EL JIT EXPLICADO EN MÁS DETALLE.

Jorge Vera A.
Dept. de Ingeniería Industrial y Sistemas
Escuela de Ingeniería
Pontificia Universidad Católica de Chile

Documento de apoyo docente. No distribuir.

1. INTRODUCCIÓN.
Hoy en día el concepto de “Just in Time” es usado profusamente en muchos ambientes. Se habla de
entregas justo a tiempo, atención justo a tiempo, etc. Trataremos de dar en este documento un
entendimiento un poco más preciso del verdadero significado del concepto JIT, sus orígenes,
algunos detalles de su puesta en práctica y cuál es el aporte que puede hacer a la mejora de
productividad de una organización productiva.

2. DE LA PRODUCCIÓN EN MASA A LA PRODUCCIÓN “AJUSTADA”.

Que el JIT fue inventado en Japón es una aseveración que se escucha con bastante frecuencia. Sin
embargo, la historia es un poco más compleja. En efecto, el JIT como idea moderna sí nació en
Japón, para ser precisos fue “inventado” en Toyota Motors Co. por allá en la década de los años 50.
Toyota no nació como una industria automotriz. Su negocio inicial era la fabricación de máquinas
para la industria textil, como telares. De hecho, uno de los fundadores, Y. Toyoda, poseía la patente
por un telar automático moderno. Con la venta de esa patente a capitales ingleses a fines de los años
30, la empresa comenzó a fabricar automóviles, uno de los deseos de siempre del fundador. La
Segunda Guerra Mundial trajo miseria al Japón, así como a gran parte del mundo, pero además sus
efectos en el sector industrial japonés fueron devastadores. Por supuesto, en el período de posguerra
el máximo paradigma de eficiencia industrial era la manufactura norteamericana, pero las empresas
japonesas no tenían ni el mercado ni las economías de escala de las fábricas en los Estados Unidos.
Por eso, algunas industrias llegaron rápidamente a la conclusión que si querían salir adelante con
rapidez, tenían que hacerlo a un nivel de eficiencia sobresaliente y posiblemente con un enfoque
diferente al de la producción en masa. El entonces jefe de Toyota, E. Toyoda, junto a su ingeniero
jefe, T. Ohno, estudiaron en detalle diversas industrias en los Estados Unidos, y muy en particular la
industria automotriz, que podía ser considerada en esa época como la cúspide de la producción en

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masa. Sin embargo el modelo de fabricación norteamericano no satisfizo completamente a los
visitantes. Si bien el concepto de producción en líneas de ensamblaje, en la cual los autos son
ensamblados en etapas uno tras otro, era la forma evidente en que debía hacerse, los detalles más
específicos relativos al abastecimiento de partes y piezas, manejo de inventario, solución de
problemas, control de calidad y otros no eran vistos por los ingenieros japoneses como
suficientemente optimizados para lograr un salto significativo en productividad. De esa forma,
Toyoda y Ohno comenzaron a pensar en formas diferentes de hacer las cosas, incluso recurriendo
como referencia a antigua literatura del mismo Henry Ford. De hecho, ha sido documentado que
algunas de las ideas originales sobre lo que hoy es JIT estaban en Ford en 1910. Uno de los aspectos
principales que Ohno encontraba particularmente molesto era el hecho que la producción de la
típica fábrica norteamericana (y de muchas otras partes del mundo, hasta hoy en día) se hace
siguiendo un programa construido por anticipado. Este se elabora sobre una serie de supuestos
respecto a los tiempos de producción, puntualidad de los proveedores y otros que rara vez se
cumplen exactamente, especialmente en el corto plazo. Esto genera todo tipo de problemas, que
para poder ser resueltos, muchas veces inducen a los jefes de áreas a producir más de lo necesario.
Este “colchón”, por supuesto, sirve de protección frente a la variabilidad, pero Ohno pensaba que
eso no debía ser así, el colchón de piezas es inventario inmovilizado que no contribuye a “agregar
valor” al producto. Uno de los modelos que los ingenieros de Toyota admiraban era el del
supermercado norteamericano: los productos son recogidos de las estanterías en el momento que se
necesitan por parte del cliente, ni antes ni después. Es decir, justo a tiempo. Este fue el inicio de las
innovaciones en producción que los ingenieros japoneses pusieron en práctica.

A partir de las innovaciones originales en Toyota, los principios JIT comenzaron a aplicarse en
otras industrias y en otros ámbitos industriales. El concepto de “Lean Production”, con el que se
conoce en inglés la visión global de empresas que usa los conceptos “Just in Time” y sus derivados,
fue acuñado por el equipo de James T. Womack a comienzos de la década de los años 90 en el
Instituto Tecnológico de Massachusetts. Ellos investigaron en detalle el tema de las innovaciones de
producción en la industria automotriz, y dieron una interpretación, en el contexto de la gestión de
producción moderna, a los desarrollos originales de Toyota. El término ha sido traducido al
castellano como “Producción Ajustada”, “producción esbelta”, “producción sin grasa” o
“producción ligera”. Un fabricante ajustado consume menos tiempo en la producción de sus
productos, necesita menos espacio, usa menos inventario en proceso, tiene menos proveedores,
posee menos fallas y presenta menos problemas de calidad, entre otras cosas. ¿Cómo se logra todo

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esto? En las siguientes secciones de este documento, daremos algunos elementos para entender los
elementos principales del concepto de producción “lean”.

3. ¿Y DONDE ESTÁ EL VALOR?

Uno de los principios fundamentales de los conceptos “lean” puede resultar relativamente evidente:
se debe tratar de lograr la mayor proporción de actividades que contribuyen al valor agregado del
producto. El problema está en que identificar realmente las actividades que agregan valor y las que
no, puede resultar algo difícil.

Podemos plantear una relación que podríamos llamar la ecuación básica para el desarrollo de un
sistema productivo “ajustado”:

“energía” total utilizada en el proceso productivo

=
“energía” empleada en procesos que agregan valor
+
DESPERDICIO.

Esto es totalmente análogo al movimiento de un automóvil. El roce con el aire y el pavimento hace
que parte de la energía que ponemos para mover el automóvil se pierda en forma de calor. En un
sistema productivo ocurre lo mismo. Una enorme cantidad de recursos se usan para obtener los
resultados deseados, pero no todos esos recursos terminan en actividades 100% productivas o de
transformación. Existen viajes, esperas, tiempo perdido por fallas de máquinas, etc. El concepto de
“desperdicio” (o “muda” en japonés) que se usa en este ámbito corresponde, entonces, a toda
actividad que no contribuye directamente a agregar valor al producto.

¿Cómo puedo, entonces, aumentar la eficiencia? La respuesta parece simple: reduciendo el

desperdicio. Ahora bien, veamos más en detalle lo que se entiende por desperdicio. Los ingenieros
de Toyota diferenciaban diversas fuentes de pérdidas o “muda”. Taichi Ohno, en su libro (ver
referencias al final de este documento), especifica las siguientes como los principales desperdicios:

• Sobreproducción
• Esperas

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 • Transporte innecesario
• Etapas de trabajo innecesarias o complejidad de procesos
• Inventario excesivo
• Movimientos innecesarios
• Mala calidad en piezas y procesos

Si queremos mejorar el sistema debiéramos preguntarnos cómo podemos reducir o eliminar algunas
fuentes de desperdicios, particularmente si tenemos en cuenta que de la lista anterior algunas de
ellas parecen actividades que es necesario realizar. Discutamos brevemente algunas de ellas y
veremos que es posible lograr reducciones importantes en las pérdidas incurridas.

3.1 Inventarios excesivos.

Los inventarios excesivos pueden tener una gran variedad de causas y muchas son en realidad sólo
un síntoma de problemas más complejos. Tenemos, por ejemplo, las siguientes situaciones:

3.2 Los inventarios son “colchones” frente a incertidumbres o variabilidades del proceso.
Efectivamente, muchas veces existe una gran cantidad de inventario que es específicamente
calculado con el objeto que permita tener una reserva de partes y piezas en caso que se produzcan
irregularidades en los abastecimientos de algún proveedor (“stock de seguridad”), por ejemplo.
Colocar colchones de protección es una actitud reactiva, genera costos extras por los costos
adicionales de inventario, pero es para “protegernos”, lo cual tiene un beneficio. Sin embargo, lo
que realmente debiéramos hacer es investigar la fuente originaria de esa variabilidad, la “causa raíz”
del problema. Esta se encuentra tal vez en problemas con el proveedor, que debieran resolverse
antes. De este modo, si todo sale bien, tendremos un proveedor más confiable y se podrá reducir o
incluso eliminar el colchón.

Otra fuente de variabilidad son las habituales fallas de algunos equipos. Si nuestra máquina “cuello
de botella” es alimentada por un proceso susceptible a presentar fallas frecuentes, muchas veces
diseñaremos un colchón (llamado “buffer” en la jerga técnica) para mantener “alimentada” nuestra
máquina. Pero la solución a este problema realmente radica en garantizar que los equipos no fallen,
y no en mantener ese colchón “por si acaso”. (En inglés se dice que es una actitud “just in case”,
debiendo ser “just in time”). Este problema se relaciona al tema del mantenimiento. Todas las
organizaciones productivas de Clase Mundial dan al tema del mantenimiento de los equipos un
grado de importancia extremo. Una política consistente de mantenimiento preventivo puede
aumentar en forma significativa la confiabilidad de nuestros recursos productivos. Muchas veces

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algunas personas argumentan que el mantenimiento es muy caro, pero ¿cuánto cuesta la pérdida de
productividad y los inventarios innecesarios?

Es importante destacar que no estamos diciendo que la existencia de inventarios en sí es mala. Muy
por el contrario, si no hay inventarios no puede haber producción de nada (en ese sentido,
estrictamente hablando, “cero inventarios” es una ficción). El punto central acá es que el inventario
no debe ser más que el justo y necesario para mantener el sistema funcionando dentro de lo que se
desea, y los inventarios que forman “colchones” debieran ser al menos cuestionados: ¿son
realmente necesarios? ¿Se ha hecho todo el esfuerzo para reducir la incertidumbre que puede
efectivamente ser reducida? Muchas veces será necesario tener inventario de seguridad, pero este
debe ser el mínimo necesario para garantizar la estabilidad del sistema productivo y debe ser
calculado sobre la base de estimaciones sólidas de las incertidumbres y variabilidades.
Adicionalmente, se debe prestar además atención a los inventarios ya que suelen ser un indicador de
problemas, tal como la temperatura alta es indicio de enfermedad pero no necesariamente el
problema en sí.

3.3 Lotes de producción y optimización de preparaciones.

En otras ocasiones la existencia de inventarios más o menos grandes tiene relación con la necesidad
de realizar grandes corridas de producción. Evidentemente esto es necesario debido a que es
indispensable prorratear el costo de preparación de las máquinas. En efecto, muchas máquinas
deben ser adecuadamente preparadas para iniciar una nueva corrida de producción con un producto
diferente. Una máquina envasadora de pinturas debe ser limpiada al cambiar de color, una máquina
envasadora de alimentos debe ser limpiada y además se debe cambiar la alimentación de los
envases, a una estampadora de metales se le deben cambiar las matrices de estampado para poder
hacer un producto diferente. Evidentemente todo esto toma tiempo y un análisis económico simple
mostraría que en ese caso se justifica producir una cantidad grande una vez realizada la preparación.

¿Es realmente tan demorado hacer preparaciones? Toyota y otras industrias de Clase Mundial
pueden realizar preparaciones de estampadoras de metales en las cuales las matrices pesan varias
toneladas, en pocos minutos. Antes de estas mejoras impresionantes, sin embargo, las preparaciones
tardaban varias horas. Tan evidente como lo anterior, vemos ahora que si la máquina puede estar
lista en cinco minutos, entonces puede resultar económicamente rentable producir un lote mucho
más pequeño. ¿Cómo es posible semejante reducción de tiempo de preparación? El tema de la

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optimización de preparaciones ha sido uno de los puntos más importantes en muchos esfuerzos de
transformación hacia un sistema productivo más ajustado.
Esta reducción del tiempo de preparación se puede lograr de varias formas. Una de ellas es mejor
organización del trabajo de las personas a cargo, sin implicar necesariamente tener más gente
involucrada. Otra estrategia dice relación con mejoras en la máquina misma. Por ejemplo, puede
reducirse el número de elementos de unión, pero haciéndolos más eficientes (“quick connect”.)
También puede mejorarse el diseño de la máquina para que no sea necesario realizar tantos ajustes
durante el cambio. Por último, hay etapas de preparación que pueden realizarse mientras la máquina
aún está funcionando, como recolectar las partes y piezas necesarias.

3.4 La mala calidad induce desperdicio.

Debiera resultar evidente que las fallas de calidad son una forma de desperdicio muy importante. En
efecto, un problema de calidad tiene diversas repercusiones: por un lado puede haber una pérdida
directa si se debe desechar una pieza, puede haber necesidad de reproceso o trabajo adicional y esto
genera mayores tiempos de proceso; el problema puede afectar la calidad del producto final, con el
consiguiente costo, etc. Como veremos más adelante, las empresas que funcionan JIT no pueden
darse el lujo de cometer errores de calidad.

La solución a los problemas de calidad está en aplicar una política que controle en forma contínua y
que asegure la calidad. El Control Estadístico de Procesos es la herramienta fundamental en este
ámbito: la detección rápida de problemas es fundamental en un sistema que pretende trabajar “justo
a tiempo”. La solución rápida de los problemas y la existencia de un ambiente en donde la calidad
es uno de los temas centrales, es también uno de los puntos importantes. Las políticas de
Mejoramiento Continuo son las que se encargan de garantizar la capacidad de la empresa de
corregir sus errores y aprender de ellos.

3.5 La sobreproducción también es desperdicio.

En muchas industrias uno se encuentra con situaciones algo paradójicas. Una de ellas es que las
cantidades producidas a veces superan los requerimientos ordenados. Esta sobreproducción muchas
veces se traduce en pérdidas debido a que no es posible venderla, o debe venderse a menor precio.
En el mejor caso, debe permanecer como inventario, y eso tiene un costo. ¿Cuáles son las causas de
esa sobreproducción? Puede deberse, por ejemplo, a variabilidad en los pedidos reales. Como
hemos ya dicho, muchas industrias programan su producción por anticipado sobre un horizonte de
algunas semanas. Esta programación se hace contra pedidos específicos y otros estimados sobre la

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base de pronósticos de demanda. Sin embargo, suele ocurrir muchas veces que el área comercial
realiza modificaciones en los pedidos y a veces estas modificaciones no son comunicadas con la
oportunidad necesaria. Como muchas veces la fábrica no es capaz de reaccionar en tiempos
demasiado cortos, el jefe de planta debe tomar decisiones para protegerse: aumentar artificialmente
la producción “just in case” (no “just in time”, como decíamos.) Esto se transforma muchas veces
en un círculo vicioso: debido a la sobrecarga productiva, la capacidad de reacción disminuye aún
más frente a nuevas modificaciones. Sabiendo esto, el jefe de planta produce aún más para tener un
“colchón”. Como podemos ver, es el hecho de planificar por adelantado sobre información a veces
incorrecta lo que genera los problemas.

La solución puede radicar, por ejemplo, en una mejor comunicación entre el área comercial y el
área productiva, con el objeto de que los cambios de planes no sean tan imprevistos, por un lado, y
que además el área comercial tenga una real noción de la capacidad productiva de la fábrica en el
momento. Otra posibilidad es recordar el principio inspirador de T. Ohno: la producción debe
realizarse sólo cuando es requerida por una necesidad. Esto implica, en cierto modo, no programar
por adelantado sino esperar a que la demanda ocurra. Esta idea de control de la producción es lo que
discutiremos en la siguiente sección.

4. TIRAR EN VEZ DE EMPUJAR.

Los conceptos de producción sin grasa que hemos descrito hasta ahora se concentran en el control y,
ojalá, eliminación de fuentes de pérdidas y desperdicio, y en el control de la variabilidad,
particularmente la generada dentro del sistema productivo. Una vez realizadas estas acciones es
posible pasar a la siguiente etapa que consiste en un cambio radical en la forma en que se llevan
adelante las labores productivas, particularmente en el corto plazo.

4.1 La planificación y Programación Jerárquica tradicional.

En todos los ámbitos empresariales es necesario realizara alguna clase de planificación de
producción en distintos horizontes de tiempo. A mediano plazo, digamos un año, las empresas
planifican lineamientos generales de producción, habitualmente por “familias” de productos (por
ejemplo, leche a granel, sin definir en detalle el tipo de envase). Esta planificación, llamada
“agregada” en el lenguaje más técnico, permite definir requerimientos gruesos de recursos
productivos y capacidad. El dato fundamental sobre el cual se construye esta planificación es una
estimación de mediano plazo de la demanda por los productos. Esta estimación se construye,

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muchas veces, basándose en información histórica de períodos anteriores y la experiencia del área
comercial.

En horizontes de tiempo más cortos, digamos dentro del mes y día a día, la demandad en general es
mejor conocida ya que consiste en órdenes de compra a firme. Esto define requerimientos
específicos de producción los cuales son “programados” a través del tiempo. En una industria
manufacturera que fabrica productos compuestos por muchas partes y piezas, esto significa
programar por anticipado la producción de todas estas componentes. Datos fundamentales para
hacer esto son, por supuesto, la “receta” del producto, y también información respecto a cuánto
tarda la producción de los lotes utilizados. Muchas veces las partes son entregadas por un proveedor
externo, y en este caso el tiempo que nos importa es el necesario para que el proveedor cumpla con
la orden emitida. Todos estos tiempo son llamados, en general, tiempos de entrega (el término en
idioma inglés es “lead times”). Las empresas modernas cuentan muchas veces con soluciones
informáticas para apoyarse en esta programación. Ese es el caso de los sistemas MRP y sus
evoluciones posteriores.

4.2 Comienzan los Problemas.

Una vez definido este programa de producción, este es entregado a la fábrica para que lo ejecute. Lo
habitual es que se comiencen a presentar problemas varios que introducen “perturbaciones” al
programa: los tiempos de entrega no eran realmente los que se habían presupuestado, ocurren
variaciones diversas, etc. Esto genera una dinámica en la cual muchas veces los programas de
producción no se cumplen, y el personal de la fábrica lucha por “empujar” la producción y cumplir
con las fechas prometidas.
Este problema ha sido estudiado con profundidad por diversos investigadores de la Gestión de
Operaciones y una de las conclusiones a la que se puede llegar es que en realidad algunos de los
supuestos sobre los cuales se construyen estos programas no son correctos. Específicamente, el
suponer que los tiempos de entrega y tiempos de ciclo de una operación o proceso son los mismos
en todo momento dentro de una fábrica es incorrecto, a menos que exista abundante holgura de
capacidad. Algunos de los lectores podrán estar de acuerdo, con base a su experiencia práctica, que
a medida que la fábrica empieza a funcionar más “sobrecargada”, comienza a manifestarse un
fenómeno de congestión. Este evento, similar al que ocurre en una calle por la cual circulan muchos
vehículos, hace que los tiempos comiencen a aumentar, incluso de manera “no lineal”. De este
modo, los tiempos “estándares”, muchas veces usados en las empresas para programar las
actividades, no son constantes sino que dependen del estado del sistema productivo. Este punto es

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fundamental para entender por qué muchas veces los programas de producción no pueden
cumplirse. Si a esto sumamos variabilidades o repentinos cambios de planes como por ejemplo un
aumento de último minuto en el pedido de un cliente, podemos ver que la capacidad de recalcular
frecuentemente estas programaciones se ve rápidamente superada.

Los ingenieros de Toyota descubrieron este fenómeno en las plantas norteamericanas que visitaron,
y desarrollaron una solución propia a la gestión de producción de corto plazo. Esta consistía en
producir las cantidades exactas que se necesitaban y en el momento que realmente se necesitan. En
una relación cualquiera dentro del sistema productivo entre procesos cliente y proceso proveedor,
este momento de necesidad es informado por el cliente y no está programado por anticipado. El
proceso proveedor debe entonces responder lo más rápido posible.

Los lectores pueden argumentar de inmediato que, salvo que la producción y el transporte sean
instantáneos, es necesario tener algo de inventario mientras se cumple con la orden del cliente. Eso
es verdad, pero es aquí donde el concepto de eliminación de grasa se hace crítica: si es posible
trabajar con lotes de producción pequeños, si los transportes internos son rápidos y no están sujetos
a variabilidades (o estas están debidamente controladas), si el lote producido no presenta problemas
de calidad, entonces debiera ser posible trabajar con el mínimo inventario posible para mantener la
estabilidad del sistema. Esta es la idea fundamental de un sistema “pull”, o de tiraje y que
constituye el principio del Just in Time.

4.3 El concepto “Pull”.

Para ilustrar la noción de un sistema pull, imaginemos dos puestos de trabajo dentro de una fábrica
de empanadas. Como todos sabemos un ingrediente fundamental de la empanada es la aceituna.
Esta fábrica produce empanadas con aceitunas sin semilla. En la figura 1 tenemos la estación A que
realiza la operación de extraer la semilla a las aceitunas. La estación B es la línea de armado de las
empanadas. Entonces, B es cliente de A. Supongamos que esta fábrica cuenta con una máquina
desarrollada “in-house” que permite extraer las semillas a muchas aceitunas de una sola vez. ¿Cómo
podría funcionar esta relación entre cliente y proveedor?.

A B

aceitunas
kQ

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 Figura 1. La estación A abastece a la B, la cual cuenta con un inventario de trabajo.

Supongamos que B dispone de un recipiente de capacidad para 300 aceitunas. En alguna parte antes
del fondo de recipiente, se ha colocado un cartón (protegido para que no se ensucie mucho)
rectangular. El empleado en B saca y saca aceitunas hasta que de pronto se encuentra con el cartón.
¿Qué hace? Lo envía de inmediato a su proveedor: la estación A. ¿Qué hace A al recibir el cartón?
Comienza a fabricar de inmediato un lote de aceitunas sin semillas. Esto se ilustra en la figura 2.

A B

aceitunas
Señal de bajo inventario
kQ
Figura 2. Cuando el nivel de aceitunas es bajo, una señal de cartón es enviada a A.

¿Sabía de antemano la estación A cuándo sería necesario producir aceitunas? No, ya que no está
siguiendo un programa de producción preestablecido. La orden la recibe directamente del cliente y
es este el que “gatilla” la producción. Es de esta forma que A está siendo “tirada” por su cliente, B.

Existen, por supuesto, varias preguntas específicas sobre esta forma de operar. ¿Dónde debe estar
colocado el cartón que sirve de señal? Bueno, no puede estar totalmente al fondo del recipiente,
debe estar un poco más arriba de modo que cuando sea despachado a la estación A, B aún tenga
suficientes aceitunas para seguir trabajando. Si se conoce el tiempo de producción de un lote de
aceitunas, el tiempo que tarda en ser trasladado el recipiente entre las dos estaciones y el tiempo que
tarda el cartón en ser trasladado (que puede ser poco), y estos números no varían significativamente,
entonces, para una tasa de producción de empanadas dada, podríamos calcular exactamente la
cantidad mínima de aceitunas que se requieren como inventario mínimo necesario para que el
sistema funcione. Obsérvese aquí la relevancia de la eliminación de la grasa: si los tiempos fueran
muy variables o muchas aceitunas vinieran falladas (con semilla), tendríamos que reservar más
aceitunas como “seguridad” y el inventario circulante dentro del sistema sería mayor.

El sistema de control de producción de corto plazo inventado por los ingenieros de Toyota
corresponde a la idea anterior. La señal que determina la existencia de una demanda y que sirve

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como gatillo para la producción del proveedor se conoce como “kanban” (que significa tarjeta de
cartón, en japonés.)
¿Qué pasa en este sistema por el lado de la demanda? La fábrica de empanadas puede sufrir
variaciones en la demanda, a lo largo del día, y también dentro de períodos cortos de tiempo.
Supongamos que nos encontramos en horas normales y se produce un pequeño aumento de
demanda. ¿Cómo es eso detectado por el sistema que acabamos de diseñar? Bueno, las aceitunas se
consumirán más rápido y entonces la señal llegará con más frecuencia a la estación que fabrica las
aceitunas. Esta información, percibida por el empleado a cargo de la máquina que saca las semillas,
le indica que debe apurar su ritmo de trabajo. Debido a que la reacción no es inmediata, deberemos
tener, en este caso, un poco de aceitunas extras como seguridad o, equivalentemente, pondremos el
cartón un poco más arriba en el recipiente. Sin embargo, si asumimos que el cambio de demanda es
gradual, esto no inducirá mucho inventario adicional.

Pero, un momento, ¿qué ocurre cuando se acerque el mediodía y la demanda aumente bruscamente?
Esto ilustra una característica de la relación “pull” que estamos describiendo: es a corto plazo, es
decir dentro de unos pocos minutos o a lo más una hora. Dentro de ese rango los cambios son más o
menos graduales. Por supuesto, en un plazo más “mediano”, a lo largo de varias horas, tenemos que
tener claro cuáles son los “ciclos” por los que pasa mi demanda. Estos son conocidos, se repiten
generalmente en patrones regulares, y eso sí puede (y debe) planificarse por anticipado. Lo que
haremos es estar listos para, por ejemplo, reforzar con una persona adicional al empleado a cargo de
la máquina que elimina las semillas. El sistema “kanban” que hemos ilustrado tiene el control de
corto plazo, pero a plazos más largo usaremos nuestras herramientas de planificación más
tradicionales como apoyo, pero siempre con el mínimo de grasa.

4.4 El Pull a niveles más generales.

La noción que ejemplificábamos en la sección anterior corresponde al concepto más básico de
“pull” y es una versión muy simplificada del sistema Kanban desarrollado inicialmente por Toyota.
Sin embargo, la idea puede ser puesta en práctica, con modificaciones adecuadas a otros niveles y
entre relaciones de clientes y proveedores más grandes. Lo fundamental aquí es:
1. La grasa del sistema ha sido reducida y eso permite que los inventarios existentes sean los
mínimos necesarios para mantener el sistema funcionando. Esto es, ya no tenemos necesidad
de inventarios de “seguridad” frente a variabilidades internas, fallas de máquinas, problemas
de calidad y otras fuentes de pérdidas. Si queremos, se puede tener inventario de seguridad
para efectos de variabilidades de la demanda, pero esto no contradice los conceptos básicos

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 ya que el estar dispuesto a responder a estos cambios puede ser parte de las definiciones
estratégicas como negocio.
2. En plazos cortos no se programarán por anticipado todas las operaciones, dejaremos que sean
las propias órdenes de clientes las que “gatillen” la producción. De este modo, el sistema
“tira” de clientes a proveedores a través de toda la cadena de transformaciones. Por supuesto,
en horizontes de plazo más largo, tendremos que poner atención a los cambios cíclicos (o
estacionales, como se dice a veces) de la demanda para preparar, esta vez sí por anticipado,
los ajustes de capacidad del nuestro sistema productivo.

5. EL JIT EN LA PRÁCTICA.

Suele oírse en muchas discusiones y leerse en muchos artículos en la literatura que el concepto JIT
sólo puede aplicarse cuando la demanda no sufre fluctuaciones. Por la discusión de la sección
anterior podemos ver que para un sistema de tipo “kanban” esto puede ser parcialmente cierto, pero
sólo en el corto plazo. De hecho, de la forma en que esta idea fue puesta en práctica en Toyota
originalmente, requirió una serie de revisiones a la forma en que se planificaba la producción e
incluso las ventas. Fue necesario, en cierto modo, “suavizar” la demanda. Esta observación ha
llevado a muchas personas a decir que las empresas JIT no estarían capacitadas para responder a los
desafíos de la “nueva economía”, en la cual la agilidad y respuesta rápida parece ser la máxima. De
hecho, una ventaja estratégica muy valorada hoy en día es precisamente el poder responder a los
clientes en forma rápida y con productos “a la medida”. Esto implica estar dispuestos enfrentar
demandas muy fluctuantes y parecería haber una contradicción con la concepción de un sistema JIT,
especialmente del tipo “kanban”.

Es aquí donde se hace necesario hacer una aclaración respecto a los diversos conceptos que están
involucrados en la noción general de “producción ajustada” o “lean”, de la cual el concepto de
“kanban” es sólo una parte. Si recordamos nuestra discusión anterior, hay un principio básico que
debe aplicarse: eliminar o controlar al máximo posible las fuentes de desperdicio y variabilidades
indeseables. Este es el principio fundamental bajo el cual debe entenderse el concepto práctico de
JIT. La puesta en práctica de un sistema “kanban” puede ser apropiada en algunos ámbitos y en
otros no, o requerir adaptaciones. La noción que realmente interesa resaltar en esto último es el
concepto de “tirar”.

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Para lograr los niveles de respuesta que se requiere en algunos ámbitos de la nueva economía, la
eliminación de desperdicios y variabilidades, como por ejemplo fallas de máquinas, irregularidades
de procesos, problemas de información y otros, es fundamental. Estos son los principios que
debemos rescatar. El inventario tal vez no disminuya o incluso aumente en ciertos momentos. Pero
ese inventario no está ahí como colchón de seguridad frente a un proveedor irresponsable o una
máquina propensa a fallar. Está ahí porque es necesario para que el sistema responda en muy corto
tiempo a requerimientos de clientes, ha sido calculado correctamente y sobre información sólida, y
no aumentará en forma descontrolada. De este modo, las empresas ágiles y de respuesta rápida están
realmente funcionando “just in time”.

Dell Computers es un caso ya emblemático de categoría mundial que ilustra esto: fabrica
computadores prácticamente a la medida del cliente y los entrega en corto tiempo. Esto no lo podría
hacer si no hubiese eliminado la grasa de su flujo productivo o la variabilidad de sus proveedores.
Igualmente destacado en la literatura es el caso de Zara, el fabricante español de ropa que reabastece
sus tiendas hasta dos veces a la semana y que puede cambiar los diseños rápidamente dentro de una
misma temporada. Todos estos son ejemplos de JIT que, desde luego, en algunos aspectos
específicos, pueden diferir bastante del modelo original de Toyota. Sin embargo todos se basa en el
principio central: concentrar esfuerzos en las acciones y procesos donde realmente se agrega valor
al producto, y eliminar los otros.

6. JIT Y LOS PROVEEDORES.

Muchas veces se menciona el tema de relaciones cliente proveedor como crítico para el
funcionamiento de un sistema JIT. Efectivamente, Toyota y otros fabricantes japoneses
desarrollaron un concepto que, para que funcione en forma excelente, debe llegar hasta los
proveedores. Las empresas que abastecen las líneas de algunas de las plantas de Toyota hacen
envíos frecuentes durante el día y en lotes pequeños. Por supuesto esto se logra mejor con cercanía
geográfica, y así es como se da en la práctica, el pequeño tamaño geográfico de Japón tiene
ciertamente importancia en esto. Hoy en día, gracias a los avances en logística, la distancia
geográfica ha dejado de ser un obstáculo muy importante, pero por supuesto la necesidad de lograr
economías en transporte puede romper el esquema de envíos en lotes pequeños.

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Sin embargo, los puntos anteriores son específicos a la forma en que se lleve adelante una puesta en
práctica particular. Nos interesa en este momento destacar más bien aspectos de la relación cliente
proveedor que son fundamentales en el contexto de la producción “Lean”. Dado que el principio
fundamental es el control o eliminación de fuentes de desperdicio y variabilidad, lo que realmente
nos importa de los proveedores es que ellos no contribuyan a generar grasa. Un proveedor en un
sistema “lean” debe ser capaz de cumplir con la mínima desviación posible los plazos de entrega
estipulados, no cometer errores en los envíos y entregar la máxima calidad posible en el producto
que envía.

¿Cómo se logra lo anterior? Esta es una pregunta a la que muchas personas han dedicado esfuerzos
de investigación, encontrándose diversas respuestas. Sin embargo, un patrón que suele repetirse es
el de mantener una relación no conflictiva con los proveedores. La confianza es fundamental en este
esquema. Otro elemento muy importante dice relación con la información que el cliente entrega al
proveedor. En muchos casos el cumplimiento de este último es deficiente debido a que es el cliente
el que entrega información incorrecta o cambia las especificaciones sin aviso o muy a última hora.
La solución a estos problemas pasa hoy por el uso correcto de tecnologías de información
adecuadas. En muchas empresas de clase mundial los proveedores están conectados por los sistemas
de información de la compañía cliente: los procesos del proveedor son parte integral del sistema
completo.

Además los proveedores son muchas veces incorporados en etapas estratégicas del negocio, como
ser diseño del producto y estructura de la cadena de suministros. Investigaciones recientes tienden a
mostrar que las cadenas de suministro de industrias “lean” manejan mucho menos inventario de
productos que las tradicionales, y aun así cumplen con gran eficacia y eficiencia, en plazos de
entrega bastante cortos.

Un caso que ilustra muy bien la forma en que se integran los proveedores de un fabricante ajustado
es el ocurrido en 1997 en Japón a una de las plantas de fabricación de Aisin. Esta compañía, parte
del grupo Toyota, producía en esa instalación válvulas proporcionadoras para los sistemas de frenos
de la mayor parte de los modelos fabricados. El abastecimiento es de tipo JIT con muy poco
inventario de protección en caso de problemas. Estos problemas se presentaron cuando un incendio
de proporciones afecto a la planta de Aisin, deteniendo el suministro y producción futura de las
válvulas. El abastecimiento disponible sólo alcanzaba para pocas horas y eso obligó a detener las
líneas de producción. Es evidente que el problema debería ser mucho mayor, probablemente Toyota

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estaba condenada a detener su producción durante semanas hasta que se completaran las
reparaciones de la planta destruida, con el consiguiente perjuicio económico. Sin embargo antes de
3 días, las válvulas estaban nuevamente llegando a las líneas. Varios otros proveedores de otras
componentes tomaron el lugar de Aisin, en plazos record reprodujeron moldes y componentes de
fabricación y levantaron “líneas de emergencia” que comenzaron a fabricar nuevamente las
válvulas. ¿Qué induce a otros proveedores a colaborar? ¿Cómo es posible que la información haya
fluido tan rápido? Esto es explicado en gran medida por el tipo de relación que un fabricante “lean”
establece con su cadena de proveedores.

7. JIT, CALIDAD Y MEJORA CONTINUA.

El lector observará que en muchos de los ejemplos que hemos dado, la solución para eliminar el
desperdicio pasa por identificar las causas raíces que lo provocan. Igualmente, cualquier problema
de calidad que se presente es un perturbador inmediato al sistema productivo, introduce desperdicio
en la forma de reproceso, piezas perdidas, demoras, etc. En otras palabras, en un fabricante que
aspira a ser “lean” la calidad debe ser óptima, especialmente la calidad interna, que es la que afecta
a los procesos productivos. Igualmente, la detección y solución rápida de los problemas es
fundamental en un sistema “ajustado”. Esto explica por qué los temas de JIT, Calidad y
Mejoramiento Continuo son inseparables. De hecho el concepto de “Kaizen”, que se asocia al
proceso de mejoramiento continuo fue inventado en Toyota como parte del desarrollo del sistema
“kanban”. El Mejoramiento Continuo es el que provee los mecanismos que garantizan el
aseguramiento de calidad del sistema y la permanente búsqueda y eliminación de grasa.

El papel de los empleados es igualmente fundamental, al igual que lo es para los esfuerzos de
Calidad Total. Los operarios directos de los procesos deben llevar un control continuo de estos y
garantizar la calidad. Igualmente son los que contribuyen a la mejora de los procesos y a la
eliminación de grasa.

La polivalencia del personal de la fábrica es parte importante en el enfoque. Como se recordará en

nuestro ejemplo de las empanadas, cuando se producen los aumentos estacionales de demanda, la
capacidad productiva de esa sección debe ampliarse. Es así como funciona una fábrica ajustada: los
operarios son rotados en distintos puestos según las necesidades productivas. Sin embargo, para que
esto funcione es indispensable que estos operarios cuenten con las habilidades necesarias para

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desempeñar una variedad de tareas en distintos puestos. Esto contrasta fuertemente con el enfoque
de la producción en masa: personal especializado en tareas específicas.

Otro aspecto clave de la producción “Lean” que suele observarse en la mayoría de las empresas que
adoptan estos conceptos es que al poner en práctica los conceptos detallados en las secciones
anteriores, aumenta radicalmente la “visibilidad” de los procesos. Esto significa que los problemas
pueden ser detectados con mucha mayor rapidez y corregidos. Ejemplos de esta mayor visibilidad
son la detección de problemas de calidad mediante el control estadístico de procesos: las fallas se
hacen ver muy rápido y no pueden ser “ocultadas”. Luego, son rápidamente corregidas. Otro
ejemplo es el control estricto de los inventarios: si en alguna parte del sistema productivo comienza
a acumularse inventario, esto será visible a todas las personas y se sabrá claramente que hay algún
tipo de problema, el cual deberá ser corregido. Una de las implementaciones clásicas de la
visibilidad que inventó Toyota es conocida como “Andon”. Se trata de un tablero luminoso con
indicadores de colores de las distintas estaciones de trabajo. Si hay problemas en alguna parte, eso
hace encender señales en el Andon y alerta a los supervisores, pero además lo hace visible a todo el
mundo. Se argumenta a veces que la visibilidad es otra forma indirecta de incentivar el
mejoramiento continuo (¿Por qué?).

Es interesante hacer notar que las discusiones sobre producción “lean” han llegado a los ámbitos de
los estudios en relaciones laborales y economía del trabajo. Es un tema en permanente discusión
cuál es la organización laboral óptima para una industrial “lean”. La forma de trabajar de algunas de
las industrias japonesas depende de algunos factores culturales y los incentivos deben ser
adecuadamente cambiados o adaptados cuando se pretende hacer una puesta en práctica en
occidente. Un aspecto del tema sí parece ser bastante claro: al igual que en la puesta en práctica de
iniciativas de Calidad Total, un ambiente de relaciones laborales conflictivas es un obstáculo serio
al éxito de cualquier programa de tipo “justo a tiempo.

Por último, cabe señalar el interés que en algunos círculos académicos y empresariales se ha
suscitado este año por lo que parece ser una “caída” de Toyota como símbolo de la empresa de
excelencia. Esto se debe a un llamado a revisión masivo que se ha producido en varios modelos de
sus vehículos (otros fabricantes también han realizado llamados, y ahora los medios difunden más
este tipo de noticias). El principal problema dice relación con la posibilidad que el acelerador de los
vehículos se trabe, ya sea en su mecanismo interno o con la alfombra del auto. Según diversas
fuentes, Toyota habría tardado mucho tiempo en abordar el problema, sin escuchar adecuadamente

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las quejas de los clientes al respecto. El tema llegó incluso hasta una comisión investigadora del
Congreso de los Estados Unidos. La pregunta acá es más bien cómo pueden cometerse errores que
después tengan que ser reparados. Al parecer, por lo que se ha presentado en este documento sobre
el JIT y en nuestra discusión sobre calidad, estos conceptos deberían garantizar una fabricación “a
prueba de fallas”. Bueno, puede que eso sea cierto, pero el fabricar bien no garantiza que el
producto funcione correctamente si tiene errores de diseño. Las causas raíces de estos problemas
están más bien en esos ámbitos. Compañías como Toyota y otras también tiene excelentes prácticas
de diseño, pero igual pueden cometerse errores, como lo muestran muchos ejemplos. Esto ha
ocurrido también en otras industrias, como la aeroespacial, por ejemplo. Mantener las buenas
prácticas en ambientes cada vez más complejos es el gran desafío y esto parece hacérseles difícil
incluso a las compañías de excelencia.

8. REFERENCIAS ADICIONALES.

Los siguientes son algunos pocos libros particularmente destacados en el tema del JIT y producción
“lean”. Algunos están en inglés.

La historia del JIT como revolución en la industria automotriz y el origen de la noción moderna de
producción “Lean” está muy bien documentada en J. Womack et als., “La Máquina que Cambio el
Mundo”, McGraw-Hill, 1992.

Una visión detallada del Sistema de Producción Toyota, es decir, del JIT como realmente es
aplicado en Toyota, así como muchos detalles técnicos específicos puede obtenerse en Y. Monden,
“The Toyota Production System”, Industrial Engineering and Management Press, sexta edición,
1996, traducido al castellana como “El sistema de Producción Toyota”, Editorial Ciencias de la
Dirección.

La historia del JIT, contada por uno de sus creadores, está en el libro de T. Ohno, “El sistema de
producción Toyota: más allá de la producción a gran escala”. Ediciones Gestión 2000, Barcelona,
1991.

Para una visión gerencial de la empresa “lean”, es recomendable J. Womack y D. Jones, “Lean
Thinking”, Simon & Shuster. Este libro entrega una visión global sobre toda la “Suply Chain”.

Otra documentación interesante sobre JIT es S. Shingo, “El Sistema de Producción Toyota desde el
Punto de Vista de la Ingeniería Industrial”, 1990, Editorial Tecnología de Gerencia y Producción.

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