Trabajo Echo Sobre Bolsa Plastico PDF

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“Diseñar un modelo de negocio para crear una

empresa manufacturera de bolsas ecológicas
empleando Coaching”
T E S I N A
QUE PARA OBT ENER EL T ÍT ULO DE:
LICENCI ADO EN ADM INIST RACIÓN INDUST RI AL
P R E S E N T A N :
YANIN GUADALUPE BOCHE CUELLAR
HECTOR FELICIANO VARGAS ESTRADA

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
H U M B E R T O M A R T Í N E Z R E Y E S
J O S E L U I S R U B I O B A R R I O S

I N G E N I E R O E N I N F O R M Á T I C A
P R E S E N T A :
VERÓNICA IRMA HERNÁNDEZ MENDOZA
MÉXICO, DF 2009
ÍNDICE
Resumen i
Introducción ii
Capitulo l Marco Metodológico
1.1 Planteamiento del problema 1

1.2 Objetivo general 1
1.3 Objetivos específicos 2
1.4 Justificación del estudio 2
2
Capitulo lI Marco teórico
2.1 PYMES 3
2.1.1 Problemática 4
2.1.2 Programas de apoyo 11
2.2 Empresas de base tecnológica 12
2.2.1 Definición 12
2.2.2 Ventajas y desventajas de las EBT 12
2.3 Coaching 13
2.3.1 Definición 13
2.3.2 10 mitos del coaching 13
2.3.3 Aplicación del coaching en las empresas 14
2.3.4 Herramientas del coaching 15
2.4 Programación neurolingüística 15
2.5 Pensamiento sistémico 16
2.6 Trabajo colaborativo 17
2.7 Capital intelectual 18
Capítulo III Diseño del Modelo de Negocios
3.1 Estudio del macro escenario 20

3.2 Estudio del mercado 25
3.2.1 Descripción del producto 28
3.2.2 Comercialización del producto 28
3.2.3 Estudio de la demanda 31
3.2.4 Estudio de la oferta 33
3.2.5 Análisis de precios 37
3.3 Planeación estratégica 37
3.3.1 Misión 40
3.3.2 Visión 41
3.3.3 Objetivos 41
3.3.3.1 Objetivos a corto, mediano y largo plazo 41
3.3.4 Políticas 42
3.3.5 Estrategias 42
Capítulo IV Diseño del modelo de gestión de calidad
4.1 Cadena de valor del negocio 43
4.1.1 Definición de producto 43
4.2 Descripción técnica del producto 44
4.3 Diagrama de proceso de elaboración del producto 45
4.4 Requerimientos para la fabricación 50
4.5 Cadena de valor 56
4.6 Mapeo de los procesos del negocio 56
4.6.1 Ventas 57
4.6.2 Compras 58
4.6.3 Almacén 59
4.6.4 Logística 60
4.7 Aplicación de la Ingeniería Industrial 62
4.7.1 Decisiones de dimensión de la empresa 62
4.7.1.1 Localización de la planta 62
4.7.1.2 Capacidad de planta 65
4.7.1.3 Diseño de la planta 66
4.7.1.4 Matriz REL 68
4.7.1.5 Tiempos de producción 71
4.7.2 Pronostico de ventas 71
4.7.3 Planeación de los requerimiento de materiales 72
4.7.4 Plan maestro de producción 72
4.7.5 Costo unitario del producto 76
4.7.6 Calculo de Inventarios 78
4.8 Aplicación de la informática 79
4.8.1 Panorama general 79
4.8.2 Diagrama de contexto 79
4.8.3 Análisis de requerimientos 80
4.8.3.1 Sistema de información integral 80
4.8.3.2 Modulo comercial 80
4.8.3.3 Modulo de abastecimiento 80
4.8.3.4 Modulo logística 80
4.8.3.5 Modulo de finanzas 80
4.8.3.6 Diagrama de casos de uso 82
4.8.4 Red Lan Ethernet 83
4.8.5 Pagina web de la organización 83
4.8.6 Análisis de factibilidad 83
4.8.6.1 Evaluación de soluciones 83
4.8.7 Definición de hardware para la implementación 87
4.8.8 Análisis de costos totales para la implementación de los requerimientos de 90
hardware y software
4.8.9 Análisis de factibilidad operativa 95
4.8.10 Plan de crecimiento 96
4.8.10.1 Alternativa de solución de la propuesta tecnológica del si 96
4.8.11 Detalles técnicos funcionales de módulos ASPEL-SAE 97
4.8.11.1 Funcionales 97
4.8.11.2 Infraestructura 100
4.8.11.3 Requerimientos mínimos para el buen funcionamiento 100
4.8.11.4 Actividades a realizar para la instalación 100
4.8.12 Inversión económica 102
4.9 Marco de competencia 102
4.10 Aplicación del coaching 106
4.10.1 Programa de coaching 108
Capítulo V Diseño de Indicadores de Gestión

5.1 Definición de indicadores de gestión 109
5.2 Diseño de indicadores de gestión 111
Capitulo VI Evaluación económica del proyecto

6.1 Estudio Económico-Financiero 112
6.1.1 Ingresos 112
6.1.2 Depreciación de maquinaria 112
6.1.3 Inversión 116
6.1.3.1 Plan de inversión 116
6.1.4 Balance general de apertura 117
6.2 Estudio Financiero 118
6.2.1 Razones financieras 118
6.2.2 Fuentes de financiamiento 120
6.3 Evaluación económica y financiera 123
6.3.1 Determinación de la TMAR de la empresa y la inflación considerada 124
6.3.2 Calculo de la TIR (Tasa Interna de Rendimiento) 124
6.3.3 Plan de inversión 125
6.3.4 Calculo de VPN 126
Conclusiones 128
Bibliografía 129
Glosario 130
Anexos 131
Índice de tablas
Tabla 2.1 Definición de pequeña y mediana empresa según el diario oficial de la 3

federación
Tabla 2.2 Problemática de las pymes 4
Tabla 2.3 Fuentes de financiamiento MIPYMES 5
Tabla 2.4 Razones de la falta de crédito bancario 6
Tabla 2.5 Participación en las exportaciones totales por tamaño de empresa 7
Tabla 2.6 Programas de apoyo a MIPYMES 10
Tabla 2.7 Ventajas y desventajas de las EBT 12
Tabla 3.1 Criterios de segmentación 26
Tabla 3.2 Clientes 27
Tabla 3.3 Demanda 31
Tabla 3.4 Demanda Pronosticada 32
Tabla 3.5 Oferta 33
Tabla 3.6 Oferta pronosticada 34
Tabla 3.7 Demanda Potencial Insatisfecha 36
Tabla 3.8 Matriz de perfil competitivo 40
Tabla 4.1 Análisis de maquinaria 51
Tabla 4.2 Maquinaria seleccionada 55
Tabla 4.3 Insumos 55
Tabla 4.4 Análisis por puntos ponderados 64
Tabla 4.5 Capacidad de la empresa 65
Tabla 4.6 Ventajas y desventajas de distribución de planta 66
Tabla 4.7 Superficie de maquinaria 67
Tabla 4.8 Pronostico de Ventas 71
Tabla 4.9 Requerimientos de MP 72
Tabla 4.10 MRP 74
Tabla 4.11 Costos fijos 76
Tabla 4.12 Costos Variables 77
Tabla 4.13 Costos de personal para el desarrollo 84
Tabla 4.14 Costo de sistema externo 84
Tabla 4.15 Análisis de Beneficios entre SDMI y SE 85
Tabla 4.16 Características servidores 87
Tabla 4.17 Hardware a adquirir 88
Tabla 4.18 Software para estaciones de trabajo 88
Tabla 4.19 Equipo para instalar Red Lan 89
Tabla 4.20 Características servidores 90
Tabla 4.21 Hardware a adquirir 91
Tabla 4.22 Software a adquirir 91
Tabla 4.23 Equipo para instalar Red Lan 92
Tabla 4.24 Implementación pagina Web 92
Tabla 4.25 Sistemas 93
Tabla 4.26 Implementación ASPEL 93
Tabla 4.27 Modulo SAE 94
Tabla 4.28 Modulo de ASPEL 94
Tabla 4.30 Tabla de análisis de factibilidad 95
Tabla 4.31 Necesidades a cubrir 96
Tabla 4.32 Inversión inicial Aspel-SAE 102
Tabla 4.33 Inversión total Aspel 102
Tabla 4.34 Competencia laboral 105
Tabla 4.35 Calendario de aplicación de Coaching 108
Tabla 5.1 Indicadores de Gestión 111
Tabla 6.1 Ingresos 112
Tabla 6.2 Depreciación 112
Tabla 6.3 Plan de Inversión 116
Tabla 6.4 Fuentes de Financiamiento 121
Tabla 6.5 Estado de resultados pro forma 123
Tabla 6.6 Plan de inversión con financiamiento 125
Indice de imágenes
Figura 2.1 Barreras tecnológicas 9
Figura 3.1 MEFE 21
Figura 3.2 MEFI 22
Figura 3.3 Escenario 23
Figura 3.4 Grafica Demanda Real 32
Figura 3.5 Proyección de la Demanda 33
Figura 3.6 Grafica Oferta Real 34
Figura 3.7 Proyección de la Oferta 35
Figura 3.8 Oferta vs Demanda 35
Figura 3.5 Demanda Potencial Insatisfecha 36
Figura 3.10 Logotipo 38
Figura 4.1 Prototipo 43
Figura 4.2 Bolsas camiseta 44
Figura 4.3 Descripción de proceso de extrusión 46
Figura 4.4 Descripción proceso impresión 47
Figura 4.5 Descripción de proceso corte y bolseo 48
Figura 4.6 Cadena de suministro 49
Figura 4.7 Cadena de Valor 56
Figura 4.8 Mapeo de Proceso 57
Figura 4.9 Proceso de ventas 58
Figura 4.10 Proceso de Compras 59
Figura 4.11 Proceso de Almacén 60
Figura 4.12 Proceso de distribución y logística 61
Figura 4.13 Localización 1 63
Figura 4.14 Localización 2 63
Figura 4.15 Distribución de planta 68
Figura 4.16 Diagrama de contexto 79
Figura 4.17 Casos de uso 82
Figura 4.18 Diseño de Red 89
Figura 4.19 Infraestructura 100
Figura 4.20 Actividades a realizar para la instalación 101
Indice de anexos
1 Estudio de mercado 131
2 Diagrama Analítico 136
3 Pago de deuda FOPRODE 139
4 Pago de deuda BANAMEX 140
5 Estados de resultados proforma con financiamiento FOPRODE 141
6 Estados de resultados proforma con financiamiento BANAMEX 142
RESUMEN
Este proyecto consiste en la creación de una empresa manufacturera de bolsas ecológicas que se
diseñó con el objetivo de contribuir a la economía nacional y a combatir el deterioro del medio
ambiente originado por el consumo de bolsas de plástico, ya que el producto que ofreceremos al
mercado tiene la particularidad de ser degradable y no dañar el ecosistema a comparación de las
bolsas plásticas tradicionales.
Nuestro nicho de mercado se localiza en la zona metropolitana y Distrito Federal el cual es un

grupo de agencias automotrices llamado “ALDEN” el cual necesita este producto para brindar un
buen servicio a sus clientes. Lo que nuestro producto les ofrece es calidad y una imagen de
empresa responsable con el medio ambiente lo que les favorece para el logro de su objetivo
principal el cual es la satisfacción al cliente.
Se analizará en el siguiente documento la factibilidad que va a tener la implantación de este

negocio mediante datos obtenidos de las agencias automotrices del grupo ALDEN para el análisis
del mercado, requerimientos para la implementación de nuestra empresa y la factibilidad
económica que representa el implementar dicho negocio tomando en cuenta el área de informática.
Una de las herramientas a utilizar para la mejora continua de nuestra empresa será la instauración
de un programa de Coaching con el cual potencializaremos las habilidades y capacidades de cada
uno de los miembros de la organización obteniendo así beneficios para la misma y la mejora
continua en el desempeño de sus funciones.
i
INTRODUCCIÓN
El presenté estudio tiene como propósito generar una empresa con base tecnológica dedicada a
la fabricación y distribución de bolsas ecológicas, que favorezca a la reducción del impacto
ambiental que ocasionan las bolsas de plástico al medio ambiente, asimismo generar nueva
fuentes de empleo.
Introduciendo un producto innovador al mercado, utilizando el coaching como herramienta para

potencializar las competencias del capital humano. Buscando una estabilidad en el mercado y
posicionarnos como una empresa competitiva dentro del área de la producción de bolsas
ecológicas.
El estudio esta compuesto por 5 capítulos:
Marco Metodológico
En este capítulo se detallan minuciosamente cada uno de los aspectos relacionados con la
metodología que se ha seleccionado para desarrollar la investigación, los cuales deben estar
justificado por el investigador, En este capítulo se evidencia el “cómo” de la investigación, se
exponen de forma precisa el tipo de datos que se requiere indagar para el logro de los objetivos de
la investigación, así como la descripción de los distintos métodos y las técnicas que posibilitarán
obtener la información necesaria.
Modelo de Negocios
En este capitulo se definen los mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y
beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el
concepto de estrategia como el de implementación. Comprende el conjunto de las siguientes
cuestiones, Cómo seleccionará sus clientes, Cómo define y diferencia sus ofertas de producto,
Cómo crea utilidad para sus clientes, Cómo consigue y conserva a los clientes, Cómo sale al
mercado (estrategia de publicidad y distribución), Cómo define las tareas que deben llevarse a
cabo, Cómo configura sus recursos, Cómo consigue el beneficio.
Modelo de gestión de calidad
En este capitulo se define como el modelo está sustentados en los mismos principios de Calidad
Total y cualquiera de ellos puede ser utilizado por la empresa como referente para reflexionar
sistemáticamente y detectar oportunidades de mejorar la calidad de su gestión. El modelo es una
ii
herramienta de reflexión, no una norma a cumplir. Así como todo lo referente a la aplicación de
ingeniería industrial y a la informática
Indicadores de Gestión
En este capitulo se pretende plantear los indicadores de gestión que tienen la finalidad de guiar y
controlar el desempeño objetivo y comportamiento requerido para el logro de las estrategias
organizacionales.
La aplicación de los Indicadores dentro de una empresa es muy importante ya que mediante estos
podemos medir los resultados que arroja nuestra empresa con respecto a parámetros que nos
permita visualizar el desempeño de nuestra empresa.
Evaluación económica
En este capitulo la evaluación de un proyecto, es el proceso de medición de su valor, que se basa

en la comparación de los beneficios que genera y los costos o inversiones que requiere, desde un
punto de vista determinado. Para poder evaluar si es factible la inversión.
iii
CAPÍTULO l MARCO METODOLÓGICO
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En México la producción de Bolsas de plástico es de 390 mil toneladas al año los cuales tienen un
periodo de degradación entre 400 y 1000 años, por consecuencia causan un daño permanente en
el ecosistema, debido a esto es necesario buscar medidas alternativas para disminuir el daño que
ocasionan este tipo de material al medio ambiente. Las bolsas ecológicas son una posible solución
para disminuir el daño al ecosistema.
Actualmente la mayoría de las Pymes se caracterizan por tener un origen familiar , a las que solo
les preocupo su supervivencia, sin inquietarse por temas de administración, la gran mayoría no
conocen de sus costos, sus resultados, y no pueden medir las consecuencias de las acciones y los
cambios efectuados con el fin de mejorar. Es importante resaltar que estas constituyen en gran
mayoría la base económica del País.
El concepto de una empresa con base tecnológica es muy importante para que las Pymes
sobrevivan a la competencia del mercado ya que estas permiten el acceso a una importante red de
contactos, además de llevarlas de la mano para que realicen los cambios necesarios para adaptar
y mejorar su modelo de negocio, de forma tal, que puedan tener acceso y participar en el mercado
global, así como atraer inversión. Planteando lo anterior sale a reducir la problemática general de
las Pymes, ya que mediante encuestas las empresas de este tipo por lo general no cuentan con
la base tecnológica y debido a ello pierden competitividad y en consecuencia fracasan.
De acuerdo a lo anterior se pretende desarrollar una empresa de fabricación y distribución de

bolsas ecológicas, basado en una planeación estratégica con un modelo de calidad propio,
aplicando conceptos de Empresa Base Tecnológica, que contribuya a la economía del país, y sea
fuente generadora de empleos, la cual logre hacer uso de estas herramientas de tal forma que
logre ingresar, ser competitiva y posicionarse dentro del mercado. Además que contribuya a
reducir la contaminación ambiental, sustituyendo el uso de bolsas plásticas.
1.2 OBJETIVO GENERAL
Generar una empresa con base tecnológica dedicada a la fabricación y distribución de bolsas
ecológicas, que favorezca a la reducción del impacto ambiental que ocasionan las bolsas de
plástico. Introduciendo un producto innovador al mercado, utilizando el coaching como herramienta
para potencializar las competencias del capital humano para poder alcanzar estabilidad en el
mercado.
1
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Realizar un análisis del entorno

• Diseñar el modelo de negocio
• Diseñar el modelo de Gestión de Calidad
• Diseñar el modelo de competencias a través del Coaching
• Definir y establecer indicadores de Medición para el desempeño
• Evaluar la factibilidad económica y financiera del proyecto
• Sustituir bolsas de plástico por ecológicas
• Sensibilizar al mercado sobre el uso de bolsas ecológicas
• Delimitar el mercado meta
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
En la actualidad las Pymes no logran consolidarse dentro del mercado debido a la falta de una
planeación, lo cual afecta al país, si consideramos que son en su mayoría una de las principales
fuentes de la economía nacional.
Por esta razón decidimos crear una empresa con bases solidas basada en nuestro conocimiento,
el cual nos permita posicionarnos en el mercado, adquirir rentabilidad, siendo capaz de adaptarse
a los cambios del mercado y emprender un proyecto innovador que resultara una fuente
generadora de empleo, sobre todo profesionales y demás personal calificado, además de contribuir
en la conservación de nuestro medio ambiente.
2
CAPÍTULO Il MARCO TEÓRICO
2.1 PYMES
PyME es el acrónimo de pequeña y mediana empresa cuya definición esta basada en varios
criterios que son:
• Números de trabajadores que emplean
• El volumen de producción o de ventas
• El valor del capital invertido
Se considera que los establecimientos que emplean hasta 19 trabajadores son muy pequeños, los
que emplean hasta 99 personas se consideran pequeños, los que consideran entre 100 y 499
personas se consideran medianos y los emplean mas de 500 se consideran grandes, sin embargo,
muchas de las empresas clasificadas en la categoría mediana de acuerdo a la OCDE se
considerarían empresas relativamente grandes en algunos países en desarrollo.
En México la clasificación esta basada en el número de personas empleadas y en el estrato de la

empresa, en el diario oficial de la federación de fecha 30 de marzo de 1999 se publico la
clasificación:
DEFINICIÓN DE PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA SEGÚN EL DIARIO OFICIAL DE LA

FEDERACIÓN
ESTRATO NUMERO DE TRABAJADORES
INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS
MICRO HASTA 30 HASTA 5 HASTA 20
PEQUEÑA DE 31 A 100 DE 6 A 20 DE 21 A 50
MEDIANA DE 101 A 500 DE 21 A 100 DE 51 A 100
GRANDE MAS DE 500 MAS DE 100 MAS DE 100
Fuente: Diario Oficial de la Federación
Tabla 2.1
Estas empresas están conformadas por personas preparadas académicamente y su principal

finalidad es impulsar el desarrollo económico del país.
3
2.1.1 PROBLEMÁTICA
Las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) tienen una enorme importancia para la economía
nacional, ya que son generadoras de empleo y riqueza.
Tanto la escasa operatividad de los programas del gobierno federal para el fomento de las PYMES,
como el comportamiento macroeconómico de los últimos años, no han sido capaces de generar las
condiciones necesarias para que aquellas puedan crecer en forma dinámica y estable. Ello, debido
a que las MIPYMES enfrentan una serie de dificultades que obstruyen notablemente su desarrollo.
Incluso, cabe recordar que las problemáticas que enfrentan las MIPYMES no han variado con el
paso de los años, pues desde 1983, el Centro de Estudios Industriales de CONCAMIN identificó en
un estudio, los principales factores externos que afectan la estructura de costos de estas
empresas, mencionando los que a continuación se señala:
• Altos costos de materias primas, materiales y componentes.
• Capacidad de producción ociosa.
• Elevada imposición tributaria.
• Altas tasas de interés del crédito.
• Elevados costos de transporte, comunicaciones y otros servicios.
Con relación en la eficacia, el Centro de Estudios Industriales de CONCAMIN señaló los siguientes
factores que afectan la estructura de los costos de las MIPYMES:
• Baja eficiencia en la mano de obra.
• Desactualización de la tecnología, maquinaria y equipo.
• Altos costos en el mantenimiento y reparación de la maquinaria.
• Baja eficiencia de la mano de obra indirecta.
• Variedad excesiva de productos.
En un diagnóstico de la micro, pequeña y mediana empresa realizado por el doctor José Luis
Solleiro y M.I. Rosario Castañón del Instituto de Ingeniería de la UNAM en 1998, también se
identificó la problemática a que se enfrentan las PYMES, manifestadas por los empresarios y
clasificadas por los autores en nueve grandes rubros, cuya síntesis textualmente se transcribe a
continuación:
4
PROBLEMÁTICA DE LAS PYMES
PROBLEMAS RELACIONADOS CON Falta de capacitación

LA EDUCACION
Falta de cultura empresarial
Los esquemas fiscales se aplican igual para empresas

grandes y PYMES
PROBLEMAS RELACIONADOS CON
LA POLITICA FISCAL No se contempla la posibilidad de generación de empleo
Los procedimientos fiscales son largos y burocráticos

Carencia de información sobre instrumentos de apoyo de
LA INFORMACION las PYMES
PROBLEMAS RELACIONADOS CON Costos de servicios públicos y de infraestructura son

excesivos
PROGRAMAS ESPECIFICOS DE
FOMENTO Las compras gubernamentales no son utilizadas como
instrumento para fomentar las ventas
Altas tasas de interés

EL FINANCIAMIENTO Carencia de instituciones que avalen y apoyen nuevos
proyectos
Las PYMES enfrentan grandes barreras de acceso a la

PROBLEMAS RELACIONADOS CON tecnología
LA TECNOLOGIA
Se carece de incentivos que estimulen las inversiones en
innovaciones tecnológicas
Programas gubernamentales y de las cámaras

empresariales para fomentar el desarrollo de
proveedores
LA COMERCIALIZACION
Problemas con la difusión de productos y creación de
estrategias de mercadotecnia
Claridad en normas oficiales y mecanismos para su

PROBLEMAS RELACIONADOS CON aplicación en el mercado
LA LEGISLACION
Establecer efectivamente el marco para otorgar
incentivos a las empresas
Tabla 2.2
Sólo el 25 por ciento de las PYMES tienen acceso a fuentes de financiamiento.

Además, la banca comercial y de desarrollo proporcionan únicamente el 21 por ciento del
financiamiento total a las PYMES, por lo que esa sujeción crediticia ha ocasionado que las
MIPYMES busquen fuentes alternas de financiamiento, como son los proveedores:
5
PARTICIPACIÓN EN LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO (2000)
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
MIPYMES
Proveedores 60.70%
Bancos 18.70%
Comerciales
Otras empresas 13.10%
del corporativo
Bancos 2.20%
extranjeros
Banca de 1.90%
Desarrollo
Empresas del 3.40%
grupo
FUENTE: BANXICO. Encuesta de
evaluación coyuntural del mercado
crediticio
Tabla 2.3
Los proveedores otorgan los insumos a crédito y las empresas se los pagan en plazos más
cómodos. Sin embargo, este tipo de crédito en especie sólo ayuda a suavizar algunas
necesidades, por ejemplo, si una empresa quiere construir una nueva bodega no habrá
constructora que le fíe su trabajo y, cuando mucho, sólo podrá conseguir a crédito los materiales.
Las principales razones de falta de crédito bancario se deben, de mayor a menor agrado, a las
altas tasas de interés, a problemas de demanda de productos, al rechazo de la banca, a la
incertidumbre sobre la situación económica, a problemas de reestructuración financiera y cartera
vencida y a problemas para competir en el mercado, como se muestra a continuación:
RAZÓNES DE LA FALTA DE CRÉDITO BANCARIO

Altas tasas de interés 31.2%
Problemas de demanda por sus productos 3.8%
Rechazo de la banca 26.1%
Incertidumbre sobre la situación económica 15.0%
Problemas de reestructuración financiera y 16.1%
cartera vencida
Problemas para competir en el mercado 5.4%
Otras 2.4%
Total 100%
FUENTE: BANXICO. Encuesta de evaluación coyuntural del mercado
crediticio
Tabla 2.4
Las elevadas tasas de interés, acompañadas de fuertes restricciones por parte de los bancos, han
tenido como consecuencia que sólo el 18.7 por ciento de las MIPYMES en México cuenten con
créditos de la banca comercial.
6
La carente participación de la banca comercial, ha venido acompañada de una fuerte reducción en
los alcances de la banca de desarrollo. Incluso, durante el año 2000, sólo el 1.9 por ciento de los
créditos empresariales provino de esta fuente.
También, no hay que olvidar que la banca comercial y la banca de desarrollo, que incluye a Nafin y
Bancomext, no son las únicas alternativas que tienen las MIPYMES para financiarse. También
existen los llamados Eximbanks (Export Import Bank) de Japón o Estados Unidos, que canalizan
recursos exigiendo menos garantías que las convencionales.
Pero el problema es que esos organismos seleccionan a sus clientes con demasiado escrúpulo,
por lo que no ofrecen muchas líneas de crédito. También existen algunos otros programas de
fomento que los impulsan, como los que provienen del Banco Mundial y el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID).
Excesiva carga impositiva
Con relación a la excesiva carga impositiva de las MIPYMES; ésta problemática se ha visto
recientemente agravada, pues con la reforma al Impuesto Sobre la Renta (ISR) se diluyeron los
beneficios para las MIPYMES, pues como casi todas estas empresas estaban insertadas en un
régimen simplificado, y dicho régimen se eliminó con la propuesta del ejecutivo actual, terminando
con la exención de impuestos, el daño ha sido mayor para las micro, pequeñas y medianas
empresas.
Sobre todo, ha afectado a todas las personas físicas dedicadas a las actividades empresariales,
agrícolas, ganaderas, silvícola o pesquera, porque de acuerdo a las disposiciones en la Ley del
Impuesto Sobre la Renta anterior, se encontraban exentas de ese impuesto, siempre que sus
ingresos no excedieran en el año de calendario de 20 veces el salario mínimo general elevado al
año. Sin embargo, con la propuesta del ejecutivo federal, esta prerrogativa se eliminó.
Aunque con la eliminación del régimen simplificado del que gozaban las MIPYMES, éstas pasaron
a formar parte del nuevo régimen denominado intermedio, este último no compensa las bondades
del régimen anterior, ya que sólo les permite facilidades administrativas y no contiene apoyos con
reducciones o tarifas especiales de contribución.
Además, los procedimientos fiscales son largos, burocráticos y varían constantemente. Asimismo,
no existe una estructura fiscal diferenciada que de tratamiento a las empresas de acuerdo a su
tamaño y grado de madurez.
7
Internacionalización y desvinculación con los sectores más dinámicos
Existen grandes retos a superar respecto a la competencia con otras empresas extranjeras, es
decir, existe una falta de internacionalización de las MIPYMES, ya que a pesar de su amplia
magnitud en el país, únicamente 34,700 exportan y contribuyen sólo con el 6.7 por ciento del total
de las exportaciones23, como se muestra en el siguiente cuadro:
PARTICIPACIÓN EN LAS EXPORTACIONES TOTALES POR TAMAÑO DE EMPRESA

EMPRESA PARTICIPACIÓN PORCENTAJES
DEPARTICIPACIÓN
Grandes empresas Industria Maquiladora 3,436 Resto de las empresas 34,700
exportadoras 312 empresas 41.5% MIPYMES 6.7%
empresas 51.8%
FUENTE: Secretaria de Economía, “Documento informativo sobre las pequeñas y
Tabla 2.5
Además, debe tomarse en cuenta que el 94.3 por ciento de las exportaciones en México están
concentradas en 312 grandes empresas nacionales y extranjeras, y en 3,436 empresas
maquiladoras. Sin embargo, existe una participación decreciente de las empresas de menor
tamaño en las compras de los sectores nacionales con mayor dinamismo exportador.
De hecho, las MIPYMES no se encuentran relacionadas a los procesos y cadenas de producción
de los sectores que en los últimos diez años han crecido más rápidamente y se han desempeñado
de mejor manera en el comercio exterior.
Vinculación con el sector académico
No existe una cultura empresarial que valore la innovación y vinculación con los sistemas
educativos, pues las instituciones educativas, sus programas de estudio y los proyectos de
investigación no están vinculados a las necesidades empresariales.
Y aunque existen programas del CONACYT, como el Programa de Modernización Tecnológica

(PMT), el Fondo de Inversión para la Investigación y Desarrollo Tecnológico (FIDETEC), el
Programa de Apoyo para el Desarrollo de Proyectos Conjuntos (PAIDEC), el Programa de
Vinculación Academia-Empresa (PROVINC) y los Centros de Desarrollo Tecnológico SEP-
CONACYT, todos estos son para la mayoría de las MIPYMES, desconocidos o poco atractivos.
8
Por tanto, la planeación para la promoción empresarial debe realizarse con base en un diagnóstico
previo que capte las necesidades de los empresarios, y que permita establecer objetivos,
estrategias y acciones prioritarias de los programas de apoyo. Y con ello, llevar a cabo acciones de
mejora en los programas de apoyo, de las instituciones hacia la empresa.
Capacitación adecuada y oportuna y barreras de acceso a tecnologías
Se estima que por falta de capacitación en etapas iniciales, del total de nuevas empresas
establecidas en el país en forma anual, el 65 por ciento desaparecen antes de los dos años de
vida, como muestran los siguientes datos:
Figura 2.1 Barreras tecnológicas
Además, las empresas de menor tamaño carecen de mano de obra calificada y enfrentan
importantes barreras de acceso a nuevas tecnologías, por falta de información y recursos
económicos.
9
Programas de fomento poco eficientes
Existe insuficiencia e ineficiencia de los programas gubernamentales para apoyar técnica y

financieramente a los micro, pequeños y medianos negocios, lo cual constituye un limitado apoyo
para lograr un crecimiento económico sostenido, alcanzar el nivel de empleo necesario, e
incrementar las inversiones productivas en México. Ya que a pesar de que el gobierno federal
cuenta con una gran diversidad de apoyos para las MIPYMES la mayoría de los empresarios
desconocen su existencia.
Lo anterior se debe, en parte, a que el monto de recursos destinados para este fin es muy pequeño
en comparación con la magnitud de los retos que implican la modernización e incremento de la
competitividad de este sector. Además, la instrumentación de la política industrial es una labor
compartida entre diversas dependencias y entidades del gobierno federal, lo cual dificulta que los
programas del Gobierno Federal formen un esquema de apoyo integral y coordinado.
Un punto esencial que faltaría a la par de los programas de fomento y apoyo a las MIPYMES, sería
la definición de mecanismos de evaluación de los programas con el fin de medir la eficacia,
cobertura y el impacto de los mismos, para saber por dónde y cómo alentarlos.
Por otro lado, cabe destacar que no obstante los numerosos problemas ya comentados que
enfrentan las MIPYMES, también por su naturaleza tienen una serie de ventajas, tales como las de
una economía de escala inversa, especialmente cuando se llega a la atención individual (y no
masiva), la satisfacción del empleo individual (microgerencia), entre otras, y no precisamente la
búsqueda incesante de la maximización de utilidades y los crecimientos voraces e inhumanos.
La pequeña empresa opera de acuerdo a los principios personales y el manejo directo, y ambos
factores pueden ser gobernados por un fuerte sentido de responsabilidades.
También existen ciertas ventajas de maniobra para las MIPYMES, como la ausencia de burocracia
en su interior, la relativa velocidad en la toma de decisiones y, con ello, la claridad de decisión que
es posible gracias a que no se diluyen las metas y los objetivos a través de un proceso de
escrutinio realizado por un comité.
Por tanto, las MIPYMES tienen el gran reto de adecuarse a un mundo globalizado y rápido en sus
cambios y demandas, porque las problemáticas que se les presentan propician su rápida aparición
y desaparición dentro del mercado.
Pero en medio de ese reto debe comenzarse por hacer productivas las ventajas de las MIPYMES
con el adecuado y eficiente apoyo de los programas de fomento del gobierno, para contrapesar las
10
numerosas desventajas y problemáticas que tanto en su interior como exterior enfrentan
actualmente. Todo ello, a fin de alentar la contratación de personal y, sobre todo, la competitividad
económica del país.
2.1.2 PROGRAMAS DE APOYO
El sector empresarial, particularmente el relacionado con la micro, pequeña y mediana empresa se

encuentra regulado por:
PROGRAMAS DE APOYO A MIPYMES
INSTITUCION DESCRIPCION
Establece en su artículo 25 la obligación del Estado

La Constitución Política de los
para planear, conducir, coordinar y orientar la
Estados Unidos Mexicanos. economía nacional y llevar a cabo la regulación y
fomento de las actividades que demande el interés
general, como es el caso de las MIPYMES.
La Ley de Cámaras
Norma la constitución y funcionamiento de las
Empresariales y sus Cámaras de Comercio, de Industria y de las
Confederaciones Confederaciones que las integran, así como al
Sistema de Información Empresarial Mexicano.
Regula y promueve el comercio exterior para

incrementar la competitividad de la economía nacional,
promover el uso eficiente de los recursos productivos
La Ley de Comercio Exterior. del país, integrar la economía nacional con la
internacional y contribuir a la elevación del bienestar
de la población.
Tiene por objeto la conservación de las empresas y
La Ley de Concursos
evitar que el incumplimiento generalizado de las
Mercantiles. obligaciones de pago ponga en riesgo su viabilidad y
de las demás con las que estas empresas tengan una
relación de negocios.
La Ley de la Inversión
Establece las reglas para la inversión extranjera en
Extranjera.
nuestro país
La Ley Federal para el Fomento

Tiene como propósito fomentar el desarrollo de la
de la Microindustria y la microindustria y de la actividad artesanal mediante el
Actividad Artesanal. otorgamiento de apoyos fiscales, financieros, de
mercado y de asistencia técnica.
Esta Ley facilita la constitución y funcionamiento de las

Leyes Fiscales. personas morales, simplifica trámites administrativos
ante autoridades federales y promueve la coordinación
con autoridades locales o municipales con este fin.
Tabla 2.6
11
2.2 EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA
2.2.1 DEFINICIÓN
Las Nuevas Empresas de Base Tecnológica (NEBTs) son aquellas que basan
su actividad en las aplicaciones de nuevos descubrimientos científicos o tecnológicos logrados por
científicos o tecnólogos con espíritu empresarial y, por ello, con el riesgo asociado a toda nueva
empresa.
Se basan en las aplicaciones en el mercado de avances científicos o tecnológicos en áreas que

permiten el desarrollo.
En unos casos representan avances rupturistas con lo conocido o utilizado; en otros, representan
mejoras incrementales, pero siempre asociadas al uso de nuevo conocimiento científico o
tecnológico, que abre una nueva oportunidad de éxito empresaria
El impacto de este tipo de empresas en los mercados, al ofrecer nuevos productos, procesos o
servicios altamente innovadores, las hacen sumamente atractivas a los inversores y convierte a las
NEBT en un área de inversión especialmente interesante.
2.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS EBT
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS EBT
VENTAJAS DESVENTAJAS
Son empresas generalmente Al estar tan especializadas en una
pequeñas, con poco personal, cierta tecnología el riesgo al no estar
siendo este altamente diversificado es mayor.
especializado.
Sus bienes y servicios tienen un La protección de las innovaciones

alto valor agregado. deja de ser prioridad al representar
un fuerte gasto
Se suelen relacionar con Falta de interés de los clientes en

Universidades y Centros de cuanto a la investigación y
Investigación Tecnológicos. desarrollo
12
Al ser empresas altamente
especializadas se adaptan
fácilmente a los cambios de la
demanda, diseño del producto,
etc.
Son flexibles en cuanto a su

modelo de gestión, a diferencia de
la rigidez de la empresa
tradicional.
Al ser empresas que contribuyen

al desarrollo de innovaciones
radicales pueden llegar a
transformar los mercados
existentes, los mercados
emergentes o crear mercados
nuevos.
La protección de las innovaciones

suele ser una oportunidad al ser
los primeros en el mercado.
Son empresas con orientación

exportadora.
Las relaciones con los clientes y

los proveedores, al tratarse de
campos tan especializados,
cobran un interés especial, al
limitarse las redes de distribución.
Cuando tienen éxito ofrecen una

gran rentabilidad.
Tabla 2.7
2.3 COACHING
2.3.1 DEFINICIÓN
Para una organización se puede definir como:
Una herramienta corporativa para la gestión del cambio y la adquisición de ciertas competencias
que la empresa quiere desarrollar. El termino COACH proviene del ámbito deportivo, pero se aplica
13
al empresarial para denominar a aquel que la empresa contrata para ayudarla a cumplir sus
objetivos.
El coaching tiene el objetivo de que la persona progrese de forma rápida y eficaz y alcance una
autonomía en la resolución de los problemas importantes y cotidianos. El coaching permite que la
persona se sitúe aligere el peso de la vida personal y profesional con un estilo de vida más
confortable en todos los aspectos en el menor tiempo posible.
2.3.2 10 MITOS DEL COACHING
A quienes saben algo del tema, es probable que les parezca atemorizante. Por lo tanto, el
coaching se convierte en una de esas buenas ideas con las que muchos gerentes se llenan la
boca, pero que luego ignoran. Sin embargo, el coaching no es algo místico, y tampoco difícil de
aprender. En realidad, todo lo que se necesita es dejar de lado algunos conceptos erróneos. He
aquí los 10 mitos más comunes, y la realidad que hay detrás de ellos.
1-Nadie puede definir qué es el coaching

2-Coaching es hacer feliz a la gente
3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor.
4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar
5-El coaching demanda mucho tiempo
6-El coaching es un tipo de psicoterapia
7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones
8-No todos están en condiciones de recibir coaching
9-La gente bien entrenada se irá de las empresas
10-El coaching no suma puntos a la línea de resultados
Estos mitos suelen ser los que limitan que el coaching se genere y desarrolle de forma adecuada
para alcanzar lo resultados esperados.
2.3.3 APLICACIÓN DEL COACHING EN LAS EMPRESAS
1. Respeto a la persona a la que se aplica el coaching. No se trata de imponerle modelos,

conocimientos técnicos o comportamientos. El coaching le da la oportunidad de tomar perspectiva,
de adquirir marcos de lectura que le permiten comprender mejor lo que vive y contemplar por si
mismo modificaciones de comportamiento y modos de actuación pertinente.
14
2. Desarrollo de la autonomía de la persona acompañada. Dentro de lo posible el coach
evita crear dependencia. Pone en funcionamiento una práctica que permite al acompañado
desarrollar su autonomía.
3. Fuerte dimensión individual. El coaching está orientado hacia el desarrollo del potencial
del individuo y le debe ayudar a tomar conciencia de sus dificultades u obstáculos personales
(autolimitación).
4. Consideración de las emociones que manifiesta el individuo. Se trata de proporcionar la

posibilidad de abordar una tarea de clarificación en relación con lo que la persona siente
internamente facilitando con ello la toma de conciencia y perspectiva del problema.
5. Reflexión sobre el sentido en las dos acepciones del término: Sentido como respuesta a
la pregunta por qué, es decir búsqueda de elementos de comprensión a sus reacciones
6. Deseo de cambio: las expectativas de aquellos que inician un coaching son en primer
lugar demandas de cambio de comportamiento.
2.3.4 HERRAMIENTAS DEL COACHING
El COACHING como herramienta se apoya de otros métodos para su eficacia como son:
1. Modelos de Observación de la persona
2. Herramientas organizacionales de utilización en recursos humanos y su lectura y aplicación a

partir del COACHING.
3. Modelos aplicables en organizaciones para diseño de puestos, evaluación periódica, generación

de competencias para integrantes, etc. y su utilización en conversaciones de COACHING.
2.4 PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA
La Programación neurolingüística es un sistema para preparar sistemáticamente nuestra mente y

lograr que comunique de manera eficaz lo que pensamos con lo que hacemos logrando así una
congruencia y comunicación eficaz a través de una estrategia que se enfoca al desarrollo humano.
La Programación Neurolingüística (PNL) es una escuela de pensamiento pragmático que sostiene

que en última instancia toda conducta humana se desarrolla sobre una "estructura" o "plantilla de
15
pensamiento" aprendida, la cual puede ser detectada para ser modelada (copiada) por otras
personas y obtener con ello resultados similares.
La PNL define tres elementos como constituyentes claves de la conducta humana:
• El sistema nervioso (el soporte neurológico).

• El lenguaje que sirve para la comunicación externa e interna (con uno mismo) es verbal y
no verbal.
• La conducta que se puede aprender.
La PNL explica el proceso de aprendizaje de un proceso en una serie de etapas por las que pasa
el individuo que aprende. Son cuatro
1. Incompetencia
2. Incompetencia consciente.
3. Competencia consciente
4. Competencia inconsciente
2.5 PENSAMIENTO SISTÉMICO
El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo
real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del
planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa.
El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las

conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que
considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como
"sistema", así como también de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La base
filosófica que sustenta esta posición es el Holismo (del griego holos = entero).
Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta
disciplina se establece por una relación muy estrecha entre él y el objeto observado, de manera
que su "realidad" es producto de un proceso de co-construcción entre él y el objeto observado, en
un espacio –tiempo determinados, constituyéndose dicha realidad en algo que ya no es externo al
observador y común para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se
convierte en algo personal y particular, distinguiéndose claramente entre lo que es el mundo real y
la realidad que cada observador concibe para sí. Las filosofías que enriquecen el pensamiento
16
sistémico contemporáneo son la fenomenología de Husserl y la hermeneútica de Gadamer, que a
su vez se nutre del existencialismo de Heidegeer, del historicismo de Dilthey y de la misma
fenomenología de Husserl.
La consecuencia de esta perspectiva sistémica, fenomenológica y hermenéutica es que hace

posible ver a la organización ya no como que tiene un fin predeterminado (por alguien), como lo
plantea el esquema tradicional, sino que dicha organización puede tener diversos fines en función
de la forma cómo los involucrados en su destino la vean, surgiendo así la variedad interpretativa.
Estas visiones estarán condicionadas por los intereses y valores que posean dichos involucrados,
existiendo solamente un interés común centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma.
Así, el Enfoque Sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea una
visión inter, multi y transdisciplinaria que le ayudará a analizar a su empresa de manera integral
permitiéndole identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas
organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. Así mismo, viendo a la organización
como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una
estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder
detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de
manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de implantar
en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos viables en el tiempo.
2.6 TRABAJO COLABORATIVO
El trabajo colaborativo se define como procesos intencionales de un grupo para alcanzar objetivos
específicos, más herramientas diseñadas para dar soporte y facilitar el trabajo.
En el marco de una organización, el trabajo en grupo con soporte tecnológico se presenta como un
conjunto de estrategias tendientes a maximizar los resultados y minimizar la pérdida de tiempo e
información en beneficio de los objetivos organizacionales.
El mayor desafío es lograr la motivación y participación activa del recurso humano. Además deben
tenerse en cuenta los aspectos tecnológico, económico y las políticas de la organización. Trabajo
colaborativo o groupware son palabras para designar el entorno en el cual todos los participantes
del proyecto trabajan, colaboran y se ayudan para la realización del proyecto.
17
Elementos
Elementos del trabajo colaborativo:
• Objetivos: los mismos de la organización; particulares, bien definidos u otros

• Ambiente: controlado y cerrado.
• Motivación: la persona es convencida por la organización.
• Tipo de proceso: se formaliza el proceso grupal.
• Aporte individual: conocimiento y experiencia personal al servicio de los interesares
organizacionales.
• Pasos del proceso grupal: se deben definir claramente y previamente.
El trabajo colaborativo posee una serie de características que lo diferencian del trabajo en grupo y
de otras modalidades de organización grupal, como son:
• Se encuentra basado en una fuerte relación de interdependencia de los diferentes

miembros que lo conforman, de manera que el alcance final de las metas concierna a
todos los miembros.
• Hay una clara responsabilidad individual de cada miembro del grupo para el alcance de la
meta final.
• La formación de los grupos en el trabajo colaborativo es heterogénea en habilidad,
características de los miembros; en oposición, en el aprendizaje tradicional de grupos
éstos son más homogéneos.
• Todos los miembros tienen su parte de responsabilidad para la ejecución de las acciones
en el grupo.
• La responsabilidad de cada miembro del grupo es compartida.
• Se persigue el logro de objetivos a través de la realización (individual y conjunta) de tareas.
• Existe una interdependencia positiva entre los sujetos.
• El trabajo colaborativo exige a los participantes: habilidades comunicativas, relaciones
simétricas y recíprocas y deseo de compartir la resolución de tareas.
2.7 CAPITAL INTELECTUAL
Dentro de una organización o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa

organización, la información intangible (que no es visible, y por tanto, no está recogida en ninguna
parte) que posee y que puede producir valor.
18
Se trata de un concepto relativamente reciente (hacia 1997 surgen numerosas definiciones de
autores como Edwinson y Malone, Steward o Brooking) y se ha trasladado a diferentes ámbitos: al
social, a la empresa, e incluso al académico.
Entre sus variadas clasificaciones, una de las más aceptadas es la diferenciación de tres grandes
bloques:
1. Capital Humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que

cada miembro de la empresa aporta a ésta, es decir, forman activos individuales, e
intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la compañía (Edvinsson, 1998)
2. Capital Organizacional. Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno
que pone en práctica la empresa para desempeñar sus funciones de la manera más
óptima posible. Entre estos se pueden señalar las bases de datos, los cuadros de
organización, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o
cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de propiedad
intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor
material.(Roman, 2005)
3. Capital Relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el
producto de esa empresa, o a los clientes fijos de ésta (cartera de clientes, listas
establecidas…), y la relación empresa-cliente (acuerdos, alianzas…); los procesos de
organización, producción o comercialización del producto (estrategias de cara al logro).
Según Brooking (1997) el capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categorías:
• Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación
con el mercado).
• Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricación, copyright, patentes,
derechos de diseño, marcas de fábrica y servicios).
• Activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre y que hacen
que sea lo que es).
• Activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el
funcionamiento de la organización).
19
CAPITULO III DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIOS
3.1 ESTUDIO DEL MACRO ESCENARIO
El análisis de factores externos nos permite diagnosticar el entorno y ayudar a determinar e

identificar los nichos o segmentos más apropiados para realizar negocios
En este análisis se evalúan las:

Oportunidades; que son factores o elementos favorables, no controlables por la
organización
Amenazas: factores o elementos desfavorables, no controlables por la organización
Para analizar este factor haremos uso de las siguientes herramientas.
1. Matriz de evaluación de factores externos (evaluación del macro escenario) El análisis de

evaluación de factor externo permitirá resumir y evaluar toda la información externa, como
son: las variables ambientales decisivas, predicciones ambientales determinantes y la
matriz de perfil competitivo.
2. Matriz de evaluación de factores internos ( análisis del mico escenario)
3. Matriz DOFA es un método que permite analizar tanto el entorno como el negocio y sus
interacciones, es decir, permite trabajar con toda la información que se puede conseguir.
La DOFA debe hacer la comparación objetiva entre la empresa y su competencia para
determinar fortalezas y debilidades y ha de realizarse una exploración amplia y profunda
del entorno que identifique las oportunidades y las amenazas que en él se presentan. Esta
matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar
diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza
(O) Oportunidades
(D) Debilidades
(A) Amenaza
20
ANÁLISIS EXTERNO. Aplicación de la Matriz de Evaluación de Factores Externos
(MEFE)
Factores críticos para el éxito.

peso califica pondera
ción ción
Oportunidades
La Asamblea Legislativa del Distrito Federal aprobó modificar la Ley de 0.10 3 .3

Residuos Sólidos de la capital para prohibir a los supermercados y
autoservicios de la ciudad de México regalar bolsas de plástico no
biodegradables.
0.09 4 .36
Participar en la producción de nuevos productos.
0.08 4 .32
Innovación en nuestros productos.
0.08 3 .24
Los supermercados podrán ofrecer al público las bolsas de polietileno,
pero tendrán un costo, el cual se fijará para desincentivar a los
ciudadanos a pedirlas 0.09 4 .36
Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción. 0.06 3 .18
0.07 4 .28
Necesidad de acatar la ley en el tiempo establecido para evitar sanciones
Atender a grupos adicionales de clientes.

0.09 1 .09
Amenazas
0.10 1 .10
Competidores con precios más económicos.
0.05 2 .1
Varias de las empresas líderes del sector comercial de México,
asociadas a la ANTAD, ya tienen en marcha proyectos ecológicos para
limitar el impacto de las bolsas de plástico a través del uso de materiales
biodegradables y de las estrategias RRR, rehusar, reutilizar y reciclar. 0.09 2 .18
Aumento de calidad y participación en el mercado de productos
sustitutos.
Actualmente existen dos tipos de bolsas biodegradables. El primero es el 0.10 1 .10

conocido como oxibiodegradables, que son bolsas de plástico
tradicionales, pero con un aditivo que permite que al estar en contacto
con el agua o el aire las moléculas de su composición se disgreguen. El
otro tipo lo constituyen las que están hechas de almidones de papa,
maíz, materiales de la naturaleza, también conocidos como polímeros,
que al entrar en contacto con el agua, el viento o el calor también se
deshacen
La reforma contempla un plazo de seis meses para que la administración

capitalina instaure un programa de incentivos y apoyos para que las
empresas transformen su maquinaria y puedan hacer bolsas de tela o
biodegradables, e impedir la creación de un monopolio.
Total
1.0 2.61
Figura 3.1
21
Interpretación
El resultado en la aplicación MEFE es de 2.6 lo que nos indica que tiene muchas oportunidades de
mantenerse y seguir creciendo en el mercado de producción de bolsas biodegradables. Se puede
decir que las oportunidades existentes pueden llegar a minimizar los posibles efectos negativos de
las amenazas externas
ANÁLISIS INTERNO Aplicación de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Factores críticos para el éxito.
peso calificación ponderación
Fortalezas
Personal capacitado e integración interdisciplinaria .12 4 .48
En la empresa se desarrolla y aplica la planeación estratégica. .11 3 .33
Los objetivos son debidamente comunicados y están definidos .10 3 .3
Creación de una empresa de base tecnológica .11 4 .44
Calidad en el diseño y fabricación del producto .10 4 .4
Debilidades
.11 1 .11
.12 1 .12
Empresa de nueva creación
.10 2 .20
Constante desarrollo de tecnología
.13 1 .13
Falta de manuales organizacionales, de procedimientos,
instrucciones, etc
Gastos de inversión y financiamiento
1.0 2.51
Figura 3.2
El resultado en la aplicación MEFI es de 2.51 lo que nos indica empresa es fuerte internamente
pero se debe mejorar esas debilidades para ser competente
22
Escenario
Aspecto político y legal Aspecto sociocultural Aspecto económico
La Asamblea Legislativa del Distrito Federal El costo aproximado de cada bolsa
aprobó modificar la Ley de Residuos Sólidos de Una persona consume aproximadamente varía dependiendo la cantidad que
la capital para prohibir a los supermercados y seis bolsas por semana, 24 al mes, 288 en se compre. Si se hace un pedido
autoservicios de la ciudad de México regalar un año y aproximadamente 22 mil 176 en de 100 bolsas biodegradables a
bolsas de plástico no biodegradables 60 años de vida los fabricantes, cada una tiene un
Dependencia federal ha logrado acuerdos con Las bolsas tardan en biodegradarse entre costo de 60 pesos.
la Asociación Nacional de la Industria Química 400 y mil años. En contraste, la Anipac informó
(ANIQ), y la Asociación Nacional de Industrias que el costo de elaboración de una
del Plástico (ANIPAC) para sustituir la bolsa de plástico para
tecnología que se utiliza en la elaboración de supermercado varía entre los 15 y
bolsas de plástico a polímeros degradables. 22 centavos, dependiendo su color
y tamaño.
Competencia Legal
La industria dedicada a la fabricación de bolsas El acuerdo entrará en vigor una vez

que sea publicado en la Gaceta
biodegradables y recicladas es incipiente, pues
se conocen al menos cinco grandes empresas
Degrabolmex Oficial del Distrito Federal. A partir de
que las elaboran como Winsnes México, ese momento los comercios tendrán
Bamboorganic, Tecnologías para la Protección 12 meses antes de que comiencen a
Ambiental, Tierra Natural y Plásticos aplicarse las sanciones, que prevén
Degradables. arrestos de 36 horas y multas que van
de mil a 20 mil días de salario mínimo
vigente
Aspecto ambiental
La Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales
(Semarnat) recordó que se debe regular el uso, producción y Industria del plástico
disposición de las bolsas de plástico ya que representan un En México se producen 390 mil toneladas de bolsas de plástico al año y
daño a los ecosistemas marinos son las responsables de su venta genera ganancias por 5 mil millones de pesos anuales.
muertes de miles de animales La Asociación Nacional de la Industria del Plástico (Anipac) señala que
Las reformas establecen la obligatoriedad para las secretarías en la República Mexicana hay 332 empresas involucradas en este
de Protección al Medio Ambiente y Desarrollo Económico a sector, entre productores y proveedores de materias primas, hasta los
generar un programa de sustitución de plástico en un plazo no encargados de la manufactura y la distribución.
mayor de seis meses a partir de que entren en vigor las Indicó que aunque la demanda de plásticos en el país se incrementó en
reformas los últimos 10 años a raíz de la firma del Tratado de Libre Comercio de
América del Norte (TLCAN), en los últimos cinco años el sector ha
resultado afectado por el incremento en el costo de la materia prima y el
Figura 3.3 crecimiento de los productos importados.
23
23
MATRIZ DOFA
Fortaleza debilidades
Personal capacitado e integración Empresa de nueva creación
interdisciplinaria Constante desarrollo de tecnología
En la empresa se desarrolla y aplica Falta de manuales organizacionales,
la planeación estratégica. de procedimientos, instrucciones, etc
Los objetivos son debidamente Gastos de inversión y financiamiento
comunicados y están definidos
Creación de una empresa de base
tecnológica
Calidad en el diseño y fabricación
del producto
Mercado aun no explotado
Oportunidades Mantener informado al personal
acerca de los objetivos para que
La Asamblea Legislativa del Distrito cada área se enfoque hacia el
Federal aprobó modificar la Ley de cumplimiento de los mismos
Residuos Sólidos de la capital para Incursión en el mercado mediante contrarestando asi la ausencia de
prohibir a los supermercados y un proyecto de bolsas ecológicas, manuales
autoservicios de la ciudad de teniendo como ventaja la
México regalar bolsas de plástico interdisciplinariedad Introducción en una sola área
no biodegradables. geografía, para poder cubrir el
Participar en la producción de Entrar en un mercado aun no volumen de demanda
nuevos productos. explotado, para posteriormente
Innovación en nuestros productos. ampliarlo Adquisición de maquinaria que pueda
Los supermercados podrán ofrecer cubrir la capacidad de producción
al público las bolsas de polietileno, Contar con una base tecnológica
pero tendrán un costo, el cual se para la creación de productos con Optimizar la calidad del producto, al
fijará para desincentivar a los diseños innovadores menor nivel de costo posible, para que
ciudadanos a pedirlas el producto siga siendo aceptado por
Desarrollo de tecnologías con una Contar con el personal calificado y el cliente
mayor capacidad de producción. cpacitado.
Necesidad de acatar la ley en el
tiempo establecido para evitar
sanciones
Atender a grupos adicionales de
clientes como tiendas
departamentales y/o otros
Amenazas
Establecer métodos de difusión de Evitar fugas e inversiones
Competidores con precios más los beneficios que adquieren los innecesarias
económicos.. principales compradores del
Aumento de calidad y participación producto Apegarse al plan de negocio
en el mercado de productos
sustitutos. Búsqueda de materiales sustitutos
Creación de valor a los productos para la elaboración de los productos
Actualmente existen dos tipos de para que adquieran una ventaja
bolsas biodegradables. El primero competitiva Ofreciendo nuevos Poner el producto al alcance de los
es el conocido como nuevos servicios al cliente compradores en todo momento
oxibiodegradables, que son bolsas
de plástico tradicionales, pero con Promover una organización que
un aditivo que permite que al estar permita la diversificación de la oferta
en contacto con el agua o el aire las del producto
moléculas de su composición se
disgreguen. El otro tipo lo El mercado al que se desea
constituyen las que están hechas incursionar es un mercado libre.
de almidones de papa, maíz,
materiales de la naturaleza, también
conocidos como polímeros, que al
entrar en contacto con el agua, el
viento o el calor también se
deshacen
24
CONCLUSIONES
Mediante el análisis de los factores tanto internos como externos que asechan a la
industria del plástico y en especial las bolsas, se pudo diferenciar y establecer ciertas áreas de
oportunidad para el producto a fabricar.
La aprobación del uso de bolsas degradables a pesar de que solo recae en centros
comerciales es una gran iniciativa para la optimización y distribución de de bolsas plásticas
degradables en otros mercados que aun no son explotados, esto debido a que como es una
empresa de nueva creación se buscan mercados que su demanda no sea excesiva para poder
tener la capacidad de producción.
La formulación de estas estrategias darán la pauta para la introducción y desarrollo del

producto
3.2 ESTUDIO DEL MERCADO
El mercado al que se pretende ingresar son las agencias de coches de la zona de naucalpan,
tomando en cuenta su consumo de bolsas plásticas, para poder sustituirlas por bolsas plásticas
degradables.
Para realizar la investigación de mercados se llevo a cabo una investigación secundaria para
averiguar las características demográficas, geográficos y conductuales de los posibles clientes
La zona son las tiendas de autoservicio del Edo de México naucalpan
La selección de la zona se baso principalmente en el nivel de cultura y clase social de los

habitantes de esta, además de que con la encuesta se corroboró
De igual forma para analizar la aceptación del producto por parte de las agencias se realizo una
encuesta de 9 preguntas la cual arrojo datos satisfactorios sobre la adquisición del producto .
25
Tipo de mercado:
• Local
Tipo de consumo:
• Mercancia. Ya que se fabricara y vendera el producto
CRITERIO DE SEGMENTACION
Criterios de segmentación Segmentos del mercado
Aspectos geográficos
región Estado de México

Distrito federal
Urbana-Rural Zona Urbana
Aspectos demográficos
Estos aspectos no influyen directamente en el
Genero mercado a incursionar y en la compra de
nuestro producto ya que nuestros clientes son
edad las agencias de carros.
clase social Y nuestros clientes seran los gerentes de

dichas agencias
escolaridad
ocupación
Aspectos conductuales
Beneficio del producto Depende del impacto que el producto tenga en

el consumidor
Tabla 3.1
MERCADO
De acuerdo con lo estudiado de forma directa mediante la observacion y cuestionarios las

agencias potenciales para el presenste proyecto son las agencias del grupo ALDEN, ubicadas
principalmente en el Estado de México y Distrito Federal, debido a la gran variedad
automovilistica con la que cuenta por ende el gran numero de agencias
26
El tamaño de nuestro posible mercado abarca las agencias del grupo ALDEN la cual consta de
20 agencias en el D.F y Edo de Mexico:
CLIENTES
MARCA NOMBRE DIRECCION TELEFONO
AV BENJAMIN FRANKLIN NO. 25 COL. HIPODROMO
ALDEN TACUBAYA CONDESA 5278-1600
ALDEN TLALPAN CALZ. DE TLALPAN NO. 2169 COL. CIUDAD JARDIN 5484-1500
01 (222) 273-
JALBRA COL. AQUILES SERDAN PUEBLA, PUEBLA 7200
PASEO TRIUNFO DE LA REPUBLICA NO 5044 COL 01 (656) 686-
ALDEN JUAREZ 2A BUROCRATA CD. JUAREZ CHIHUAHUA 0500
PROLONGACION BLVD. GUERRERO NO. 2666 COL 01 (462) 625-
ALDEN IRAPUATO UNIDAD MODELO IMSS IRAPUATO GTO. 0544
ALDEN PROLONGACION FAJA DE ORO NO 2300PTE COL 01 (464) 647-
FORD SALAMANCA EL DURAZNO, SALAMANCA GTO 0300
LINCOLN AV PATRIOTISMO NO 646 COL HIPODROMO
PATRIOTISMO CONDESA 1518-0715/17
LINCOLN AV. BENJAMIN FRANKLIN NO. 25 COL HIPODROMO
TACUBAYA CONDESA 5271-1329
PASEO TRIUNFO DE LA REPUBLICA NO.5044 COL 01 (656) 686-

LINCOLN LINCOLN JUAREZ 2DA BUROCRATA. CD JUAREZ CHIHUAHUA 0513
GEISHA AV. REVOLUCION NO. 64 BIS COL BOSQUES DE
ECATEPEC SAN JAVIER ECATEPEC EDO DE MEX 5836-9945
AV. FERROCARRIL HIDALGO NO 864. COL

GEISHA LA VILLA ARAGON 1055-1200
GEISHA AV. CUITLAHUAC NO 3395 COL. BARRIO DE SAN
NISSAN CUITLAHUAC BERNABE 5356-0044
VOLKSWAGEN ALDYXA AV DE LAS GRANJAS NO395 COL JARDIN AZPEITIA 5354-1600
HONDA STA. VIA MORELOS NO 439 COL SANTA CLARA
CLARA ECATEPEC, EDO DE MEX 5699-6191/92
AV DE LOS CIEN METROS NO 649 COL NUEVA
HONDA VALLEJO INDUSTRIAL VALLEJO 1055-2000
AV REVOLUCION NO. 64 COL. BOSQUES DE SAN
HONDA ECTEPEC JAVIER ECATEPEC, EDO DE MEX 5836-9902
BLVD EVERARDO MARQUEZ NO. 902 COL. FRACC. 01 (771) 7190-
HONDA HONDA ARGENTA INDUSTRAIL LA PAZ PACHUCA HGO. 100
BLVD MANUEL AVILA CAMACHO NO. 3039 COL
SAN ANDRES ATENCO TLALNEPANTLA EDO DE
TOTOTA SATELITE MEX 53210550
TOYOTA BLVD. BERNARDO QUINTANA NO 628 COL 01 (442) 234-
TOYOTA QUERETARO DESARROLLO SAN PABLO QUERETARO QRO. 4200
RENAULT BLVD. BERNARDO QUINTANA NO. 628 COL. 01 (442) 220-
RENAULT QUERETARO DESARROLLO SAN PABLO QUERETARO QRO. 6940
HUMMER CALDEN SATELITE MEX 5321-2050
SAAB CALDEN SATELITE MEX 5321-2050
CADILLACS CALDEN SATELITE MEX 5321-2050
CHEVAL VALLEJO CALZADA VALLEJO NO.921 COL NUEVA VALLEJO 5062-8900
PASEO DE LA HERRADURA NO 424 COL CENTRO
CHEVAL URBANO SAN FERNANDO HUIXQUILUCAN EDO DE
GM INTERLOMAS MEX. 3003-4410
ISUZU ISUZU VALLEJO CALZ. VALLEJO NO. 923. COL. NUEVA VALLEJO 5719-3200
BLVD. VIA ATLIZCAYOTL NO. 5508-A COL UNIDAD 01 (222) 273-
MAZDA ALBRA PUEBLA TERRITORIAL ATLIXCAYOTL PUEBLA, PUE 4330
AUDI CENTER
SATELITE CD. SATELITE, NAUCALPAN EDO DE MEX 9148-4913
AUDI CENTER
AUDI MASARYK MASARYK NO. 207, COL POLANCO 9148-4908
Tabla 3.2
27
3.2.1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
Identificación del Producto
BOLSAS DEGRADABLES DE PLASTICO
Características
• Bolsas plásticas degradables

• Bolsas plastica tipo camiseta de 30 x 60
• Diferentes dimensiones y colores
• Bolsas estampadas
Otras caracteristicas
• Son baratos (tienen un bajo costo en el mercado).

• Tienen una baja densidad
• Son fáciles de trabajar.
• Precios competitivos
• Producto de alto consumo
Las bolsa Degradables plastias son elaboradas con “aditivo biodegradable”

La bolsa sera plana ya sea transparente o con impresión, así como distintos tamaños.
La calidad en las materias primas y materiales diversos para la fabricación de la misma con
que son realizados es de suma importancia, así como la inspección en el proceso de fabricación
para generar un producto de alta calidad para el cliente.
Con este producto que deseamos introducir al mercado, se pretende crear una conciencia
ecológica entre los consumidores fomentando el cuidado al mismo
3.2.2 COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO
Para poder satisfacer al consumidor de una manera integral, se requiere de la adecuada

determinación del canal de distribución para poder hacerle llegar el producto
Productor / Distribuidor → Menudeo-mayoreo
28
Se realizara la comercialización directa del producto los centros comerciales esto como
estrategia para poder llegar con precios competitivos al mercado
Con esto se toman en cuenta los siguientes aspectos:

• Costo de distribución del producto
• Control sobre políticas de precio
• Capacidad e la empresa para distribuir
MUESTRA
La muestra que tomemos debe ser representativa y a su vez permitira que nuestras conclusiones
sean lo mas acertadas posibles al realizar la encuestras, por ello se realizo el calculo del tamaño
de esta:
Como se conoce el tamaño de la poblacion la formula a aplicar es la siguiente
N= 20 tamañod ela poblacion

Z = (1.96)
D= 3% Error max admisible
Q= 95 %
P= .5% probabilidda de éxito ( se espera como minimo el 50%)
2
n= 20 (1.96) * .05 * .95
2 2
(.03) X (20-1) +(1.96) .05 * .95
n= 20 (3.8416) * .0475
(.0009) X (19) +(3.8416) x 0.0475
n= 76.832* .0475
.171 +.182476
n= 76.832* .0475 = 3.6495 = 10.32
.171 +.182476 .353476
El tamaño dela muestra a encuestar dentro del universo de 20 agencias sera de 11 agencias del
grupo ALDEN y asi poder tener una seguridad del 95% en nuestros resultados
Encuesta:
La siguiente encuesta está estructurada con 9 preguntas cerradas, las cuales nos arrojaran la
información necesaria para el análisis de mercado.
Objetivo: Obtener información que permita saber la preferencia de la gente para consumir
bolsas degradables.
29
El análisis de los datos obtenidos de dicha encuesta se localiza en el anexo n. 1
30
3.2.3 ESTUDIO DE LA DEMANDA
La demanda la calculamos mediante el estudio de los requerimientos que tiene la empresa con
respecto al servicio que brinda a cada automovil, ya que cada agencia brinda a sus clientes
bolsas de plastico con logotipos de su compañía para entregarle las pertenencias que se
encontraron en el automovil, y conforme a datos que nos proporcionó la empresa, por cada
automovil se otorgan cuatro bolsas de plastico, a través de esto calculamos la demanda de este
producto, que es directamente proporcional al número de automoviles que compran un servicio
en cada agencia, mediante los datos brindados por las agencias de la demanda de servicios que
brindan semanalmente a los automoviles.
DEMANDA
AÑO MES DEMANDA
2008 Enero 1056259
2008 Febrero 946832
2008 Marzo 887308
2008 Abril 1005103
2008 Mayo 1105298
2008 Junio 1124288
2008 Julio 1022343
2008 Agosto 978314
2008 Septiembre 926633
2008 Octubre 1003622
2008 Noviembre 1044356
2008 Diciembre 1177109
2009 Enero 1226151
2009 Febrero 1139211
2009 Marzo 1127433
2009 Abril 1022110
2009 Mayo 1003945
2009 Junio 1010273
Tabla 3.3
31
BOLSAS
MESES
Figura 3.4
Utilizando el método de regresión lineal para el pronóstico de la demanda en el futuro obtuvimos

lo siguiente:
DEMANDA PRONOSTICADA
AÑO MES DEMANDA
2009 julio 1096163
2009 agosto 1101570
2009 septiembre 1106977
2009 octubre 1112384
2009 noviembre 1117791
2009 diciembre 1123198
2010 enero 1128605
2010 febrero 1134012
2010 marzo 1139419
2010 abril 1144826
2010 mayo 1150233
2010 junio 1155640
2010 julio 1161047
2010 agosto 1166454
Tabla 3.4
32
BOLSAS
MESES
Figura 3.5
3.2.4 ESTUDIO DE LA OFERTA
La oferta es la cantidad de bienes ofrecidos por los proveedores y vendedores del mercado
actual lo cual nos permite saber, mediante su analisis, si nuestra empresa tiene la oportunidad
de posicionarse dentro del mercado de estudio o si dicho mercado ya se encuentra saturado.
La oferta la obtuvimos mediante el estudio de las compras de bolsas plásticas que realiza cada
una de las agencias mensualmente ya que como mencionamos anteriormente en este nicho de
mercado se encuentran dos competidores que abarcan el 60% del mercado meta, por lo que la
oferta gira en torno a las ventas de estos dos competidores.
OFERTA
AÑO MES OFERTA
2008 Enero 397651
2008 Febrero 362024
2008 Marzo 354923
2008 Abril 384304
2008 Mayo 396607
2008 Junio 410035
2008 Julio 360827
2008 Agosto 379816
2008 Septiembre 381555
2008 Octubre 413256
2008 Noviembre 387026
33
2008 Diciembre 415450
2009 Enero 418334
2009 Febrero 428879
2009 Marzo 444341
2009 Abril 402831
2009 Mayo 413389
2009 Junio 415995
Tabla 3.5
BOLSAS
MESES
Figura 3.6
Utilizando el mismo método de regresión lineal proyectamos la oferta a los mismos periodos a
los que proyectamos la demanda y obtuvimos los siguientes resultados:
OFERTA PRONOSTICADA
AÑO MES OFERTA
2009 julio 427973
2009 agosto 431110
2009 octubre 437384
2010 enero 446795
2010 febrero 449932
2010 marzo 453069
2010 abril 456206
2010 mayo 459343
2010 junio 462480
2010 julio 465617
2010 agosto 468754
Tabla 3.6
34
BOLSAS
MESES
Figura 3.7
El analisis tanto de la oferta como de la demanda nos sirve para poder visualizar si hay un sector
del mercado sin satisfacer en el cual nuestro prodcuto pueda posicionarse, esto se logra
mediante la comparación de estos dos conceptos, de la cual se obtiene la Demanda Potencial
Insatisfecha.
BOLSAS
MESES
Figura 3.8
En la grafica anterior se puede visualizar que existe un sector de este mercado en el cual
podemos introducir nuestro producto. De la diferencia de estos dos conceptos resulta de
Demanda Potencial Insatisfecha, con la cual se realizaran los calculos para poder establecer las
características que debe cumplir nuestra empresa para poder satisfacer a este mercado,
principalmente la capacidad de nuestra empresa. En la siguiente tabla cuantificamos la Demanda
Potencial Insatisfecha.
35
DEMANDA POTENCIAL
INSATISFECHA
AÑO MES DPI
2009 julio 668190
2009 agosto 670460
2009 octubre 675000
2010 enero 681810
2010 febrero 684080
2010 marzo 686350
2010 abril 688620
2010 mayo 690890
2010 junio 693160
2010 julio 695430
2010 agosto 697700
Tabla 3.7
BOLSAS
MESES
Figura 3.9
La tendencia de la Demanda Potencial Insatisfecha es creciente por lo que se confirma el área
de oportunidad para nuestro producto, lo cual indica que nuestro negocio puede ser fatible en
este nicho de mercado.
36
3.2.5 ANÁLISIS DE PRECIOS
El establecimiento del precio es de suma importancia, pues éste influye más en la percepción
que tiene el consumidor final sobre el producto o servicio. Uno de nuestros objetivo estratégico
es la de brindar nuestro producto a un bajo costo ya que de acuerdo a las características de
nuestro producto este punto es el más importante a considerar por nuestros clientes dejando un
poco de lado la calidad de nuestro producto.
Se pretende introducir nuestro producto al mercado con un precio menor al de nuestros

competidores o en otro escenario al mismo precio, ya que de esto depende la aceptación que
tenga dicho producto en el mercado. Se analizará el precio sin descuidar los gastos que debe
cubrir la empresa así como también el margen de ganancia de la misma.
Nuestros principales competidores son Sinapsis Publicidad y Plásticos Pirsa, los cuales en
conjunto abarcan el 60% de este nicho de mercado por lo que estudiamos las características del
producto que ofrecen al mercado y lo más importante en este momento, el precio al que ofrecen
dicho producto.
La empresa Sinapsis Publicidad ofrece su producto a $1.80 por unidad y realiza entregas a las
agencias mensualmente, ofrece bolsas de plástico con medidas de 30x60cm y no son
degradables. La empresa de Plásticos Pirsa ofrece su producto a $1.50 por unidad y realiza
entregas mensuales a las diversas agencias, sus bolsas tienen unas dimensiones de 30x60cm y
no son degradables.
Analizando a estos dos competidores el objetivo de nuestra empresa será ofrecer nuestro
producto a un precio menor o igual $1.50 para facilitar la aceptación de nuestro producto en este
nicho de mercado. Al lograr dar a un precio mas bajo nuestro producto ofrecemos como valor
agregado que las bolsas que ofrecemos son degradables lo que estimula aún más la adquisición
de nuestro producto a nuestros clientes potenciales.
3.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El consumo de bolsas plásticas se ha vuelto indispensable por ello el crear una empresa de
fabricación de bolsas penetrando en un mercado aun no explotado, pero todo esto con con un
compromiso hacia el cuidado del medio ambiente y para con nuestros clientes, mediante la
fabricación y distribución de bolsas biodegradables
37
Promoveremos la importancia que representa para nosotros y para nuestros clientes disminuir el
consumo e impacto de las bolsas de plástico, una imagen responsable de nuestras empresas.
Nuestra imagen
Degrabolmex es una empresa comprometida con el medio ambiente y con generar productos de
calidad.
Es por ello que los colores que identifican a nuestra empresa son:
El verde: muestra nuestra importancia por el medio ambiente
El negro : muestra ese toque elegancia y seriedad hacia nuestros valores y nuestro compromiso
como empresa.
Logotipo
Figura 3.10
Nuevos mercados
Expansión, nuestra empresa en constante movimiento, buscara nuevos nichos de mercado, a

partir de estudios que permitan conocer el consumo de cada población con la premisa clientes
cautivos
Después del 5to año y ya posicionados con nuestros clientes emprenderemos una campaña
en medios publicitarios dirigidos al grueso de la población.
Nuestros clientes
Antes de colocar nuestros productos en el grueso de la población deseamos para nuestra

empresa mercados cautivos. nuestros clientes, deben demostrar su preocupación en este tema
con acciones emprendidas en sus negocios que contribuyan a disminuir el impacto ambiental en
38
nuestro pais.de esta manera aseguramos un compromiso real que nos ayude a proyectar la
imagen que deseamos para nuestra empresa
Nuestro crecimiento
Durante el primer año, nuestro objetivo es posicionar nuestro producto así como la empresa en
el mercado, para ello visitaremos a clientes potenciales grupo ALDEN será nuestro principal
cliente.
En el segundo año, nuestra empresa contara con la capacidad de abastecer tiendas en el área
metropolitana en las zonas hacia el norte y al este.
Para el tercer año seguiremos enfocados en el área metropolitana pero esta vez la zona sur y
oeste captaran nuestra mayor atención
Durante el cuarto haremos una pausa y someteremos nuestra empresa a análisis internos y
externos con la finalidad de corregir desviaciones el COACHING será una herramienta
fundamental en este lapso de tiempo la alta dirección comenzara a fincar los cimientos para
nuestra expansión al interior de la República.
Cuando lleguemos al quinto año la creación de una segunda planta en la zona del Bajío nos
permitirá abastecer a estados cercanos al centro de nuestro país y con un alto crecimiento
económico Querétaro, Guanajuato, y Guadalajara.
A partir de esta estrategia tenemos considerado formar alianzas estratégicas con empresas
verdes así garantizaremos nuestra flexibilidad para a adaptarnos a otros mercados
La matriz del perfil competitivo (MPC)
La matriz del perfil competitivo nos ayudara a identificar a los principales competidores de la
empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares,
39
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Competidor 1 Competidor 2
Degrabolmex
Sinapsis Publicidad Plásticos Pirsa
Factores pes calificaci Peso Pes calificaci Peso pes calificaci Peso
críticos o ón pondera o ón pondera o ón pondera
do do do
Participación .10 2 .2 .25 4 1 .20 4 .8
en el
mercado
Competitivid .25 4 1 .20 3 .6 .20 3 .6
ad en
precios
Servicio al .10 3 .3 .25 4 1 .13 1 .13
cliente
Calidad del .15 2 .3 .15 2 .3 .15 2 .3

producto
Gama de .4 2 .8 .15 2 .3 .18 4 .72

productos
Total 1.00 2.6 1.00 3.2 1.0 2.55

0
Tabla 3.8
En esta matriz podemos observar la posición que tenemos frente a nuestros competidores en el
mercado, como se puede observar el factor crítico de mayor importancia para el éxito, es la
participación en el mercado con un peso de .25 y el servicio al cliente.
Como se puede ver el competidor 1 es el más fuerte con una puntuación de 3.2, esta matriz nos
arroja la posibilidad de ver cual el factor de éxito para que incursionar en el mercado y para
nuestra empresa lo es “la competitividad en precio”, además de que nos da un panorama para
evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes
3.3.1 MISIÓN
Consolidar una empresa en el mercado a través de la fabricación y distribución de bolsas

plásticas biodegradables que cubra la necesidad de los mercados en el cumplimiento de la
normativa de la ley general del equilibrio ecológico y la protección del medio ambiente teniendo
como base el respeto, honestidad y lealtad para todos los integrantes de la organización.
Fabricando bolsas resistentes con diseños innovadores y costo accesible.
40
3.3.2 VISIÓN
Ser una empresa líder en la fabricación y distribución de bolsas plásticas biodegradables en el

mercado, expandiéndonos en un futuro a 5 años a otros mercados y diversificando nuestra gama
de productos biodegradables, así como la creación de una segunda planta apoyando a la
generación de empleo.
3.3.3 OBJETIVOS
3.3.3.1 OBJETIVOS A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO
Objetivo Estratégico o de Largo Plazo

1. Ubicar a la a nuestra empresa, como líder en dentro del ramo de bolsas degradables en
el mercado a incursionar
2. Permanecer como una empresa Innovadora.
3. Promover nuevos Productos y servicios a nuestros clientes.
4. Mejorar nuestra tecnología de fabricación.
5. Poseer instalaciones propias para la fabricación y administración de las bolsas.
Objetivo Tácticos o de Mediano Plazo
1. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas ampliando la cartera de clientes y

disminuyendo costos de producción tomando como base semestres anteriores
2. Mantener la operación y estructura organizacional satisfactorias.
3. Alcanzar altas ventas en zona metropolitana superando ventas de los meses anteriores.
4. Capacitar al personal interno.
5. Proporcionar bienestar y desarrollo a las integrantes de la organización.
6. Reducir tiempos y movimientos aumentando la eficacia administrativa de nuestra
organización.
Objetivos de Operación o de Corto Plazo
1. Fabricar bolsa de Calidad para nuestros consumidores.

2. Colocarnos rápidamente dentro de la competencia en la fabricación de bolsas.
3. Implementar controles de Calidad en el Proceso de fabricación.
4. Implementar indicadores de medición en puntos clave para medir resultados.
5. Entender las necesidades de los clientes.
41
6. Lograr que nuestras bolsas se posicionen en el Mercado de las agencias.
7. Promover la calidad e innovación como fuente de éxito.
8. Saber vender nuestros productos para acaparar clientes potenciales.(Marketing)
9. Ser el mejor en diseño en cuanto a sobrepasar las expectativas y peticiones de los
clientes.
3.3.4 POLÍTICAS
1. Ofrecer al cliente un trato cordial e informarle a detalle el costo- beneficio que tienen invertir
en bolsas ecológicas de alta calidad.
2. Supervisar la entrega al cliente para asegurar esta sea de calidad.
3.3.5 ESTRATEGIAS
Mediante los resultados de la matriz DOFA se formularon las siguientes estrategias

Estrategias
1. Mantener informado al personal acerca de los objetivos para que cada área se enfoque
hacia el cumplimiento de los mismos.
2. Incursionar al mercado seleccionando teniendo como estrategia el “precio del Producto”
3. Capacitación del capital humano en la empresa, con la finalidad de optimizar el

funcionamiento de todas las áreas de la organización para así Contar con el personal.
4. Buscar al cliente directamente en sus instalaciones para ofrecer el producto para que así
el producto se encuentre al alcance de los compradores en todo momento
5. Optimizar la calidad del producto, al menor nivel de costo posible, para que el producto
siga siendo aceptado por el cliente.
6. Ofrecer nuevos servicios al cliente, por ejemplo nuevas facilidades de pago, ofrecer
descuentos por cantidad, o descuentos por temporadas.
7. Establecer métodos de difusión de los beneficios que adquieren los principales
compradores del producto, como publicidad.
42
CAPITULO IV DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD
4.1 CADENA DE VALOR DEL NEGOCIO

4.1.1 DEFINICION DE PRODUCTO
Se trata de Bolsas Degradables Tipo Camiseta las cuales se distinguen de la bolsas de

plástico de Polietileno, por su composición química, ya que estas contendrán un aditivo especial
el cual realiza el proceso de degradación en un periodo más corto (3 años máximo).
Además que las bolsas de plástico fabricados con este aditivo son totalmente degradables se
degradarán totalmente y de una forma segura, dejando tan sólo agua, anhídrido carbónico y una
pequeña cantidad de biomasa.
Esa tecnología se ha utilizado y probado de forma generalizada y es segura en el suelo y para

contacto directo con los alimentos. La más importante es que todas las propiedades del plástico
permanecen inalteradas durante su vida útil - esto incluye propiedades de solidez, claridad,
impresión y barrera. No requiere ningún proceso de producción especial y no tiene efecto en la
maquinaria de producción.
Figura 4.1 Prototipo
43
4.2 DESCRIPCION TECNICA DEL PRODUCTO
Las caracteristicas de nuestro producto son :
Figura 4.2
Medidas: 40 X 60 cms
Peso: 007 grs
Color: Blancas
Resistencia : 3 a 5 kgs
Impresión : Logo de Agencia
Material de elaboracion : Pet, d2w, tinta para impresión.
44
4.3 DIAGRAMA DE PROCESO DE ELABORACION DEL PRODUCTO
A continuacion se describe y se muestra el proceso para fabricar bolsas:
45
Figura 4.3
46
46
Figura 4.4
47
Figura 4.5
48
Nuestros Proveedores son : Nuestros Clientes son :
1-CPI Plastika 1. ALDEN TACUBAYA
2. ALDEN TLALPAN
2-DAK Americas 3. JALBRA
3.Clariant (México) 4. ALDEN JUÁREZ
5. ALDEN IRAPUATO
4. Consorcio Distribuidor Quimico Ind 6. ALDEN SALAMANCA
7. LINCOLN PATRIOTISMO
8. LINCOLN TACUBAYA
9. LINCOLN JUÁREZ
10. GEISHA ECATEPEC
11. GEISHA LA VILLA
12. GEISHA CUITLAHUAC
13. ALDYXA
14. HONDA STA. CLARA
15. HONDA VALLEJO
16. HONDA ECTEPEC
17. HONDA ARGENTA
18. TOYOTA SATÉLITE
19. TOYOTA QUERÉTARO
20. RENAULT QUERÉTARO
21. CALDÉN SATÉLITE
24. CHEVAL VALLEJO
25. CHEVAL INTERLOMAS
26. ISUZU VALLEJO
27. ALBRA PUEBLA
28. AUDI CENTER SATÉLITE
29. AUDI CENTER MASARYK
Figura 4.6
49
4.4 REQUERIMIENTOS PARA LA FABRICACIÓN
Materia Prima :
• Resina de baja densidad o de alta densidad (depende la calidad y grosor para la bolsa) su
presentación es en pellets o chips (bolitas plásticas)
• Aditivos pigmentos (para dar color)
• Aditivos deslizantes ( evita que se peguen las bolsas)
• Aditivo degradable
Maquinaria:
La maquinaria que emplearemos en nuestro proyecto será de segunda mano ya que nuestros
costos se reducen considerablemente al adquirir maquinaria con estas características. Analizamos
a diferentes proveedores de maquinaria para poder elegir la mejor opción. La maquinaria
indispensable para poder poner en marcha nuestra empresa es la siguiente:
• Mezcladora
• Extrusora y soplo
• Selladora y Cortadora
50
A continuación detallamos las características técnicas y económicas de cada una de las maquinas a analizar
ANALISIS DE LA MAQUINARÏA
Maquinarïa Precio Proveedores Características Características técnicas Imagën
La paleta de mezcla Artículo WSH260
y el cubo se hacen
capacidad de mezcla kilogramo 100
del acero inoxidable
Fácil instalar cubage de carga L de la cesta 260
desmonte y limpie la
Velocidad principal r/min del cenador 85
paleta de mezcla.
Minuto del contador de tiempo 3-20
$25 000 Packagemachinery
Kilovatio eléctrico de la velocidad del moto r3
Peso kilogramo 270
Dimensión milímetro del esquema 1240*1030*1350
Ärtículo AJ2
La mezcla en la
condición asentada
es segura y cubage de carga L de la cesta 220
confiable.
Velocidad principal r/min del cenador 95
Mezcladora
$35 000 Charles Ross & La mezcla completa Minuto del contador de tiempo
Son Company se puede hacer en
Kilovatio eléctrico de la velocidad del moto
un breve periodo de
tiempo. Peso kilogramo 356
Dimensión milímetro del esquema
Ärtículo KLD150
Equipado de un
SDM contador de tiempo cubage de carga L de la cesta
el tiempo de mezcla
Velocidad principal r/min del cenador
$30 000 se puede ajustar en
opción. Minuto del contador de tiempo
Kilovatio eléctrico de la velocidad del moto
Peso kilogramo 185
Dimensión milímetro del esquema
51
51
Maquinara Precio Proveedores Características Características técnicas Imagen
La máquina para sellado y corte
de bolsas GBD está diseñada y Tipo GBD-600
fabricada en base a tecnologías
avanzadas extranjeras. Ancho de formación de la bolsa 100-500mm
Como una máquina formadora de Longitud de formación dela bolsa 50-1200mm
bolsas controlada por
computadora completamente Velocidad de formación de la bolsa 20-
automática, es ampliamente
400(pcs/min)
usada para fabricar bolsas con
películas como PE, PP, PVC, etc.
Grosor de formación de la bolsa 0.008-0.10mm
Equipada con varias funciones,
$50 000
tales como alimentador Tipos de formación de bolsa Bolsa impresa; bolsa
automático controlado blanca
fotoeléctrico, continuación del
código de color fotoeléctrico, Métodos de formación de bolsa Sellado simple y corte
packagemachinery alimentación doble o cuádruple, simple; sellado doble y corte simple
sellado doble o cuádruple,
velocidad del motor y longitud de Potencia total 3.0kw
la bolsa controlados por
computadora, acumulación
Dimensiones generales (L×A×H)mm
automática, etc
2800×1100×1500mm
Esta máquina es la ideal para
producir bolsas tipo camiseta,
Selladora y bolsas de fondo plano bolsas de
Cortadora fertilizante.
MODELO KM-LST 400

Línea completa de sellado y
termo encogido automático, Ancho de formación de la bolsa 100-500mm
no requiere de operario línea
compuesta por una selladora Longitud de formación dela bolsa 50-1200mm
automática en l con banda
$65 000 KMLTDA Velocidad de formación de la bolsa 10-
transportadora
250(pcs/min)
Grosor de formación de la bolsa 0.008-0.15mm
Tipos de formación de bolsa Bolsa impresa; bolsa

blanca
Métodos de formación de bolsa
Potencia total 1.5.0kw
Dimensiones generales (L×A×H)mm

52
52
Maquinaria Precio Proveedores Características Características técnicas Imagen
Máquina de impresión Tipo YT-600
flexográfica, también llamada Ancho Max. De la impresión 550mm
ANILINE PRESS la cuál usa Longitud Max. De la impresión 914mm
una placa de resina Diámetro Max. De la longitud de impresión Φ450mm
fotosensitiva como placa de Velocidad de impresión 5-50m/min
$50 000 impresión de la máquina de Número de colores de impresión 4(6)
impresión. Formato del grosor 0.02-0.06mm
Potencia total 19kw
También es conveniente
packagemachinery Peso de la máquina 3.7T
para imprimir HDPE, LDPE,
Dimensiones generales (L×W×H) 3850×1850×2250mm
PP, papel celofán, papel
enrollado.
Las capacidades de la”
impresión” de N del “enchufe Tipo AL-263
“de la máquina polivinílica de Ancho Max. De la impresión 400mm
la compensación son Longitud Max. De la impresión 850mm
Diámetro Max. De la longitud de impresión Φ350mm
complementadas por una red
Velocidad de impresión 5-50m/min
nacional de la ayuda y un Número de colores de impresión
$60 000 acercamiento enfocado Formato del grosor
Maquina de ALIBABA cliente de Sahil altamente a Potencia total
Impresión la comercialización. Peso de la máquina .5T
Dimensiones generales (L×W×H)
Adopta una tinta ambiental y

tiene las ventajas de un bajo Tipo AL-150
costo de edición de Ancho Max. De la impresión 450mm
producción, esta es la Longitud Max. De la impresión 890mm
Diámetro Max. De la longitud de impresión Φ400mm
máquina ideal para lotes
Velocidad de impresión 5-50m/min
ALIBABA masivos, fabricación de una Número de colores de impresión
$62 500 producción de amplia Formato del grosor
variedad. Potencia total
Peso de la máquina 7T
Dimensiones generales (L×W×H)
53
53
Maquinaria Precio Proveedores Características Características técnicas Imagen
El set completo de la máquina Tipo SLB-400
para film soplado está hecho Diámetro del tornillo 55 mm
de dos juegos de motores Proporción L/D del tornillo 28:1
principales, dos cilindros y una No. De cabezales 2pcs
capa de cabezal troquelado, Ancho del film fundido 100-400mm
$11 000 packagemachinery alimentado por dos cilindros. Grosor del film fundido LDPE0.015-0.20 HDPE0.008-
Extrusión con una de los 0.05mm
cabezales troquelados y Producción 10-45kg/h
dispositivo de rebobinado, Potencia total 28kw
puede mejorar la calidad de la Dimensiones generales (L×W×H)mm
película rayada adoptando un 5000×2500×3500
dispositivo de tracción y uno Peso total 3500kg
de rebobinado.
La máquina extrusora y se ha Compacta 3TS
unificado el sistema hidráulico, por Capacidad de plastificación PP kg / h 30
lo que es fácil de adaptar a sus Capacidad de plastificación PE(**) kg / h 40
necesidades específicas. Potencia de calefacción KW 17,8
El línea Compact : Simple estación Potencia total KW 38,5
se compone de equipos con un
mayor concepto de aliento,
Desbarbado sistema totalmente
automático, con el fin de las Compacta 3TD
pequeñas y medianas clientes, Características Técnicas Principales PP kg / h 50 / 70
porque son de alta productividad Características Técnicas Principales PE kg / h 70 / 100
de los equipos, el logro de la Potencia de calefacción KW 21,8 / 24,8
producción de paquetes de hasta Potencia total KW 50 / 64
$50 000 ROMI 10 litros. Desbarbado sistema
Maquina de totalmente automático, con el fin de
extrusión y las pequeñas y medianas clientes,
porque son de alta productividad
Soplado de los equipos, el logro de la
producción de paquetes de hasta
10 litro
Máquinas son totalmente Modelos Romi PET 130
ROMI automáticos. Numero de Cavidades unidad 1
Excelente calidad y la Produção Nominal / h unidad 1500
productividad de viento para esta Capacidad Máxima del relleno ml 3000
categoría. Diâmetro Máximo del relleno mm 130
Compacto y muy económico,
Altura Máxima del relleno mm 400
adecuado para la alta producción.
$65 000
• Mando, electrónica y software de
última generación.
Componentes de alta tecnología y
de última generación que garantiza
la calidad del producto final.
Intercambio de manera simple y
rápida, con bajo nivel de ruido.
Bajo consumo de energía
Silo alimentador automático
cargador y preformas.
La capacitación y el personal
técnico de apoyo.
Tabla 4.1 Analisis de maquinaria
54
54
El analisis de la maquinaria la realizamos tomando en cuenta como punto principal el precio de
cada una de ellas asi como tambien la capacidad con la que cuentan ya que de esta depende si
podemos o no cubrir la demanda de nuestro mercado. En la siguiente tabla indicamos la
maquinaria seleccionada y el proveedor que nos va a brindar dicho producto.
MAQUINARIA SELECCIONADA
MAQUINA PROVEEDOR PRECIO
Mezcladora packagemachinery $25 000
Selladora y Cortadora packagemachinery $50 000
Impresión packagemachinery $50 000
Extrusión packagemachinery $11 000
Tabla 4.2
Especificaciones de almacenamiento
- Se recomienda almacenar la resina en contenedores metálicos llamados silos (mp)
- Bolsas y/o cajas de cartón para empaquetar el producto terminado (capacidad para 1
tonelada) 150 pzas. (PROD TERMINADO)
Cantidad insumo-producto:
Para fabricar 150 toneladas de bolsa de polietileno impresa, se requieren los siguientes
insumos:
INSUMO CANTIDAD
Resina de Polietileno 12.6 Ton
Tintas para impresión 10 kg
Aditivo degradable 5% de Polietileno Utilizado
Tabla 4.3
Un rollo completo de película pesa aprox. 158 kg y con el se pueden fabricar 35000 bolsas
55
4.5 CADENA DE VALOR
La cadena de valor nos permite visualizar la comunicación que existe entre las diferentes áreas
de nuestra empresa y tambien a visualizar los diferentes canales de comunicación que existen
entre las mismas. La cadena de valos de nuestra empresa se muestra en el siguiente esquema:
Figura 4.7 Cadena de Valor
4.6 MAPEO DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO
El mapeo de los procesos es importante para nuestra organización ya que nos permite ver la
interrelación que existe entre las diferentes áreas, evitar tareas duplicadas y tener como
resultado un proceso más eficiente.
En el siguiente esquema se muestra el mapeo del proceso central, el cual es la razón de ser de
nuestra organización, se muestran todos los procesos de apoyo que se llevaran a cabo para que
nuestro proceso central se logre.
56
MISIONALES
PROCESOS
Subprocesos
Figura 4.8 Mapeo de Proceso
Es necesario desglosar las actividades que se llevaran a cabo en cada uno de los procesos de
apoyo y la interacción entre estas áreas por lo que a continuación presentamos los diagramas
que corresponden a cada uno de estos.
4.6.1 VENTAS
El área de ventas es el encargado de establecer el contacto efectivo, generalmente personal,

con el cliente con el fin de realizar la venta. No obstante, la relación cliente-empresa comienza,
frecuentemente, fuera del ámbito estricto de este departamento, a través de actividades
comunicativas diversas que generalmente implican el uso de publicidad. La función de ventas es
el profundizar este contacto, personalizándolo y culminándolo en una compraventa repetida.
Las principales actividades que desempeñará esta área son:
• Vender bolsas biodegradables asistiendo a los clientes en sus requerimientos
comerciales, durante la gestión de ventas.
• Monitorear el cumplimiento de los términos pactados en la venta y negociar las no
conformidades.
• Organizar informaciones del mercado de productos y clientes, para contribuir a la
elaboración del plan anual de ventas y a la detección de nuevos clientes.
57
A continuación se presenta el diagrama que permite visualizar las diferentes tareas que se
llevarán a cabo al interior de este proceso.
Figura 4.9
4.6.2 COMPRAS
Es el responsable de las negociaciones con proveedores y del seguimiento a todo el proceso de

compra, esto es, requisiciones de mercancía, órdenes de compra, condiciones comerciales y
trámites de pago.
En seguida se enlistan una de las tareas más importantes que se realizarán en esta área:
- Planear y programar las adquisiciones de bienes y servicios, de acuerdo a las necesidades y

asignación presupuestal de la organización
- Elaborar un catalogo de proveedores previa investigación, análisis y evaluación de las
características y comportamiento de los proveedores en el mercado, en cuanto a la calidad,
precio y oportunidad de los bienes y servicios
- Implantar un sistema de control de el almacén de útiles de trabajo, mobiliario y equipo, desde la
recepción de los materiales, su registro, y elaboración de informes mensuales hasta la entrega al
usuario, que permita conocer con oportunidad las existencias
58
- Establecer los mecanismos necesarios para proteger, conservar y manejar adecuadamente los
bienes.
- Establecer políticas y procedimientos para el control del activo fijo.
- Tramitar las bajas de activo fijo originadas por extravío, obsolescencia, destrucción, donación,
venta o permuta de los bienes inventaríales de la dependencia.
- Controlar las entradas y salida del equipo
- Acordar e informar periódicamente a la secretaría administrativa sobre los avances en el
cumplimiento de los programas establecidos para este departamento
Figura 4.10
4.6.3 ALMACÉN
Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados, se deben
establecer resguardo físicos adecuados para proteger los artículos de algún daño de uso
innecesario debido a procedimientos de rotación de inventarios defectuosos de rotación de
inventarios defectuosos y a robos. Los registros de deben mantener, lo cual facilitan la
localización inmediata de los artículos.
Función del Almacenes:
1. Mantienen las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.
2. Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.
3. Mantienen en constante información al departamento de compras, sobre las existencias
reales de materia prima.
59
4. Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y salidas)
5. Vigila que no se agoten los materiales (máximos – mínimos).
Función de las Existencias: Garantizar el abastecimiento e inválida los efectos de:
1. Retraso en el abastecimiento de materiales.
2. Abastecimiento parcial
3. Compra o producción en totales económicos.
4. Rapidez y eficacia en atención a las necesidades.
Figura 4.11
4.6.4 LOGÍSTICA
El área de logística se encargará de todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de

productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, así como los
flujos de información que se ponen en marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio
adecuado a un coste razonable.
Las principales funciones que va a desempeñar esta área las presentamos en el siguiente
listado:
Logística de compra La logística de compra incluye la gestión de los flujos físicos, de
información y administrativos siguientes:
• la planificación del aprovisionamiento desde los proveedores de acuerdo con las
previsiones de producción o venta
60
• la ejecución del aprovisionamiento y de los transportes y otras operaciones de
importación relacionados
• la gestión de la relación con los proveedores (con objetivo de la mejora del servicio y la
reducción de los costes logísticos)
Logística de distribución La logística de distribución incluye la gestión de los flujos físicos, de

información y administrativos siguientes:
• la previsión de la actividad de los centros logísticos
• el almacenamiento
• el traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén con los recursos y equipos
necesarios
• la preparación de los pedidos o la ejecución de Cross docking (tránsito)
• algunas veces, la realización de pequeñas actividades de transformación del producto
(kitting, etiquetado…)
• el transporte de distribución hasta el cliente.
Logística inversa La logística inversa incluye la gestión de los flujos físicos, de información y
administrativos siguientes:
• recogida del producto en las instalaciones del cliente
• puesta en conformidad, reparación, reintegración en stock, destrucción, reciclaje y
almacenaje
Figura 4.12
61
4.7 APLICACIÓN DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL
4.7.1 DECISIONES DE DIMENSIÓN DE LA EMPRESA
Las dimensiones de la empresa dependerán principalmente de la superficie que ocupe la

maquinaria y de acuerdo a los planes a largo plazo de nuestra organización, como es el
crecimiento de nuestro nicho de mercado y la fabricación de otros productos plásticos
degradables como. Como objetivo principal tenemos el cubrir el nicho de que existe para la venta
de bolsas degradables en las agencias de la zona metropolitana. Ya analizamos anteriormente la
demanda potencial insatisfecha que existe en este mercado por lo que en el desarrollo de este
capitulo indicaremos la capacidad de nuestra empresa y el programa de requerimiento de
materiales y producción en la operación de nuestra empresa.
4.7.1.1 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA
Como primera etapa nuestra empresa rentará una bodega para el desarrollo de sus actividades
ya que está proyectada una futura expansión de la misma y la adquisición de un lugar propio, por
lo que se evaluarán dos opciones para la localización de nuestra planta.
Uno de los criterios de localización es que nuestra empresa quede ubicada en la zona en la cual
vamos a comercializar nuestro producto, esto trae beneficios tanto a nuestros clientes como para
nuestra empresa, ya que así podremos entregar el producto a tiempo y con poca demora y
también nos permite reducir costos de transporte y controlar más eficientemente nuestro
producto. Tenemos contempladas dos opciones para localizar nuestra empresa, la primera
(opción A) cuenta con una superficie de 200 m2 con un precio de $10,000 tiene como
principales accesos a las avenidas Manuel Ávila Camacho y Gustavo Baz, se ubica en la colonia
Adolfo López Mateos a continuación se muestra un mapa de la ubicación de la planta:
62
Figura 4.13 Localización 1
La siguiente opción (B) es un local que tiene una superficie de 250 m2 con un costo de $12, 000
tiene como principales accesos a las avenidas Calle de los Arcos y Adolfo López Mateos y se
ubica en la colonia San Juan Totoltepec, a continuación se muestra un mapa con la ubicación de
la planta:
Figura 4.14 Localizacion 2
Para el análisis de estos dos edificios se tomarán en cuenta los siguientes factores: medios de
transporte, localización de los clientes, suministros básicos, mano de obra, calidad de vida,
marco jurídico, actitudes hacia la empresa, los impuestos y los servicios públicos, los terrenos y
la construcción. Mediante el análisis de estos factores se tomará una decisión acerca de la
localización de nuestras instalaciones. Es importante señalar que estos factores afectan
63
directamente al desarrollo óptimo de las actividades de nuestra empresa y es necesario que el
edificio que elijamos cumpla con la mayoría de estas características.
Se pondrán a comparación estas características entre estos dos edificios y así elegir el
que cumpla con el mayor porcentaje de estas características.
ANÁLISIS POR PUNTOS PONDERADOS
Factores Peso relativo Alternativas
(%)
A B
Medios de transporte 20 7 7
Localización de clientes 15 5 9
Suministros básicos 15 9 6
Mano de obra 5 6 6
Calidad de vida 10 7 8
Marco jurídico 5 8 7
Actitudes hacia la empresa 5 7 7
Impuestos y servicios públicos 10 9 8
Terreno 10 6 7
Construcción 5 7 9
Puntuación total 7.1 7.4
Tabla 4.4
De acuerdo al análisis por el método de puntos ponderados la mejor alternativa es la B la cual se

2
encuentra en la dirección arriba mencionada. Cuenta con un área de 200 m en la cual se
realizarán todas las actividades de nuestra empresa. Estos factores se analizaron y se determinó
que eran los más convenientes para determinar la localización de nuestras instalaciones ya que
afectan en la forma en que se va a realizar nuestro trabajo.
64
4.7.1.2 CAPACIDAD DE PLANTA
De acuerdo al análisis realizado de la oferta y la demanda del producto que pretendemos

elaborar obtuvimos los datos necesarios para determinar la capacidad de nuestra empresa de
acuerdo al sector del mercado que pretendemos satisfacer.
De acuerdo a los datos manejados de oferta y demanda obtuvimos la Demanda potencial
insatisfecha que mostramos en la tabla 2.7 y en base a esto calcularemos la capacidad de la
empresa.
De acuerdo a que somos una empresa nueva, a la capacidad de nuestra maquinaria y la

demanda potencial insatisfecha que calculamos el escenario optimista sera cubrir el 61% de la
Demanda Potencial Insatisfecha y como escenario Pesimista seria cubrir el 50% de esta
demanda. Los calculos de la capacidad de nuestra empresa se harán en base al escenario
pesimista por lo que, realizando los calculos para la produccion mensual, semanal y diaria
mostramos los siguientes resultados:
CAPACIDAD DE LA EMPRESA
DPI DPI PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN

AÑO MES
OPTIMISTA PESIMISTA DIARIA POR HORA
2009 Agosto 415685 335230 16762 2095

2009 septiembre 417093 336365 16818 2102
2009 Octubre 418500 337500 16875 2109
2009 noviembre 419907 338635 16932 2116
2009 Diciembre 421315 339770 16989 2124
2010 Enero 422722 340905 17045 2131
2010 Febrero 424130 342040 17102 2138
2010 Marzo 425537 343175 17159 2145
2010 Abril 426944 344310 17216 2152
2010 Mayo 428352 345445 17272 2159
2010 Junio 429759 346580 17329 2166
2010 Julio 431167 347715 17386 2173
2010 Agosto 432574 348850 17443 2180
Tabla 4.5
Las jornadas de trabajo serán de lunes a viernes cubriendo un horario de 8 horas sin tiempos
extra.
65
4.7.1.3 DISEÑO DE LA PLANTA
Por distribución de planta se entiende a la ordenación física de los elementos industriales. Esta
ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el
movimiento de materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades
o servicios, así como el equipo de trabajo y el personal de taller
El objetivo primordial que persigue la distribución de planta es hallar una ordenación de las áreas
de trabajo y del equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo que la más
segura y satisfactoria para los empleados. Además para ésta se tienen los siguientes objetivos.
Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores

Elevación de la moral y satisfacción del obrero.
Incremento de la producción
Disminución en los retrasos de la producción.
Ahorro de área ocupada
Reducción del material en proceso.
Acortamiento del tiempo de fabricación
Disminución de la congestión o confusión
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones
La distribución que llevaremos a cabo en nuestra organización será una distribución por
producción en cadena o en línea ya que nuestro producto se realiza en un área y el material está
en movimiento.
Este tipo de distribución nos brinda las siguientes ventajas y desventajas:
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

VENTAJAS DESVENTAJAS
Reduce el manejo de la pieza mayor Requiere maquinaria especializada.
Permite operarios altamente capacitados Requiere instalaciones muy costosas.
Permite cambios frecuentes en el producto Ausencia de flexibilidad en el proceso.
Riesgo de insatisfacción en el trabajo debido
Se adapta a una gran variedad de productos
a lo rutinario de las tareas.
Una avería en una máquina puede paralizar
Es más flexible
la línea completa.
Tabla 4.6
66
Sistemas De Flujo
Estos tratan la circulación dependiendo de la forma física del local, planta o taller con el que se
cuenta. En nuestro caso en particular el flujo del material será en línea ya que el proceso se
diseñará de esta manera ya que el proceso es continuo y en nuestros tres procesos principales
dependen uno de otro.
La distribución de la planta se hará con respecto al proceso central que se llevará a cabo y que
es la razón de ser de nuestra empresa, por lo que en la siguiente tabla se especifican las
superficies que ocupan cada máquina y el área administrativa.
Como primer paso se debe conocer el procedimiento general para la fabricación de nuestro
producto, el cual consiste en recepción de materia prima, proceso de extrusión, proceso de corte
o bolseo y proceso de impresión, los cuales han sido detallados anteriormente.
De acuerdo a lo anterior se obtienen los requerimientos del proceso y la maquinaria necesaria

para llevar a cabo nuestro producto por lo que a continuación se enlistan las diferentes maquinas
que se emplean en el proceso y la superficie que ocupan.
SUPERFICIE DE MAQUINARIA
2
CONCEPTO SUPERFICIE (M )
Mezcladora 1.27
Selladora y Cortadora 3.08
Maquina de Impresión 7.41
Maquina de Soplado 12.5
Maquina extrusora 8.55
Aéreas Administrativas 100
Sanitarios 20
Almacenes 60
Tabla 4.7
De acuerdo con lo anterior se estudiará la distribución de la planta con respecto al

establecimiento seleccionado anteriormente que cuenta con una superficie de 250 m2 por lo que
obtenemos el siguiente resultado:
67
Figura 4.15 Distribución de planta
El área de producción se dividirá en tres tareas principales las cuales son, extrusión, corte o
bolseo e impresión, por lo que se representan estas tres áreas en el esquema anterior para
ejemplificar el área que ocuparán en la planta y el flujo que se tendrá en dicho proceso.
4.7.1.4 MATRIZ REL
Generalmente, las relaciones entre departamentos son expresadas en términos cuantitativos de

costos de transporte, sin considerar los no menos importantes factores cualitativos.
Para superar este problema, se construye la matriz de relación de actividades REL, aplicada
considerando tanto los factores cuantitativos como los factores cualitativos.
Se identifica la importancia relativa que tienen entre sí cada pareja de departamentos, para estar
ubicados en forma contigua
La matriz REL es una metodología que condensa la información respecto a la importancia

relativa de las ubicaciones entre cada pareja de secciones
Aplicación
68
Las relaciones entre departamentos se clasifican mediante factores cualitativos de puntuación
(A,E,...XX)
Dentro de un mismo factor de puntuación, se asignan códigos (distintos números) para identificar
la relación particular de cercanía
LETRA LINEAS ADYACENTES
A
Absolutamente Necesaria
E
Especialmente Importante
I
Importante
O
Ordinaria (Corriente)
U
Irrelevante
No Deseable
XX
Imposible
Cada relación de ubicación contigua entre departamentos (cuando comparten una superficie en
común) tiene asignado un puntaje cualitativo, ordenado en una escala que va en el siguiente
orden:
X
ESCALA: 3
rij V (rij)
4
A 81 3
3
E 27 3
2
I 9 3
1
O 3 3
0
U 1 3
5
X -243 -3
69
CODIGOS EN LA MATRIZ REL
CODIGO RAZON (SUBJETIVAS)

1 Flujo de Materiales
2 Fácil de Supervisar
3 Personal Común
4 Contacto Necesario
5 Conveniencia
6 Seguridad
Matriz REL
DIAGRAMA REL
CONCLUSIONES
Un desarrollo correcto de la distribución obtiene:
• Menores tiempos en los ciclos de producción

• Menor tamaño del inventario en proceso
• Menores detenciones
• Volúmenes de producción más grandes
• Tiempos menores en manejo de materiales
• Costos reducidos de manejo de materiales
• Número reducido de operaciones cuello de botella
70
4.7.1.5 TIEMPOS DE PRODUCCIÓN
Los tiempos de producción en gran medida dependen de la capacidad que tiene nuestra
maquinaria, el equipo crítico en este caso es el extruder que es el que establece el tiempo en el
cual obtendremos el producto final. En nuestro caso la capacidad del extruder será de 20 kg/hrs
ya que es la capacidad que se ajusta para reducir los tiempos muertos y aumentar el
aprovechamiento de la capacidad de la maquinaria ya que esta se adecua a la demanda que
pretendemos satisfacer.
Los tiempos los obtuvimos del análisis de un operario en el desempeño de sus actividades
dentro del proceso de fabricación de bolsas que es el mismo que vamos a desarrollar en nuestra
empresa de donde obtuvimos que el tiempo de operación del operario es de 12 minutos 51.34
segundos, que se muestran en el anexo No 2 lo que nos indica que la maquinaria es la que se
tiene que tener bajo control y bajo supervisión constante ya que de esta depende la obtención de
nuestro producto con el cual podremos cubrir la necesidad de nuestros clientes.
4.7.2 PRONOSTICO DE VENTAS
El pronóstico de ventas se hace con relación a el estudio de la demanda potencial insatisfecha

de la cual se cubrirá el 50% de acuerdo a la capacidad de nuestra empresa por lo que el
pronóstico de las ventas que realizará nuestra organización se desglosa en la siguiente tabla:
PRONOSTICO DE VENTAS
AÑO MES DPI PESIMISTA
2009 agosto 335230

2009 octubre 337500
2010 Enero 340905
2010 febrero 342040
2010 Marzo 343175
2010 Abril 344310
2010 Mayo 345445
2010 Junio 346580
2010 Julio 347715
Tabla 4.8
71
4.7.3 PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTO DE MATERIALES
Los requerimientos de los materiales se hacen en base a el pronóstico de ventas, el cual

detallamos en el punto anterior por lo que indicaremos los requerimientos de materia prima por
unidad para poder determinar la necesidad que tiene nuestra empresa para cada mes de
operación. A continuación desglosamos la lista de materiales:
NIVEL 0
ADITIVO D2W
PET PET DE COLOR DESLIZANTE
NIVEL 1
REQUERIMIENTOS DE MATERIA PRIMA

MATERIA PRIMA CANTIDAD POR UNIDAD
PET 13.3 gr
ADITIVO D2W 0.66 gr
PET DE COLOR 0.93 gr
DESLIZANTE 0.40 gr
Tabla 4.9
4.7.4 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
En el plan maestro de producción indicamos cuántos productos necesita generar la empresa en

un periodo de tiempo, las cuales se denominan como Necesidades Brutas, por lo que en nuestro
caso indicaremos estos requerimientos en periodos mensuales los cuales indicamos a
continuación:
72
PERIODO
BOLSAS 1 2 3 4 5 6
NB 335230 336365 337500 338635 339770 340905
PERIODO
BOLSAS 8 9 10 11 12
NB 343175 344310 345445 346580 347715
MRP
El diseño del MRP se hace con base a las necesidades brutas que tiene nuestra empresa así
como también las existencias de productos con los que cuenta nuestra empresa que en esta
ocasión no existen ya que se va a crear una empresa. Dado lo anterior se indican en las
siguientes tablas las emisiones de ordenes planificadas para los materiales que son necesarios
para la fabricación de nuestro producto.
73
74
74
NOTA: La unidad con la que se esta cuantificando la necesidad de materia prima esta dada en gramos
Tabla 4.10
75
75
4.7.5 COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO
El analisis de los costos se realiza básicamente para calcular el precio de comercialización de

nuestro producto, a continuación desglozamos todos los costos en los que va a incurrir nuestra
empresa.
COSTOS FIJOS
MAQUINARIA Y EQUIPO
Mezcladora de alta velocidad $25 000
Maquina de impresión $50 000
Maquina de producción de bolsas (sellado, corte y $50 000
perforado)
Maquina de extrusión $11 000
Equipo de Transporte $180 000
TOTAL $316 000
HERRAMIENTAS
Caja de herramientas $5 000
TOTAL $5 000
MUEBLES
ESCRITORIOS (4) $4 800
SILLAS OFICINA (4) $3 200
ESTANTES (2) $1 000
TOTAL $9 000
COSTOS ADMINISTRATIVOS (ANUALES)

Personal $16 800
Teléfono $9 588
Luz $240 000
Renta $144 000
Agua $3 600
Papelería $6 000
Mantenimiento de local $3 000
Informática $81 433
TOTAL $504421
COSTOS DE VENTAS (ANUALES)

Transporte $36 000
TOTAL $36 000
Tabla 4.11
76
Con lo anterior tenemos un total de Costos Fijos de $ 870 421
.
CAPITAL DE TRABAJO (COSTOS VARIABLES)
Materia prima
PET $44 586
ADITIVO D2W $30 975
COLORANTE $3 897
DESLIZANTE $ 1 743
Mano de Obra
Sueldos $47500
TOTAL $128 701
Tabla 4.12
Con respecto a los costos variables tenemos un total de $ 128 701

CONCEPTO PRECIO
Estos costos son los necesarios para poder poner en marcha nuestro negocio, tomando en
cuenta estos precios y la producción que nuestra empresa pretende generar en un año
obtendremos el costo unitario de nuestro producto.
La producción esperada en el primer año de operación de nuestra empresa es de 4446520
unidades.
Calculando el Costo Fijo Unitario de nuestro producto mediante la siguiente razón:
CFU=Costos fijos totales/No total de Unidades

CFU=(1110421/4446520)= $0.249
Calculamos el Costo Variable Unitario mediante la siguiente razon:
CVU=Costos variables totales/No total de Unidades durante un periodo de tiempo

CVU=(128 701/335230)= $0.383
Entonces el Costo total unitario es:

CTU=CFU+CVU
CTU=0.249+0.383= $0.632
Lo que significa que nos va a costar $0.632 producir una bolsa degradable y pretendemos
obtener una utilidad del 100% por cada bolsa por lo que el precio de venta de nuestro producto
por unidad sera de $ 1.264.
77
4.7.6 CÁLCULO DE INVENTARIOS
El cálculo de inventarios se realiza para establecer una serie de políticas y controles que
permitan administrar y monitorear los niveles de materia prima, producto terminado o materiales
necesarios para el funcionamiento de la empresa. En nuestro caso analizaremos los inventarios
de materia prima que conlleva controlar el PET, aditivo D2W, PET de color y deslizante los
cuales son elementos críticos para la elaboración de nuestro producto. Con esto podremos
mejorar el servicio al cliente mantener una producción constante sin paros por falta de material.
Con esto también podemos mantener la diferencia de las operaciones que se llevan a cabo
dentro de nuestra empresa, ajustarse a la variación de la demanda de productos y permitir la
flexibilidad de los programas de producción.
El sistema de aprovisionamiento con el que va a trabajar nuestra empresa será el indicado
gracias al punto de reorden el cual es un indicador del nivel de existencias de materia prima en el
inventario. Al llegar al nivel indicado por el punto de reorden se coloca un pedido a nuestros
proveedores el cual tiene un tiempo para cumplir con el pedido y abastecernos de materia prima,
por lo que el programa de compras de Materia Prima va a depender de este factor.
Para calcular el punto de reorden se debe de obtener como la cantidad económica de pedido,
esta cantidad va a ser la que siempre se va a ordenar al proveedor.
Nuestra empresa generará pedidos mensuales por lo que con respecto a la demanda que
tenemos la cantidad a pedir será la siguiente:
Q=Demanda/No de pedidos=4446520/12= 370543.33
La empresa colocará pedidos mensualmente para poder fabricar 370 543.33 productos por lo
que la materia prima que se pedirá asciende a las siguientes cantidades:
PET=4928.22 kg
D2W= 244.55 kg
PET de Color= 344.60 kg
Deslizante=148.21 kg
El punto de reorden se calcula obteniendo el consumo semanal mas el porcentaje de demora del
pedido, que en este caso es el 10%, por lo que obtenemos el siguiente resultado:
RPET=Cantidad Semanal + Porcentaje de demora= 1232.05 + 123.205 = 1355.26 Kg
RD2W =Cantidad Semanal + Porcentaje de demora= 61.13 + 6.113 = 67.24 Kg
RCOLR=Cantidad Semanal + Porcentaje de demora= 86.15 + 8.615 = 94.765 Kg
RDESL=Cantidad Semanal + Porcentaje de demora= 37.05 + 3.705 = 40.75 Kg
Los datos anteriores significan que cada vez que lo niveles de inventarios lleguen a esas
cantidades la empresa colocará una orden de compra a los proveedores para abastecernos de
materia prima.
78
4.8 APLICACIÓN DE LA INFORMÁTICA
4.8.1 PANORAMA GENERAL
Es necesario como parte del diseño del Modelo de Negocio introducir el concepto de Informatica
como uno de los medios mas importantes para el logro de objetivos. Con la cual se pretende
alcanzar los siguiente :
a) Automatización de procesos.
b) Implementación de controles.
c) Reducción de costos.
d) Productividad y rentabilidad.
e) Velocidad.
f) Especialización.
g) Competencia.
Debido a lo anterior se requiere implementar un sistema que apoye a la operación en la
produccion, logistica, distribucion, inventario, ventas, envios, ventas, facturas, ventas, entregas,
pagos, contabilidad.
4.8.2 DIAGRAMA DE CONTEXTO

PROCESOS PLANEACION GESTION DE PLANEACION
ESTRATÉGICOS ESTRATEGICA CALIDAD FINANCIERA
PROCESO
CENTRAL
PROCESOS Fabricación,
distribución de
MISIONALES bolsas plásticas
PROCESOS
LOGISTICA RECURSOS GESTION DE
DE VENTAS COMPRAS ALMACEN DE HUMANOS SISTEMAS
APOYO DISTRIBUCION INFORMATICOS
Figura 4.16 Diagrama de Contexto
79
4.8.3 ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS
4.8.3.1 SISTEMA DE INFORMACION INTEGRAL
A continuacion se describen cada una de las necesidades funcionales identificadas para el

modelo de negocio, estas se encuantran clasificadas por Modulos:
4.8.3.2 MODULO COMERCIAL
o Alta, baja y cambio de clientes.

o Realizar Cotizaciones y Presupuestos
o Generación de Reportes estadísticos
o Realizar Pedidos
o Control de Días de Pago
o Altas, bajas y modificación de precios y costos del Producto
o Seguimiento puntual a las vigencias en precios
o Emisión de Facturas
4.8.3.3 MODULO DE ABASTECIMIENTO
o Alta, Baja, Modificación de proveedores

o Generación de requisiciones de compra
o Autorizar Solicitudes de Compra
o Emisión de Ordenes de Compra
o Seguimiento a órdenes de Compra
4.8.3.4 MODULO LOGÍSTICA
o Administrar operaciones involucradas en el ingreso, transferencia y salida de los

artículos y MP entre los diferentes almacenes de la empresa.
o Generación de Reportes de existencias por clasificación de MP
4.8.3.5 MODULO DE FINANZAS
o Control de Cheques y documentos de terceros así como propios

o Disposición de órdenes de pago internas para gastos y otros egresos no asociados con
comprobantes de compras
o Realice depósitos y extracciones bancarias, y obtenga un libro de bancos ordenado por
fecha de vencimiento / acreditación.
80
o Ingreso de los recibos y realice las descargas de las cuentas corrientes de los clientes.
Permita en listar estados de cuenta corriente (históricos o por fecha de vencimiento),
detallados o resumidos.
o Carga de ordenes de pago a Proveedores como gastos de caja chica
o Aplicación de órdenes de pago, aplicando total o parcialmente los valores a las facturas
y saldos remanentes.
o Emita listados históricos de pagos y cuentas corrientes, saldos depurados (estados de
deuda), listados de vencimientos, etc.
o Creación de asientos contables en forma automática para los distintos comprobantes de
compras y ventas (facturas, recibos, ordenes de pago, etc.), y cargue asientos contables
de ajuste.
Emisión de libro diario, balances, mayores, maestro del plan de cuentas. Además la
captura de los movimientos de compras y ventas generan de modo automático los
subdiarios de IVA ventas y subdiarios de IVA compras.
81
4.8.3.6 DIAGRAMA DE CASOS DE USO
Figura 4.17 Casos de uso
82
4.8.4 RED LAN ETHERNET
o Se requiere de compartir los recursos de la organización informacion, equipo, etc.

o Conectar un conjunto de computadoras personales formando una red que permita que
un grupo o equipo de personas involucrados en proyectos similares puedan comunicarse
fácilmente y compartir programas o archivos de un mismo proyecto.
4.8.5 PAGINA WEB DE LA ORGANIZACIÓN
o Contar con presencia en Internet la cual ermita acaparar a mas clientes.

o Ofrecer productos precios, informacion, cotizaciones.
4.8.6 ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD
Es pertinente realizar un estudio de factibilidad para determinar la infraestructura tecnológica y la

capacidad técnica que implica la Informática, como costos, beneficios y el grado de aceptación
que la propuesta genere. Los aspectos tomados en cuenta para este estudio fueron clasificados
entres áreas las cuales se describen a continuación:
4.8.6.1 EVALUACIÓN DE SOLUCIONES
A continuación se presenta la evaluación de soluciones y el estudio de la factibilidad económica

para la implementación de los requerimientos solicitados.
Para la implementación de un Sistema de Información, se evalúo bajo los siguientes dos

enfoques:
1. Software Desarrollado a la Medida Interno (SDMI)
2. Software Externo - Compra de Paquete (SE )
Se determinaron los recursos a desarrollar, implantar y mantener en operación ambas

propuestas.
Este análisis permitió hacer una comparación entre la relación de Costos de un SDMI y un SE.
A. Implementación para Software Desarrollado a la Medida Interno (SDMI)
Para la realización de este análisis de Costos, se consideran los siguientes datos:
83
Horas de Proyecto: 720 horas para análisis, diseño, desarrollo, pruebas e implementación
Número de Recursos: 2 recursos (1 Analista y 1 desarrollador)
Costo x Hora de Analista: $ 220
Costo x Hora Desarrollador: $ 180
COSTOS DE PERSONAL PARA EL DESARROLLO

Recurso Costo X Horas de Total Costo Anual de
Humano Hora Implementación Proyecto Mantenimiento
Analista 220 720 158,400.00 475,200.00
Desarrollador 180 720 129,600.00 388,800.00
Total 288,000.00 864,000.00

Tabla 4.13
B. Implementación para Software Externo – Compra de paquete (SE)
A continuación se describen tres propuestas las cuales de acuerdo a las necesidades de

negocio son las que mejor se adaptarían a la operación:
COSTOS DE SISTEMAS EXTERNO

CONCEPTO INTEL ISIS SOFLAND ASPEL
Costo de Licencia por Usuario 33,499.25 26,799.40 X
Total de Licenciamiento (3 Licencias) 100,497.75 80,398.20 $84,939.00
Costo de Implementación 24,119.46 18000 X
TOTAL DE IMPLEMENTACIÓN 124,617.21 98,398.20 $84,939.00
Costo de Mantenimiento Anual 15,074.66 17,687.60 X

Tabla 4.14
84
Análisis de Beneficios entre SDMI y SE
SISTEMAS
CONTROL DESCRIPCION DE LA NECESIDAD SE
SDMI
INTEL ISIS SOFLAND ASPEL
Alta de clientes con toda la información general de los mismos. o.k. o.k. o.k. o.k.
Realizar Cotizaciones y Presupuestos o.k. o.k. o.k. o.k.
Ventas Generación de Reportes estadísticos o.k. o.k. o.k. o.k.
Realizar Pedidos o.k. o.k. o.k. o.k.
Control de Días de Pago o.k. o.k. o.k. o.k.
Precios Modificación de precios y costos del Producto o.k. o.k. o.k. o.k.
y Seguimiento puntual a las vigencias en precios, por métodos automáticos.
Costos o.k. o.k. o.k. o.k.
Facturas Emisión de Facturas
o.k. o.k. o.k. o.k.
Alta, Baja, Modificación de proveedores o.k. o.k. o.k. o.k.

Generación de requisiciones de compra o.k. o.k. o.k. o.k.
Compras Autorizar Solicitudes de Compra o.k. o.k. o.k. o.k.
Emisión de Ordenes de Compra o.k. o.k. o.k. o.k.
Seguimiento a ordenes de Compra
o.k. o.k. o.k. o.k.
Administrar operaciones involucradas en el ingreso, transferencia y salida de

Inventarios los artículos y MP entre los diferentes almacenes de la empresa. o.k. o.k. o.k. o.k.
Generación de Reportes de existencias por clasificación de MP
o.k. o.k. o.k. o.k.
Tesorería Control de Cheques y documentos de terceros así como propios o.k. o.k. o.k. o.k.
Disposición de ordenes de pago internas para gastos y otros egresos no
asociados con comprobantes de compras o.k. o.k. o.k. o.k.
Realice depósitos y extracciones bancarias, y obtenga un libro de bancos o.k.
85
ordenado por fecha de vencimiento / acreditación. o.k. o.k. o.k.
85
Ingreso de los recibos y realice las descargas de las cuentas corrientes de
Cuentas por los clientes.
Cobrar Permita en listar estados de cuenta corriente (históricos o por fecha de
vencimiento), detallados o resumidos. o.k. o.k. o.k. o.k.
Carga de ordenes de pago a Proveedores como gastos de caja chica o.k. o.k. o.k. o.k.
Aplicación de órdenes de pago, aplicando total o parcialmente los valores a
Cuentas por las facturas y saldos remanentes. o.k. o.k. o.k. o.k.
Pagar
Emita listados históricos de pagos y cuentas corrientes, saldos depurados
(estados de deuda), listados de vencimientos, etc. o.k. o.k. o.k. o.k.
Creación de asientos contables en forma automática para los distintos
comprobantes de compras y ventas (facturas, recibos, ordenes de pago,
etc.), y cargue asientos contables de ajuste.
Contabilidad Emisión de libro diario, balances, mayores, maestro del plan de cuentas.
Además la captura de los movimientos de compras y ventas generan de
modo automático los subdiarios de IVA ventas y subdiarios de IVA compras.
o.k. o.k. o.k. o.k.

Tabla 4.15
86
86
4.8.7 DEFINICIÓN DE HARDWARE PARA LA IMPLEMENTACIÓN
Para la implementación de Aspel no se cuenta con la infraestructura necesaria por lo que se

requiere de hacer esta inversión inicial.
Este estudio estuvo destinado recolectar información sobre los componentes técnicos que se
tendrían que adquirir y la posibilidad de adquirirlos para el desarrollo e implementación de un
sistema de información.
Se describe el Hardware mínimo requerido para la implementación de acuerdo al análisis de

requerimientos.
Dado que no se cuenta con ninguna infraestructura se requiere de la compra de los siguientes
servidores:
CARACTERÍSTICAS SERVIDORES
Características Servidor de Servidor de Base de

Técnicas Aplicaciones (SI y Datos
Portal)
Nombre HP ProLiant ML110 G5 HP ProLiant ML110 G5
Server series Server series
Processor Type Intel® Xeon® Quad, Intel® Xeon® Quad,
Dual and Single Dual and Single
Sockets 1 1
Standard memory 1 x 512MB or 1 x 1GB 1 x 512MB or 1 x 1GB
Max Memory 8GB 8GB
Max Drive Bays 4 4

Rack height 4U 4U
Tabla 4.16
Cabe mencionar que el servidor de aplicaciones que se adquiera deberá ser capaz de almacenar
la página Web de la organización.
Se pretende adquirir 3 equipos que funcionaran como estaciones de trabajo y 1 impresora
multifuncional la cual estará compartida, con las siguientes características:
87
Hardware a adquirir
Cantidad Descripción
3 Windows Vista® Business 32 con opción de

downgrade a Windows XP Profesional
Procesador Intel® Core™ 2 Duo T5270 (1.40GHz)
Memoria 1GB 667 MHz DDR2 SDRAM
Disco duro 160GB (5400 rpm) SATA
Pantalla WXGA BrightView de 15.4” (1280 x 800)
Unidad óptica DVD/CD-RW, combo DVD+/-RW
SuperMulti con soporte para doble capa LightScribe
Módem de 56K incorporado
Conectividad de red inalámbrica 802.11a/b/g IK
Batería de litio 6 celdas
1 Impresora Multifuncional
HP LaserJet M1120 MFP
Tabla 4.17
En cuanto al Software el Modelo de Negocio deberá contar por el momento para su correcta
operación, con herramientas de escritorio y navegadores que existen en el mercado actualmente:
Sofware para Estaciones de Trabajo

3 Windows XP Professional
1 Office 2007
Excel 2007
Outlook 2007 con Business Contact
Manager
Power point 2007
Publisher 2007
Word 2007
(Paquete empresarial de 5 Lic.)
1 Norton Antivirus 2009 (Paquete

Empresarial)
Software para Servidor

1 Windows 2003 Server (Paquete
empresarial, enterprise )
2 Antivirus
Tabla 4.18
El diseño de la Red deberá adaptarse al siguiente esquema:
88
Usuario 1 Usuario 2 Usuario 3
Multifuncional
Switch Router DSL

Firewall
Servidor de Aplicaciónes
Internet
Servidor de Base de Datos
Figura 4.18 Diseño de Red
El Hardware requerido para la Implementacion de la Red Local es :
Equipo para Instalar RED LAN

DESCRIPCIÓN CANT COSTO
Plug RJ45 de 8 contactos, para cable Categoría 6 30pzas $8
Conector hembra (Jack) RJ45 Keystone blanco Categoría 6, para 30pzas
90°
$37
Switch Fast Ethernet 10/100 de 8 puertos, para redes de 1
computadoras
Velocidad de transmisión de 10 Mbps y hasta 1000 Mbps
- Protocolo CSMA/CD
- Método de transferencia Store-and-Forward
- Cumple con los estándares IEEE802.3 10Base-T, IEEE802.3u y
100Base-TX
- Entrada: 12 Vcc
$570
Bobina Cable UTP Categoría 5e, para redes, color gris 305 $8
Servicio de Banda Ancha Telmex (incluye router DSL) 1 $799
Tabla 4.19
89
4.8.8 ANÁLISIS DE COSTOS TOTALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS
REQUERIMIENTOS DE HARDWARE Y SOFTWARE
En el siguiente apartado se describirán cada uno de los costos a invertir para en Hardware y
Software.
Costo de Servidores de Aplicación:

CARACTERÍSTICAS SERVIDORES
Características Servidor de Servidor de Base de

Técnicas Aplicaciones (SI y Datos
Portal)
Nombre HP ProLiant ML110 G5 HP ProLiant ML110 G5
Server series Server series
Processor Type Intel® Xeon® Quad, Intel® Xeon® Quad,
Dual and Single Dual and Single
Sockets 1 1
Standard memory 1 x 512MB or 1 x 1GB 1 x 512MB or 1 x 1GB
Max Memory 8GB 8GB
Max Drive Bays 4 4

Rack height 4U 4U
Costo en US $ 609.00 $ 609.00
Costo en Pesos
$8,410.59 $8,410.59
Costos Totales
16,821.19
Tabla 4.20
90
Costos de Hardware a adquirir:
Hardware a adquirir COSTOS
Cantidad Descripción Costo Costo
Unitario Total
3 Windows Vista® Business 32 con opción de $9,999.00 $29,997.00

downgrade a Windows XP Profesional
Procesador Intel® Core™ 2 Duo T5270
(1.40GHz)
Memoria 1GB 667 MHz DDR2 SDRAM
Disco duro 160GB (5400 rpm) SATA
Pantalla WXGA BrightView de 15.4” (1280 x
800)
Unidad óptica DVD/CD-RW, combo DVD+/-
RW
1 Impresora Multifuncional $5,700.00 $5,700.00

HP LaserJet M1120 MFP
Costos Totales $35,697.00

Tabla 4.21
Costos de Software a adquirir:

COSTOS
3 Windows XP Professional Incluida en el equipo
1 Office 2007 $6,799
Excel 2007
Outlook 2007 con Business Contact Manager
Power point 2007
Publisher 2007
Word 2007
(Paquete empresarial de 5 Lic.)
1 Norton Antivirus 2009 (Paquete Empresarial) $1,104.66
Software para Servidor

1 Windows 2003 Server (Paquete empresarial,
enterprise )
$8,798.60
2 Antivirus Incluida en el equipo
Costos Totales $16,702.26

Tabla 4.22
91
Costos para la Implementación de la RED LOCAL son :
Equipo para Instalar RED LAN

DESCRIPCIÓN CANT COSTO COSTOS
Plug RJ45 de 8 contactos, para cable 30pzas
Categoría 6 $8 $240
Conector hembra (jack) RJ45 Keystone blanco 30pzas
Categoría 6, para 90°
$37 $1,110
Switch Fast Ethernet 10/100 de 8 puertos, para 1
redes de computadoras
Velocidad de transmisión de 10 Mbps y hasta
1000 Mbps
- Protocolo CSMA/CD
- Método de transferencia Store-and-Forward
- Cumple con los estándares IEEE802.3
10Base-T, IEEE802.3u y 100Base-TX
- Entrada: 12 Vcc
$570 $570
Bobina Cable UTP Categoría 5e, para redes, 305
color gris $8 $2,440
Servicio de Banda Ancha Telmex (incluye 1
router DSL) $799 $799
Costos de Equipo 5,159.00

Precio de Instalación Red LAN $10,000
COSTOS TOTALES 15,159.00

Tabla 4.23
Costos para la Implementación de Implementación PAGINA WEB son:
IMPLEMENTACIÓN DE PAGINA WEB

Proveedor WEB
ADVANCE
Descripción de Servicios
Dominio Propio (ejemplo: www.elnombredesunegocio.com), Hospedaje web
200 Mb espacio virtual
5 cuentas de correo electrónico personalizado (ejemplo: ventas@elnombredesunegocio.com
Esta dirección de correo electrónico está protegida contra los robots de spam, necesita tener
Java script activado para poder verla , sunombre@elnombredesunegocio.com Esta dirección
de correo electrónico está protegida contra los robots de spam, necesita tener Java script
activado para poder verla configurado para que se conecte al MSN).
Diseño Profesional AVANZADO CON ANIMACIÓN FLASH

1 página principal, 5 Menús y 10 páginas secundarias
1 formulario de contacto (vinculado a su correo electrónico)
1 Video, Música de fondo, Libro de Visitas, CHAT EN LÍNEA GRATIS
Catálogo de productos en línea (máximo 25 productos).
Publicidad en 10 directorios de internet.
92
Acceso vía Móvil a su sitio web.
1 CD con respaldo de su sitio
Costo Total $4,000.00 más
IVA
Tabla 4.24
Costos para la Implementación del Sistema de Información Integral:
a. Análisis de Costos entre SDMI y SD
SISTEMAS
CONCEPTO SDMI SE
INTEL SOFLAND ASPEL
ISIS
Costos Totales de Implementación 288,000.00 124,617.21 98,398.20 $84,939.00
Tabla 4.25
b. Análisis de Costos de Diferentes Módulos Aspel
IMPLEMENTACIÓN ASPEL
Concepto PROD SAE COI NOI BANCO CAJA TOTAL
Costo $13,531.00 $19,522.00 $9,455.00 $10,245.00 $9,612.00 $11,495.00
$84,939.
Iva $2,029.65 $2,928.30 $1,418.25 $1,536.75 $1,441.80 $1,724.25 00
Total $15,560.65 $22,450.30 $10,873.25 $11,781.75 $11,053.80 $13,219.25
Tabla 4.26
Cabe mencionar que el costo que se indica en la tabla anterior incluye la adquisición de la Póliza
de Soporte por un año.
(*) Para la implementación del ERP en el modelo de negocio únicamente se invertirá en el modulo
SAE cuya inversión es por $22,450.30 este es el que se deberá incluir en el análisis de Costos de
Inversión
93
Costos Totales para la Implementación
Solo Modulo SAE
Concepto Costo Total

Modulo SAE $22,450.30
2 Servidores 16,821.19
Impresora 5,700.00
Software
para equipo 16,702.26
Servidor
Red 15,159.00
Pagina 4,600.00
Total $81,432.75
Tabla 4.27
Todos los Módulos de Aspel

Aspel (Todos los Módulos) $84,939
2 Servidores 16,821.19
Impresora 5,700.00
Software para equipo

16,702.26
Servidor
Red 15,159.00
Pagina 4,600.00
Total 143,921.45
Tabla 4.28
94
4.8.9 ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD OPERATIVA
La factibilidad Operativa nos permitirá predecir si los beneficios propuestos por los sistemas
serán aprovechados por cada una de las áreas operativas correspondientes ya sean para
aquellos que interactuaran directamente con el sistemas como todos aquellos que reciben
información producida por el sistema.
En seguida se presenta una matriz que muestra de análisis de Operación en donde los posibles
usuarios indican cual de los sistemas se adaptaría mas a sus necesidades y cual estarían
dispuestos a usar y explotar.
Tabla 4.30 Análisis de factibilidad
Por otro lado la implementacion de una red interna es factible ya que permitira compartir
recursos como informacion, impresoras, etc. Por otro lado la seguridad de la informacion es
mas segura si se encuentra centralizada en un servidor, en donde se controlen los accesos, por
lo cual para el ahorro de recursos es importante independiente del sistema de informacion que
resulte mas ventajoso.
95
4..8.10 PLAN DE CRECIMIENTO
4.8.10.1 ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN DE LA PROPUESTA TECNOLÓGICA DEL SI
De acuerdo al análisis de Factibilidad técnico, económico y operativo la mejor alternativa de

solución es la implementación de la paquetería Aspel.
Ya que nos ofrece en sus diferentes módulos, apoyo en las áreas de operación identificadas en
el Modelo de Negocio, a un costo accesible.
Sin embargo para la implementación de nuestro modelo de negocio, consistirá en 2 etapas que a
continuación se describen.
Etapa 1 Inicialmente solo se invertirá en el Modulo SAE

Etapa 2 Invertir en los demás módulos que conforman Aspel.
El siguiente tabla comparativa muestra de las necesidades identificadas cuales cubrirá SAE.
Necesidades a Cubrir SAE

Alta de clientes con toda la información general de Si
los mismos.
Realizar Cotizaciones y Presupuestos No
Generación de Reportes estadísticos Si
Realizar Pedidos Si
Control de Días de Pago No
Modificación de precios y costos del Producto No
Seguimiento puntual a las vigencias en precios, por No
métodos automáticos.
Emisión de Facturas Si
Alta, Baja, Modificación de proveedores Si
Generación de requisiciones de compra Si
Autorizar Solicitudes de Compra Si
Emisión de Ordenes de Compra Si
Seguimiento a ordenes de Compra No
Administrar operaciones involucradas en el ingreso, No
transferencia y salida de los artículos y MP entre los
diferentes almacenes de la empresa.
Generación de Reportes de existencias por No

clasificación de MP
Control de Cheques y documentos de terceros así No
como propios
96
Disposición de ordenes de pago internas para No
gastos y otros egresos no asociados con
comprobantes de compras
Realice depósitos y extracciones bancarias, y No

obtenga un libro de bancos ordenado por fecha de
vencimiento / acreditación.
Ingreso de los recibos y realice las descargas de No

las cuentas corrientes de los clientes.
Permita en listar estados de cuenta corriente
(históricos o por fecha de vencimiento), detallados o
resumidos.
Carga de ordenes de pago a Proveedores como No

gastos de caja chica
Aplicación de órdenes de pago, aplicando total o No
parcialmente los valores a las facturas y saldos
remanentes.
Emita listados históricos de pagos y cuentas Si

corrientes, saldos depurados (estados de deuda),
listados de vencimientos, etc.
Creación de asientos contables en forma automática No

para los distintos comprobantes de compras y
ventas (facturas, recibos, ordenes de pago, etc.), y
cargue asientos contables de ajuste.
Emisión de libro diario, balances, mayores, maestro
del plan de cuentas. Además la captura de los
movimientos de compras y ventas generan de modo
automático los subdiarios de IVA ventas y
subdiarios de IVA compras.
Tabla 4.31
4.8.11 DETALLES TÉCNICOS FUNCIONALES DE MÓDULOS ASPEL – SAE
4.8.11.1 FUNCIONALES
→ Modulo Aspel- SAE 4.5 considera las siguientes funcionalidades:
Administración de clientes y cuentas por cobrar

Datos generales y comerciales: fecha de última venta, vendedor asignado, días de
revisión y pagos de documentos, días de crédito, suspensión de clientes, entre otros.
Control de anticipos, cálculo de intereses moratorios y división de cargos.
Campañas de venta y seguimiento comercial de clientes (CRM) con nuevas herramientas para
llevar a cabo actividades encaminadas a fortalecer la captación y retención de clientes
Inventarios
97
Definición de grupos de productos.
Manejo de productos, servicios y kits.
Dos claves de identificación por cada producto.
Control de productos que manejan lotes, pedimentos y números de serie.
Control de hasta 5 listas de precios y cambios automáticos por porcentaje o monto.
Diferentes tipos de costeo: UEPS, PEPS, Promedio e Identificado.
Números de serie: impresión desde facturas, compras e inventarios, se incrementa la cantidad
de números que se pueden operar y se presenta información de consulta que facilita su
seguimiento.
Lectura, diseño e impresión de código de barras.
Manejo de multi-almacenes (traspaso automático).
Movimientos al inventario foliados.
Proceso de inventario físico con ajustes automáticos.
Asignación y control de hasta 4 impuestos por producto.
Control de operaciones de compra-venta de productos con diferentes unidades de entrada y de
salida.
Facturación
Cotizaciones, pedidos, remisiones, facturas y devoluciones.
Modificación de pedidos y cotizaciones.
Restricción por usuario del cambio de precio al momento de facturar.
Hasta cinco folios diferentes para cada tipo de documento.
Control del IVA por flujo de efectivo de acuerdo a la ley correspondiente: pagos de facturas en
parcialidades, reporte de pagos a facturas y determinación del IVA de cada uno de ellos.
Manejo de fletes y retención automática de impuesto.
Aplicación automática de políticas de descuento.
Impresión de CURP y RFC en las facturas del cliente mostrador.
Apartado de productos desde pedidos.
Cálculo de comisiones a vendedores.
Personalización de la ventana de captura, para visualizar únicamente los campos requeridos y
agilizar así la captura.
Comprobantes fiscales digitales

Emisión de comprobantes fiscales digitales (facturación electrónica) con base en los
estándares regulados por el SAT.
Administración de folios digitales.
98
De acuerdo al Anexo 20 de la Resolución Miscelánea para 2008, se incluye el nuevo "nodo"
denominado "Complemento", en el cual se puede incluir información adicional de uso fiscal
relativa a los sectores:
Impuestos Locales
Donativos "Donatarias"
Ventas al Detalle ("Detallistas")
Encripción y envío de comprobantes por correo electrónico.
Asociación de facturas digitales de los proveedores en las recepciones de mercancía.
Consulta de comprobantes fiscales digitales asociados a compras y ventas (Almacén Digital de
Documentos).
Visor de comprobantes fiscales digitales.
Contabilización de movimientos en Aspel-COI 5.6.
Proveedores y compras
Datos generales y comerciales: fecha de última compra, días de crédito, entre otros.
Control de anticipos, división de cargos y suspensión de compras.
Órdenes de compra, recepciones de mercancía y devoluciones.
Asociación de comprobantes a las Compras (Almacén Digital de Documentos).
Hasta 5 folios diferentes para cada tipo de documento.
Captura de gastos indirectos en la recepción de mercancía.
Control del IVA por flujo de efectivo de acuerdo a la ley correspondiente: pagos de facturas en
parcialidades, reporte de pagos a facturas y determinación del IVA de cada uno de ellos.
Multimoneda
Asignación por producto de la moneda en la que se manejará el precio.
Compras y ventas en diversas monedas.
Movimientos de cuentas por cobrar y por pagar en cualquier moneda.
Determinación de la pérdida y ganancia cambiaria relacionada a las cuentas por cobrar y por
pagar.
Consultas, estadísticas y reportes
Versátiles consultas con búsquedas y filtros que permiten revisar solo la información de interés
y ubicar rápidamente el concepto requerido.
Creación de consultas definidas por el usuario y posibilidad de generar más de mil reportes.
Creación de estadísticas mediante un asistente.
Nuevo editor de reportes que permite una mayor explotación de la información.
Consulta de cobros y pagos del día, saldo general de clientes y proveedores.
99
4.8.11.2 INFRAESTRUCTURA
Figura 4.19 Infraestructura
4.8.11.3 REQUERIMIENTOS MÍNIMOS PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO
Para cada una de las estaciones de trabajo para el correcto funcionamiento se recomienda
equipos con las siguientes características mínimas:
o Procesador Intel Pentium® o compatible, de 300 MHz o superior*

o 256 MB de RAM
o 220 MB de espacio libre en disco duro
o Monitor Súper VGA (800x600) o superior
o Microsoft Windows® NT, 2000, XP, 2003 o superior
4.8.11.4 ACTIVIDADES A REALIZAR PARA LA INSTALACIÓN
Para lograr la correcta instalación y funcionamiento de Aspel – SAE alineados a los objetivos
del modelo de negocio se proponen ejecutar las siguientes actividades:
100
FASE OBJETIVO ACTIVIDADES SEMANAS
1 2 3 4 5
FASE 1. El propósito de esta fase es → Recolección de requerimientos en
Administración entender sesiones de trabajo con usuarios
de los objetivos y metas del negocio operacionales
Requerimientos y
determinar los requerimientos
para
poder lograr esas metas.
FASE 2. El propósito de esta fase es → Crear el modelo en el sistema
Análisis y Diseño desarrollar un modelo de estado → Establecer niveles de Autorización
en una solución → Definir esquema de carga de datos
documentada e integrada que se → Diseño de casos de Uso
ajuste a los requerimientos
planteados en el alcance.
FASE 1. El objetivo de esta fase es →Elaboración del Plan de Instalación

Compra e ofrecer una planeación en la → Instalación y configuración de cada
Instalación Instalación de Aspel- SAE Modulo
→ Pruebas de instalación
FASE 4. El propósito de esta fase → Establecer escenarios de Prueba

Implementación completar las pruebas finales del → Elaborar Documentación de
sistema, entrenar a los usuarios usuario final
finales y hacer la afinación final → Elaborar documentación funcional
tanto de los datos como del y de parametrizacion
sistema en el ambiente de → Elaborar logística de capacitación
producción. al usuario final
→ Ajustar Plan de entrada a
Producción
→ Cierre de Implementación
Figura 4.20
101
101
4.8.12 INVERSIÓN ECONÓMICA
De acuerdo al Plan de Crecimiento la Inversión se realizara en las siguientes etapas:
Etapa 1
Inversión Inicial solo en Aspel- SAE

Modulo SAE $22,450.30
Tabla 4.32
Etapa 2
Inversión Total por el resto de los Módulos Aspel- PROD -SAE-COI-NOI-BANCO-CAJA
Costo Resto a
Costo SAE
Total Inverter
$84,939 $22,450.30 $62,488.70
Tabla 4.33
4.9 MARCO DE COMPETENCIA
Para describir las habilidades, destrezas y conocimientos que nos permitan evidenciar la
competencia de un individuo para obtener productos de plástico conforme al proceso de
transformación extrusión de plástico. haremos uso de la técnica del árbol funcional con ella y
haciendo uso de la Norma Técnica de Competencia Laboral CPLA0132.01 del esperamos tener las
herramientas que nos ayuden a justificar ante el Consejo Nacional de Normalización y Certificación
de Competencias Laborales nuestras competencias.
Mapa funcional partiendo del propósito clave de la empresa de fabricación y distribución de

bolsas Ecológicas
Proceso clave:
Producir y distribuir bolsas ecológicas de acuerdo con las necesidades de los clientes.
1.- fabricar productos y procesos (fpp).
2.- fabricar y distribuir las bolsas (fd).
3.- proveer a los clientes de productos (pc).
4.- administrar y gestionar la empresa (ae).
Desarrollar Productos Y Procesos (Dp)

Analizar y establecer las necesidades de los clientes.
Desarrollar Productos En Función De Las Necesidades.
102
Fabricación De Bolsas
• Obtener las materias primas.

• Disponer de insumos de acuerdo a las necesidades de la producción.
• Operar el proceso de fabricación de bolsas ecológicas.
• Planificar y supervisar el proceso de fabricación del bolsas ecológicas.
• Mantener los equipos en condiciones adecuadas de funcionamiento.
Hoja para definición de elementos
Función: operar el proceso de fabricación de bolsas ecológicas
Elementos 1 2 3 4 5
Unidades de
competencias
Operar el Disponer de Procesar Distribuir las Mantener el Procesar
proceso de materia la materia bolsas en proceso en los
producción y prima en prima calidad y condiciones de rechazos,
distribución de cantidad y para cantidad funcionamiento reciclar
bolsas calidad producir especificada adecuado. productos
ecológicas especificada bolsas según defectuosos
ecológicas destino.
103
MAPA FUNCIONAL DE COMPETENCIA LABORAL
• Recepción de Enviar el polietileno pellet en Los materiales son verificados

contenedores en cuanto a sus características
Materia Prima Envasado de acuerdo con la orden de
Traslado al almacén producción
Acondicionar la maquinaria y Los materiales son
equipo para respuesta de cuantificados de acuerdo con la
emergencia orden de producción
Preparar los extrudes
Fabricación y Iniciar el proceso de Los materiales son mezclados
calentamiento de acuerdo con las
Distribución • Proceso de Vaciado en tolva de la M.P. para especificaciones técnicas de
de Bolsas de Extrusión formar la Mezcla uniforme con el producción
Plástico aditivo D2W Los materiales son verificados
Biodegradables Trasportar al área de impresión de acuerdo a especificaciones
Colocar las bobinas en el des de la orden
cansador
Revisar la orden y colocar el El valor de velocidad es
grabado establecido de acuerdo con las
especificaciones del proceso
• Proceso de El valor de presión es
Impresión Desenrollado de la película establecido de acuerdo con las
Determinar las características especificaciones del proceso
para el corte
Los rollos de la película son

• Proceso de Corte cortados de acuerdo a:
y Bolseo • Rollos con impresión o
sin impresión
• Medida de la bolsa
Se jala manualmente la película
a la mesa de corte
Se pone la película en una base

contra la que se presiona una
barra que contendrá la
resistencia electrica
Figura 4.21
104
104
Ahora hemos integrado los elementos, procesos y procedimientos que interactúan en el proceso
central de nuestra empresa con el propósito de adquirir el reconocimiento oficial de la competencia
laboral, para que cada trabajador que ingrese a nuestra empresa cuente con el perfil y la
competencia para desempeñar el cargo asignado (conformaremos el Manual de competencias por
trabajador). Con esto reduciremos el costo en el proceso de reclutamiento, selección de personal.
COMPETENCIA LABORAL
CRITERIO DE DESEMPEÑO REQUERIMIENTO DE EVIDENCIA
La persona es competente cuando: Por producto

Los materiales son verificados en cuanto a Materia Prima preparada directa
sus características de acuerdo con la orden Proceso de Preparacion
de producción
Los materiales son cuantificados de acuerdo
con la orden de producción
Los materiales son mezclados de acuerdo a
las especificaciones técnicas de producción
CAMPO DE APLICACIÓN EVIDENCIA DE CONOCIMIENTO
Categoría Tipos de Plástico

Sistema de extrusión Operaciones aritméticas básicas
Etapas del Proceso: (suma, resta, multiplicación, división, regla de
Alimentación, Plastificación, Extruido, tres y porcentajes)
Terminado Aparatos de medición de peso y volumen
Clase: Vertical
EVIDENCIA DE DESEMPEÑO EVIDENCIA DE ACTITUDES
Directa Las evidencias de desempeño tanto directa

Identificación de los componentes del como por producto representan un criterio muy
sistema importante para la evaluación del candidato.
Ubicación de zapatos anti derrapantes La parte teórica de los diferentes tipos de
Utilización de guantes de asbesto plástico en su aspecto básico también se
considera relevante
Las evidencias de conocimiento representan un
criterio muy importante para la evaluación del
candidato
Se sugiere que la obtención de evidencias por
desempeño se puede llevar acabo en el centro
de trabajo
Tabla 4.34
105
4.10 APLICACIÓN DEL COACHING
En nuestro proyecto el coaching será una herramienta imprescindible. Dentro de nuestra

Planeación Estratégica tenemos contemplado llevar a cabo sesiones periódicas que garanticen el
progreso en forma rápida y eficaz, con ello fomentaremos la autonomía en la resolución de
problemas así como la adquisición de competencias laborales que la empresa requiera.
Perspectiva
Interpretar y comprender mejor lo que se vive en nuestra empresa
Desarrollo de la autonomía
Evitaremos crear dependencias al contar con los mapas funcionales promoveremos el saber, el
saber hacer, y el saber ser además de desarrollar el potencial individual e integrarlo en objetivos
comunes
Alcance individual
Concientizar a cada integrante de las dificultades y obstáculos personales ayudarlos a eliminar sus
propias barreras para beneficio de la empresa integrando los alcances a un trabajo colaborativo
esto ayudara a compartir la resolución de problemas
Manifestación de emociones
Darle clarificación a las manifestaciones emocionales en relación con lo que la persona siente
facilitando con ello la toma de una mejor conciencia laboral
Reflexión
Es hora de revisar y buscar las repuestas a las reacciones individuales
Nuestro deseo de cambio
Ahora hemos comprendido las demandas de comportamiento en nuestra empresa identificando

problemáticas y proponiendo soluciones oportunas
106
4.10.1 PROGRAMA DE COACHING
Para ayudar a nuestra empresa a tener una perspectiva objetiva e inducir una forma de pensar
diferente en ella, desarrollamos el siguiente programa para la implantación del coaching. Teniendo
como base las competencias laborales de cada área.
EVALUACIÓN
La mayoría de las operaciones son computarizadas.

Se le designa a la gente responsabilidades para que las realice día a día.
El personal hace el trabajo completo y a la primera.
La comunicación en el grupo es buena y nunca ocurre una duplicación trabajo.
La compañía es dirigida con calidad y beneficios, y ambos son examinados.
Las tareas individuales del equipo son clasificadas según su grado de urgencia o importancia.
Las reuniones entre el equipo son programados por anticipado.
El equipo tiene la oportunidad de comunicar abiertamente los obstáculos de su producción.
El personal tiene los medios, equipo y entrenamiento que necesitan para duplicar su productividad.
Con la información recabada ubicaremos la situación de la empresa en cada área, interpretar la

problemática y con ello centralizar nuestra acción.
CALENDARIO
La aplicación del coaching en nuestra empresa se llevara acabo al termino del primer periodo y su
duracion no podra exceder 15 dias de acuerdo al siguiente calendario.
107
CALENDARIO DE APLICACIÓN DEL COACHING
FECHA DE SESION ACTIVIDAD
1 semana Panorama general de la empresa conforme a:
1. Presentación de programas y planes de

trabajo
2. Recorrido por la planta
3. Visita y presentación de los Jefes de
Área
1 semana Creación del contexto en las áreas:
• Gerencial
• Administrativa
• Producción
• Ventas
• Sistemas
1 dia Identificación del contexto en las áreas:
• Gerencial
• Administrativa
• Producción
• Ventas
• Sistemas
1 semana Interpretación e Indagación en las áreas:
• Gerencial
• Administrativa
• Producción
• Ventas
• Sistemas
1 dia Entrega de Reporte final con:
1. Propuestas y mejoras
2. Cierre
Tabla 4.35
108
CAPÍTULO V DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN
5.1 DEFINICIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN
El estudio sobre Indicadores de diferentes tópicos cobra gran importancia cuando de medir
eficiencia en una empresa se trata, dado que las tendencias del desarrollo sostenible sientan la
necesidad de valorar la misma de manera integral teniendo en cuenta aspectos económicos,
ambientales, sociales y tecnológicos.
Aunque existen indicadores de sistemas de gestión particulares, no existe un Indicadores integral

que sea capaz de evaluar la eficiencia de la empresa en su sentido más amplio.
Para la aplicación de los indicadores se toma como referencia nuestro proyecto de la empresa
DEGRABOLMEX, entidad que presta una función de producción y distribución de bolsas
ecológicas, teniendo como misión la necesidad de los mercados en el cumplimiento de la
normativa de la ley general del equilibrio ecológico y la protección del medio ambiente, así como,
garantizar la satisfacción de las expectativas de sus clientes, apoyados en un Sistema de la
Calidad, la aplicación de una Estrategia Empresarial Contemporánea y la profesionalidad de su
personal.
La propuesta integral de Indicadores de gestión para evaluar el trabajo, permitirá trazar estrategias
adecuadas para mejorar la eficiencia y eficacia de la Empresa y permitirá evaluar la gestión de
producción, distribución y calidad de la empresa de una manera integral y satisfacer todos los
objetivos para hacer de la misma una empresa eficiente y eficaz.
El principal propósito de los indicadores es medir el rendimiento de nuestro proceso por lo que,
siendo un sistema de medición, debe satisfacer los siguientes objetivos: Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas. Identificar problemas y oportunidades. Diagnosticar problemas. Entender
procesos. Definir responsabilidades. Mejorar el control de la empresa. Identificar iniciativas y
acciones necesarias. Medir comportamientos. Facilitar la delegación en las personas. Integrar la
compensación con la actuación.
Cubriendo con estos objetivos los indicadores nos brindaran las herramientas necesarias para que
nuestro proceso sea estable y confiable ya que los Indicadores nos permiten visualizar las
desviaciones y atenderlas oportunamente. Los indicadores nos puede proporcionar varias
herramientas para poder controlar nuestro proceso como son: Un sistema de alertas tempranas
"Pre-alarmas”, Determinar las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo,
109
Establecer la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamaño y el valor
óptimo del equipo humano. Relacionar la productividad del capital humano, la del capital físico, la
rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio. Facilitar la toma de
decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las
políticas, que permita operar procesos productivos
En la actualidad cobra gran importancia los estudios de Indicadores de gestión de diferentes

tópicos para poder medir la eficiencia de una empresa determinada, dado que las tendencias del
desarrollo sostenible sientan la necesidad de valorar la misma de manera integral teniendo en
cuenta aspectos económicos, ambientales, sociales y tecnológicos.
110
5.2 DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
ÁREA INDICADOR FORMULA ¿QUE MIDE?
RENTABILIDAD LIQUIDEZ = ACTIVO CIRCULANTE DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS

FINANZAS PASIVO CIRCULANTE DE LA EMPRESA
ACEPTACIÓN *100
VENTAS ACEPTACIÓN = DEVOLUCIONES LA CANTIDAD DE PRODUCTOS
DEL PRODUCTO
DEL VENTAS NETAS DEVUELTOS POR LOS CLIENTES
PRODUCTO
PRODUCCIÓN CAPACIDAD DE PRODUCCION REAL APROVECHAMIENTO DE LA

PRODUCCIÓN = *100
PRODUCCIÓN CAPACIDAD INSTALADA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE
LA PLANTA
PRODUCCIÓN EFICIENCIA DE EFICIENCIA DE = PRODUCTOS DEFECTUOSOS *100 LA CANTIDAD DE PRODUCTOS QUE

LA PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN TOTAL NO CUBREN LAS
PRODUCCIÓN ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
ESTABLECIDAS POR LA EMPRESA
CUMPLIMIENTO = No. DE OBJETIVOS ALCANZADOS EFICACIA DEL LOGRO DE LOS

ADMINISTRACIÓN DE LOS OBJETIVOS No. OBJETIVOS DEFINIDOS OBJETIVOS
OBJETIVO
Tabla 5.1
111
112
CAPÍTULO VI EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO
6.1 ESTUDIO ECONÓMICO-FINANCIERO
6.1.1 INGRESOS
Para evaluar los ingresos necesitamos conocer la demanda que va a tener nuestro producto en el
mercado por lo que hacemos referencia al pronóstico de ventas que citamos en el capitulo tres y
con respecto a ella determinaremos los ingresos de nuestra empresa en el primer año de ejercicio
de la misma.
INGRESOS
AÑO MES DEMANDA INGRESOS
2009 agosto 335230 422296.08
2009 septiembre 336365 423730.72
2009 octubre 337500 425165.36
2009 noviembre 338635 426600.00
2009 diciembre 339770 428034.64
2010 Enero 340905 429469.28
2010 febrero 342040 430903.92
2010 Marzo 343175 432338.56
2010 Abril 344310 433773.20
2010 Mayo 345445 435207.84
2010 Junio 346580 436642.48
2010 Julio 347715 438077.12
Tabla 6.1
6.1.2 DEPRECIACIÓN DE MAQUINARIA
Para el caso particular del giro los porcentajes máximos autorizados para la depreciación de la
maquinaria y equipo son 10%, equipo de transporte 25% y equipo de oficina 10%. Calcularemos la
depreciacion de la maquinaria que va a obtener nuestra empresa que se describe en la tabla 3.2
DEPRECIACIÓN
COMPUTADORAS
AÑO VALOR EN CARGO VALOR
LIBROS ANUAL RECUPERADO
0 30000
1 29751.00 249.00 249.00
2 29504.07 246.93 495.93
112
3 29259.18 244.88 740.82
4 29016.33 242.85 983.67
5 28775.50 240.84 1224.50
6 28536.66 238.84 1463.34
7 28299.81 236.85 1700.19
8 28064.92 234.89 1935.08
9 27831.98 232.94 2168.02
10 27600.97 231.01 2399.03
11 27371.88 229.09 2628.12
12 27144.70 227.19 2855.30
13 26919.40 225.30 3080.60
EXTRUSORA
AÑO VALOR CARGO VALOR
EN ANUAL RECUPERADO
LIBROS
0 11000
1 10908.70 91.30 91.30
2 10818.16 90.54 181.84
3 10728.37 89.79 271.63
4 10639.32 89.05 360.68
5 10551.02 88.31 448.98
6 10463.44 87.57 536.56
7 10376.60 86.85 623.40
8 10290.47 86.13 709.53
9 10205.06 85.41 794.94
10 10120.36 84.70 879.64
11 10036.36 84.00 963.64
12 9953.06 83.30 1046.94
13 9870.45 82.61 1129.55
CORTE Y BOLSEO
EN ANUAL RECUPERADO
LIBROS
0 50000
1 49585.00 415.00 415.00
2 49173.44 411.56 826.56
3 48765.30 408.14 1234.70
4 48360.55 404.75 1639.45
5 47959.16 401.39 2040.84
6 47561.10 398.06 2438.90
7 47166.34 394.76 2833.66
113
8 46774.86 391.48 3225.14
9 46386.63 388.23 3613.37
10 46001.62 385.01 3998.38
11 45619.81 381.81 4380.19
12 45241.16 378.64 4758.84
13 44865.66 375.50 5134.34
IMPRESORA
EN ANUAL RECUPERADO
LIBROS
0 50000
1 49585.00 415.00 415.00
2 49173.44 411.56 826.56
3 48765.30 408.14 1234.70
4 48360.55 404.75 1639.45
5 47959.16 401.39 2040.84
6 47561.10 398.06 2438.90
7 47166.34 394.76 2833.66
8 46774.86 391.48 3225.14
9 46386.63 388.23 3613.37
10 46001.62 385.01 3998.38
11 45619.81 381.81 4380.19
12 45241.16 378.64 4758.84
13 44865.66 375.50 5134.34
MEZCLADORA
EN ANUAL RECUPERADO
LIBROS
0 25000
1 24792.50 207.50 207.50
2 24586.72 205.78 413.28
3 24382.65 204.07 617.35
4 24180.28 202.38 819.72
5 23979.58 200.70 1020.42
6 23780.55 199.03 1219.45
7 23583.17 197.38 1416.83
8 23387.43 195.74 1612.57
9 23193.32 194.12 1806.68
10 23000.81 192.50 1999.19
11 22809.90 190.91 2190.10
12 22620.58 189.32 2379.42
114
13 22432.83 187.75 2567.17
TRANSPORTE
EN ANUAL RECUPERADO
LIBROS
0 180000
1 176256.00 3744.00 3744.00
2 172589.88 3666.12 7410.12
3 169000.01 3589.87 10999.99
4 165484.81 3515.20 14515.19
5 162042.72 3442.08 17957.28
6 158672.23 3370.49 21327.77
7 155371.85 3300.38 24628.15
8 152140.12 3231.73 27859.88
9 148975.60 3164.51 31024.40
10 145876.91 3098.69 34123.09
11 142842.67 3034.24 37157.33
12 139871.54 2971.13 40128.46
13 136962.21 2909.33 43037.79
EQUIPO DE OFICINA
EN ANUAL RECUPERADO
LIBROS
0 9000
1 8925.30 74.70 74.70
2 8851.22 74.08 148.78
3 8777.75 73.47 222.25
4 8704.90 72.86 295.10
5 8632.65 72.25 367.35
6 8561.00 71.65 439.00
7 8489.94 71.06 510.06
8 8419.48 70.47 580.52
9 8349.59 69.88 650.41
10 8280.29 69.30 719.71
11 8211.57 68.73 788.43
12 8143.41 68.16 856.59
13 8075.82 67.59 924.18
Tabla 6.2
115
6.1.3 INVERSIÓN
El análisis de la inversión que necesita nuestra empresa es primordial ya que un cálculo erróneo de
la misma dificultaría la puesta en marcha de nuestro negocio por lo que se han detallado
anteriormente los costos en los que incurrirá nuestra empresa y en este capítulo solo resumiremos
los montos totales que se necesitan para producción, administración y ventas.
6.1.3.1 PLAN DE INVERSIÓN
Para realizar el plan de inversión tomamos en cuenta tres aspectos fundamentales: el total de
nuestros activos fijos (mobiliario y equipo, maquinaria y equipo, edificio, vehículo etc. que deben
estar incluidos en nuestras depreciaciones). El capital de trabajo necesario para comenzar a
trabajar. En esta tabla se determina cuánto será el dinero que se debe gestionar como
financiamiento y el que debe invertirse por los socios del proyecto o el inversionista. La inversión
necesaria para el concepto de informática está indicada en la tabla 3.27 en la cual se indica que el
monto necesario se de $81,432.75. El desglose de las inversiones para los costos fijos y variables
están indicadas en las tablas 3.11 y 3.12 respectivamente a las cuales se hace referencia en la
siguiente tabla.
PLAN DE INVERSIÓN PARA LA

ELABORACIÓN DE BOLSAS
ACTIVOS MONTO
MAQUINARIA Y EQUIPO
Mezcladora de alta $25,000
velocidad
Maquina de impresión $50,000
Maquina de producción $50,000
de bolsas (sellado, corte
y perforado)
Maquina de extrusión $11,000
Equipo de Transporte $180,000
HERRAMIENTAS
Caja de Herramientas $5,000
MUEBLES
ESCRITORIOS (4) $4,800
SILLAS OFICINA (4) $3,200
ESTANTES (2) $1,000
COSTOS
ADMINISTRATIVOS
Personal $1,400
Teléfono $799
Luz $20,000
Renta $12,000
Agua $300
Papelería $500
Mantenimiento de local $250
116
Informática $81,433
COSTOS DE VENTAS
Transporte $36,000
CAPITAL DE TRABAJO
(COSTOS VARIABLES)
Materia prima
PET $44,586
ADITIVO D2W $30975
COLORANTE $3897
DESLIZANTE $1,743
Mano de Obra
Sueldos $47,500
TOTAL $576,511
Tabla 6.3
El capital necesario para la instalación de nuestra empresa es de $576,511.00 por lo que
evaluaremos la factibilidad de adquirir un financiamiento o si es más factible que se invierta la
totalidad con capital propio.
6.1.4 BALANCE GENERAL DE APERTURA
Al elaborar el balance general obtenemos información valiosa sobre nuestro negocio, como el
estado de las deudas, lo que debemos cobrar o la disponibilidad de dinero en el momento o en un
futuro próximo. En resumen, es una fotografía clara y sencilla de lo que tenemos en la fecha en
que se elabora. Dado lo anterior presentamos el balance general del primer año de ejercicio de
nuestra empresa.
BALANCE GENERAL ANUAL

ACTIVO PASIVO
CIRCULANTE CIRCULANTE
CAJA PROVEEDORES $ 1,077,058.31

BANCOS ACREEDORES $ 324,883.00
CLIENTES $ 3,933,007.20 CUENTAS POR PAGAR
SUMA DE PASIVO
SUMA DE ACTIVO CIRCULANTE $ 3,933,007.20 CIRCULANTE $ 1,401,941.31
ACTIVO FIJO PASIVO FIJO

EDIFICIO
TERRENO SUELDOS $ 570,000.00
MAQUINARIA Y EQUIPO $ 292,500.00
DEPRESIACION ACUMULADA SALARIOS $ 201,600.00
$
MAQUINARIA Y EQUIPO 136,000.00
$
depreciación 13,600.00 SUMA DE PASIVO FIJO $ 771,600.00
$
EQUIPO DE TRASNPORTE 180,000.00
$
depreciación 45,000.00 PASIVO DIFERIDO
$
EQUIPO DE COMPUTO 30,000.00
117
$
depreciación 3,000.00 INTERESES PRESTAMO $ 220,633.78
$
EQUIPO DE OFICINA 9,000.00
$
depreciación 900.00 SUMA PASIVO DIFERIDO $ 220,633.78
ACTIVO DIFERIDO $ 292,500.00 TELEFONO $ 9,588.00

AGUA $ 3,600.00
RENTAS PAGADAS PAPELERIA $ 6,000.00
POR ANTICIPADO MANTENIMIENTO LOCAL $ 3,000.00
RENTAS PAGADAS $ 144,000.00
LUZ $ 240,000.00
INFORMATICA $ 81,433.00
TRANSPORTE $ 36,000.00
SUMA DE PASIVO DIFERIDO $ 523,621.00
SUMATORIA DE PASIVO $ 2,917,796.09
CAPITAL CONTABLE
CAPITAL SOCIAL $ 260,000.00
CAPITAL GANADO $ 1,047,711.12
SUMATORIA DE ACTIVO $ 4,225,507.20 SUMATORIA PASIVO $ 4,225,507.20
6.2 ESTUDIO FINANCIERO
6.2.1 RAZONES FINANCIERAS
Las Razones Financieras constituyen un método para conocer hechos relevantes acerca de las
operaciones y la situación financiera de su empresa. Para que el método sea efectivo, las Razones
Financieras deben ser evaluadas conjuntamente y no en forma individual. Asimismo, deberá
tomarse en cuenta la tendencia que han mostrado en el tiempo.
El cálculo de Razones Financieras es de vital importancia en el conocimiento de la situación real

de su empresa, en virtud de que miden la interdependencia que existe entre diferentes partidas del
Balance y Estado de Resultados.
Aunque el número de razones financieras que se pueden calcular es muy amplio, es conveniente
determinar aquellas que tienen un significado práctico y que ayudan a definir los aspectos
relevantes de la empresa. Una Razón Financiera en si misma puede ser poco significativa; siempre
que se pueda se debe comparar con la de otra empresa similar.
118
Para hacer más accesible su comprensión se han clasificado las Razones Financieras en cuatro
grupos, mencionando en cada uno de ellos las que puedan serle de mayor utilidad:
• Liquidez
• Endeudamiento
• Eficiencia y operación
• Rentabilidad
Razones de liquidez
Los índices que se obtienen de estas razones miden la capacidad de la empresa para cubrir sus
obligaciones de corto plazo, es decir, aquellas con vencimientos menores a un año.
Se determina de acuerdo con la siguiente fórmula: Liquidez = Activo Circulante / Pasivo Circulante
Liquidez= activo circulante/Pasivo circulante
liquidez = 3933007.203/ 1401941.31= 2.8
Este índice permite conocer con cuánto se dispone para hacer frente a las obligaciones de corto
plazo.
Capital de trabajo
Otra manera de medir la capacidad de pago de una empresa para cubrir sus obligaciones a corto
plazo es mediante la determinación de su capital de trabajo, el cual se obtiene de la siguiente
forma:
Capital de trabajo= activo circulante-Pasivo circulante
Capital de trabajo= 3933007.203 - 1401941.31
Capital de trabajo = 2,531,065.90
El capital de trabajo debe guardar una relación directa con el volumen de operación de la empresa;
a mayor nivel de operaciones del negocio, requerirá un capital de trabajo superior, y viceversa, a
un menor nivel de operaciones sus requerimientos de capital de trabajo serán proporcionalmente
menores.
119
Dado que el valor es positivo quiere decir que contamos con capital suficiente para realizar las
operaciones que necesita nuestra empresa.
Razones de endeudamiento
La forma en que se encuentran financiados los activos de una empresa, se determina mediante las
dos razones financieras que se detallan a continuación:
Su resultado nos muestra la proporción de recursos ajenos o

Pasivo total
de terceros que se encuentran financiando los activos de la
Activo total
empresa.
Capital contable Indica el porcentaje de recursos propios o de los accionistas,
Activo total en los activos totales del negocio.
Todo negocio debe guardar un adecuado equilibrio entre los recursos aportados por los accionistas
y los pasivos de terceros ajenos al negocio, procurando siempre que la proporción de recursos de
los accionistas sea superior a los pasivos del negocio, ya que de otra manera, se corre el riesgo de
adquirir más pasivos de los que la empresa puede razonablemente cubrir.
Pasivo total / Activo total

2917796.08 / 4225507.20
0.69
El 69% de recursos se encuentran financiando a nuestra empresa.
Capital contable/activo total
1307711.1158/ 4225507.20
0.31
El 30 % de los recursos de los activos totales de la empresa son propios.
6.2.2 FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Las fuentes de financiamiento son una parte importante a analizar de nuestro proyecto ya que de
estas obtendremos el capital necesario para poder poner en marcha nuestra empresa por lo que el
análisis adecuado de las fuentes de financiamiento es de vital importancia.
Para nuestro proyecto contemplamos dos opciones de financiamiento entre instituciones públicas y
privadas para poder tomar una decisión adecuada. Las instituciones que contemplamos son
Banamex y FOPRODE, estas instituciones cuentan con programas de financiamiento los cuales
analizaremos y elegiremos la mejor opción.
120
En el siguiente cuadro presentamos las principales características de cada programa que cobran
importancia para su análisis.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
TIPO DE TASA DE
INSTITUCIÓN MONTO PLAZO COMISIÓN
TASA INTERÉS
Hasta 5
Hasta $ 1 años
000,000 de incluyendo Variable o
FOPRODE 6 % Anual
pesos hasta 6 Tasa Fija.
meses de
gracia
1 (uno) año
Hasta Hasta el 1.5%
con
$3,500,000.00 Variable 13.9 % Anual de la línea
renovación
pesos. autorizada.
automática.
Tabla 6.4
Evaluando las dos organizaciones que nos proporcionan características similares de las cuales
podemos obtener el financiamiento necesario para la implementación de nuestra empresa
analizaremos estas dos opciones mediante el análisis del flujo neto que nos arroja el tomar en
cuenta cada una de estas financieras.
De acuerdo a lo anterior calcularemos la anualidad que se cubrirá para solventar dicho pago, pero
antes debemos calcular el monto de la inversión necesaria para poner en marcha nuestro negocio
por lo que contemplando el costo total de operación de la empresa de $ 576,511 de los cuales los
socios de la empresa aportaran un total de $260,000. Esta aportación se desglosa a continuación:
CONCEPTO MONTO
Transporte $180,000
Computadoras $30,000
Capital $50,000
$260,000
Por lo que necesitamos un financiamiento de $ 316 511 para poder operar en el primer mes.
Un préstamo por $ 316,511 el cual se liquidara en 36 mensualidades iguales, pagando la primera
mensualidad hasta después de 90 días después del préstamo, este préstamo únicamente servirá
para activar la empresa, lo cual significa que con este préstamo solo nos servirá para
establecernos como empresa.
Calculando la anualidad del primer financiamiento (FOPRODE) tenemos que el financiamiento se

cubrirá en 36 anualidades y nos cobrarán un interés del 6% anual, obtuvimos el siguiente
resultado:
36 36
A= 316 511 [0.06(1.139) / (1.139) - 1] = 21647.72
121
Ya calculada la anualidad se procede a diseñar la tabla del pago de deuda la cual podemos
visualizar en el anexo No. 3 y con ayuda de los datos generados en esta tabla nos permite obtener
los flujos netos de efectivo considerando este financiamiento que se muestran en el anexo No 5 y
calculamos el VPN para compararlo con el segundo financiamiento, por lo que obtenemos el
siguiente resultado:
2 3
VPN = - 260000+ ((272896.858)/ (1.2537)) + ((273845.213)/ (1.2537) ) + ((274792.39)/ (1.2537) ) +
4 5 6
((275738.299)/ (1.2537) ) + ((276682.844)/ (1.2537) ) + ((277625.923)/ (1.2537) ) + ((278567.428)/
7 8 9 10
(1.2537) ) +((279507.247)/ (1.2537) ) +((280445.257)/ (1.2537) ) +((281381.335)/ (1.2537) )
11 12
+((282315.347)/ (1.2537) ) +((283247.147)/ (1.2537) )
VPN = -260000 + 217673.17 + 174227.98 + 139451.70 + 111615.00 + 89333.44 + 71498.71 +

57223.57 + 45797.74 + 36652.65 + 29333.17 + 23474.94 + 18786.33
VPN= 755068.40
Para el financiamiento Banamex realizamos los mismos cálculos y pago de deuda con este
financiamiento se muestra en el anexo No. 4 y los flujos netos de efectivo en el anexo No. 6 y a
continuación presentamos los resultados de los mismos:
36 36
A= 316 511 [0.06(1.06) / (1.06) - 1] = 44404.86
2 3
VPN = - 260000+((253890.401)/(1.2537))+((254854.1246)/(1.2537) )+((255816.9185)/(1.2537) )+
4 5 6
((256778.6117)/(1.2537) )+((257739.0131)/(1.2537) )+((258697.901)/(1.2537) )+((259655.0286)/(1.
7 8 9 10
2537) )+((260610.1134)/(1.2537) )+((261562.8315)/(1.2537) )+((262512.8209)/(1.2537) )+((26345
11 12
9.6667)/ (1.2537) )+((264402.8936)/(1.2537) )
VPN= -260000 + 202512.88 + 162145.31 + 129822.02 + 103940.39 + 83216.99 + 66624.06 +

53338.56 + 42701.41 + 34184.82 + 27366.18 + 21907.06 + 17536.49
VPN= 685296.17
Mediante este analisis concluimos que el financiamiento que conviene mas a nuestra empresa es
el otorgado por la financiera FOPRODE el cual nos arroja un VPN de 755068.40 el cual es mayor
al obtenido con el financiamiento que nos ofrece Banamex de 685296.17 lo que indica que es más
factible.
122
6.3 EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
En la evaluación económica y financiera estudiaremos la factibilidad de nuestro negocio mediante

el indicador del Valor Presente Neto con el cual sabremos si nuestro negocio será rentable o no,
para ello como primer paso debemos indicar los flujos netos de efectivo que tendrá nuestra
empresa mediante el estado de resultados proforma. De acuerdo con esto tenemos el siguiente
escenario:
ESTADO DE RESULTADOS PRO FORMA

MESES
0 1 2 3 4 5 6
+ INGRESOS 576511 423730.72 425165.36 426600 428034.64 429469.28 430903.92
- COSTOS 81201.0868 81476.0121 81750.9375 82025.8629 82300.7883 82575.7136 82850.639

-
DEPRECIACIÓN 5196.50 5106.57 5018.36 4931.83 4846.96 4763.70
- INTERÉS 18990.66 18831.24 18662.25 18483.12 18293.24 18091.98
UAI 495309.913 318067.548 319476.616 320893.529 322318.902 323753.363 325197.606
- ISR 74296.487 47710.1322 47921.4924 48134.0294 48347.8353 48563.0044 48779.6409
UDI 421013.426 270357.416 271555.124 272759.5 273971.067 275190.358 276417.965

+
DEPRECIACIÓN 5196.50 5106.57 5018.36 4931.83 4846.96 4763.70
- PAGO A
PRINCIPAL 2657.05757 2816.48102 2985.46989 3164.59808 3354.47396 3555.7424
FNE 421013.426 272896.858 273845.213 274792.39 275738.299 276682.844 277625.923
MESES
7 8 9 10 11 12
+ INGRESOS 432338.56 433773.2 435207.84 436642.48 438077.12 439511.76
- COSTOS 83125.5644 83400.4898 83675.4151 83950.3405 84225.2659 84500.1913
- DEPRECIACIÓN 4682.03 4601.92 4523.32 4446.22 4370.59 4296.38
- INTERÉS 17878.63 17652.49 17412.77 17158.67 16889.33 16603.83
UAI 326652.335 328118.305 329596.333 331087.245 332591.932 334111.36
- ISR 48997.8503 49217.7457 49439.45 49663.0867 49888.7898 50116.704
UDI 277654.485 278900.559 280156.883 281424.158 282703.142 283994.656
+ DEPRECIACIÓN 4682.03 4601.92 4523.32 4446.22 4370.59 4296.38

- PAGO A
PRINCIPAL 3769.08695 3995.23216 4234.94609 4489.04286 4758.38543 5043.88855
FNE 278567.428 279507.247 280445.257 281381.335 282315.347 283247.147

Tabla 6.5
123
6.3.1 DETERMINACIÓN DE LA TMAR DE LA EMPRESA Y LA INFLACIÓN CONSIDERADA
Este punto es tal vez, el principal a determinar en el análisis económico. La TMAR o tasa mínima
aceptable de rendimiento, también llamada TIMA, tasa de interés mínima aceptable o TREMA, tasa
de rendimiento mínimo aceptable, se forma de dos componentes que son:
TMAR = inflación + premio al riesgo (1 + f) (1 + i) - 1 = i + f + if

donde f = inflación
En donde la inflación se toma del BANCO DE MÉXICO la cual esta mostrada en su página de
Internet la cual nos muestra que la inflación anual es del: 4.55% anual
El premio al riesgo debe ser al menos lo doble a la inflación por tanto se toma un riesgo del 12%
para que sea atractivo a los inversionistas.
Por lo tanto la TMAR es igual= 0.12+0.0455+0.00546=17.1% de TMAR
6.3.2 CÁLCULO DE LA TIR (TASA INTERNA DE RENDIMIENTO)
El analisis de la Tasa Interna de Retorno (TIR) nos permite analizar si en nuestro proyecto es
factible adquirir un financiamiento o no lo es, ya que es una herramienta de toma de decisiones de
inversión la que permite conocer la factibilidad de diferentes opciones de inversión, en nuestro
caso en particular analizaremos si es más factible invertir con capital propio o obtener un
financiamiento y tambien mediante esta podemos determinar si es factible invertir o no en el
proyecto tomando como punto de comparación la TMAR calculada para el proyecto que fue de
17.1%, por lo que mediante las siguientes formulas obtuvimos la TIR de nuestro proyecto:
TIR con financiamiento (TIR Financiera)
2 3
0= - 260000+ ((272896.858)/ (1+i)) + ((273845.213)/ (1+i) ) + ((274792.39)/ (1+i) ) + ((275738.299)/
4 5 6 7
(1+i) ) + ((276682.844)/ (1+i) ) + ((277625.923)/ (1+i) ) + ((278567.428)/ (1+i) ) +((279507.247)/
8 9 10 11
(1+i) ) +((280445.257)/ (1+i) ) +((281381.335)/ (1+i) ) +((282315.347)/ (1+i) ) +((283247.147)/
12
(1+i) )
i=57.96%
124
TIR sin financiamiento (TIR privada)
2 3
0= - 576511+ ((272896.858)/ (1+i)) + ((273845.213)/ (1+i) ) + ((274792.39)/ (1+i) ) + ((275738.299)/
4 5 6 7
(1+i) ) + ((276682.844)/ (1+i) ) + ((277625.923)/ (1+i) ) + ((278567.428)/ (1+i) ) +((279507.247)/
8 9 10 11
(1+i) ) +((280445.257)/ (1+i) ) +((281381.335)/ (1+i) ) +((282315.347)/ (1+i) ) +((283247.147)/
12
(1+i) )
i=24.48%
De lo anterior concluimos que es más factible adquirir un financiamiento ya que la TIR con
financiamiento (57.96%) es superior a la TIR sin financiamiento (24.48%) lo cual indica una mayor
rentabilidad en caso de solicitar un financiamiento ya que significa contar con dinero más barato
que el generado por la propia emopresa. Tambien se puede concluir que es factible invertir en el
proyecto ya que la TIR es mayor a la TMAR calculada para el proyecto lo que se traduce a que el
proyecto da una rentabilidad mayor a la esperada.
6.3.3 PLAN DE INVERSIÓN
Debido a el analisis anterior concluimos que es factible obtener un financiamiento por lo que
procederemos a realizar el analisis de la inversión que se realizará con capital propio y la inversión
que se realizará con el financiamiento todo esto se muestra en la siguiente tabla:
PLAN DE INVERSIÓN CON FINANCIAMIENTO

ACTIVOS FONDOS PROPIOS FINANCIAMIENTO
MAQUINARIA Y
EQUIPO
Mezcladora de alta $25,000.00
velocidad
Maquina de $50,000.00
impresión
producción de
bolsas (sellado,
corte y perforado)
extrusión
Equipo de $180,000.00
Transporte
HERRAMIENTAS
Caja de $5,000.00
Herramientas
MUEBLES
ESCRITORIOS (4) $4,800.00
125
SILLAS OFICINA $3,200.00
(4)
ESTANTES (2) $1,00.00
COSTOS
ADMINISTRATIVOS
Personal $1,400.00
Teléfono $799.00
Luz $20,000.00
Renta $12,000.00
Agua $300.00
Papelería $500.00
Mantenimiento de $250.00
local
Informática $30,000 $51,433.00
COSTOS DE
VENTAS
Transporte $36,000.00
CAPITAL DE
TRABAJO
(COSTOS
VARIABLES)
Materia prima
PET $44,586.00
ADITIVO D2W $30,975.00
COLORANTE $3,897.00
DESLIZANTE $1,743.00
Mano de Obra
Sueldos $47,500.00
TOTAL $260,000.00 $316,511.00
Tabla 6.6
6.3.4 CÁLCULO DE VPN
Para fines de evaluación de proyectos el cálculo del valor presente neto se manejará con el capital
propio, es decir con el capital de la empresa que en nuestro caso son $260,000.00, y manejaremos
los flujos netos de efectivo antes obtenidos y tambien realizaremos el analisis en base a la TMAR
mixta la cual incluye los intereses por parte del financiamiento y la del capital propio por lo que
obtenemos los siguientes resultados:
TMAR MIXTA = 25.37%

Interés de Financiamiento = 55.54% * 32% = 0.1777
Capital Propio = 44.46% * 17.1% = 0.076
126
2 3
VPN = - 260000+ ((272896.858)/ (1.2537)) + ((273845.213)/ (1.2537) ) + ((274792.39)/ (1.2537) ) +
4 5 6
((275738.299)/ (1.2537) ) + ((276682.844)/ (1.2537) ) + ((277625.923)/ (1.2537) ) + ((278567.428)/
7 8 9 10
(1.2537) ) +((279507.247)/ (1.2537) ) +((280445.257)/ (1.2537) ) +((281381.335)/ (1.2537) )
11 12
+((282315.347)/ (1.2537) ) +((283247.147)/ (1.2537) )
VPN = -260000 + 217673.17 + 174227.98 + 139451.70 + 111615.00 + 89333.44 + 71498.71 +

57223.57 + 45797.74 + 36652.65 + 29333.17 + 23474.94 + 18786.33
VPN= 755068.40
127
CONCLUSIÓNES
El VPN es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados a la inversión
inicial y su valor positivo nos indica que las ganancias serán mayores que los desembolsos de la
empresa.
Este analisis se realizó tomando en cuenta la inversión calculada para el ejercicio de la parte de
informática y los indispensables para establecer nuestra empresa, como lo son la maquinaria
sueldos y materia prima, que en conjunto ascienden a un monto de $576,511.00 y como
demostramos en el estudio económico es factible adquirir un financiamiento por una cantidad de
$316,511.00 lo cual sostenemos por el estudio de la TIR financiera (57.96%) la cual es mayor que
la TIR privada (24.48%) y mediante el analisis de factibilidad del negocio que pretendemos
implantar concluimos que es factible invertir en este negocio ya que en el analisis del VPN se
obtiene un valor positivo de 755068.40 lo que sostiene esta afirmación.
Con base en el analisis económico podemos concluir que nuestro proyecto es rentable y tiene un
buen panorama de crecimiento por lo que cuenta con posibilidades reales de establecerse como
una empresa lider en el mercado de bolsas degradables después de haberse posicionado en el
mercado mediante la promoción de nuevos productos y servicios a nuestros clientes.
Nuestra empresa fabricará bolsas de calidad con respecto a los requerimientos de nuestros
clientes con la ayuda de nuestro sistema de calidad, colocando rapidamente nuestro producto en el
mercado y entendiendo las necesidades principales de nuestros clientes. Implementaremos los
indicadores necesarios para que las diferentes areas de nuestra empresa siempre esten enfocadas
a los objetivos estrategicos de nuestra empresa y asi poder crecer como organización.
Mediante una planeación adecuada podremos aumentar las utilidades y estudiaremos la

posibilidad en un futuro de introducir nuevos productos plasticos degradables para la expansión de
nuestro negocio y crecimiento de la empresa esto ligado a una actualización tecnológica y
obtención de maquinaria propia.
El coaching será una herramienta indispensable para la mejora continua de nuestra empresa ya
que fortalece a nuestro capital humano el cual cuenta siempre con el mayor grado de importancia
como participe en el crecimiento de cualquier empresa, por lo que a trevés de esta herramienta
potencializaremos las habilidades y aptitudes de nuestro capital humano y así crecer
continuamente.
128
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129
GLOSARIO
Coaching: Una herramienta corporativa para la gestión del cambio y la adquisición de ciertas
competencias que la empresa quiere desarrollar. El termino COACH proviene del ámbito deportivo,
pero se aplica al empresarial para denominar a aquel que la empresa contrata para ayudarla a
cumplir sus objetivos.
PYME: Es el acrónimo de pequeña y mediana empresa
Pett: Resina plástica utilizada para producir bolsa, envases, etc principalmente.
Descansador. Equipo que recibe la bobina para desenrollar la película
Estiba: Colocar u ordenar la materia prima
Extruders. Equipos acondicionados para fabricar rollos de película.
M.P. Materia prima
130
ANEXOS
130
ANEXO 1 ESTUDIO DE MERCADO
1. ¿Está consciente del daño que las bolsas de plástico ocasiona en el ambiente?
a) Si 16
b) No 4
la mayoría de la gente esta consciente o incluso saben el daño que el consumo de las
bolsas plásticas causan al medio ambiente
Analisis de la informacion
2. ¿Está enterado de las nuevas reformas sobre el uso de bolsas de

plástico?
a) Si 9
b) No 11
Debido a que la reforma sobre el uso de bolsas plásticas solo aplica a tiendas de auto
servicio, otros mercados no se han preocupado por informarse ya que no les afecta.
131
3. Qué tipo de bolsas se les proporciona a los clientes
a) Bolsas de plástico 20
b) Bolsas ecológicas 0
c) otras 0
la bolsas que proporcionan a los clientes son las que el mercado les ofrece y
las mas fáciles de adquirir
4. ¿Si tuviera la opción de contribuir al medio ambiente mediante la

adquisición de bolsas degradables lo haría?
a) Si 20
b) No 0
esta pregunta dejo ver la aceptación por el producto por parte de este
mercado
132
5. ¿Considera que esto le daría un valor agregado a su servicio?
a) Si 13
b) No 7
El hecho de ingresar este producto las agencias consideran que a su servicio

le da un valor agregado por el hecho de dar una imagen comprometida con el
medio ambiente
6.- ¿Cree que sus clientes consideren este elemento y de igual forma se
concienticen?
a) Si 12
b) No 8
Los clientes que adquieren este servicio se pueden ver influenciados y

concientizar
133
7.- ¿Qué factores influirían para la compra y consumo de bolsas degradable?
a) Resistencia 3
b) calidad 7
c) Precio 8
d) Tamaño 5
e) Otra 0
con esta pregunta pudimos saber qué estrategia para incursionar en el mercado
debemos tomar, ya que el precio es el principal factor para que se adquiera el
producto, y a su vez la calidad de este
8.- ¿De qué medida son las bolsas que consume?
a) 25 x30 2
b) 30 x35 2
c) 30 x60 16
la medida de las bolsas ocupadas en las agencias no varían mucho, eso es

una ventaja para la fabricación de las mismas
134
9.- ¿Cómo adquiere las bolsas?
a) Por pieza 0
b) Por kilogramo 1
c) Por tonelada 1
d) Por millar 20
135
ANEXO 2 DIAGRAMA ANALITICO
136
137
138
ANEXO 3 PAGO DE DEUDA FOPRODE
PAGO DE DEUDA
PAGO PAGO DE DEUDA DESPUES
MES INTERES ANUAL PRINCIPAL DEPAGO
0 316511.00
1 18990.66 21647.72 2657.06 313853.94
2 18831.24 21647.72 2816.48 311037.46

3 18662.25 21647.72 2985.47 308051.99
4 18483.12 21647.72 3164.60 304887.39
5 18293.24 21647.72 3354.47 301532.92
6 18091.98 21647.72 3555.74 297977.18
7 17878.63 21647.72 3769.09 294208.09
8 17652.49 21647.72 3995.23 290212.86
9 17412.77 21647.72 4234.95 285977.91
10 17158.67 21647.72 4489.04 281488.87
11 16889.33 21647.72 4758.39 276730.48
12 16603.83 21647.72 5043.89 271686.60
13 16301.20 21647.72 5346.52 266340.07
14 15980.40 21647.72 5667.31 260672.76
15 15640.37 21647.72 6007.35 254665.41
16 15279.92 21647.72 6367.79 248297.61
17 14897.86 21647.72 6749.86 241547.75
18 14492.87 21647.72 7154.85 234392.90
19 14063.57 21647.72 7584.14 226808.76
20 13608.53 21647.72 8039.19 218769.57
21 13126.17 21647.72 8521.54 210248.02
22 12614.88 21647.72 9032.84 201215.19
23 12072.91 21647.72 9574.81 191640.38
24 11498.42 21647.72 10149.29 181491.09
25 10889.47 21647.72 10758.25 170732.83
26 10243.97 21647.72 11403.75 159329.09
27 9559.75 21647.72 12087.97 147241.11
28 8834.47 21647.72 12813.25 134427.86
29 8065.67 21647.72 13582.05 120845.82
30 7250.75 21647.72 14396.97 106448.85
31 6386.93 21647.72 15260.79 91188.06
32 5471.28 21647.72 16176.43 75011.63
33 4500.70 21647.72 17147.02 57864.61
34 3471.88 21647.72 18175.84 39688.77
35 2381.33 21647.72 19266.39 20422.37
36 1225.34 21647.72 20422.38 0.00
139
ANEXO 4 PAGO DE DEUDA BANAMEX
MES INTERES PAGO PAGO DE DEUDA DESPUES
ANUAL PRINCIPAL DEPAGO
0 316511.00
1 43995.03 44404.83 409.80 316101.20
2 43938.07 44404.83 466.76 315634.44
3 43873.19 44404.83 531.64 315102.79
4 43799.29 44404.83 605.54 314497.25
5 43715.12 44404.83 689.71 313807.54
6 43619.25 44404.83 785.58 313021.96
7 43510.05 44404.83 894.78 312127.18
8 43385.68 44404.83 1019.15 311108.03
9 43244.02 44404.83 1160.81 309947.21
10 43082.66 44404.83 1322.17 308625.04
11 42898.88 44404.83 1505.95 307119.09
12 42689.55 44404.83 1715.28 305403.82
13 42451.13 44404.83 1953.70 303450.12
14 42179.57 44404.83 2225.26 301224.86
15 41870.25 44404.83 2534.58 298690.28
16 41517.95 44404.83 2886.88 295803.40
17 41116.67 44404.83 3288.16 292515.24
18 40659.62 44404.83 3745.21 288770.03
19 40139.03 44404.83 4265.80 284504.24
20 39546.09 44404.83 4858.74 279645.49
21 38870.72 44404.83 5534.11 274111.39
22 38101.48 44404.83 6303.35 267808.04
23 37225.32 44404.83 7179.51 260628.53
24 36227.37 44404.83 8177.46 252451.06
25 35090.70 44404.83 9314.13 243136.93
26 33796.03 44404.83 10608.80 232528.14
27 32321.41 44404.83 12083.42 220444.72
28 30641.82 44404.83 13763.01 206681.70
29 28728.76 44404.83 15676.07 191005.63
30 26549.78 44404.83 17855.05 173150.58
31 24067.93 44404.83 20336.90 152813.68
32 21241.10 44404.83 23163.73 129649.95
33 18021.34 44404.83 26383.49 103266.47
34 14354.04 44404.83 30050.79 73215.68
35 10176.98 44404.83 34227.85 38987.83
36 5419.31 44404.83 38985.52 2.30
140
ANEXO No 5 ESTADOS DE RESULTADOS PROFORMA CON FINANCIAMIENTO FOPRODE
MESES
0 1 2 3 4 5 6
+ INGRESOS 576511 423730.72 425165.36 426600 428034.64 429469.28 430903.92
- COSTOS 81201.0868 81476.0121 81750.9375 82025.8629 82300.7883 82575.7136 82850.639

-
DEPRECIACION 5196.50 5106.57 5018.36 4931.83 4846.96 4763.70
- INTERÉS 18990.66 18831.24 18662.25 18483.12 18293.24 18091.98
UAI 495309.913 318067.548 319476.616 320893.529 322318.902 323753.363 325197.606
- ISR 74296.487 47710.1322 47921.4924 48134.0294 48347.8353 48563.0044 48779.6409
UDI 421013.426 270357.416 271555.124 272759.5 273971.067 275190.358 276417.965
+DEPRECIACION 5196.50 5106.57 5018.36 4931.83 4846.96 4763.70

- PAGO A
PRINCIPAL 2657.05757 2816.48102 2985.46989 3164.59808 3354.47396 3555.7424
FNE 421013.426 272896.858 273845.213 274792.39 275738.299 276682.844 277625.923
MESES
7 8 9 10 11 12
+ INGRESOS 432338.56 433773.2 435207.84 436642.48 438077.12 439511.76
- COSTOS 83125.5644 83400.4898 83675.4151 83950.3405 84225.2659 84500.1913
-
DEPRECIACION 4682.03 4601.92 4523.32 4446.22 4370.59 4296.38
- INTERÉS 17878.63 17652.49 17412.77 17158.67 16889.33 16603.83
UAI 326652.335 328118.305 329596.333 331087.245 332591.932 334111.36
- ISR 48997.8503 49217.7457 49439.45 49663.0867 49888.7898 50116.704
UDI 277654.485 278900.559 280156.883 281424.158 282703.142 283994.656
+DEPRECIACION 4682.03 4601.92 4523.32 4446.22 4370.59 4296.38
- PAGO A
PRINCIPAL 3769.08695 3995.23216 4234.94609 4489.04286 4758.38543 5043.88855
FNE 278567.428 279507.247 280445.257 281381.335 282315.347 283247.147
141
ANEXO No. 6 ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA FINANCIAMIENTO BANAMEX
MESES
0 1 2 3 4 5 6
+ INGRESOS 576511 423730.72 425165.36 426600 428034.64 429469.28 430903.92
- COSTOS 81201.0868 81476.0121 81750.9375 82025.8629 82300.7883 82575.7136 82850.639

-
DEPRECIACION 5196.50 5106.57 5018.36 4931.83 4846.96 4763.70
- INTERÉS 43995.03 43938.07 43873.19 43799.29 43715.12 43619.25
UAI 495309.913 293063.179 294369.786 295682.591 297002.734 298331.489 299670.333
- ISR 74296.487 43959.4768 44155.4679 44352.3886 44550.41 44749.7233 44950.55
UDI 421013.426 249103.702 250214.318 251330.202 252452.324 253581.765 254719.783
+DEPRECIACION 5196.50 5106.57 5018.36 4931.83 4846.96 4763.70

- PAGO A
PRINCIPAL 409.80 466.76 531.64 605.54 689.71 785.58
FNE 421013.426 253890.401 254854.125 255816.919 256778.612 257739.013 258697.901
MESES
7 8 9 10 11 12
+ INGRESOS 432338.56 433773.2 435207.84 436642.48 438077.12 439511.76
- COSTOS 83125.5644 83400.4898 83675.4151 83950.3405 84225.2659 84500.1913

-
DEPRECIACION 4682.03 4601.92 4523.32 4446.22 4370.59 4296.38
- INTERÉS 43510.05 43385.68 43244.02 43082.66 42898.88 42689.55
UAI 301020.914 302385.113 303765.089 305163.257 306582.383 308025.635
- ISR 45153.1371 45357.7669 45564.7634 45774.4886 45987.3575 46203.8452
UDI 255867.777 257027.346 258200.326 259388.769 260595.026 261821.789
+DEPRECIACION 4682.03 4601.92 4523.32 4446.22 4370.59 4296.38

- PAGO A
PRINCIPAL 894.78 1019.15 1160.81 1322.17 1505.95 1715.28
FNE 259655.029 260610.113 261562.831 262512.821 263459.667 264402.894
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