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onabedian   en   1966 sistematizó   la   evaluación   de   la   calidad   asistencial   en   el  

análisis   de   la   estructura,   el   proceso   y   los   resultados,   marcando   la   evolución  

conceptual   y   metodológica   de   la   gestión   de   calidad   en   nuestro   sector.   A   pesar   del  
tiempo   transcurrido,   esta   clasificación   continúa   en   plena   vigencia.   De   acuerdo   con  
ella,   se   entiende   por   evaluación   de   la   estructura   el   análisis   de   la   calidad   de   los  
medios;   la   evaluación   del   proceso   se   centra   en   el   análisis   de   la   calidad   de   los  
métodos;  mientras  que  la  evaluación  de  los  resultados  analiza  la  asistencia  recibida.  

La   gestión   y   mejora   de   procesos   se   sitúa   como   uno   de   los   pilares   sobre   los  
cuales   se   asienta   la   gestión   de   la   calidad   total;   en   los   dos   modelos   de   gestión  
definidos   tanto   por   la   ISO   como   por   el   modelo   de   excelencia   EFQM,   el   enfoque  
basado  en  procesos  es  un  principio  básico  para  la  obtención  de  resultados  eficientes  
y   satisfactorios   para   el   cliente   y   todos   los   grupos   de   interés.   “La   gestión   por  
procesos  permite  a  las  organizaciones  actuar  de  manera  más  efectiva  cuando  todas  
sus   actividades   interrelacionadas   se   comprenden   y   gestionan   de   manera  
sistemática,   y   las   decisiones   relativas   a   las   operaciones   en   vigor   y   las   mejoras  
planificadas  se  adoptan  a  partir  de  información  fiable  que  incluye  las  percepciones  
de  todos  los  grupos  de  interés”.  

Si  pensamos  en  el  proceso  asistencial  como  núcleo  de  la  actividad  profesional  en  el  
sistema   sanitario   y   analizamos   cómo   se   le   contempla   desde   el   interior   del   propio  
sistema,   advertimos   que   hay   interpretaciones   muy   distantes,   dependiendo   del  
profesional,   del   nivel   asistencial   o   de   la   estructura   organizativa   desde   la   que   se  
actúe.   Habitualmente,   el   proceso   asistencial   se   delimita   según   el   área   de  
responsabilidad   o   de   conocimiento   que   el   profesional   establece   o,   más   bien,   tiene  
asignada.  Sin  embargo,  la  realidad  es  bien  distinta:  el  proceso  asistencial  comienza  
con   un   ciudadano   que   demanda   una   atención   y   debe,   por   tanto,   finalizar   con   el  
mismo  ciudadano  atendido  en  su  demanda,  lo  cual  ha  de  realizarse  a  través  de  una  
serie   de   flujos   de   trabajo   de   calidad   que   contribuyan   a   obtener   el   mejor   resultado  
posible  de  forma  eficiente.  
 
La   gestión   por   procesos   determina   una   nueva   visión   de   la   organización,   más  
orientada  a  las  expectativas  que  tanto  clientes  como  profesionales  esperan  y,  
por   lo   tanto,   a   la   resolución   de   problemas   de   acuerdo   con   un   enfoque   más  
lógico:   una   visión   horizontal   de   la   organización   mediante   el   análisis   de   los   flujos   de  
trabajo   que   intervienen   en   el   desarrollo   de   los   diferentes   procesos,   ya   sea   de  
producción   o   de   servicio,   intentando   en   todo   momento   añadir   valor   a   esa   cadena   de  
acciones   con   el   fin   de   provocar   una   mejora   de   los   resultados.   La   gestión   por  
procesos   nos   propone   organizaciones   menos   complejas   y   más   planas   desde   la  
perspectiva   de   la   estructura   jerárquica;  organizaciones  en  las  que,  sin  embargo,  
se   torna   necesaria   una   mayor   coordinación   en   las   actuaciones   y   una   cultura   de  
mejora   continua   claramente   establecida,   cuyos   elementos   clave   para   garantizar   la  
prosperidad,   e   incluso   la   supervivencia   de   la   empresa,   son   la   cooperación   y   la  
orientación   al   cliente.   La   gran   aportación   de   esta   metodología   es   que   hace  
predominar   el   proceso,   orientado   al   cliente,   sobre   la   función,   centrada   en   la  
propia  organización  
 
Al   utilizar   la   gestión   por   procesos en   una   organización   debe   describirse   de   forma  
clara   su   misión   (para   qué   y   por   qué   existe   y   para   quién   se   realiza   el   proceso),  
concretando,   a   continuación,   entradas   y   salidas,   e   identificando   clientes   internos,  
proveedores   del   mismo   y   clientes   externos,   destinatarios   de   los   servicios,   etc.   Se  
puede   medir   la   cantidad   y   la   calidad   de   lo   producido,   el   tiempo   desde   la   entrada  
hasta   la   salida   y   el   coste   invertido   en   añadir   valor;   y,   por   último,   ha   de   poder  
asignarse   la   responsabilidad   del   cumplimiento   de   la   misión   del   proceso   a   su  
propietario  del  proceso  

Un   proceso   es   un   conjunto   de   actividades   y   recursos   interrelacionados   que  

transforman  elementos  de  entrada  en  elementos  de  salida  aportando  valor  añadido  
para   el   cliente   o   usuario.   Los   recursos   pueden   incluir:   personal,   finanzas,  
instalaciones,  equipos  técnicos,  métodos,  etc.  

El   propósito   que   ha   de   tener   todo   proceso   es   ofrecer   al   cliente   /   usuario   un   servicio  

correcto   que   cubra   sus   necesidades,   que   satisfaga   sus   expectativas,   con   el   mayor  
grado  de  rendimiento  en  coste,  servicio  y  calidad.  

Para  la  definición  de  los  procesos  debemos  considerar  los  siguientes  elementos:  

• PROCESO:  cualquier  actividad,  o  serie  de  actividades,  que  transforma  inputs  

en  outputs,  utilizando  recursos  y  estando  sujetos  a  controles  particulares.  
• OUTPUTS:  Los  resultados  de  la  transformación  de  los  inputs.  Los  outputs  es  
lo   que   reciben   los   clientes   del   proceso.   Si   satisfacen   o   superan   sus  
necesidades,  entonces  se  habrá  logrado  el  resultado.  Los  outputs  suelen  ser  
pocos   y   suelen   ser   productos   /   servicios   o   información.   Deben   expresarse   en  
formato   nombre/verbo   (oferta   entregada   al   cliente,   informe   trimestral  
presentado,...)    
• INPUTS:   son   entidades   que   se   transforman   por   el   proceso   de   crear   los  
outputs.   Por   lo   general   también   suelen   ser   productos   /   servicios   y/o  
información.   Los   inputs   los   reciben   de   los   proveedores   las   personas   que  
llevan  a  cabo  el  proceso.  Se  generan  fuera  del  proceso  y  pueden  servir  como  
entrada   para   desencadenar   el   proceso   o   ser   requeridos   en   alguna   de   las  
etapas  intermedias  para  poder  realizar  alguna  actividad.  
• CONTROLES:   Definen,   regulan   e   influyen   en   el   proceso,   aunque   éste   no   los  
transforma.   Los   controles   son   internos   o   externos   a   la   organización   de  
 transporte.   En   los   controles   internos   se   incluyen   procedimientos,  
presupuestos,   calendarios,   etc.   En   los   controles   externos   se   incluye   la  
legislación  aplicable  y  el  asesoramiento  profesional.  Los  controles  pueden  ser  
obligatorios  o  consultivos.  
• RECURSOS:   son   factores   contributivos   que   son   necesarios   para   llevar   a   cabo  
la  transformación,  pero  que  en  sí  no  se  transforman.  Aquí  se  consideran  las  
personas   que   realizan   el   proceso   y   los   recursos   físicos   que   necesitan   para  
hacerlo  (máquinas,  herramientas,  formación,  ...).    

Los   procesos   es   una   de   las   herramientas   esenciales   más   importantes   para   la   mejora  
continua  ya  que:  

• Se   utiliza   para   entender   y/o   perfeccionar   los   procesos   existentes   y   para  

diseñar  nuevos  procesos.    
• Permite   asegurarse   de   que   los   procesos   están   correctamente   diseñados,   así  
como  detectar  las  carencias  y  necesidades  de  los  clients.  
• Contribuye   a   definir   otras   influencias   en   el   proceso   y,   de   este   modo,   ayuda   al  
equipo  a  entenderse  con  la  complejidad.  

El  fin  último  de  cualquier  organización  es  satisfacer  las  necesidades  y  expectativas  
de   sus   clientes.   Para   poder   cumplir   con   ello   es   necesario,   primero   saber   quiénes  
pueden  considerarse  clientes  y,  segundo,  identificar  sus  necesidades  y  expectativas.  

Conviene  diferenciar  entre  dos  tipos  de  clientes:  los  internos  y  los  externos:  

Clientes   internos:   individuos   o   servicios   dentro   de   la   propia   organización   que  

reciben  nuestros  productos  o  servicios  para  utilizarlos  en  su  trabajo.  

Clientes   externos:   son   los   clientes   finales,   los   que   disfrutan   de   los   productos   o  
servicios   de   nuestra   organización   (los   abonados   de   una   compañía   de  
comunicaciones,  los  estudiantes  de  una  universidad,  los  pacientes  de  un  hospital,  los  
viajeros  de  una  compañía  de  transporte,  etc.).  

Para  identificar  a  nuestros  clientes  basta  con  preguntarse  ¿quiénes  reciben  nuestros  
productos/servicios?  El  objetivo  de  esta  pregunta  es  conseguir  un  listado  de  clientes  
a   partir   de   la   cual   se   debe   tratar   de   establecer   qué   necesidades   tienen   esos   clientes,  
es  decir,  qué  necesidades  tienen  y  qué  esperan  los  clientes  que  les  ofrezcamos.  Este  
punto   es   especialmente   crítico   ya   que   una   de   las   características   esenciales   de   la  
gestión   por   procesos   pasa   por   incorporar   la   información   sobre   las   necesidades   y  
expectativas  de  los  clientes.  

Los   departamentos   o   servicios   de   Anestesia   no   tratan   directamente   con   los  

clientes  finales,  sino  que  sus  productos  van  destinados  a  “consumo  interno”  de  
la   organización,   forman   parte   los   denominados   Servicios   Centrales  
Hospitalarios.  
 
La  identificación  de  nuestros  clientes  y  de  sus  necesidades  y  expectativas  deben  
constestar  las  siguientes  cuestiones:  
1.¿Quienes  son  nuestros  clientes?  
2.¿Qué  pacientes  atendemos  con  más  frecuencia?  o  ¿a  qué  profesionales  remitimos  
nuestros  informes?  
3.¿Qué  riesgos  tienen  nuestros  pacientes?  O  ¿qué  precisan  nuestros  colegas?  
4.¿Qué  pruebas  diagnósticas/terapéuticas  utilizamos?    
5.¿Son  adecuadas,  las  realizamos  correctamente?    
6.¿Qué  información  es  la  idónea  y  cómo  debemos  
transmitirla?    
7.¿Qué  resultados  esperamos?    
8.¿Qué  complicaciones  tenemos?    
9.¿Qué  procesos  estudiamos/evaluamos?    
10.¿Qué  esperan  de  nosotros  nuestros  clientes/pacientes?  
 

Los   resultados   deseados   en   los   procesos   dependen   de   los   recursos,   la   habilidad   y  

motivación  del  personal  involucrado  en  el  mismo,  mientras  los  procedimientos  son  
sólo   una   serie   de   instrucciones   elaboradas   para   que   las   siga   una   persona   o   conjunto  
de  personas.  

Un   mapa   de   procesos   es   un   diagrama   de   valor;   un   inventario   gráfico   de   los  

procesos  de  una  organización.  

Existen   diversas   formas   de   diagramar   un   mapa   de   procesos.   Nosotros  

recomendamos   utilizar   el   siguiente:   El   mapa   de   procesos   proporciona   una  
perspectiva   global-­‐local,   obligando   a   “posicionar”   cada   proceso   respecto   a   la   cadena  
de   valor.   Al   mismo   tiempo,   relaciona   el   propósito   de   la   organización   con   los  
procesos   que   lo   gestionan,   utilizándose   también   como   herramienta   de   consenso   y  
aprendizaje.  

Tal   vez   la   principal   característica   de   la   Gestión   de   Procesos   sean   los   objetivos   que  
pueden  plantearse,  a  saber:  

• incrementar  la  eficacia,  

• reducir  costes,    
• mejorar  la  calidad,  y    
• acortar  los  tiempos  y  reducir,  así,  los  plazos  de  entrega  del  servicio.  

Estos   objetivos   suelen   ser   abordados   selectivamente,   pero   también   pueden  

acometerse  conjuntamente  dada  la  relación  existente  entre  ellos.  Por  ejemplo,  si  se  
acortan  los  tiempos  es  probable  que  mejore  la  calidad.  

Tipos  de  Procesos  

En   el   diagrama   de   procesos   previo   se   mencionan   tres   tipos   de   procesos   distintos,  

que  a  continuación  definimos  brevemente:  

A.  Procesos  claves  

Son   aquellos   directamente   ligados   a   los   servicios   que   se   prestan,   y   por   tanto,  
orientados   al   cliente/usuario   y   a   requisitos.   Como   consecuencia,   su   resultado   es  
percibido  directamente  por  el  cliente/usuario  (se  centran  en  aportarle  valor).  

En   estos   procesos,   generalmente,   intervienen   varias   áreas   funcionales   en   su  

ejecución  y  son  los  que  pueden  conllevar  los  mayores  recursos.  

En   resumen,   los   procesos   claves   constituyen   la   secuencia   de   valor   añadido   del  

servicio   desde   la   comprensión   de   las   necesidades   y   expectativas   del   cliente   /  
usuario   hasta   la   prestación   del   servicio,   siendo   su   objetivo   final   la   satisfacción   del  
cliente  /usuario.  

Ejemplos   de   macroprocesos   son:   Urgencias,   Consulta   Hospitalización,   Hospital   de  

dia,  Consulta  a  domicilio,  

B.  Procesos  Estratégicos  

Los  procesos  estratégicos  son  aquellos  establecidos  por  la  Alta  Dirección  y  definen  
cómo   opera   el   negocio   y   cómo   se   crea   valor   para   el   cliente   /   usuario   y   para   la  
organización.  

Soportan   la   toma   de   decisiones   sobre   planificación,   estrategias   y   mejoras   en   la  

organización.  Proporcionan  directrices,  límites  de  actuación  al  resto  de  los  procesos.  

Ejemplos:   plan   estratégico,   plan   de   calidad,   programas   y   contratos   de   gestión  

sanitaria,  objetivos  institucionales,  voz  del  cliente,  voz  de  los  profesionales,  Plan  de  
I+D+i,  Plan  de  Formación  Continuada,  etc.    

C.  Procesos  de  apoyo  

Los  procesos  de  apoyo  son  los  que  sirven  de  soporte  a  los  procesos  claves.  Sin  ellos  
no   serían   posibles   los   procesos   claves   ni   los   estratégicos.   Estos   procesos   son,   en  
muchos   casos,   determinantes   para   que   puedan   conseguirse   los   objetivos   de   los  
procesos  dirigidos  a  cubrir  las  necesidades  y  expectativas  de  los  clientes  /  usuarios.  

Ejemplos:   Formación,   compras,   auditorias   internas,   informática,   laboratorio,  

hostelería,  almacén,  inversions.  

Análisis  de  los  Procesos  Claves  

Esta  es  la  etapa  inicial  y  más  delicada  de  la  gestión  de  los  procesos.  En  la  misma  se  
pretende   desmenuzar   los   procesos   claves   del   mapa   de   procesos,   confeccionando  
una  ficha  para  cada  uno  de  ellos  en  los  que  se  incluirán,  como  elementos  básicos,  las  
entradas,  salidas  e  indicadores  de  procesos  o  control  y  de  resultados.  
Para   cada   uno   de   los   procesos   identificados   en   un   mapa   de   procesos   se   parte   del  
momento   de   prestación   del   servicio   al   cliente   /   usuario.   Desde   este   momento   y  
recogiendo  el  proceso  hacia  atrás  se  irán  identificando  los  pasos,  tareas,  entradas  y  
salidas,   responsables,   etc.,   que   se   han   ido   realizado   hasta   el   instante   en   el   que   se  
realizó  la  solicitud  del  servicio.  

Este   trabajo   es   complejo   y   se   recomienda   que   se   realice   en   varias   etapas.   En   una  

primera  se  deben  identificar  los  subprocesos  en  los  que  se  puede  dividir  el  proceso  
clave   analizado,   para   posteriormente   pasar   al   estudio   detallado   de   cada   uno   de  
éstos.  

 
 

El  análisis  de  cada  proceso  culmina  con  la  elaboración  del  Diagrama  de  flujo,  la  ficha  
del   proceso,   la   identificación   de   los   indicadores   de   control   y   resultados   y,  
finalmente,  con  la  organización  de  la  documentación  correspondiente.  

a.  Diagrama  de  Flujo  

El  diagrama  de  flujo  es  una  de  las  herramientas  más  extendidas  para  el  análisis  de  
los   procesos.   La   visión   gráfica   de   un   proceso   facilita   la   comprensión   integral   del  
mismo  y  la  detección  de  puntos  de  mejora.  El  diagrama  de  flujo  es  la  representación  
gráfica   del   proceso.   Hay   una   gran   bibliografía   y   normas   para   la   elaboración   de   los  
diagramas   de   flujo.   No   obstante,   es   recomendable   utilizar   unos   conceptos   muy  
simples  y  que  sean  fácilmente  asimilables  por  todos  los  componentes  de  la  Unidad  o  
Servicio.   Una   vez   elaborado   el   diagrama   de   flujo,   se   puede   utilizar   para   detectar  
oportunidades   de   mejora   o   simples   reajustes   y,   sobre   el   mismo,   realizar   una  
optimización   del   proceso.   El   diagrama   de   flujo   se   emplea,   en   estos   casos,   para  
visualizar  la  secuencia  de  los  cambios  a  ejecutar.  

El  diagrama  de  flujo  se  debe  elaborar  al  mismo  tiempo  que  se  realiza  la  descripción  
del   proceso,   con   ello   se   facilita   el   trabajo   de   la   comisión   y   la   comprensión   del  
proceso.  Se  debe  comenzar  por  establecer  los  puntos  de  partida  y  final  del  proceso.  
Posteriormente   se   identifican   y   clasifican   las   diferentes   actividades   que   forman   el  
proceso  a  realizar,  la  interrelación  existente  entre  todas  ellas,  las  áreas  de  decisión,  
etc.  Todo  este  entramado  se  representa  mediante  la  simbología  predefinida  según  el  
tipo  de  diagrama.  

   
Metodología  IDEF  0  
 

 
La   metodología   IDEF0   (o   IDEFØ),   de   origen   americano,   no   está   muy   extendida   en  
cuanto  al  estudio  de  los  procesos  industriales,  esta  destinado  a  conocer  con  detalle  
este   proceso   de   fabricación,   las   variables   que   intervienen   y   las   particularidades   que  
afectan   al   material   durante   su   ejecución,   es   necesario   plantear   un   modelo  
representativo.  Las  características  y  las  ventajas  de  la  técnica  IDEF0  hacen  de  este  
método  una  buena  herramienta  para  modelizar  con  garantías  el  proceso,  mostrando  
gráficamente   las   interrelaciones   entre   las   actividades   y   las   distintas   variables   que  
intervienen.  

Formalmente   el   soporte   del   modelado   se   sustenta   en   el   lenguaje   IDEF0   (Integration  

Definition   for   Function   Modeling   -­‐National   Institute   of   Standards   of   Technology-­‐  
USA  1993),  nace  sin  embargo,  en  la  década  de  los  sesenta  como  consecuencia  de  la  
investigación   de   las   Fuerzas   Aéreas   Norteamericanas   para   mejorar   su  
productividad.   Los   niveles   de   representación   gráfica   resumen   en   el   nivel   0   los  
macroprocesos   de   la   organización,   en   el   nivel   1   y   2   la   visualización   de   procesos   y  
subprocesos  relacionados,  el  nivel  3  muestra  la  operativización  mediante  diagramas  
de   flujo   o   algoritmos   ,   pudiendo   especificarse   algún   nivel   adicional   a   modo   de   vía  
clínica.  

 
  
IDEF0  está  basada  en  SADT  (Structured   Analysis   and   Design   Technique)  y  se  usa  
para   la   documentación,   el   análisis   y   la   mejora   de   todo   tipo   de   procesos.   Existen  
cinco  elementos  en  un  modelo  IDEF0:  la  actividad  (o  proceso)  que  se  representa  por  
medio  de  cajas;  las  entradas  que  se  representan  mediante  flechas  que  entran  por  la  
parte  izquierda  de  una  caja;  las  salidas  que  se  representan  por  flechas  saliendo  por  
la   parte   derecha   de   las   actividades;   los   controles   representados   por   flechas   que  
entran  por  la  parte  superior  de  las  cajas;  y  por  último,  los  mecanismos  para  poder  
llevar  a  cabo  el  proceso,  que  se  representan  mediante  flechas  entrantes  a  las  cajas  
por   su   parte   inferior.   Las   flechas   de   las   entradas,   controles,   salidas   y   mecanismos   se  
definen  con  el  nombre  de  ICOMs  (Input,  Control,  Output,  Mechanism).  

El  sistema  es  jerárquico.  Cada  diagrama  representa  una  actividad  necesaria  para  la  
tarea,   en   un   grado   de   detalle   especifico.   Las   actividades   se   subdividen   en   diagramas  
que   siguen   en   niveles   inferiores   hasta   un   grado   de   detalle   necesario.   Las   flechas  
representan   la   relación   entre   las   cajas.   No   dan   informaciones   del   desarrollo  
temporal   o   la   sucesión,   pero   describen   los   datos   necesarios   y   las   informaciones  
creadas  por  las  actividades.  
  
 

ARQUITECTURA  NIVEL  0  

Se  trata  de  una  representación  global    de  los  procesos  que  desarrolla  la  organización  
en   su   conjunto.   Representación   única   para   todos   los   procesos   integrados   dentro   del  
Sistema  Sanitario  ,  un  esquema  global  del  proceso  de  atención  sanitaria  a  través  de  
los  diferentes  proveedores  de  servicios  que  la  integran.    

     
ARQUITECTURA  NIVEL  1.    

Este   nivel   corresponde   a   la   representación   gráfica   de   un   proceso   de   atención  

concreto,  por  ejemplo  la  Diabetes,  el  Cáncer  de  Mama,  la  Catarata,  ....  Representación  
global   del   proceso   en   su   flujo   por   los   diferentes   proveedores   de   la   organización   y,  
por  tanto,  figurarán  los  distintos  niveles  asistenciales  implicados  en  la  atención.  

Supone   una   visión   global   de   las   diferentes   actividades   que   desarrolla   el   mismo   en  
los   distintos   escenarios   donde   se   propone   su   realización.     Consigue   visualizar   la  
amplitud  real  del  proceso  desde  la  entrada  del  paciente  (Urgencias  hospitalarias,  AP,  
Domicilio),   los   diferentes   proveedores   que   intervienen   (consultas   en   Atención  
Primaria,   Consultas   Externas   hospitalarias,   cirugía   ambulatoria....),   y   las   diferentes  
salidas  en  función  de  la  resolución  de  las  necesidades  de  los  usuarios  (alta  médica,  
seguimiento  continuado  en  el  nivel  primario,  hospital,.....).  

 
 

 ARQUITECTURA  NIVEL  2.  Representación  de  los  subprocesos  

1.     El   segundo   paso   consiste   en   profundizar   un   poco   más   en   estos   grupos   de  
actividades.  Se  trata  de  responder  a  la  pregunta  ¿qué  hacemos?  más  detalladamente  
que   en   el   nivel   1.    Este   nivel   necesita   generalmente   de   varios   esquemas   gráficos   que  
representan  los  diferentes  subprocesos  en  los  que  se  puede  descomponer  el  proceso  
integrado   que   se   está   representando.   Representar   las   actividades   con   algo   más   de  
detalle   y,   a   la   vez,   de   forma   sencilla   para   facilitar   la   comprensión   del   proceso.   Es  
decir,   debe   profundizar   en   las   actividades   pero   sin   que   ello   suponga   aumentar   la  
complejidad  de  los  esquemas  y  su  densidad.    

 
 

2. La   forma   de   representación   del   nivel   2   consiste,   como   norma   general,   en   la  

presentación   de   una   caja   que   recoge   todas   las   actividades   del   subproceso.   Esta   gran  
caja   expresa   los   procesos   operativos   para   lograr   ese   subproceso.   Por   tanto,   en   su  
interior,  contiene  de  forma  ligada  las  actividades  directamente  relacionadas  con  los  
servicios  facilitados  a  los  usuarios.    

ARQUITECTURA  NIVEL  3  

Es   un   modelo   de   representación   gráfica   práctico   en   el   que   se   desglosan   las  

actividades   de   un   proceso,   a   la   vez   que   se   muestra   la   persona   que   desarrolla   la  
actividad.  Es  ya  una  representación  gráfica  a  través  deldiagrama  de  flujos,  y  puede  
detallarse  más  mostrando,  en  la  parte  superior,  los  tiempos  de  ejecución  o  el  lugar  
en  el  que  se  realiza  la  actividad  o  se  entrega  el  servicio.  

 
Cada  una  de  las  casillas  de  este  diagrama  puede  contener,  a  su  vez,  otro  esquema  de  
flujograma   lineal,   y   así   sucesivamente   hasta   el   último   nivel   de   detalle   al   que   se  
quiera  llegar.  
La   ventaja   de   la   representación   gráfica   del   proceso   integrado   es   que   permite  
combinar   las   vías   organizativas   (flujo   de   paciente,   citas,   tiempos   de   ejecución,  
identificación  de  cuellos  de  botella,  forma  y  momento  de  la  entrega  de  servicios)  con  
las  vías  clínicas.  
El   uso   de   los   programas   informáticos   permite   acoplar   a   cada   paso   de   la  
representación  del  flujograma  “llamadas  o  ayudas”  que  aclaren  los  procedimientos  y  
que  informen  sobre  la  evidencia  que  respalda  el  diseño  del  proceso.  
  
 

ARQUITECTURA  NIVEL  4  
Es   la   representación   operativa   de   la   vía   organizativa   relacionada   con   la   secuencia  
temporal   en   el   abordaje   del   paciente.   En   este   punto,   el   equipo   de   trabajo  
determinaría,   según   el   proceso   previamente   definido,   la   entrega   de   servicios:   la  
información   y   el   tipo   de   gestiones   que   los   distintos   profesionales   en   cada   nivel   de  
atención   proporcionarían   al   paciente   en   los   diversos   momentos   previstos   en   su  
atención.  

Los   diagramas   de   flujo   utilizan   una   serie   de   símbolos   predefinidos   para   representar  
el  flujo  de  operaciones  con  sus  relaciones  y  dependencias.  El  formato  del  diagrama  
de   flujo   no   es   fijo,   existiendo   diversos   tipos   que   emplean   simbología   diferente.   Un  
modelo  de  símbolos  podría  ser  el  siguiente  

 
 

Ficha  de  Procesos  

Una   ficha   de   procesos   es   un   registro   donde   se   definen   los   elementos   claves   de   un  

proceso.  Es  la  forma  más  simple  de  documentar  procesos.  

Un  modelo  de  ficha  de  procesos  es  el  siguiente:  

 
  
 
El  análisis  de  los  mapas  de  proceso  de  forma  estructurada  puede  identificar  mejoras  
en   los   procesos-­‐   Definimos   lo   que   realmente   esta   ocurriendo   antes   de   pasar   a   la  
identificación   de   alternativas   y   finalmente   a   decidir   utilizando   las   preguntas  
principales:  Qué,  Como,  Cuando,  Donde  y  Por  Qué.  
 
 
 
 
 
   
  
 
 
 
El   concepto   de   mejora   continua   se   originó   en   Japón   y   proviene   del   pensamiento  
filosófico  Japónes  de  la  Gemba  Kaizen:  “Hoy  mejor  que  ayer,  mañana  mejor  que  hoy  ̈  
que  implica  un  cambio  en  la  percepción  de  las  personas  sobre  el  modo  como  pueden  
mejorar  como  personas,  mejorar  su  trabajo  personal  y  en  equipo  y  la  mejora  en  la  
organización  donde  se  trabaja.  Este  aspecto  es  muy  importante  pues  genera  que  las  
personas  de  un  centro  laboral  aprendan  a  trabajar  en  equipo,  con  un  objetivo  común  
y   mediante   procesos   estandarizados   que   hacen   más   eficiente   el   servicio   que   se  
presta.  

El   planteamiento   de   la   metodología   para   la   implementación   de   un   sistema   lean  

pretende   implantar   un   sistema   productivo   que   opere   en   base   a   los   pedidos   de   sus  
clientes   (enfoque   pull),   al   mínimo   coste   (por   eliminación   de   todo   tipo   de  
desperdicio)   serán   también   objetivos   de   la   implantación,   la   minimización   de  
cualquier   consumo,   la   rapidez   de   respuesta   y   la   flexibilidad   (indispensable   si   se  
desea   ajustar   en   todo   momento   la   producción   a   la   demanda),   así   como   la   calidad  
requerida  alcanzada  a  la  primera  (sin  rework).  
Supone  eliminar  de  los  procesos  las  actividades  que  no  aporten  valor  añadido,  que  
se   denominan   en   la   actualidad   desperdicios   o   despilfarros   (waste   en   la   literatura  
anglosajona   y   muda   en   el   ámbito   japonés).   En   concreto,   el   sistema   productivo   se  
basa   en   el   diseño   e   implantación   de   los   procesos   y   la   distribución   de   actividades  
entre  el  personal,  que  minimice  los  siguientes  desperdicios:  

Producción  en  volúmenes  superiores  a  lo  estrictamente  necesario.  

La  herramienta  de  gestión  visual  denominada  Value  Stream  Map  (VSM),  es  un  útil  de  
primera  magnitud  para  la  transición  por  etapas  a  una  implantación  lean,  dado  que  
considera  este  flujo  en  su  totalidad  y  lo  representa,  analiza  y,  por  supuesto,  mejora,  
etapa  a  etapa.  

El  Value  Stream  Map  (VSM)  fue  desarrollado  por  Toyota  como  parte  de  su  sistema  
de  producción,  el  sistema  en  el  que  se  basa,  por  completo,  el  Lean  Manufacturing.  Al  
VSM   Toyota   lo   llamó   Material   and   Information   Flow   Mapping,   y   con   él   ha   estado  
representando   desde   hace   bastante   tiempo,   de   forma   muy   visual,   la   situación   actual  
y   la   ideal   a   alcanzar,   para   un   sistema   productivo   a   convertir   en   una   implantación  
Lean,  incluyendo  los  grandes  flujos:  el  de  materiales  y  el  de  información  (el  tercer  
gran  flujo,  el  del  personal,  no  interviene  en  el  VSM).  

 
  

Los   tiempos   de   operación   sobre   el   producto   y   los   que   éste   se   halla   en   espera   por  
constituir  un  stock  entre  operaciones,  quedan  reflejados  también  en  el  Value  Stream  
Map,   lo   que   permitirá   calcular,   por   simple   suma   de   los   mismos,   el   lead   time   (tiempo  
de   entrega)   entre   proveedor   y   cliente,   pasando   por   todas   las   operaciones   del  
proceso.   Estos   tiempos,   junto   al   stock   acumulado,   serán   uno   de   los   caballos   de  
batalla   importantes   en   la   transición   hacia   un   sistema   más   eficiente,   sobre   todo  
cuando   como   ocurre   invariablemente   en   el   mundo   convencional   los   tiempos   en   que  
los  materiales  se  hallan  en  espera  entre  operaciones  son  muy  superiores  a  los  que  se  
hallan   en   proceso.   De   ahí   que   el   VSM   sea   una   herramienta   de   primer   orden   en   la  
transición  al  lean  manufacturing.  

El  concepto  de  origen  japonés  de  las  5’S  se  refiere  a  la  creación  de  áreas  de  trabajo  
más  limpias,  seguras  y  visualmente  más  organizadas.  

La   “Metodología   de   las   5S”,   es   parte   de   la   ola   de   innovaciones   de   la   gestión   de  

procesos   que   cuentan   al   Just   In   Time   (JIT),   al   Lean   Manufacturing,   al   Kanban,   al  
“Costo   Objetivo”   y   a   la   “Calidad   Total”   (TQM).   Y,   específicamente   representan   una  
herramienta  que  se  utiliza  para  establecer  y  mantener  mejoras  con  el  compromiso  
de  toda  la  organización.  

La   “Metodología   de   las   5S”,   también   conocida   como   “SEIRI,   SEITON,   SEISO,  

SEIKETSU   y   SHITSHKE”,   por   su   origen   japonés,   son   un   conjunto   de   principios   de  
comportamiento   destinados   a   establecer   o   mantener   las   mejoras   en   cualquier  
organización.  

El  uso  de  las  5S  nace  en  Japón,  luego  de  la  Segunda  Guerra  Mundial,  al  impulso  de  la  
innovación   de   la   gestión   de   procesos.   Toyota   representa   el   caso   emblemático,  
aunque  no  único,  de  las  empresas  japonesas  que  pusieron  en  boga  a  la  “Metodología  
de  las  5S”.  

Las   5S   juegan   un   rol   primordial   en   el   involucramiento   das   personas   en   la   cadena   de  

suministro,   en   la   medida   que   “inspira   el   entusiasmo   de   los   empleados   cultivando   en  
ellos  una  ética  de  automotivación”.  Así,  se  trata  de  asegurar  que  la  gente  sepa  como  
hacer  bien  lo  básico  para  así  concentrarse  en  la  mejora  de  la  organización.  

Las  “5S”  se  refieren  a  las  iniciales  de  otras  tantas  palabras  japonesas  y  resumen  un  
enfoque   integral   hacia   el   orden   y   la   limpieza,   que   deben   respetarse   en   todos   los  
lugares  para  lograr  trabajar  con  eficiencia  y  seguridad.  

SEIRI:   Separar   lo   servible   de   lo   inservible:   separar   los   materiales   servibles   e  

inservibles.  Los  servibles  serán  aquellos  que  se  mantengan  en  el  ámbito  de  trabajo  y  
los   inservibles   pueden   ser   eliminados,   almacenados   o   inter-­‐   cambiados   con   otras  
unidades.  

El  propósito  de  esta  S  es  “tener  sólo  lo  servible,  en  la  cantidad  correcta”.  

SEIITON:   Situar   cada   cosa   en   su   sitio:   ubicar   e   identificar   los   materiales   tanto   los  
servibles   como   los   inservibles   que   se   ha   decidido   almacenar.   De   esta   manera  
cualquier   persona   que   venga   a   utilizar   un   material   determinado,   podrá   encontrarlo,  
usarlo  y  reponerlo  de  forma  sencilla  y  rápida.  

El  propósito  es  tener  “un  sitio  para  cada  cosa,  y  cada  cosa  en  su  sitio”.  

SEISO:  Suprimir  la  suciedad:  mantener  limpio  el  ámbito  de  trabajo,  identificando  las  
fuentes   de   suciedad,   los   lugares   difíciles   de   limpiar,   los   materiales   dañados   y   los  
remedios,  para  posteriormente  solucionar  la  causa  que  crea  estas  situaciones.  

El  propósito  es  “conseguir  un  ambiente  y  entorno  de  tra-­‐  bajo  agradable”.  

SEIKETSU:  Señalizar:  discernir  un  funcionamiento  regular  de  otro  irregular.  

El  propósito  es  “descubrir  funcionamientos  defectuosos  a  simple  vista”.  

SHITSUKE:   Seguir   mejorando:   es   la   voluntad   de   hacer   las   cosas   como   se   supone   que  
se   deben   hacer.   Desarrollar   buenos   hábitos   para   mantener   un   buen   entorno   de  
trabajo.  

El  propósito  es  “conservar  y  mantener  buenas  costumbres”  

7 Waste +1
A   continuación,   se   describen   los   siete   tipos   básicos   de   despilfarros   que   se   pueden  
encontrar  en  los  procesos  de  un  Servicio:  

1. Sobreproducción:   Este   despilfarro   se   manifiesta   cada   vez   que   la   producción   no  

responde  a  la  demanda,  es  decir,  supone  producir  productos  para  los  que  no  
hay   una   necesidad   por   parte   del   paciente.   Equivale   a   decir   que   la  
sobreproducción   es   el   peor   de   todos   los   despilfarros   citados   ya   que   a  
menudo  genera  de  otros  (transporte,  movimientos,  inventarios  adicionales).    

2. Tiempo  de  esperas:  Son  esperas  de  tiempo  al  recibir  materiales,  instrucciones  de  
trabajo,   órdenes,   inspecciones,   etc.   que   hacen   que   las   personas   y/o   las  
máquinas  estén  paradas.  Por  ejemplo,  en  una  oficina  bancaria  son  tiempos  de  
espera  el  tiempo  que  transcurre  desde  la  solicitud  de  una  Resonanacia  hasta  
su  realización.    

3. Transporte:  Corresponde  a  todos  aquellos  movimientos  innecesarios  para  apilar,  

acumular,  desplazar  materiales  o  pacientes  ...  Por  ejemplo,  en  un  quirófano  es  
un  ‘transporte’  innecesario    cada  vez  que  la  circulante  tiene  que  salir  a  buscar  
material.    

4. Procesos:  Se  incluyen  aquellos  procesos  ineficientes  o  inútiles  pero  que  a  menudo  
son  aceptados  como  imprescindibles.  Por  ejemplo,  el  proceso  de  ‘check  out’  
de  los  hoteles  puede  resultar  más  tedioso  de  lo  necesario.    

5. Inventario  o  existencias:  Constituyen  un  conjunto  de  materiales  o  productos  que  

se   almacenan   sin   una   necesidad   inmediata.   Por   ejemplo,   en   un   hospital   son  
existencias  innecesarias  tener  más  vacunas  de  las  estimadas  como  necesarias  
en  un  espacio  de  tiempo  razonable.    

6. Movimientos:   Son   movimientos   improductivos,   que   no   aportan   valor   al   proceso;  

demasiado   lentos   o   demasiado   rápidos.   También   son   posiciones   o   acciones  
innecesarias  o  incómodas  para  los  trabajadores.    

7. Defectos:   Se   asocia   a   los   costes   que   suponen   estos   defectos   en   el   producto   o   el  

servicio:  inspecciones,  reparaciones,  defectos,  etc.  Por  ejemplo,  asignar  a  un  
circuito   de   CMA   a   una   persona   sin   soporte   familiar   despúes   de   la  
intervención.    

8. Competencias:   Se   asocia   con   la   asignación   de   tareas   a   personas   que   bien   no   están  

capacitadas   para   su   desempeño,   o   bien   tienen   una   capacitación   muy  
superior.  
Los deperdicios más frecuentemente descritos se exponen en el cuadro adjunto.
  
   
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
En  la  década  del  ochenta  Philip  Crosby  popularizó  el  concepto  de  Cero  Defecto  como  
orientación  para  el  control  de  calidad.  Este  enfoque  establece  la  meta  de  resultados  
que   carezcan   de   errores   al   100   por   ciento.   Crosby   sostiene   que   si   se   establece   un  
nivel  "aceptable"  de  defectos,  ello  tiende  a  provocar  que  dicho  nivel  (o  uno  más  alto)  
se  conviertan  en  una  profecía  que  se  cumple;  si  los  empleados  saben  que  está  "bien"  
trabajar   dentro   de   un   nivel   determinado   de   errores,   llegarán   a   considerar   que   ese  
nivel  es  la  "norma".    
 
El  concepto  de  Six  Sigma  fue  acuñado    por  Motorola  en  la  década  del  ’80,  luego  de  
que   sus   ejecutivos   advirtieran   que   la   compañía   estaba   en   riesgo,   sometida   a   la  
competencia   de   productos   japoneses   que   contaban   con   un   nivel   de   defecto  
significativamente   menor.   A   partir   de   allí   six   sigma   se   convirtió   en   un   ícono   en   el  
mundo  de  los  negocios.  
 
El   detonante   se   produjo     en   Motorola   en   1979   cuando   uno   de   sus   ejecutivos  
mencionó  en  una  reunión  que  el  verdadero  problema  de  la  empresa  era  su  calidad.  
La  compañía  destinaba  entre  el  5  y  el  10%  de  sus  ingresos,  a  veces  hasta  el  20%,  a  
corregir  defectos  de  sus  productos.  Esto  equivalía  a  un  costo  de  U$S  900.000.000  al  
año.  
 
 
Para   que   un   proceso   obtenga   la   calificación   de   Six-­‐Sigma   tiene   que   conseguir   un  
99,99966%   de   eficiencia,   o   lo   que   es   lo   mismo,   menos   de   3,4   defectos   por   cada  
millón  de  repeticiones  en  el  proceso.  Un  objetivo  que  cuanto  menos  supone  un  reto  
para  cualquier  compañía.  
La  primera  empresa  que  puso  en  marcha  un  proyecto  que  se  pueda  considerar  Six  
Sigma,   fue   Motorola   en   el   año   1982,   pero   quizá   una   de   las   que   más   lo   haya  
popularizado  es  General  Electric.  

Una   de   las   características   comunes   a   todas   las   organizaciones   que   consiguen   este  
tipo  de  certificación,  es  el  compromiso  total  de  la  alta  dirección  en  los  objetivos  de  
su   cumplimiento.   Para   que   una   empresa   consiga   mejorar   sus   procesos   y   ser   más  
eficiente,   la   dirección   tiene   que   apoyar   al   equipo,   incluso   liderar   el   proceso,   de  
forma  que  toda  la  organización  se  sienta  involucrada  en  el  objetivo  común.  

Otra   de   las   características   de   esta   metodología   es   la   eliminación   de  

toda   la   variabilidad   posible   en   el   proceso,   es   decir,   estandarizar   e   intentar   que  
siempre  se  produzcan  las  tareas  de  la  misma  manera,  puesto  que  está  demostrado  a  
que   de   esta   forma   el   número   de   errores   es   claramente   menor.   De   la   misma   forma  
que  Adam  Smith  aseguraba  que  la  especialización  lograba  una  mayor  productividad,  
si  consigues  repetir  un  proceso  exactamente  de  la  misma  forma  siempre,  los  errores  
se  van  a  evidenciar  por  si  solos.  
 
 
Los  impulsores  de  esta  herramienta  definen  a  Six  Sigma  (o  seis  sigma)  
como   una   metodología   de   calidad   aplicada   para   ofrecer   un   mejor   producto   o  
servicio,   más   rápido   y   al   costo   más   bajo,   centrando   su   foco   en   la   eliminación   de  
defectos   y   la   satisfacción   del   cliente,   entendiendo   como   tal   la   concepción   japonesa  
del  mismo  (es  decir  tanto  el  cliente  interno  como  el  externo).  
 
Sigma   (σ   Σ)   es   una   letra   del   alfabeto   griego   que   representa   a   la   S,  
utilizada  por  los  estadísticos  para  medir  una  variación.  
 
Cuando   se   aplica   a   un   proceso   de   negocio,   una   calificación     Sigma  
indica  una  unidad  o  valor  de  eficacia  en  procesos  y  procedimientos.  Cuanto  mayor  
sea  una  calificación  Sigma,  menos  defectos  habrá.  
 
La  metodología  Six  Sigma  se  basa  en  la  curva  de  distribución  normal  
para  conocer  el  nivel  de  variación  de  cualquier  actividad.  
 
La   mayoría   de   los   procesos   productivos   siguen   una   distribución  
normal,   con   una   distribución   de   frecuencias   siguiendo   la   campana   de   Gauss,   y   con  
una   probabilidad   de   que   algunos   valores   queden   fuera   de   los   límites   superior   e  
inferior,  esta  probabilidad  es  lo  que  se  entiende  como    “probabilidad  de  defecto”.  El  
proceso  será  más  confiable  cuanto  más  centrada    respecto  a  los  límites  y  cuanto  más  
estrecha   y   alta   sea   la   campana.   Una   campana   achatada   y   descentrada   es  
consecuencia  de  grandes  probabilidades  de  defectos.  De  forma  gráfica  el  área    de  la  
campana  de  Gauss  que  queda  fuera    de  la  zona  marcada  por  los  límites  superior  e  
inferior  es  justamente  la  probabilidad  de  defecto.  
  
En  las  tablas  de  distribución  normal  encontraremos  una  relación  entre  
esta  área  y  la  distancia  Z  definida  como:  
 
Z=  (x-­‐X)/  s.          Siendo  Z  el  “  Valor  Sigma”;  X  la  media  y  s  la  desviación  típica.  
 
La  relación  entre  la  probabilidad  de  defecto  (área  de  la  curva  de  Gauss  
que   queda   fuera   de   los   límites   superior   e   inferior)   y   Z   (distancia   desde   el   valor  
medio   a   este   límite)   para   una   distribución   normal   se   encuentra   en   las   tablas  
correspondientes.  
 
La     probabilidad   de   defecto   total   será   la   suma   de   la   probabilidad   de  
exceder  el  límite  superior  más  la  de  exceder  el  límite  inferior.  En  este  caso,  para  el  
cálculo  del  valor  de  Z  se  suman  ambas  probabilidades.  
 
El  número  Z  es  lo  que  en  Six  Sigma  se  denomina  “valor  sigma”    cuando  
únicamente   se   tiene   un   límite   superior.   Cuando   existe   un   límite   superior   y   otro  
inferior,   se   calcula   un   número   sigma   equivalente   sumando   las   probabilidades   de  
defecto  de  ambos  extremos  y  con  este  se  busca  el  valor  Z.1    
Six   Sigma   es   una   medida   específica   de   calidad:   3,4   defectos   por  
millón  de  oportunidades.  
 
Una   “oportunidad”     se   define   como   una   ocasión   para   la  
disconformidad,  o  de  no-­‐cumplimiento  de  las  especificaciones  requeridas.  
 
Este  número  surge  del  estudio  de  la  capacidad  de  proceso  a  través  de  
un   índice   de   capacidad,   el   límite   de   diseño   de   Six   Sigma,   y   da     como   resultado   3,4  
defectos  por  millón.  
 
Por   consenso   las   empresas   han   aceptado   como   norma   niveles   sigma  
tres     (   93,32%   -­‐   Estándar   Histórico   equivalente   a   casi   67.000   defectos   por   millón   de  
oportunidades)  o  sigma  cuatro  (99,38%  -­‐  Estándar    Actual  –  equivalente  a  casi  6250  
defectos  por  millón  de  oportunidades).  Alcanzar  sigma  seis  equivale  a  sufrir  menos  
de  4  defectos  por  cada  millón  de  oportunidades  (99,99966%),  lo  que  significa  poner  
la  vara  a  un  nivel  más  alto.  
 
 
                                                                                                               
  
 
Esta   metodología   puede   aplicarse   a   todas   las   actividades   que  
conforman  la  cadena  de  valor  interna,  en  las  que  se  considera  defecto  todo  aquello  
que  provoca  insatisfacción  del  cliente.  

 
En  la  práctica  Six  Sigma  se  ha  convertido  en  el  nombre  de  un  conjunto  
de   metodologías   y   técnicas   que   se   aplican   para   reducir   los   costos,   y   que   en   un  
enfoque   disciplinado   erradican   los   desperdicios   y   errores   habituales   en   las  
operaciones,   tanto   en   procesos   técnicos   (de   fabricación,   por   ejemplo)   como   en   los  
no  técnicos  (administrativos,  servicios,  etc.).  Ataca  las  causas  de  los  problemas,  mide  
y  analiza  detenidamente  las  operaciones  a  fin  de  determinar    con    exactitud  cómo  y  
por  qué  se  producen  los  defectos,  y  luego  toma  medidas  para  abordar  esas  causas.  
 
 Este   sistema   se   define   en   dos   niveles:   operacional   y   gerencial.   En   el  
primero  de  ellos  se  utilizan  herramientas  estadísticas  para  elaborar  la  medición  de  
variables   de   los   procesos   con   el   fin   de   detectar   los   defectos;   en   el   segundo   se  
analizan  los  procesos  utilizados  por  los  empleados  para  aumentar  la  calidad  de  los  
productos,  procesos  y  servicios.  
 
Las  herramientas  utilizadas  por  Six  Sigma  se  desarrollan  en  el  marco  
del   modelo   conocido   como   DMAIC   (sigla   en   inglés   que   significa   definir,   medir,  
analizar,  mejorar  y  controlar),  este  modelo  puede  resumirse  en  cuatro  fases  básicas,  
ya   que   la   primera   de   las   mencionadas,     consiste   en   la   etapa   de   diagnóstico,   no   es  
específica  del  modelo,  ya  que  es  necesaria  al  implantar  cualquier  sistema.  
 
 
 
 
  MEDIR
     
SISTEMA ANALIZADO
  ANALIZAR
 
 
 
MEJORAR
  SISTEMA  DESEADO  
 
  CONTROLAR
 
Estas  fases  del  proceso  de  Six  Sigma    se  centran  en  reducir  la  variación  
más  que  en  probar  o  inspeccionar  los  productos  o  servicios  una  vez  terminados.    Las  
características  básicas  de  las  etapas  son:  
 
1.  Medir:  El  sistema  existente.  
 
Esta   etapa   consiste   en   identificar   los   procesos   internos   que   influyen   en   las  
características   críticas   para   la   calidad   que   han   sido   definidas   como   tales   por   los  
pacientes,  y  medir  los  defectos  generados  relativos  a  estas  características.  
Las  variables  que  deben  medirse  son  aquellas  importantes  como:  características  de  
la  atención,  contenido  de  mano  de  obra,  tiempo  del  ciclo,  materiales,  etc.,  así  como  
todo  lo  que  sea  rentable  mejorar  y  las  que  sean  necesarias  para  garantizar  que  las  
mejoras  sean  duraderas.    
Para  implantar  el  sistema  hay  que  establecer  ciertos  parámetros  cuyo  conjunto  dará  
el  valor  sigma  de  los  procesos  o  productos  para  el  intervalo  de  tiempo  que  se  quiera.  
Conforme   se   desarrolla   cada   etapa   se   utilizan   ciertas   herramientas   y   técnicas  
potentes   de   recolección   y   análisis   de   datos.   En   esta   etapa   se   utilizan   estudios   de  
benchmarking   (comparación   de   los   procesos   con   los   Hospitales   líderes,   a   fin   de  
identificar   oportunidades   para   mejorar   el   desempeño),   de   capacidad   de   proceso,  
correlación  entre  defectos  y  confiabilidad,  además  del  uso  de  herramientas  como:    
 
 Ø Diagramas   de   Flujo   de   Procesos:  con  los  cuales  se  conocen  las  etapas  del  
proceso  por  medio  de  una  secuencia  de  pasos,  así  como  las  etapas  críticas.  

 
 
Ø Histogramas:    Proveen  la  forma  de  distribución  de  los  datos,  así  la  tendencia  
central  y  la  variabilidad  se  pueden  estimar  fácilmente.  Los  límites  inferior  y  
superior  se  pueden  sobreponer  para  estimar    la  capacidad  del  proceso.  
 
 

 
 
 
Ø Diagramas   de   Tendencias:   son   utilizados   para   representar   datos  
gráficamente  con  respecto  a  un  tiempo,  lo  que  permite  observar  y  seguir  los  
defectos  en  un  proceso.  
 
Diagrama  de  Tendencia  

 
 
 
 
2.  Analizar:  El  sistema  con  el  fin  de  eliminar  la  brecha  entre  el  desempeño  actual  y  
el  objetivo  deseado.  
 
El  objetivo  de  esta  fase  es  empezar  a  entender  por  que  se  generan  los  
defectos.   Mediante   reuniones   de   brain-­‐storming,   herramientas   estadísticas,   etc.,   se  
identifican  las  variables  clave  que  dan  lugar  a  los  defectos.  El  producto  de  esta    etapa  
es   la   aplicación   de   las   variables   que   tienen   mayor   probabilidad   de   influir   en     la  
variación   del   proceso.   Los   responsables   examinan   los   resultados   óptimos   y   tratan  
de   comprender     como   se   lograron,   para   luego   establecer   procedimientos   que  
conviertan  esos  resultados  en  rutinarios.    
 
Las  herramientas  más  habituales  utilizadas  en  esta  etapa  son:  
 
 
Ø Diagrama   de   Pareto:  se  aplica  para  identificar  las  causas  principales  de  
los  problemas  en  los  procesos  de  mayor  a  menor,  y  con  ello  reducirlas  o  
eliminarlas   de   una   en   una,   empezando   con   la   que   provoca   un   problema  
mayor  y  después  con  las  posteriores.    
 
 

 
 
 
Ø Diagramas   de   Causa     -­‐     Efecto:   utilizados   como   lluvia   de   ideas   para  
detectar  las  causas  y  consecuencias  de  los  problemas  en  los  procesos.  
  
 

 
 
 
 
Ø Diagramas   de   Dispersión:     Con   los   cuales   se   pueden   relacionar   dos  
variables.   Permiten   hacer   estimaciones   a   primera   vista   e   identificar  
puntos  extraordinarios.  
 

Diagrama de Dispersión
Frecuencia

Defectos

 
3.   Mejorar:   El   objetivo   de   esta   fase   es   confirmar   las   variables   clave   y   luego  
cuantificar  el  efecto  que  tendrán  sobre  las  tareas  criticas,  identificar  los  márgenes  de  
variación   máximos   aceptables   de   las   variables   clave,   asegurarse   de   que   los   sistemas  
de   medición   pueden   medir   la   variación   de   dichas   variables   y   modificar   el   proceso  
para  permanecer  dentro  de  los  márgenes  de  variación  aceptables.  Generalmente  se  
utilizan  herramientas  de  gestión  de  procesos  y  métodos  estadísticos  para  convalidar  
las  mejoras.    
 
4.   Controlar:   El   objetivo   de   esta   fase   es   garantizar   que   el   proceso   modificado  
permita  ahora  a  las  variables  clave  permanecer  dentro  de  los  márgenes  de  variación  
máximos  aceptables  utilizando  herramientas  como  el  Control  Estadístico  de  Proceso  
(SPC)  y  gráficas  de  control  que  se  aplican  para  mantener  el  proceso  de  acuerdo  a  un  
valor  medio  y  límites  superior  e  inferior,  identificando  causas  especiales  que  afectan  
el  promedio  o  la  variación.  Se  genera  así  un  proceso  de  mejora  continua.  
  
 

 
 
 
 
El   objetivo   señalado   por   todos   aquellos   que   utilizan   la   metodología   Six   Sigma   se  
concentra  en  dos  metas  a  saber;    
 
1) Aumento  de  las  Ganancias  de  la  empresa,  que  se  manifiesta  a  través  
de:  
 
• Reducción  de  los  costos  operativos  
• Mejora  en  la  rentabilidad  de  los  negocios  
• Mayor  eficiencia  en  todos  los  procesos  de  la  compañía  
 
2) Satisfacción  de  los  clientes  que  se  traduce  en:  
 
• Mayor  fidelización  hacia  los  productos  de  la  empresa  
• Aumento  de  la  participación  en  el  mercado      
• Mayor  competitividad    
 
Cadencia  (Takt  Time)  

Se  entiende  por  Takt  Time,  la  cadencia  o  velocidad  con  que  el  cliente  consume  el  
producto  y  por  lo  tanto,  el  tiempo  asignado  para  realizar  todas  las  operaciones  del  
proceso  para  producir  una  única  pieza.  Proviene  de  un  parámetro  del  mercado  
aplicado  a  la  línea  de  producción  y  es  una  forma  de  calcular  el  ratio  de  la  demanda  
del  cliente,  medido  en  unidades  de  tiempo.

En  un  Sistema  de  Producción  Lean  Management  es  preciso  calcular  el  tiempo  Takt  al  
que  tiene  que  funcionar  la  línea  para  sincronizar  la  producción  o  prestación  del  
servicio  en  base  a  la  demanda  del  mercado  (marcadas  por  las  necesidades  del  
cliente).  

Cálculo  de  Takt  Time:  

Paso   1.   Definir   el   horizonte   temporal   para   el   que   se   quiere   calcular   el   Takt   Time;   en  
este  ejemplo  consideraremos  un  mes.  

Paso   2.   Determinar   el   volumen   dela   lista   de   espera   de   cataratas   previsto   durante  

este   mes.   En   este   caso,   donde   el   proceso   tiene   dos   productos   principales:   150  
cataratas  

Paso   3.   Determinar   el   tiempo   de   asignacion   de   quirófanos     de   que   se   dispone.   Por  

ejemplo,  en  el  caso  de  que  se  realice  una  operación  por  turno  y  se  trabaje  5  días  /  
semana  y  4,2  semanas  /  mes,  resulta:  

20  días  *  390  min/sesión  =7800  min  Tiempo  disponible  

Paso   4.   Calcular   cada   cuánto   tiempo   hay   que   producir   una   pieza   para   realizer   125  
procedimientos  
 
𝑇𝑎𝑘𝑡  𝑇𝑖𝑚𝑒  =  tiempo  disponible/125  procedimientos

En   este   ejemplo,   durante   este   mes   se   tendrá   que   completar   1catarata   cada   62  
minutos  para  llegar  a  satisfacer  la  demanda.  

Índice  de  Eficiencia  Globas  (OEE)  

El   índice   de   eficiencia   global   (OEE)   permite   conocer   la   eficiencia   de   los   procesos.   Se  

trata   de   comparar   la   productividad   que   está   teniendo   un   proceso   contra   la  
productividad  teórica  o  deseada  que  debería  tener  el  proceso  para  alcanzar  el  nivel  
de  servicio  deseado.  

La  forma  de  cálculo  es:  

𝑂𝐸𝐸  =  Productividad  REAL/Productividad  Teórica:125/130  

asumiendo  60  min  como  tiempo  óptimo  de  producción  (130  procedimientos)  

El  proceso  tiene  una  eficiencia  global  de  96%.  

 
 
Lean  -­‐  Six  Sigma  en  el  sector  de  la  salud  
 
La   calidad  de  los   servicos   sanitarios  se   han   basado   en   gran   medida   en   una  ecuación  
de  la  calidad  en  donde  el  recurso  humano  excelente  asegura  resultados  excelentes  y  
nos  hemos  olvidado  que  son  en  los  procesos  bien  diseñados  con  recursos  humanos  
excelentes  donde  radica  la  seguridad  de  los  buenos  resultados.  
Es   en   los   procesos,   una   vez   asegurada   la   calidad   de   los   recursos   humanos,   donde   se  
halla   la   oportunidad   de   mejoramiento   para   el   objetivo   de   lograr   mejoras   de   la  
calidad   en   el   servicio   y   en   los   resultados.   Se   pueden   obtener   resultados   brillantes  
con   personas   mediocres   y   procesos   excelentes,   conseguir   a   una   persona  
determinada  no  asegurará  que  los  resultados  de  su  labor  serán  excelentes  si  no  se  
ubica   a   esa   persona   en   la   ejecución   de   procesos   altamente   calificados   en   calidad.  
Seis   sigma   en   el   sector   de   la   salud,   encuentra   que   a   excepción   de   la   Anestesia,  
ningún  otro  ejercicio  de  la  salud  trabaja  con  estándares  de  calidad  tipo  seis  sigma,  es  
decir  permitiéndose  3.4  errores  por  millón  de  procesos  con  una  desviación  estándar  
de  seis.  
 
Existe  un  problema  en  cuanto  al  nivel  de  calidad  o  porcentaje  de  error  acceptable.  Si  
semanalmente  pasaran  67.000  pacientes  por  un  quirófano,  un  porcentaje  de  éxitos  
quirúrgicos   del   99%   significaría   que   66.330   personas   saldrían   de   la   anestesia   sin  
ninguna   dificultad.   La   cuestión,   es   aceptar   la   existencia   de   los   desafortunados   que  
no  entraran  dentro  de  la  categoría  del  "error  acceptable”.  Es  decir,  670  de  nuestros  
amigos,   vecinos,   parientes   y   seres   queridos   experimentarían   complicaciones,   o  
morirían,   como   resultado   de   los   fracasos   quirúrgicos   aceptables"   Así   pues   un  
rendimiento   del   99%   sería   un   alto   promedio,   pero   no   muy   deseable   como  
porcentaje   de   éxitos   quirúrgicos.   Si   establecieramos   como   norma   de   calidad   una  
ambiciosa  meta  del  99,9%  en  otras  actividades  se  corresponderían  con  cifras  como  
que   las   guarderías   de   hospitales   entregarían   12   bebés   por   día   a   padres   que   no  
corresponden,   las   instituciones   financieras   descontarían   22.000   cheques   de   cuentas  
bancarias   equivocadas....cada   60   minutos   o   los   servicios   de   telecomunicaciones  
transmitirían  1.314  llamadas  erróneas  .....cada  hora.  
En  la  realidad  de  los  67.000  pacientes  quirúrgicos  diarios,  antes  citados,  solamente  
25  tendrían  complicaciones  graves  lo  que  significa  un  0,000037,  o  sea,  un  0,037%,  lo  
que   equivale   a   un   promedio   de   éxito   del   99,963%   (15   veces   mejor   que   la   norma   del  
99,9%).  En  el  caso  de  las  aerolíneas,  si  se  consideran  los  accidentes  como  defectos,  
su   nivel   actual   sería   de   6,5   Sigma.   Pero   en   el   manejo   del   equipaje,   el   nivel   es   apenas  
del  3,5  Sigma.  
Cuando  uno  se  desplaza  del  seis  sigma  hacía  abajo,  empieza  a  encontrar  más  y  más  
ejemplo  en  la  salud.    
Por   ejemplo,   calidad   tipo   cuatro   sigma   es   el   1%   de   pacientes   con   yatrogenia  
intrahospitalaria   por   negligencia   (10.000   por   millón)   que   es   el   doble   de   los  
equipajes  extraviados  en  aerolíneas  (6.400  por  millón  de  vuelos).  
Dos  sigma  para  el  21%  de  antibióticos  que  se  prescriben  para  la  gripe.  1  Sigma    
que   son   750.000   errores   por   millón   de   procesos,   lo   encontramos   por   ejemplo,   el  
79%  de  pacientes  elegibles  para  recibir  betabloquea-­‐dores  para  sobrevivir  ataques  
cardiacos  y  que  no  los  reciben.  
La   razón   de   que   los   servios   de   Anestesia   hayan   logrado   esa   excelencia   en   sus  
procesos,  radica  en  que  :  
• el  recurso  humano  se  ha  calificado  y  profesionalizado    
• los  agentes  anestésicos  son  hoy  más  seguros,  las  máquinas  más  perfectas  
• al  estandarizar  sus  procesos,  la  anestesia  ha  minimizado  al  máximo  el  error  
humano.    
La   existencia   de   tantos   errores   en   la   atención   de   la   salud   puede   deberse   a   que  
probablemente  no  hacemos  correctamente  las  cosas  correctas.    
  
Ahora,  los  problemas  de  calidad  en  salud  pueden  simplificarse  en  tres  tipos:  Sobre-­‐
uso,  sub-­‐uso  y  mal-­‐uso.  
1. Sobre-­‐uso,  no  es  otra  cosa  que  proveer  un  servicio  de  salud  cuando  el  riesgo  
exceed  potencialmente  los  beneficios.  Es  muy  dado  en  la  medicina  contratada  
en   la   modalidad   depago   por   servicios,   donde   evidentemente   se   promueve   un  
exceso   en   el   consumo   y   en   lautilización   de   los   servicios,   o   cuando   existe  
mucho   entusiasmo   por   nueva   teorías   otecnologías   y   se   implantan   entonces  
políticas  inadecuadas  o  innecesarias  
2. Sub-­‐uso   es   fallar   en   proveer   un   servicio   efectivo   cuando   se   sabe   que   su  
utilización   hubiera   producido   efectos   y   resultados   favorables.   Esto   ocurre  
por  ejemplo,  cuando  seencuentra  uno  al  frente  de  problemas  financieros  de  
cobertura   o   copagos   y   deducibles   oen   la   contratación   por   paquetes   de  
servicios,  en  los  cuales  la  utilización  de  un  recurso  no  es  dado  por  el  costo  y  
la  oportunidad  de  beneficio  no  se  le  puede  brindar  a  todo  el  mundoen  igual  
forma.   O   cuando   se   utiliza   más   la   experiencia   que   la   mejor   evidencia  
disponible   para   la   toma   de   decisiones;   al   seleccionar   para   cierto   tipo   de  
tratamiento   a   un   número   depacientes   por   que   pueden   tenerlo   versus  
ingresarlos   todos   al   protocolo;   o   cuando   setienen   subespecialistas   para   el  
manejo  de  los  enfermos  pero  estos  son  tratados  porgeneralistas,  etc.  
3. Mal-­‐uso  es  cuando  las  complicaciones  se  pueden  evitar  y  no  ocurre  así.  Por  
ejemplo   en   30.000   admisiones   hospitalarias   en   el   estado   de   Nueva   York   en  
1984  se  detectaron  22%  de  casos  de  yatrogenia  ocasionadas  por  negligencia,  
relacionadas   con   errores   dediagnóstico;   21%   estaban   relacionadas   con  
tratamientos   o   procedimientos   no   invasivos;12%   con   errores   en   la  
medicación;  8%  con  complicaciones  técnicas  y  6%  con  infección  de  la  herida.  
 
Si   aceptamos   el   reto   de   mejorar   la   calidad   de   la   atención   en   salud,   deberíamos  
siempre  proveer  atención  efectiva  a  todos  aquellos  que  se  pueden  beneficiar,  evitar  
proveer   servicios   inefectivos,   eliminar   todas   las   complicaciones   previsibles   y  
alcanzar  niveles  de  confianza  seis  sigma.  
 
La   Harvard   Business   Review     ha   mostrado   la   utilidad   de   estos   modelos   en   el   ámbito  
sanitario.  En  efecto,  en  el  análisis  realizado  en  dicho  artículo  se  aplican  técnicas  de  
Six   Sigma   para   analizar   las   razones   y   el   origen   de   la   variabilidad   de   los   costes   de   los  
hospitales  estadounidenses  (un  ejemplo:  algunos  hospitales  tienen  costes  40  veces  
superiores  que  la  Clínica  Mayo   para  los  mismos  tratamientos).  Así,  se  ha  llegado   a  
resultados  como:  
• Menos   del   2%   de   las   7   millones   de   admisiones   analizadas   son   consideradas   como  
“defectuosas”  (estadísticamente  hablando)  por  lo  que  respecta  a  sus  costes.  
• Dos   procedimientos   (artroplastia   y   septicemia)   son   los   responsables   de   la   décima  
parte  de  las  admisiones.  
• Sólo  50  hospitales  son  responsables  del  80%  de  las  admisiones  anteriores.  
 
Sobre  la  base  de  este  resultado  (teniendo  en  cuenta  además  que  se  identifican  todos  
los   casos),   ¿por   qué   no   aprovechar   más   las   posibilidades   que   ofrece   una  
metodología  como  Six  Sigma  para  enfocar  mejor  los  esfuerzos  para  la  mejora  de  la  
calidad  y  el  control  de  los  costes?  
 
Otro  ejemplo:  el  servicio  de  Otorrinolaringología  de  la  Clínica  Christie  [2],  en  Illinois,  
disminuyó   en   menos   de   un   año   el   tiempo   para   obtener   una   cita   en   un   28   %,  
aumentó  la  actividad  un  10  %  con  los  mismos  recursos  y  aumentó  la  satisfacción  del  
paciente   más   de   un   10   %.   Todo   ello   gracias   a   la   aplicación   del   modelo   Lean   de  
mejora  de  la  calidad.  
 
Los  dos  ejemplos  anteriores  se  enfocan  en  temas  diferentes:  
• El   modelo   LEAN   se   centra   en   la   eliminación   de   los   “malgastos”,   en   la  
estandarización   del   trabajo   y   en   la   optimización   de   los   flujos   de   trabajo,   es  
decir  en  la  rapidez.  
• A   su   vez,   Six   Sigma   se   focaliza   en   la   reducción   de   la   variabilidad,   en   la  
optimización   de   los   procesos     y   en   el   control   de   los   flujos   de   trabajo,   es   decir  
en  la  calidad.  
 
Efectivamente,  observamos  como  una  tendencia  emergente,  y  en  el  ámbito  sanitario  
en   particular,   la   implantación   de   Lean   Six   Sigma,   una   combinación   de   los   modelos  
anteriores  que  tiene  como  objetivos  la  mejora  de  los  procesos  y  la  satisfacción  de  los  
pacientes.    
 
Atender   a   los   pacientes   con   calidad   y   con   rapidez   consiste   en   descubrir   lo   que   el  
cliente  quiere,  eliminando  los  defectos  y  los  malgastos:  el  cliente  quiere  ser  atendido  
lo   más   rápidamente   posible   y   en   el   tiempo   requerido   (rapidez),   sin   problemas   ni  
errores  (calidad)  y  con  el  menor  coste  posible  (eficiencia),  ya  que:  
• Un   proceso   que   "permite"   muchos   errores   no   puede   seguir   el   ritmo   (la   calidad  
permite  aumentar  la  rapidez).  
• Un  proceso  lento  es  fuente  de  errores.  El  trabajo  en  espera  es  un  factor  de  riesgo  
(olvidos,  informaciones  obsoletas,  retraso  en  los  protocolos,  etc.).  
• Una   mala   calidad   y   una   velocidad   lenta   son   el   origen   de   los   costes   elevados   de   los  
servicios  y  de  los  actos:  el  medio  más  importante  para  disminuir  los  costes  es  
mejorar  la  calidad  y  la  velocidad.  
 
En   segundo   lugar,   la   mejora   de   los   procesos   consiste,   principalmente,   en   eliminar   la  
variabilidad   en   calidad   y   tiempo   y,   por   lo   tanto,   en   entender   las   razones   de   la  
variabilidad   (diferenciando   la   variabilidad   natural,   que   se   ha   de   gestionar,   y   la  
variabilidad  artificial,  que  se  debe  eliminar)  y  en  mejorar  los  flujos  y  la  rapidez  de  
los   procesos,   eliminando   para   ello   las   etapas   sin   valor   añadido   y   repensando   los  
circuitos  de  trabajo.  
 
Así   pues   entendemos   que   el   ámbito   sanitario   es   idóneo   para   la   aplicación   de   las  
filosofías   de   mejora   de   la   calidad,   y   en   particular,   de   la   combinación   de   los   dos  
modelos  más  extendidos:  Lean  y  Six  Sigma.  
 
 
Lean  Six  sigma  en  Area  quirúrgica  
 
 
En  el  Bloque  Quirúrgico  se  realizan  una  serie  de  actividades  (recepción  del  paciente,  
inducción,   cirugía,   despertar,   recuperación   post-­‐anestésica)   para   las   cuales   se  
emplean   recursos   (material   sanitario,   alta   tecnología,   gases   medicinales,   personal  
asistencial,   de   limpieza   y   transporte,   electricidad,   agua...)   y   todo   esto   con   el   fin   de  
conseguir  que  el  paciente  mejore  su  estado  de  salud  asegurando  su  seguridad  y  de  
un  modo  eficiente.  

Evaluando   los   costes   directos   del   bloque   (personal   adscrito   y   recursos   fijos   sin  
considerar   los   consumibles),   éstos   representan   en   torno   al   15   por   ciento   del   total  
del  hospital.  Así,  si  se  supone  un  quirófano  funcionando  unas  1.715  horas  al  año  (7  
horas   en   245   días),   se   estima   que   este   coste   asciende   a   10   €/min,   según   se  
desprende  de  proyectos  realizados  por  Antares  Consulting  en  diferentes  hospitales.  
Si   se   dispone   de   un   quirófano   con   una   tasa   de   ocupación   real   del   70   por   ciento,   esto  
significa  que,  además  de  estar  perdiendo  la  posibilidad  de  aten-­‐  der  a  más  pacientes,  
el  coste  de  oportunidad  sería  de  308.700  €.  

Se   han   definido   tres   grandes   procesos   principales   de   alto   nivel   para   el   Bloque:  
Planificación,   Gestión   Operativa   y   Evaluación.   A   su   vez,   cada   uno   de   ellos   se  
subdivide  en  otros  de  menor  nivel.  Por  ejemplo,  la  Gestión  Operativa,  que  es  la  más  
compleja,   constaría   de   Traslado   de   paciente,   Preparación   de   quirófanos,  
Intervención  quirúrgica,  Recuperación  post-­‐quirúrgica,  Traslado  a  hospitalización  y  
Aprovisionamiento.  

Una   vez   identificados   los   distintos   componentes   del   proceso,   se   debe   analizar   su  
funcionamiento   real   de   una   manera   sistemática,   criticando   su   operativa   actual   y  
proponiendo   cambios   que   mejoren   su   eficacia.   Para   esto   se   pueden   emplear  
metodologías   de   reingeniería   de   procesos,   de   lean  management  o   Toyota  production  
system,  todas   ellas   sobradamente   probadas   en   la   industria   del   automóvil   y   que   en  
los  últimos  años  han  extendido  su  alcance  a  otros  sectores,  demostrando  su  validez  
que  también  son  adecuadas  para  proyectos  realizados  en  el  sector  asistencial.  

El  Lean  Management    busca  para  todo  proceso,  asegurar  cinco  principios:    

• Determinar   el   valor   deseado   por   el   paciente.   El   paciente   quiere   que   se   le  

resuelva  un  problema  de  salud,  de  una  forma  segura  y  de  calidad  en  el  menor  
tiempo  posible.    
• Identificar   cada   uno   de   los   elementos   que   generan   valor   evitando   el  
desperdicio.   Para   esto,   se   puede   ejecutar   el   proceso   como   paciente   para  
comprobar  qué  le  aporta  para  su  problemática  y  qué  no.    
• Realizar   un   flujo   de   procesos   continuo   y   suave.   Estudiar   dentro   de   la  
operativa  del  Bloque  qué  está  motivando  paradas  y  tiempos  muertos.  
• Trabajar   bajo   sistema   pull   (demanda)   y   no   push   (oferta).   La   actividad   del  
Bloque   “tira”   de   los   recursos   de   una   manera   organizada   y   en   función   de   la  
 necesidad   que   va   existiendo.   Si   se   va   a   realizar   una   sustitución   de   cadera,  
previamente   se   tendrá   que   hacer   el   pedido   de   la   prótesis   y   ésta   estar  
disponible  en  el  momento  de  la  intervención.  
• Gestionar  buscando  la  mejora,  reduciendo  pasos  y  tiempos  para  realizar  un  
servicio   adecuado   al   cliente.   Continuamente   evaluando   los   resultados  
obtenidos   en   el   Bloque   y   buscando   oportunidades   de   mejora.   Para   ello   es  
imprescindible   establecer   indicadores   objetivos   y   consensuados   de  
funcionamiento  dentro  de  la  organización.  

Cualquier   proyecto   de   mejora   operativo   de   un   Bloque   comienza   con   una   primera  

fase  de  análisis,  a  través  de  la  cual  definimos  la  situación  con  respecto  a  los  ejes  de  
estudio   que   nos   interesen.   En   esta   primera   fase,   el   trabajo   de   campo   realizado  
durante   un   tiempo   representativo,   permite   conocer   de   primera   mano   el  
funcionamiento  real  del  Bloque.  

a)   Desde   la   perspectiva   del   recurso   Quirófano.     Por   medio   de   la   experiencia  

acumulada   en   diversos   proyectos   realizados   en   el   Bloque   Quirúrgico,   podemos  
distribuir  la  utilización  del  tiempo  de  bloque  de  la  siguiente  manera:  

De   todo   el   tiempo   que   ha   durado   el   proceso   quirúrgico,   la   intervención   ha  

significado  (no  considerando  el  despertar)  33  min.  de  un  total  de  118  minutos  (28  
por  ciento).  

La   inducción   ha   significado   18   min.   o   lo   que   es   lo   mismo   un   15   por   ciento   y   el  

despertar  13  min.  –  11  por  ciento.  

El   resto   del   tiempo,   54   min.   o   el   46   por   ciento   ,   se   puede   considerar   como   evitable   o  
al   menos   minimi-­‐   zable   si   se   quiere   maximizar   el   empleo   correcto   del   quirófano  
siguiendo  este  planteamiento.  

No   obstante,   yendo   aún   más   lejos,   desde   un   planteamiento   de   la   maximización   de   la  

utilización   del   tiempo   de   quirófano,   la   única   actividad   necesaria   (inducción,  
intervención   y   despertar),   es   únicamente   la   cirugía.   Es   por   ello   que   en   algunos  
bloques  se  está  planteando  la  opción  de  realizar  la  inducción  y  el  despertar  fuera,  en  
una  sala  adecuada.  Este  planteamiento  sólo  es  viable  si  el  rendimiento  del  quirófano  
es   elevado   y   si   se   consigue   compartir   recursos   con   otras   estructuras   del   centro  
como  la  Unidad  de  Recuperación  Post-­‐  Anestésica  (URPA).  

Considerando   el   indicador   de   ocupación   emplea-­‐do   en   los   hospitales   españoles,   la  

presencia   del   paciente   en   quirófano,   éste   habría   tenido   un   valor   del   64   por   ciento  
(75  min.  de  118),  rango  habitual  dentro  de  nuestros  centros  y  que  como  se  ha  visto  
esconde   ineficiencias.   Estas   ineficiencias   están   ligadas   a   la   planificación,   a   la  
coordinación,  a  la  comunicación,  al  control  y  otros  aspectos  que  hemos  esbozado  a  
lo  largo  del  presente  artículo  y  que  no  producen  valor  añadido  al  paciente.  

b)  Desde  la  perspectiva  del  paciente.  

Si   reconstruimos   la   actividad   de   un   Bloque   Quirúrgico   desde   la   perspectiva   del  
paciente,  pode-­‐  mos  presentar  el  siguiente  ejemplo:  

El   paciente   no   ha   entrado   al   quirófano   hasta   el   minuto   43,   no   ha   empezado   la  

inducción   hasta   el   minuto   54.   Desde   el   fin   de   la   intervención   hasta   la   salida   de  
quirófano  han  pasado  13  minutos  y  ha  tenido  que  esperar  hasta  la  entrada  en  URPA  
casi  6  minutos.  

Siguiendo  con  esta  visión  del  paciente,  estaría  listo  a  las  08:00  y  hasta  las  8:54  no  es  
anestesiado,   comenzando   su   intervención   a   las   09:12.   El   quirófano   habrá   estado  
desocupado  mientras  tanto,  durante  54  minutos  el  quirófano  ha  estado  desocupado.  
Tampoco  los  18  minutos  que  ha  pasado  hasta  su  entrada  en  URPA,  han  significado  
un   valor   añadido   para   el   paciente   y   han   impedido   que   otra   persona   pudiera  
empezar  su  intervención.  Al  final,  a  las  11:21  vuelve  a  planta.  

De   todo   este   tiempo   implicado   en   el   proceso,   ¿qué   añade   valor   a   la   atención  

prestada   al   paciente?   Si   asumimos   la   inducción,   intervención,   despertar   y   URPA  
como   clave   y   correctamente   realizados,   estos   significarían   129   min.   de   un   total   de  
201   min.   (64   por   ciento);   el   resto   estaría   clasificado   como   ineficiencia   del   proceso  
para  el  paciente.  El  mapa  de  flujo  de  valor  se  representa  en  la  figura  adjunta.  

La  intervención  quirúrgica  per  se,  como  se  ha  visto  en  este  ejemplo,  representa  un  
porcentaje   pequeño   de   todo   el   tiempo   consumido.   El   objetivo   de   cualquier   gestor  
sería  maximizar  este  porcentaje  sobre  el  total.  También  buscaría  eliminar  aquellos  
tiempos   de   inactividad,   minimizando   o   realizando   las   actividades   no   quirúrgicas  
empleando  otros  recursos.  

 
  
Al  final  de  la  etapa  de  análisis  somos  capaces  de  situar,  en  los  ejes  considerados  para  
el   análisis   de   la   situación,   el   diagnóstico   de   situación   del   Bloque   Quirúrgico   del  
hospital.  

En   base   a   la   situación   de   partida,   se   define   un   Plan   de   Acción   a   realizar  

conjuntamente   con   la   dirección   y   el   personal,   para   alcanzar   el   modelo   futuro   de  
funcionamiento.  

Las  acciones  que  se  pueden  implementar  se  situarían  en  aspectos  como:  

• Revisar  la  organización  de  los  equipos  asignados  al  Bloque.    

• Realizar  un  seguimiento  continuado  de  parámetros  operativos  de  quirófanos.  
• Desarrollar  el  viraje  ambulatorio.    
• Modificar  el  modelo  de  gobierno  del  Bloque    Quirúrgico.    
• Revisar  el  proceso  de  programación  de  intervenciones.  
• Racionalizar  las  compras  y  los  procesos  logísticos.  
• Implantar  un  nuevo  sistema  de  información.  
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