les principales sociétés qui opèrent dans ce secteur, il y a Renault. En

effet, présent au Maroc depuis 80 ans, Renault est leader du marché automobile

marocain avec ses marques Renault, Dacia et Nissan. Déjà détenteur d'une unité

de production à Casablanca (SOMACA), le Groupe a lancé en 2008 la

construction d'un vaste complexe industriel à Tanger.

Première
partie:Présentation de
l'entreprise
I. Identification de la société Renault Maroc
Créée en 1928, Renault Maroc est une SARL siégée à CasaBlanca et spécialisée
notamment dans la commercialisation et la distribution des produits et services
(garantie, entretien, réparation, financement,…) de la firme après leur vente, il
.s’agit essentiellement des marques Renault, Dacia et Nissan
Le volet industriel fait également partie des opérations réalisées par Renault
Maroc, puisque cette dernière dispose depuis 1996 d’un contrat de montage avec
la SOMACA débutant avec le montage de la R4, puis le montage de Kango qui se
.sont suivis de plusieurs autres produits Renault tel que Dacia Logan
Renault Maroc dispose de royaume, pour que la firme soit plus proche du
consommateur Marocain (même si cela est de manière implicite), ce qui lui

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permettra d’avoir accès de manière régulière et permanente à ses nouveaux


besoins, ses désirs, ses critiques, ses reproches, et son opinion générale du
groupe et de l’offre qu’il écoule sur le marché. toutes ces informations ont
intérêts à renforcer la 22 agences et 17 concessionnaires, répartis dans toutes
les grandes villes du situation de Renault de manière générale et de Renault
Maroc en particulier puisqu’elle saura exactement les actions à entreprendre
pour attirer le maximum de clients Marocains.
D’un autre côté, les produits mis en vente par Renault Maroc se composent
essentiellement de véhicules des marques Dacia et Nissan, et dans la gamme des
produits Dacia existent des produits dérivés de Logan. Concernant Nissan ce
.sont surtout des véhicules utilitaires

 Quelques chiffres et données clés concernant l’implantation de Renault au


Maroc :

 Renault est leader du marché automobile Marocain avec 16.6% (pour


la marque de Renault) et 15.1% (pour Dacia).
 En 2006, 12 700 véhicules Logan ont été commercialisés au Maroc.
 Le groupe Renault détient 80% de la SOMACA (Société Marocaine
de Construction Automobile) .
 En 2007, Renault employait au total, environ 1 500 personnes.

II. Historique
Renault a été implanté au Maroc le 2 Février 1928 à Casablanca avec la création

de l'A.M.A.R, Agence Marocaine des Automobiles Renault, nom qui sera changé

par la suite, plus précisément en 1933 pour devenir la SOMAR, Société

Marocaine des Automobiles Renault. Cette dernière achète en 1952 le terrain de

la "Place Lapérouse", sur lequel se trouve aujourd'hui la succursale de

Casablanca. Depuis, la société ne cesse d'augmenter son chiffre de ventes. En

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1986, la Société Marocaine de Construction d'Automobiles (SOMACA), déjà âgée

de 25 ans, a produit 176781 voitures Renault, soit 45.52% de sa production.

Renault Maroc n'en reste pas là. En effet, depuis 2000, elle constitue 80% de la

participation de Renault S.A.S, enregistrant ainsi une hausse de 30%. En 2004,

Renault est désormais leader du marché marocain et a gardé ce statut jusqu'à

nos jours.

III. Organisation interne de l'entreprise

1. Organigrammes et analyse

a. Organigramme du groupe Renault :

Organigramme simplifié au 31/12/07 (en % des actions)

 Cet organigramme nous renvoi à la structure divisionnelle et notamment


celle divisionnelle par produit. Ce type de structure est appliqué
généralement par des entreprises fabriquant une multitude de
produits : Dacia, Renault,…(qui peuvent être homogènes ou pas), tout n
se basant sur les ressources communes de la firmes. La structure

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divisionnelle permet également de décentraliser la prise de décision et


donc de favoriser la prise d’initiative au niveau des différents
opérateurs.
En effets, et contrairement aux structures classiques, la structure
divisionnelle assure une autonomie de gestion et une capacité
supérieure de communication et de coordination entre les
différentes parties de l’organisation, car vu sa taille énorme, le
groupe Renault se voit obliger de prévoir des systèmes et des
canaux de coordination hautement performants pour assurer
transfert fiable et immédiat de différentes informations et
données nécessaires pour le bon fonctionnement du groupe. Dans
chaque division, il y a donc une sous structure qui opère de manière
autonome et fortement organisée et communique avec l’ensemble
des autres divisions

régulièrement, afin de vérifier que tout est en bon état et que tout
est mis en œuvre pour atteindre les objectifs déjà fixés par la
direction générales.
En effet, ce point est très essentiel dans la mesure où la direction
générale précise pour chaque responsable de division des objectifs
bien déterminés sans intervenir dans les procédures et les
manœuvres à opérer, toutefois, le contrôle dans se fait à travers
les résultats. Ceci pousse les responsables des divisions à devenir
plus responsables et à essayer par tous les moyens d’atteindre les
objectifs, c’est ce qui fait la force du groupe Renault, car il a pu
réaliser d’énorme exploits, grâce principalement à l’implication de
leur personnel hautement qualifié.
D’un tout autre côté, le problème des coûts important produits par
l’instauration d’une structure divisionnelle, ne devrait pas se poser
pour une entreprise aussi gigantesque que Renault.

b. Organigramme de la succursale Renault Fès

 Il s’agit d’une structure hiérarchique simplifiée basée


essentiellement sur le principe de succession des tâches et de
subordination. Vu la nature commerciale de la succursale de Fès, on
a pu appliquer ce genre de structure, ans pour autant, avoir un
risque de rigidité de l’organisation.
Les différents services s’inscrivent tous sous la même fonction, et
les niveaux hiérarchiques ne sont pas très nombreux (3), de plus que

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dans des opération ayant un aspect administratif et répétitif il


devient fort intéressant d’avoir une unité de commandement ce qui
implique que chaque employés aura un seul supérieur avec qui il
traitera (une source et une destination unique : clarification des
procédures et favorisation d’une bonne communication).
Quand aux différents services (qui sont régis par la direction
commerciale et après vente), ils se présentent comme suit :

 Service administratif.
 Service commercial.
 Magasin pièces de recharge.
 Service comptabilité.
 Service après vente.

2. Stratégie du groupe Renault


D'après les informations fournies par la maison Renault, nous avons constaté que

sa stratégie est celle de Renault S.A.S et qui se base sur :

Premièrement, la concentration des investissements et des programmes de

recherche et développement sur les projets stratégiques, et l’accentuation de la

politique de réduction des coûts fixes, notamment par la maîtrise de la masse

salariale.

Deuxièmement, la maîtrise et la gestion d’encaissement décaissement de

l’entreprise car à travers les informations ayant entre les mains, la société

Renault risque de tomber dans un problème de liquidité lié à la crise financière

actuelle.

Troisièmement, le rajout des nouveaux produits à la gamme de Renault pour la

validation de la politique d’innovation. Pour cela Renault envisage de lancer 8

nouveaux produits (dont Nouveau Renault Scenic) ainsi que de Nouvelle Mégane

Renault Sport, Clio phase 2 et Trafic phase 3.

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L’enjeu de Renault est double :

Sur le court terme, il s’agit de traverser la crise qui a touché notamment le

secteur d’automobile (l’augmentation de la matière première sur le marché

international et pire encore, parfois elle n’est pas disponible, aussi elle a

influencée le marché des pièces de rechange), ainsi que satisfaire les besoins et

les exigences de la clientèle suivant une démarche marketing qui s’articule

essentiellement sur le client.

3. Objectifs, mission et valeurs de la société


Etant donné que Renault est considéré comme le numéro un au Maroc depuis

plusieurs années, bien évidemment son objectif majeur est de le rester.

D'autant plus que Renault Maroc s'est fixé depuis sa création comme objectif

d'être la référence en matière de qualité de service vente et après vente. En

plus de cela, Renault Maroc vise à augmenter sa part de marché en volume et

réaliser ainsi un taux de pénétration de 14% pour certifier son statut de leader.

Enfin, la société a pour objectif de pénétrer le marché de Cocacola.

D'un autre côté, Renault Maroc s'est donnée pour mission de développer

l'industrie automobile et ce, en créant à Tanger une usine de montage. Ce projet

aura pour effet d'augmenter les offres d'emplois à 50 000 offres. Le groupe a

également pour mission de maintenir son positionnement sur le marché Marocain.

Pour ce qui est des valeurs, les plus affichées par Renault Maroc, on cite

notamment l'innovation, l'ambition, la responsabilité et surtout l'implication des

employés dans la gestion de l'entreprise. Le Groupe valorise l'esprit de liberté,

assure la transparence de l'information et l'équité.

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4. Différentes fonctions au niveau d’une succursale Renault


Maroc
La structure de Renault comporte 6 départements:

 Fonction administrative:

Représenté par le directeur général, M.Mernissi, ce dernier

s'occupe de la gestion de l'entreprise et de tout ce qui concerne la

vente et l'administration. Son rôle consiste à:

a- Assurer une coordination entre les différents services

afin de mener à bien tous les travaux qui s'effectuent au sein

de l'entreprise.

b- Contrôler les fiches faites par chaque vendeur et de

normaliser les procédures de gestion du personnel qui

combinent un certain nombre de tâches comme: Le

recrutement, le suivi des carrières, gestion des congés, les

missions…

 Fonction finance et comptabilité :

Le service, sous la responsabilité de deux comptables, a pour

mission de constater, enregistrer les opérations, donner leur

résultat et les contrôler. De plus, il reçoit les factures de vente, les

comptabilise, et contrôle les marges bénéficiaires des remises.

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Enfin, il suit les variations des valeurs de Renault, donne les

résultats d'exploitation en indiquant sa situation exacte.

Le contrôle comptable a pour objet de vérifier le respect des

conditions et la régularité des livraisons. Le contrôle est effectué

par le service comptable à partir des bons de réception établis par

le réceptionnaire.

 Fonction commerciale :

Ce service est dirigé par M. Chakor Aziz avec l'aide de sa

secrétaire Mme Mernissi Samira. Il assure la commercialisation et

le maintien d'une meilleure relation avec la clientèle, en se basant

sur la négociation avec les clients sur les prix, le type, les

accessoires…et l'établissement des formalités de vente ainsi que le

mode de paiement et les dossiers à remplir.

 Fonction d’assistance après vente:

Pour résoudre au plus vite les problèmes de service après vente, la

maison Renault a crée ses propres ateliers dotés d'un matériel de

pointe et de techniciens spécialement formés.

En cas de panne, un technicien établit un diagnostic et procède

rapidement aux réparations nécessaires.

 Fonction de secrétariat :

Le poste de secrétaire dans Renault est jugé important en vu des

fonctions qu'elle accomplit. En effet, la secrétaire participe aux

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opérations de comptabilité, s'occupe de correspondance et le

classement des bons de commande, des bons de livraison, des

pièces, des relevés bancaires et des fax. Elle joue également le rôle

de standardiste en recevant les appels téléphoniques extérieurs.

Enfin, elle est chargée de contrôler et de faire le suivi des

règlements de la clientèle.

IV. L'environnement de l'entreprise


1. Positionnement sur le marché
Avec plus de 30 000 véhicules vendus en 2007, le groupe Renault est leader du

marché automobile marocain. Ses marques Renault et Dacia se positionnent

respectivement à la première (16,9 % de parts de marché) et à la deuxième place

(12,2 %) du marché. En 2007, les ventes de voitures au Maroc ont franchi pour

la première fois la barre des 100 000 véhicules.

En 2008, la marque Renault a confirmé son leadership en conservant pour la

troisième année consécutive la première place du marché marocain, avec près de

140 000 véhicules vendus.

2. Fournisseurs

Les fournisseurs contribuent à 80% du coût total d’un véhicule, pour cela Renault

tend à susciter l’engagement de ses fournisseurs en les intégrant et les

impliquant fortement dans son processus de développement durable, à travers la

signature de divers contrats de partenariat, offrant de nombreux avantages et

facilités pour les deux parties. Contrôler son marché amont, est pour Renault un

défit et un objectif primordial à atteindre.

3. Clients

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En général, Renault Maroc dispose de deux catégories de clients,

des clients particuliers qui sont des individus, des personnes physiques, qui

s'adressent à la société pour acquérir les produits qu'ils désirent (voitures

particulières), et des clients spécifiques qui sont généralement des clients que

Renault réalise avec eux un chiffre d'affaire important, tels que les sociétés et

les administrations et qui achètent la plupart du temps des véhicules utilitaires.

4. Concurrents

Quoique leader de son marché, Renault Maroc n'échappe pas à la concurrence qui

devient de plus en plus rude. Bien évidemment, toute société opérant dans le

secteur automobile constitue un concurrent pour Renault. Ainsi, parmi ses

principaux concurrents, on cite Citroën, Fiat, Ford, Toyota …

5. Environnement écologique et sociétal:

Depuis plus de 10 ans, Renault est engagé dans une importante politique

environnementale qui vise à réduire les impacts écologiques néfastes des usines

de construction sur l'environnement. Elle a ainsi créé un projet sous le nom de

"Renault eco²" qui vise à produire des voitures qui respectent l'environnement.

D’une autre part, Renault s’est également investi dans son environnement sociétal

sous le slogan « sécurité pour tous ». Ce programme a été créé en 2000 et

destiné aux enfants et jeunes conducteurs partout dans le monde. Son Objectif

est d'améliorer le civisme sur la route et prévenir les dangers d’une mauvaise

conduite.

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6. Systèmes de communication

 Au niveau interne: La société adopte un système de communication

interne efficace de façon à ce qu'il y a une circulation de l'information

entre le sommet stratégique et les subordonnés. La preuve, c'est que

partout il y a des notes de services ou d'informations destinés à tous les

employés de la société.

 Au niveau externe: Afin de maintenir un contact continu avec ses clients,

Renault s'appuie sur plusieurs moyens tels que la publicité qui joue un rôle

primordial dans le fait de pousser le client vers le produit et de le

convaincre à l'acheter. Ensuite, il y a le catalogue qui expose tous les

articles existants, leurs formes et leurs prix. Enfin, l'Internet qui est

considéré comme un outil commercial puissant. En effet, Renault exploite

le net pour commercialiser ses produits à travers son site

www.renault.ma .

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Deuxième
partie:Présentation de
l'entreprise

I. Analyse à travers la matrice SWOT


a. Forces :

D’après les informations que les responsables nous ont fournies, et

après une analyse focalisée, nous sommes arrivés à détecter quelques

forces.

Premièrement, la société possède un point fort qui est l'innovation en

produits et en services. Renault ne cesse d'ajouter de nouveaux

produits et services offerts dans la perspective de satisfaire les

besoins exigeants la clientèle qui cherche toujours les nouveautés.

Deuxièmement, Renault offre une panoplie de service tels que les

services après vente, entretien et réparation, vente des pièces de

rechange…, ensuite il y a un rapport qualité prix en effet les produits

de Renault sont connu sur le marché national et international pour

leur bonne qualité ; aussi les prix accordés aux clients sont ils

convenables avec les données techniques, matérielles et la

satisfaction procurée par le produit. Un autre point fort de Renault,

c'est l'anticipation des besoins. Avec une démarche marketing bien

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élaborée qui se base sur le contact direct avec les clients et à base

de questionnaires

diffusés sur les sites d'Internet, la société arrive à connaître les

besoins et les attentes de sa clientèle pour les satisfaire. Enfin,

Renault dispose d'une équipe de collaborateurs bien formée et ce

grâce à une stratégie bien dessinée pour le recrutement du

personnel: elle choisit des lauréats de grandes facultés, écoles et

instituts, ensuite ils passent par une période de stage encadrée par

des personnes professionnelles dans le domaine, pour les orienter

vers l'objectif fixé par l'entreprise.

b. Faiblesses :
Il est souvent difficile, voir impossible de trouver des failles

quelconque dans des systèmes de gestion aussi performants et

surtout aussi gigantesques que ceux de Renault Maroc. Toute fois,

l’origine même de la désorganisation ou l’inefficacité d’une

organisation, peut être due à son ampleur et à sa grande taille. En

effet, lorsqu’une entreprise est de très grande taille, la tâche de

gestion et d’organisation devient de plus en plus compliquée, et ce qui

aggrave encore plus la situation, c’est lorsque l’on néglige des

détailles intensément importants. Au niveau de Renault Maroc par

exemple il peut s’agir notamment du non suivi régulier et permanents

de certaines agences (vu qu’elles ont un volume de ventes assez

modeste ou bien qu’elles existent dans des localités a faible pouvoir

d’achat ou encore qu’elles souffrent de problème de liquidité et non

de disponibilité financière). De telles situations peuvent coûter très

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-Renault Maroc - S.A.R.L

cher a l’entreprise, ceci n’est pas seulement une probabilité, puisqu’en

2002,

Renault Maroc a pris un sacré coup à cause de la non transmission

exacte d’une information d’une des agences du Maroc au siège à

Casablanca, ce qui a coûté à l’entreprise plus de 20 000 Euros de

perte. c’est pour cela que Renault Maroc adopte , à partir de cette

date là, des systèmes de gestion et de communication clairs,

organisés et obéissant aux normes. Cependant, on a pu relever un

certain relâchement de la part des responsables du siège à

Casablanca et qui se répercute donc sur le rendement de l’ensemble

des agences réparties dans le royaume. Alors espérant, que les

personnes concernés puissent ce ressaisir avant de recevoir un coup

semblable à celui de 2002.

c. Opportunités :
La première opportunité que Renault doit prendre en compte est le
développement du marché. Le Maroc a connu pendant ces dernières années et
comme d'autres pays, un développement remarquable grâce à l'augmentation de
la demande des voitures et le changement du goût du consommateur marocain.
Ensuite, il y a l'opportunité d'entrée dans de nouveaux segments attrayants du
marché avec l'apparition de nouveaux segments et niches que la société peut en
bénéficier pour se développer tels que la voiture économique destinée à des
catégories de personnes ayant un revenu limité, la voiture sportive destinée aux
jeunes, des voitures destinées aux femmes avec des couleurs vives, les voitures
familiales, et des voitures destinées au commerce avec une grande capacité et
puissance.

d. Menaces :

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Concernant les menaces, nous avons pu déceler certains d'entre eux

tels que la rude concurrence sur le marché intérieur (Citroën, Fiat,

Ford…) la société doit donc suivre une démarche de différenciation

pour se distinguer de ses concurrents et pour attirer le maximum

possible de clients. Il y a aussi la crise économique actuelle qui a

causé des effets pervers sur le secteur automobile pour plusieurs

raisons comme la diminution du pouvoir d'achat, la diminution des

crédits octroyés et l'augmentation des taux de chômage à cause de la

fermeture de plusieurs entreprises. La crise a également causé

l'augmentation du prix de la matière première et de pièces de

rechange. Enfin, il faut noter que le marché d'automobile est

caractérisé par une forte hostilité et incertitude et par des

changements brusques.

II. Distinction entre deux structures différentes


Comme l’on a pu voir dans l’analyse des deux organigrammes représentant

respectivement l’organisation du groupe Renault et ensuite celle d’une succursale

au Maroc, l’entreprise adopte donc deux structures différentes, opérant

chacune dans un domaine bien déterminé, et ayant chacune des spécificités au

niveau organisationnel et structurel. En effet, la nature du travail réalisé par la

division Dacia par exemple s’occupe de la création, le montage, le contrôle et

toutes les opérations logistiques liés à l’industrie automobile, ces tâches ne sont

pas aussi simples qu’ils paraissent être, il demandent une extrême vigilance, un

permanent suivi et un énorme savoir faire de la part des opérateurs. Par contre,

le travail d’un succursale consiste seulement en la commercialisation et des

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-Renault Maroc - S.A.R.L

véhicules déjà fabriqués, c’est une tâche plutôt administrative et répétitive qui

ne demandent pas tout en ensemble de procédures et de systèmes, une simple

structure hiérarchique suffit donc pour remplir la tâche fixée sans aucun risque

de rigidité de l’information, de plus que Renault Maroc évolue dans un

environnement qui lui est complètement favorable dans la mesure où elle détient

le monopole et n’a pas de souci à se faire concernant les concurrents. D’un autre

côte, et en revenant aux divisions Renault, ils sont dans l’obligation d’instaurer

: des structures extrêmement adaptables et maniables pour entre autre

I. Minimiser les coûts de production et supprimer les dépenses

inutiles.

II. Suivre de près l’évolution du marchés et les technologies

nouvellement utilisées.

III. Assurer une forte coordination entre les différents

partenaires (internes et externes) de l’entreprise.

IV. Optimiser les systèmes de gestion à travers une

décentralisation fortifiée.

Ainsi, on peut voir à quel point l’existence de deux structures, s’adaptant

chacune à l’environnement dans lequel elle existe, constitue une obligation

primordiale pour les groupes Renault, afin de continuer à s’imposer sur le marché

.mondiale de l’automobile et sur le marché Marocain plus précisément

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-Renault Maroc - S.A.R.L

III. Analyse des styles de direction et de l’organisation

du pouvoir

Comme on vient d’analyser les deux différentes structures appliquées par le

groupe Renault, il nous ait paru indispensable d’évoquer la notion de style de

.direction et de répartition du pouvoir dans chaque structure respective

Dans une succursale Marocaine, le directeur constitue l’unique personne à qui

tout le personnel devrait s’adresser pour tout genre de questionnement ou de

demande d’information, cependant, puisque ce dernier est en liaison directe avec

le siège à Casablanca, il doit également régler toutes affaires concernant le

statut de la succursale en question par rapport au siège (reçoit les nouvelles

instructions et ordres de part du siège, établit un plan d’action précis et clair,

contrôle et vérifie le bon fonctionnement de l’agence concernée…). Toutes ces

tâches sont extrêmement importantes pour le bon déroulement de toutes autres

opérations entreprises, et demandent une implication et une disponibilité total.

Ainsi. Le directeur doit donc déléguer une partie de son pouvoir à un autre

responsable qui s’occupera de l’encadrement de différents services, mais qui

n’aura pas une autonomie complète du directeur, car il reste dépendant de ce

dernier et lui communique toujours des bilans de situation représentant la

situation de l’entreprise, les action menées, celles déjà prévues et celle

planifiées. Ce responsable est nommé directeur commercial et après vente, sa

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-Renault Maroc - S.A.R.L

relation avec les chefs de services respectifs et d’origine classique et

.hiérarchique

Contrairement à la succursale, le style de commandement utilisé dans les

divisions du groupe est plutôt participatif, car en effet la décentralisation

implique le recours à plusieurs intervenants dans différents niveaux, donc si l’on

applique un style autoritaire et accaparant du pouvoir, on se retrouver avec une

chaîne qui ne finit jamais et qui est surtout fortement inefficace et donc

inutilement coûteuse. Un style participatif signifie entre autre que la notion

supérieur-subordonné est totalement supprimée, elle est plutôt remplacée par un

partage des idées et une implication de chacun dans la prise de décision, et tout

.cela pour garantir l’exactitude et l’efficacité de la décision prise

En fin, qu’il s’agisse de succursale ou de division, le but prioritaire de Renault en

général et de Renault Maroc en particulier et de d’appliquer un système interne

de gestion adéquat qu s’adaptera le mieux et qui permettra à l’entreprise non

seulement de réaliser le maximum de profit et garder sa position de leader, mais

également de développer une relation favorable avec l’ensemble de son cadre

professionnel au niveau interne et l’ensemble de ses partenaires (en amont et en

.aval)

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-Renault Maroc - S.A.R.L

Troisième partie:Problématique
et recommandations
:I. Problématique

 Parmi les problèmes majeurs qui hantent le groupe Renault et qui

constituent une réelle menace pour l’évolution de l’entreprise et

de tout autre entreprise n’est autre que le problème financier,

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-Renault Maroc - S.A.R.L

puisque dans le cadre de son activité industrielle et commerciale,

la firme se base énormément sur le financement à travers les

marchés bancaires et financiers, ce qui la rend encore plus

vulnérable à tout changement conjoncturel dans ce domaine (e

cas de crise comme cela était le cas récemment, il y aura

d’énormes problèmes de liquidité qui se poseront).

De plus que le volume important de matières premières et

fournitures que le groupe utilise pour sa production rend son

activité plus dépendante des fournisseurs et également des

aléas qui peuvent survenir à n’importe quel moment et qui

peuvent coûter très cher a l’entreprise (variations des prix et

des disponibilités des matières premières et fournitures

nécessaires).

Et pour revenir aux problèmes engendrés par les relations

fournisseurs, il faudrait signaler qu’en cas de difficultés

économiques de certains fournisseurs, le groupe en entier

pourrait subir de nombreux impacts négatifs aux niveaux

opérationnels (non fiabilité des pièces, rupture des livraisons …).

 En se situant maintenant en aval, l’entreprise souffre également

de certaines défaillances au niveau de la distribution des

produits qui diffèrent selon la nature des canaux de distribution

et des activités réalisées par l’entité concernée. Toutes ces

défaillances, sont certes constatées au niveau du groupe Renault

et non de la société Renault Maroc, cependant on a jugé opportun

de les inclure dans les problématiques de la société, puisque

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-Renault Maroc - S.A.R.L

cette dernière subit fortement tout ce qui se passe au niveau du

groupe, elle ne peut pas y avoir de rupture ou de distinction

entre eux.

En effet, l’impact des ce que l’on vient de citer sur Renault

Maroc consiste dans le fait que, dépourvu de ressources

financières ou d’approvisionnement en terme de véhicules,

Renault Maroc ne peut avoir d’objectifs ni d’activité à réaliser,

elle sera donc ouverte et donc génératrice de dépenses

inutilement et finira par fermée. Ce court scénario n’est qu’une

simulation parmi d’autres représentant à quel point les

problèmes internes et de gestion dont pourrait souffrir le

groupe Renault influent sur la filiale Renault Maroc et d’ailleurs

sur toute les filiales dans le monde.

 D’un autre côté, le système de management international appliqué

par le groupe Renault, souffre de quelques insuffisances

s’articulant notamment autour de la non répartition équitables

des moyens et ressources nécessaires au fonctionnement d’une

entreprise à toutes les filiales dont dispose le groupe Renault

dans le monde, et le système interne de management choisi

n’obéit pas à une structuration clair et bien définie, chaque

filiale opère différemment, il ‘existe pas de statut unique et

permanent. Et dans ce cas le risque de confusion et de fuites

d’information est plus important.

 Enfin, le groupe Renault procède très rarement à des études

concernant les clients, leurs besoins, désirs, attentes, critiques…

il ratent une très occasion d’or pour savoir exactement ce que

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-Renault Maroc - S.A.R.L

pensent les clients de la marques, ce qu’ils aimeraient voir dans

le futur et ce qu’ils n’aiment pas. Malheureusement, l’existence

d’un centrage peu pertinent, provoque entre autres une rupture

entre l’entreprise et ses clients, ce qui implique un manque

d’information pour le client et un éventuel risque de non

concordance de l’offre avec les attentes des clients pour

l’entreprise.

II- Recommandations
 Au niveau du premier volet, à savoir les problèmes financiers, dont

souffrent l’entreprise, il importe de prévoir un service spécialisé dans

l’étude et le suivi des affaires fournisseurs, il se chargera de prévoir des

partenariats avec les divers fournisseurs, chercher de nouveaux

fournisseurs potentiels avec qui on pourra développer des relations de

fidélité dans le temps, organiser des rencontres et des journées dédiées

aux intervenants dans le secteur automobile, pour avoir un certain

avantage vis à vis des concurrents…).

 Dans un deuxième lieu, le groupe pourrait éventuellement s’engager dans

une perspective d’intégration, qui consiste dans une remise en cause de la

structure des agences de distribution existant dans le monde, et ainsi

prévoir d’éventuels ajouts, modifications ou radiations de certaines

composantes. Chose qui permettra au groupe Renault de favoriser sa

présence sur les marchés ciblés et former donc une grande force de

pression vis à vis des autres concurrents dans la branche.

D'une autre part, Renault doit chercher à renforcer son image de marque à

travers des plans marketings bien établis et qui consistent à donner une bonne

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-Renault Maroc - S.A.R.L

impression sur la marque Renault. A cet égard, elle doit augmenter les charges

de publicité, ainsi que travailler sur des niches attrayantes de haute gammes,

car à travers ce qu’on observe, Renault ne s’adresse pas à travers sa politique de

segmentation, à des DAS (domaines d’activités stratégique) de haut gammes

telle que la production des 4x4, sans oublier qu’elle doit diversifier ses produits

ainsi que performer les options des voitures, car le client sur ce marché est très

exigible.

Par rapport aux autres firmes Renault, les coûts d’investissement (ici

l’investissement signifie l’acquisition des immobilisations corporelles, en non

valeurs et incorporelles) sont peu compétitifs en raison de la complexité de la

gamme des produits. Donc, on conseille à Renault d’augmenter ses coûts

d’investissement relatifs à l’acquisition des machines performantes qui

augmenteront la qualité des produits et diminueront les coûts cachés, et les

coûts relatives au produits défectueux ; ainsi d’augmenter ses investissements

en terme de recherche et de développement même s’ils sont chers, ils se

récupèrent dans une période très courte. Au cas où ces charges sont coûteuses,

l’entreprise peut faire recourt à des groupements d’intérêt économique où les

charges des recherches sont partagées entre les parties bénéficiaires.

Comme on a déjà cité dans les paragraphes précédents, Renault a un problème

de coordination avec les filières et les filiales ; à ce niveau on recommande à

Renault d’instaurer un système de management flexible et qui s’adapte avec les

données culturelles et ethniques de chaque pays. Aussi, elle doit donner une

certaine autonomie financière et organisationnelle aux filières, pour une

meilleure souplesse, et pour l’encouragement de l’initiative du personnel pour

montrer ses facultés et son intelligence, enfin les structures de Renault doivent

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-Renault Maroc - S.A.R.L

être changées vers d’autres où il y a un management participatif qui se base sur

la motivation et une bonne circulation de l’information.

Conclusion
Le but visé par toute entreprise est donc de réussir dans tous les domaines

qui lui sont propres, et Renault n’échappe pas à cette règle. Pour ce faire il ne

suffit pas seulement de réaliser des bénéfices mais également de se

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-Renault Maroc - S.A.R.L

perfectionner afin de faire face à la concurrence et de garder son statut de

.leader

D'un point de vue personnel, cette expérience nous a appris à confronter la

réalité des choses, et les péripéties du domaine. Cependant, ce fut une occasion

de constituer un capital social, d’évaluer nos connaissances, de les exploiter au

mieux au service de notre analyse, ainsi nous avons pensé et repensé mûrement,

nos recommandations, nos outils de travail. Nous avons eu l’occasion de faire et

de refaire des séquences pour tirer profit de nos erreurs, présenter et

analyser comme il se doit la société Renault que nous avons choisi après mure

réflexion et être digne de la confiance que notre professeur a placé en nous.

Nous sortons convaincu plus que jamais que le travail est le secret de toute

réussite, et que la pratique est la concrétisation de toute théorie.

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-Renault Maroc - S.A.R.L

Annexes

Informations à propos de Renault Maroc –Fès

Nom : Renault Maroc

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-Renault Maroc - S.A.R.L

Activités: * Vente de Date d'implantation au


véhicules neufs *Service Maroc: 1928 à
après vente Casablanca
Société mère: Renault Date de création de la
Maroc maison Renault à Fes:
Effectif: 45 1956
Chiffre d'affaire: Nature juridique:
10.000.000,00 DH S.A.R.L
Numéro de téléphone: Directeur: M.Mernissi
0535 62 22 32 Siège social: Casablanca
Fax: 0535 62 25 59
Adresse : 26,AV. Med.
Kaghat ex.rue du sudan

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-Renault Maroc - S.A.R.L

Organigramme

Direction
Générale
M.Mernissi

Direction
commerciale
et Apres
vente

Service Magasin
Service Service Service
enregistrem Pièces de
commercial comptabilité Après vente
ent rechange

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-Renault Maroc - S.A.R.L

Réseaux

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-Renault Maroc - S.A.R.L

Bibliographie

www.renault.ma

www.leconomiste.com

www.doc.abhatoo.net.ma

Telquel

Document fournis par M.Chakor Aziz et M. Mohamed sahil

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